Panorama general de la aplicación de la reforma de la OMS: informe de la Secretaría

CONSEJO EJECUTIVO EB140/38 140.ª reunión 15 de noviembre de 2016 Punto 14.1 del orden del día provisional Panorama general de la aplicación de la reforma de la OMS Informe de la Secretaría 1. En el presente informe se resumen los progresos realizados en la reforma de la OMS desde el informe presentado por la Directora General a la 69.ª Asamblea Mundial de la Salud.1 En él se ofrece un panorama general del estado actual de la reforma, se examinan los progresos realizados en los tres grandes ejes que la configuran (programas y fijación de prioridades, gobernanza y gestión) y se em- piezan a encuadrar los logros en el contexto del programa de reforma en su conjunto. 2. En los seis años transcurridos desde que la Directora General esbozara sus propuestas para la reforma de la OMS, el ritmo de aplicación en los distintos ejes ha sido variable. En general, se han realizado progresos significativos hacia el cumplimiento del objetivo de que la OMS se convierta en una Organización más eficaz, eficiente, transparente y responsable que aproveche al máximo sus pun- tos fuertes y ventajas comparativas para mejorar los resultados sanitarios. Todos los productos de la reforma que se están examinando actualmente han alcanzado ya la fase de aplicación, y la situación relativa a los resultados de la reforma, medidos mediante indicadores, se puede consultar en el sitio web.2 3. Los progresos de la reforma sobre los cuales se ha informado a los órganos deliberantes en los últimos años han validado sistemáticamente el rumbo de la reforma, han confirmado las repercusiones de la labor realizada durante el proceso y han puesto en evidencia la necesidad de introducir reformas en esferas adicionales, como la función de la OMS en emergencias sanitarias.3 1 Véanse los documentos A69/4 y WHA69/2016/REC/3, acta resumida de la Comisión A, primera sesión, sección 2. 2 El panorama general de los indicadores de la reforma y los logros alcanzados hasta la fecha se pueden consultar en http://spapps.who.int/WHOReform/SitePages/View_PerformanceMatrics.aspx (consultado el 4 de octubre de 2016). 3 En el documento EB140/8 figura un informe sobre los progresos realizados en las reformas de la labor de la OMS en brotes y emergencias sanitarias. EB140/38 2 REFORMA PROGRAMÁTICA 4. El objetivo de las reformas programáticas de la OMS es mejorar los resultados sanitarios y que la Secretaría satisfaga las expectativas de los Estados Miembros y asociados en relación con las priori- dades sanitarias mundiales acordadas, prestando especial atención a las medidas y esferas en que la Organización desempeña una función exclusiva o tiene una ventaja comparativa y recurriendo a una financiación que facilite esa atención.1 5. En el último año, la preparación del anteproyecto de presupuesto por programas 2018-2019 ha sido una empresa de gran envergadura que ha requerido una nueva mejora de la definición de las prio- ridades y la adecuación de los presupuestos y los recursos a los resultados prioritarios. La OMS sigue llevando a cabo un sólido proceso ascendente que comienza con la identificación de las prioridades de los países y el alineamiento de los presupuestos y finaliza con el establecimiento de un conjunto espe- cífico de prioridades. En la elaboración del presupuesto por programas 2018-2019, la proporción de centros presupuestarios de las oficinas en los países que vinculan sus presupuestos a hasta 10 áreas programáticas prioritarias ha aumentado considerablemente, concretamente hasta un 75%.2 6. La labor cada vez más específica a nivel nacional también está contribuyendo a que la labor a nivel regional y mundial se adecúe a las prioridades de los países. El fortalecimiento continuado de las redes de categorías y áreas programáticas es crucial para estos esfuerzos. Durante la elaboración del anteproyecto de presupuesto por programas 2018-2019 hubo una reunión presencial de representantes de las seis redes de categorías para examinar las propuestas de las redes de áreas programáticas, y los miembros de todas las redes de áreas programáticas se esforzaron por armonizar y alinear la labor pro- gramática y técnica en los tres niveles de la Organización. Se celebraron al menos 50 reuniones pre- senciales y videoconferencias para las 25 redes de áreas programáticas técnicas. 