Transformation de l’OMS : transformation pour un impact accru dans les pays : rapport du Directeur général

CONSEIL EXÉCUTIF EB148/32 Cent quarante-huitième session 4 janvier 2021 Point 19.1 de l’ordre du jour provisoire Transformation de l’OMS Transformation pour un impact accru dans les pays Rapport du Directeur général INTRODUCTION 1. En février 2020, le Conseil exécutif, à sa cent quarante-sixième session, a prié le Secrétariat de faire le point sur le programme de transformation de l’OMS à la Soixante-Quatorzième Assemblée mondiale de la Santé par l’intermédiaire du Conseil exécutif à sa cent quarante-huitième session et des réunions des comités régionaux qui se tiendraient en 2020. Le présent rapport s’appuie sur le rapport soumis à la Soixante-Douzième Assemblée mondiale de la Santé en mai 2019,1 reprend les observations formulées lors des réunions des comités régionaux et met l’accent sur les modalités de la transformation du Secrétariat aux trois niveaux de l’Organisation, dont le but est d’obtenir un impact accru au niveau des pays. Il est complété par un rapport sur l’état d’avancement de la mise en œuvre de la transformation qui sera publié en décembre 2020.2 2. Depuis la cent quarante-sixième session du Conseil exécutif, la pandémie de COVID-19 a renforcé l’importance du programme de transformation de l’OMS et de son objectif global de veiller à ce que l’Organisation soit en mesure de s’acquitter de son mandat et de s’attaquer efficacement aux priorités convenues avec les États Membres dans un environnement sanitaire mondial en rapide mutation. La pandémie a eu des répercussions importantes sur la prestation des services de santé non liés à la COVID-19 dans la plupart des États Membres. À cet égard, le Secrétariat a dû axer son soutien aux pays sur les services et les programmes essentiels en vue de protéger les avancées obtenues en matière de santé publique, parallèlement à l’intensification à grande échelle des activités de riposte à la COVID-19 et tout en assurant la continuité des fonctions statutaires et de gouvernance de l’OMS. L’action de l’OMS face à la COVID-19 a mis en lumière et intensifié les mesures nécessaires pour atteindre les objectifs fondamentaux de la transformation de l’OMS, tels qu’ils ont été énoncés dans le treizième programme général de travail, 2019-2023. Parmi ces objectifs figurent la pertinence de l’action au niveau de chaque pays, l’orientation sur les résultats, le rôle de leader en matière technique et normative, et le souci d’être à l’avant-garde. La pandémie a été l’occasion de mettre en œuvre et de tester rapidement des éléments clés de la transformation de l’OMS, notamment en travaillant de manière plus agile, concertée et novatrice aux trois niveaux de l’Organisation, tant dans le cadre des programmes relatifs aux situations d’urgence que des autres programmes de l’OMS, pour aider les pays à faire face 1 Document A72/48. 2 The WHO Transformation: 2020 progress report. Genève, Organisation mondiale de la Santé, 2020 (disponible à l’adresse https://www.who.int/publications/i/item/the-who-transformation). EB148/32 2 à cette crise sanitaire sans précédent. Cette expérience a montré que la transposition rapide à grande échelle des changements est à la fois nécessaire et possible pour l’OMS. Elle a également révélé que de plus amples travaux sur la transformation restent nécessaires et que certains domaines du programme de transformation devront sans doute être revus et affinés et leurs priorités réorientées, afin de réaliser leur ambitieux potentiel. En outre, l’Organisation et son programme de transformation sont maintenant confrontés à de nouveaux défis compte tenu du ralentissement économique mondial, d’un environnement de plus en plus politisé, des changements survenus dans le financement de l’OMS et des attentes accrues placées dans le Secrétariat par les États Membres, les partenaires et le grand public, conséquences de la crise. Ces défis et les évaluations à venir de la transformation de l’OMS et de la riposte à la pandémie de COVID-19 auront des incidences sur les changements qui avaient été prévus pour l’exercice 2020-2021 et après. UNE TRANSFORMATION AUX TROIS NIVEAUX POUR ACCROÎTRE L’IMPACT DANS LES PAYS 3. En concevant le programme de transformation de l’OMS, le Groupe de la politique mondiale1 a souligné que l’amélioration de l’exécution et de l’impact programmatiques au niveau des pays nécessitait des changements aux trois niveaux de l’Organisation pour s’assurer que les besoins des pays et l’impact dans les pays étaient au centre des travaux de l’OMS. Pour ce faire, le Groupe de la politique mondiale a fixé en janvier 2018 six réorientations majeures nécessaires dans le modèle de fonctionnement global de l’OMS, qui ont donné lieu à plusieurs initiatives importantes en matière de transformation et consistent : i) à placer les besoins des pays au cœur de tous les travaux de l’OMS, ce qui a abouti à l’introduction d’un