Mozambique : Programme de relance du secteur de la santé

37077 Bu es m lle e l Findings tin ille d’ ure in s fo pr rm a at tiqu io n es su r Région Afrique • Numéro 127 • Août 2006 Mozambique : Programme de relance du secteur de la santé Le programme de relance du secteur de la santé (PRSS) — 1996–2003 — a été le premier projet financé par la Banque au Mozambique pour évoluer vers une approche sectorielle. Son objectif était d’appuyer la stratégie na- tionale de santé du Mozambique, à savoir, « l’amélioration de l’état de santé de la population, en général, et une diminution de la mortalité du nourrisson et de l’enfant en particulier ». Le PRSS a permis d’amener le Ministère de la santé et 16 autres bailleurs de fonds à soutenir une stratégie cohérente. La part de l’IDA de l’assistance totale d’une valeur de 355,7 millions de dollars US était estimée à 98,7 millions de dollars US pour une période de 5 ans. Bien que les améliorations des résultats sanitaires durant la période résultent du programme d’inves- tissement total, ce qui suit ne se rapporte qu’aux composantes financées par l’IDA, à savoir, la prestation des services de santé, l’appui institutionnel et le développement des ressources humaines. Impact sur le terrain • Durant la période du programme, la mortalité infantile a baissé de 162 par 1.000 à 101 en 2003. • Le taux de mortalité maternelle dans les hôpitaux est tombée de 186 par 100.000 naissances vivantes en 1995 à 160 en 2002. • Le réseau d’hôpitaux ruraux a été élargi grâce à la construction d’un hôpital rural à Muxungue (province de Sofala) et à la réhabilitation et à l’élargissement de deux hôpitaux ruraux (Gurue dans la province de Zambezia et Mueda dans la province de Cabo Delgado). Cela représente 25% des hôpitaux ruraux construits durant la période concernée et correspond à des réductions, dans certains cas, de jusqu’à 200 km de la distance qu’une personne gravement malade doit parcourir pour parvenir à un hôpital. • Les hôpitaux élargis étaient dotés de 90% de personnel en 2003 et les données préliminaires provenant de Gurue, à la fin du projet, ont indiqué que sa charge de patients avait triplé. • Un jardin d’enfants pour le personnel féminin de bas niveau a été construit à l’hôpital central de Maputo. • Quatre-vingt-quatorze pour cent des centres de santé prévus ont été achevés et jugés satisfaisants — cela représente une augmentation de 74% par rapport aux chiffres de base en 1995. Ces centres ont été construits dans 7 provinces choisies en raison de leurs faibles indicateurs de santé ou d’une augmentation rapide de la population. • Grâce à l’investissement de la Banque et à celui d’autres bailleurs de fonds, la capacité du Ministère de la santé de gérer son approvisionnement en médicaments a augmenté de manière spectaculaire. Un fonds commun, qui utilise l’appel d’offres international, a permis de réaliser des économies d’échelle. Il y a eu des améliorations dans l’adéquation et la prévisibilité des approvisionnements médicaux — le pays n’a eu aucune rupture de stock de chloroquine en 5 ans ni aucune rupture de fansidar en 3 ans. • Le financement de l’IDA a été utilisé pour acheter des outils et des pièces de rechange et pour former les tra- vailleurs dans les centres nationaux d’entraînement à la maintenance. Le programme national de maintenance a aidé le gouvernement à : (i) formuler une politique national de maintenance ; (ii) dresser une liste standard d’équipements ; (iii) installer un réseau de zone locale d’ordinateurs avec accès à l’Internet qui abrite les bases de données des équipements et qui a amélioré la communication avec les provinces. • La maintenance a été décentralisée grâce à la création de services de maintenance des hôpitaux provinciaux et ruraux. Des ingénieurs de niveau moyen ont été ajoutés aux hôpitaux ruraux et 3 à 6 techniciens d’équipe- ment ont été ajoutés par province. La capacité du Ministère de la santé d’effectuer des réparations au niveau local a été améliorée et cela a réduit la durée d’immobilisation des équipements. • Le réseau de magasins de médicaments et de fournitures pharmaceutiques a été amélioré grâce à la construc- tion ou à la réhabilitation de magasins à Beira, Pemba et Lichinga ; chaque magasin a des ordinateurs reliés à un réseau national qui suit les cargaisons et l’inventaire. • Au total, 2.543 professionnels ont été formés par le Ministère de la santé grâce à 84 stages de perfectionnement des professionnels de la santé, dépassant l’objectif de 48 stages. • Le Ministère de la santé a réhabilité, élargi et équipé 3 instituts de formation de haut niveau et 2 centres de formation de niveau moyen. Le projet a permis de former 14% de tout le personnel clinique actuel et d’améliorer considérablement la quantité et la qualité des ressources humaines pour la santé dans le pays. • L’unité de gestion du programme (GACOPI) a résolu ses problèmes de gestion financière, créé 2 bureaux ré- gionaux pour un meilleur suivi des contrats, et sous-traité les achats. • Au cours de la période du programme, la GACOPI a fourni des services à 9 autres projets soutenus par 7 bailleurs de fonds ; par conséquent, elle a développé des économies d’échelle et ses coûts de fonctionnement représentent 4,75% des coûts d’investissement totaux, une excellente performance par rapport à des organi- sations similaires. Leçons apprises • Dans les situations d’après conflit, la difficulté de garantir l’appropriation complète par le gouvernement, as- sociée au soutien provenant de multiples bailleurs de fonds, ne doit pas être sous-estimée ; suffisamment de temps et de ressources doivent être alloués durant la préparation du projet afin de relever ce défi. • Les approches sectorielles augmentent l’efficacité et la rapidité de la mise en œuvre par le gouvernement grâce à l’harmonisation des achats, de la supervision et des procédures de compte rendu. • L’évolution des projets vers les approches sectorielles crée de nouvelles exigences en matière de suivi et d’éva- luation. Une attention minutieuse doit être accordée à la conception des systèmes de suivi et d’évaluation, notamment au choix des indicateurs appropriés, à l’établissement d’une ligne de base, à l’équilibre entre la collecte routinière de données et les enquêtes périodiques, ainsi qu’à l’inclusion de spécialistes de suivi et d’évaluation dans l’équipe de gestion du programme. Cet Infobrief est extrait du Rapport d’achèvement d’exécution n° 26963. Pour plus d’informations, envoyez un email à : Jean-Jacques De St. Antoine: jdestantoine@worldbank.org