7. La financiación del presupuesto por programas sigue siendo un desafío. El aumento de la previ- sibilidad de la financiación desde el 62% al inicio del bienio 2012-2013 hasta el 83% al inicio del bie- nio 2016-2017 no se ha mantenido, y los niveles de financiación para el presupuesto por programas 2016-2017 no han seguido aumentado. Las razones de este estancamiento son el aumento de los fon- dos del presupuesto por programas 2016-2017 destinados al Programa de Emergencias Sanitarias, ra- zón por la cual se ha reducido el nivel general relativo de financiación y no se han materializado algu- nos fondos previstos. El 31 de octubre de 2016 se celebró en la Sede un diálogo sobre financiación para abordar estas cuestiones. Los participantes examinaron la difícil situación financiera: el déficit de financiación actual del presupuesto básico es de US$ 471 millones, el cual afecta principalmente al área de las emergencias sanitarias, que está financiada solo al 56%, y al área de las enfermedades no transmisibles, financiada tan solo al 55%. En respuesta a este déficit, varios donantes se comprometie- ron a aportar fondos adicionales a diversas áreas. 8. Para reforzar aún más la planificación basada en resultados, la aplicación y el seguimiento, se están adoptando medidas con el fin de mejorar las competencias y capacidades de gestión de proyectos en la Secretaría. Se ha realizado una autoevaluación de las prácticas y competencias existentes en ma- teria de gestión de proyectos con arreglo a las normas del Project Management Institute, y los resulta- dos se están analizando. Las conclusiones se utilizarán para determinar las necesidades de políticas, normalización, capacitación y capacidad de apoyo. 1 http://www.who.int/about/who_reform/change_at_who/what_is_reform/es/ (consultado el 24 de octubre de 2016). 2 A excepción de las oficinas en los países de la Región de las Américas. EB140/38 3 REFORMA DE LA GOBERNANZA 9. En el último año se han realizado progresos considerables en la reforma de la gobernanza, en comparación con años anteriores. 10. Con arreglo a las recomendaciones acordadas en la Reunión intergubernamental de composición abierta sobre reforma de la gobernanza y la decisión1 adoptada ulteriormente por la Asamblea de la Salud en mayo de 2016, se está elaborando un calendario prospectivo de los puntos del orden del día previstos para el Consejo Ejecutivo y la Asamblea de la Salud y se está reforzando la gestión de los órdenes del día. En el documento EB140/INF./3 se informa acerca de estas actividades. 11. Los indicadores de la reforma de la gobernanza demuestran que se precisan más esfuerzos para mejorar la eficiencia y eficacia de las reuniones de los órganos deliberantes. El número de puntos del orden del día examinados por la Asamblea de la Salud ha aumentado en un 50% en los últimos siete años, y el número de páginas de documentos se ha triplicado. Pese a los esfuerzos por mejorar la entrega oportuna de los documentos, el aumento de su volumen ha ralentizado los progresos, por lo que la proporción de documentos entregados a tiempo sigue siendo de aproximadamente del 50%. 12. Tras dos años de negociaciones intergubernamentales, la 69.ª Asamblea Mundial de la Salud adoptó el Marco para la colaboración con agentes no estatales.2 Como se indica en el documento EB140/41, la aplicación del marco ha comenzado, y el Comité de Programa, Presupuesto y Administración, en su 25.ª reunión (Ginebra, 19 y 20 de enero de 2017), examinará las relaciones ofi- ciales y la colaboración de la OMS con agentes no estatales sobre la base del registro piloto de agentes no estatales. REFORMA DE LA GESTIÓN 13. Los progresos realizados siguen reforzando las estructuras y los sistemas de gestión de la OMS. Dichos progresos se miden con indicadores cuantitativos del desempeño, que también se están inte- grando en un conjunto de indicadores clave del desempeño de la Organización, varios de los cuales han sido incluidos en los pactos de rendición de cuentas del personal superior. Recursos humanos 14. El principal objetivo de la reforma de los recursos humanos es garantizar una dotación de per- sonal altamente cualificado, flexible y motivado que se adecúe a las necesidades de todos los niveles de la Organización. Una condición indispensable a tal fin es establecer un proceso apropiado de plani- ficación del personal. A este respecto, actualmente se dispone de planes de previsión para el 80% de los puestos que se quedarán vacantes por jubilaciones en el bienio actual, en comparación con el 62% en el bienio 2014-2015. En el documento EB140/46 figura un informe detallado sobre las reformas de los recursos humanos. 15. Las iniciativas recientes de reforma del primer pilar de la estrategia de recursos humanos («Atraer a trabajadores cualificados») han incluido: la introducción de procedimientos acelerados de selección para emergencias; la concertación de acuerdos a más largo plazo con empresas de contrata- 1 Decisión WHA69(8) (2016). 2 Resolución WHA69.10 (2016). EB140/38 4 ción de ejecutivos con el fin de ayudar a las oficinas principales a encontrar candidatos adecuadamente cualificados para puestos de la categoría profesional y categorías superiores; la intensificación de la difusión del programa de pasantías; y la reactivación de una lista de personal de servicios generales en Ginebra. Los progresos hacia la igualdad de género son lentos: la representación femenina en la cate- goría profesional y las categorías superiores ha aumentado en un 2,4% entre enero de 2014 y julio de 2016. 16. En lo que respecta al segundo pilar («Fidelizar al personal cualificado»), la política de movili- dad geográfica, promulgada por la Directora General en enero de 2016, está siendo aplicada de manera gradual, comenzando con una fase voluntaria de tres años durante 2016-2018. Las oficinas principales identificaron los puestos internacionales en el primer compendio presentado en enero de 2016, lo que posibilitó una primera puesta a prueba de los procedimientos diseñados para sustentar la política. Estos procedimientos están siendo revisados sobre la base de esta experiencia. El ejercicio piloto contribuyó a que se realizara un número superior al habitual de traslados entre oficinas principales. En el primer semestre de 2016, el 2,6% del personal de la categoría profesional y categorías superiores se trasladó de una región a otra o de la Sede a una región y viceversa. Esto representa un aumento del 30% en comparación con el mismo periodo de 2015. 17. Con respecto al tercer pilar («Crear un entorno de trabajo propicio»), se está implantando un sistema revisado de justicia interna en toda la Organización. Se estructura en torno a tres componentes principales: prevención, respuesta temprana y resolución oficiosa de controversias; examen adminis- trativo obligatorio antes de recurrir oficialmente una decisión administrativa; y el establecimiento de una Junta Mundial de Apelación para examinar los recursos oficiales presentados por los miembros del personal contra una decisión administrativa. Para maximizar la costoeficacia, el equipo de derecho administrativo y la secretaría de la Junta Mundial de Apelación se ubican actualmente en el reciente- mente establecido Centro de la OMS en Budapest, lo que ha permitido ahorrar casi US$ 5 millones por bienio en comparación con una dotación de personal similar en Ginebra. Además se ha puesto en mar- cha una iniciativa conjunta del personal y la Administración a favor de un entorno de trabajo respetuo- so, cuyo objetivo es velar, mediante actividades concretas, por la creación y el mantenimiento de un entorno donde todas las personas se sientan respetadas. Rendición de cuentas y transparencia 18. La rendición de cuentas y la transparencia han seguido siendo un área prioritaria de la reforma en el último año. Los pactos anuales de rendición de cuentas entre el Director General y el personal directivo superior de la Sede aparecen publicados actualmente en el sitio web de la OMS.1 Contienen objetivos relativos al liderazgo, la rectoría y el comportamiento que son monitoreados y examinados trimestralmente. También se han publicado por primera vez las delegaciones de atribuciones y las car- tas de presentación de los Directores Regionales.2 19. La política sobre denuncia de irregularidades y protección contra las represalias se ha puesto en práctica con el establecimiento en junio de 2016 de una «línea directa a favor de la integridad», que ofrece números de teléfono gratuitos y una herramienta de acceso a la web en todas las oficinas de la OMS para denunciar presuntas faltas de conducta a una parte externa independiente que a su vez informa al respecto a la Secretaría. 1 http://www.who.int/dg/adg/en/ (consultado el 4 de octubre de 2016): en la parte inferior de la página dedicada a cada Subdirector General y a otros miembros del personal directivo superior. 2 http://www.who.int/dg/regional_directors/es/ (consultado el 24 de octubre de 2016). EB140/38 5 20. Para concienciar acerca de las normas de conducta y señalar a la atención del personal que las infracciones tienen consecuencias, la Secretaría proporciona a todos los miembros del personal infor- mes anuales sobre las medidas y los procedimientos disciplinarios emprendidos. Desde principios de 2012 hasta principios de 2016 se emprendieron 41 medidas disciplinarias. En la Secretaría se ha pues- to en marcha una iniciativa a favor de un entorno de trabajo respetuoso en colaboración con las aso- ciaciones del personal de la OMS; está basada en los resultados de una encuesta del personal e incluye medidas de capacitación y concienciación. 21. Como respuesta a las deficiencias evidenciadas por la auditoría de la cooperación financiera directa realizada en 2014, en los dos últimos años se han llevado a cabo varias mejoras de procedi- miento para garantizar el uso correcto de los fondos. Como resultado de ello, de las 33 recomendacio- nes de auditoría se han aplicado completamente 27, las cuales hacen referencia a la mejora de las polí- ticas, los procesos y los controles relativos a la cooperación financiera directa. Las seis restantes están en proceso de aplicación y se refieren principalmente a la facilitación de datos adicionales sobre el modo en que se están poniendo en práctica las actividades de verificación y las consecuencias de las conclusiones de la verificación. 22. Con el fin de reducir los gastos de viaje y aumentar la rendición de cuentas en este ámbito, se están introduciendo varios ajustes normativos y los procesos del sistema se están modificando para mejorar la planificación, la observancia de las políticas y los controles en esta esfera. Asimismo, la introducción de mejoras en los equipos destinados a la celebración de reuniones virtuales también tie- ne como objetivo reducir el volumen general de los viajes y sus costos. Los primeros indicios sugieren que estas medidas están teniendo un efecto positivo, ya que los gastos de viaje registrados en el primer semestre de 2016 son inferiores en un 10% a los registrados en el mismo periodo de 2015. 23. La política de gestión de riesgos institucionales entró en vigor en noviembre de 2015, y el pri- mer ciclo completo de gestión de riesgos se completó en junio 2016 con la presentación de informes a la dirección superior y la introducción del concepto de «riesgos críticos», esto es, los riesgos conside- rados significativos y graves respecto de los cuales se pidió a la dirección superior que adoptase una decisión definitiva sobre las medidas de respuesta y velase por su ejecución. La Secretaría está crean- do un registro en línea de los riesgos al que los Estados Miembros tendrán acceso. 24. En noviembre de 2015, la Directora General anunció el compromiso de la OMS de sumarse a la Iniciativa Internacional para la Transparencia de la Ayuda, una iniciativa voluntaria de múltiples partes interesadas cuya finalidad es aumentar la transparencia de la cooperación para el desarrollo y su eficacia para luchar contra la pobreza.1 La OMS se ha sumado oficialmente a la Iniciativa y presentará las primeras informaciones para su publicación en la plataforma de la Iniciativa al final del primer tri- mestre de 2017. Evaluación 25. La Oficina de Evaluación continua aplicando el marco para el fortalecimiento de la evaluación y el aprendizaje institucional en la OMS en seis esferas principales: i) establecimiento de un entorno y una gobernanza propicios; ii) capacidad y recursos para la evaluación; iii) plan de trabajo, ámbito y modalidades de la evaluación; iv) recomendaciones de la evaluación y respuesta de la administración; v) aprendizaje institucional, y vi) comunicación de las actividades de evaluación. 1 http://www.aidtransparency.net/ (consultado el 4 de octubre de 2016). EB140/38 6 26. El pasado año se llevaron a cabo varias evaluaciones institucionales, incluida la evaluación de la presencia de la OMS en los países y las repercusiones de las publicaciones de la OMS. Los informes de estas evaluaciones y de las respuestas de la administración se pueden consultar en el sitio web de la OMS.1 La Oficina de Evaluación también ha emprendido una evaluación exhaustiva de la Estrategia mundial y plan de acción sobre salud pública, innovación y propiedad intelectual (de la que se informa por separado en el documento EB140/20). Gestión de la información 27. Es necesario facilitar, racionalizar y mejorar la compartición de información a nivel interno y con los Estados Miembros para lograr los objetivos de la reforma de la OMS, y para septiembre de 2017 está previsto realizar una evaluación completa de las capacidades actuales de la OMS en ma- teria de gestión de la información y crear un inventario del capital de información. 28. La Secretaría está formulando una política de divulgación de información basada en las prácti- cas óptimas del sistema de Naciones Unidas, cuya aplicación está prevista para principios de 2017. 29. En 2017 se pondrá en marcha un nuevo modelo de producción, distribución y financiación de las publicaciones de la OMS, sobre la base de los resultados de la evaluación del impacto de las publi- caciones existentes. Los objetivos de esta iniciativa son: extender los principios de la libertad de acce- so a todas las publicaciones de la OMS para mejorar la difusión y el impacto de la información de la OMS en el mundo; aumentar la eficacia, minimizar los desechos y satisfacer la demanda priorizan- do la difusión digital por encima de los textos impresos; y establecer un marco para la financiación sostenible de la producción y difusión de las publicaciones de la OMS. Estos cambios conllevarán previsiblemente una reducción del 80% de las existencias de documentos impresos. Comunicación 30. Se ha finalizado el marco estratégico de la OMS para una comunicación eficaz. Este marco ofrece orientaciones estratégicas y un portal web para compartir herramientas, modelos, recursos y prácticas óptimas en materia de comunicación externa que deberá finalizarse para enero de 2017. 31. La Red OMS de Comunicaciones de Emergencia se ha ampliado. Actualmente está integrada por 150 miembros del personal y consultores dispuestos a ser desplegados en emergencias de salud pública y crisis humanitarias. Se ha formulado y aplicado un plan de operaciones sistemáticas para la comunicación de emergencias de salud pública. Este plan está en consonancia con el sistema de ges- tión de incidentes del Programa de Emergencias Sanitarias de la OMS, utilizado por ejemplo en el contexto de la respuesta a los brotes de enfermedad por el virus de Zika y de fiebre amarilla y de las intervenciones de emergencia en Nigeria y Sudán del Sur. PRÓXIMAS ETAPAS 32. Las repercusiones que hasta la fecha ha tenido la reforma para la Organización serán examina- das de manera independiente en la tercera fase de la evaluación y serán comunicadas a la 70.ª Asam- blea Mundial de la Salud en mayo de 2017. Al mismo tiempo, la Secretaría ofrecerá información ac- tualizada sobre los progresos realizados en la aplicación de las iniciativas de reforma e informará so- bre los resultados obtenidos mediante un conjunto de indicadores normalizados sobre la reforma. 1 http://www.who.int/about/finances-accountability/evaluation/reports/en/ (consultado el 4 de octubre de 2016). EB140/38 7 33. El impacto de estas reformas a largo plazo dependerá del grado en que sostengan y mejoren. El carácter sistémico de muchos de los desafíos programáticos, de gobernanza y de gestión a que hace frente la OMS hace necesaria la adopción de una perspectiva a más largo plazo, ya que la reforma de una organización compleja como la OMS, incluso en circunstancias óptimas, requerirá inevitablemen- te cierto tiempo para materializarse plenamente. 34. Aunque las medidas adoptadas y aplicadas a lo largo del proceso de reforma de la OMS no se concibieron expresamente desde la perspectiva de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, su finalidad es abordar las cuestiones que permitirán a la Organización hacer efectivos de la mejor forma posible los estrechos vínculos entre la salud y el desarrollo sostenible y hacer frente a las crecientes presiones ejercidas sobre las organizaciones multilaterales como la OMS en el contexto de las nuevas realidades sociales, políticas y económicas. 35. La reforma de la OMS ha permitido a la Organización adoptar las medidas necesarias para for- talecerse: definir su ventaja comparativa; articular claramente sus prioridades; garantizar la responsa- bilidad financiera; establecer sistemas para gestionar eficazmente los riesgos; y, sobre todo, demostrar el logro de resultados. INTERVENCIÓN DEL CONSEJO EJECUTIVO 36. Se invita al Consejo a tomar nota del informe. = = =