nouveau processus de planification stratégique « centré sur le pays », séquencé et intégré ; d’un nouveau processus de planification et de budgétisation ; et d’un nouveau cadre de résultats de l’OMS qui souligne et appuie les réalisations et l’impact dans les pays par l’intermédiaire de tableaux de bord des produits, d’indicateurs de performance clés et d’exercices d’évaluation réguliers ; ii) à différencier les rôles et les responsabilités de chaque niveau de l’OMS, ce qui a conduit à la mise en œuvre d’un nouveau modèle de fonctionnement à l’échelle de l’OMS, axé spécifiquement sur les rôles techniques des bureaux régionaux et des bureaux de pays et le travail normatif du Siège ; iii) à élaborer de nouveaux mécanismes pour gérer les travaux de l’OMS dans l’optique des priorités stratégiques intégrées et des résultats du treizième programme général de travail, ce qui a abouti à un alignement structurel du Siège et des bureaux régionaux, à la création d’un Département Résultologie et à l’introduction de nouveaux mécanismes pour améliorer la collaboration entre les trois niveaux de l’Organisation, tels que le réseau du triple milliard et les équipes chargées des produits ; iv) à mettre en place des programmes véritablement mondiaux avec une appropriation collective et une responsabilisation partagée aux trois niveaux de l’Organisation en ce qui concerne l’impact au niveau des pays, ce qui a donné lieu à la création de réseaux d’experts techniques, qui sont complémentaires des travaux du réseau du triple milliard et des équipes chargées des produits et y contribuent ; 1 Le Groupe de la politique mondiale est composé du Directeur général, du Directeur général adjoint, des Directeurs régionaux et du Chef de Cabinet. EB148/32 3 v) à améliorer les capacités au sein de l’OMS, en particulier au niveau des pays, ce qui a conduit à de nouvelles initiatives importantes telles que l’initiative de renforcement des capacités de leadership et de gestion et l’initiative de performance d’équipe du Bureau régional OMS de l’Afrique et au lancement de l’Académie de l’OMS ; et vi) à passer à une répartition des ressources plus agile et davantage centrée sur les priorités et les besoins afin de maximiser l’impact dans les pays et de tenir compte des rôles et des responsabilités actualisés à chaque niveau. Ce changement a été amorcé dans le cadre du budget programme 2020-2021 moyennant une augmentation des enveloppes allouées aux bureaux régionaux et aux bureaux de pays et le transfert de fonds flexibles supplémentaires à ces niveaux. Le plein déploiement du nouveau cadre stratégique OMS de mobilisation des ressources pour 2019-20231 améliorera la qualité du financement de l’OMS, diversifiera et élargira la base de donateurs pour les programmes de l’Organisation, et permettra à l’Organisation de mieux aligner les ressources sur les priorités convenues avec les États Membres. Le nouveau processus de planification du budget programme est l’occasion d’examiner et d’adapter à mi-parcours les plans d’appui aux pays, comme cela a été fait au terme des six premiers mois de la riposte à la pandémie de COVID-19. Les nouveaux bilans de résultats quantifient la mesure dans laquelle l’appui aux pays apporté par l’OMS est efficace et permettent d’avancer sur la voie des objectifs de développement durable pendant la pandémie. 4. En 2018 et en 2019, des progrès considérables ont également été réalisés dans la refonte et l’amélioration des processus existants et dans l’introduction de processus nouveaux dans les domaines techniques, opérationnels et administratifs, et des relations extérieures, pour appuyer les réorientations résumées ci-dessus. Un degré d’engagement du personnel sans précédent aux trois niveaux de l’Organisation a contribué à l’adoption d’une nouvelle Charte des valeurs de l’OMS et a favorisé la mise en place de nouvelles méthodes de travail encourageant l’agilité et la collaboration. 5. Bien que des progrès importants aient été réalisés dans certains aspects de la conception et de l’alignement du programme de transformation avant le début de l’exercice biennal 2020-2021, la mise en œuvre de certaines initiatives clés n’avait alors pas dépassé le stade de la planification et a depuis été contrecarrée par le début de la pandémie de COVID-19 et sa progression. En conséquence, les membres du personnel des bureaux de l’OMS dans les pays n’ont pas encore bénéficié pleinement de l’impact et des avantages de la transformation. Parmi les attentes non satisfaites citées par certains d’entre eux figurent la redistribution limitée des ressources à ce jour, les ajustements continus apportés à la politique de mobilité (alors qu’il faudrait la mettre en œuvre de façon complète), et l’application inachevée des recommandations issues des examens de la présence dans les pays, en grande partie en raison des difficultés liées aux ressources humaines et au financement. 6. Les travaux doivent être poursuivis pour appliquer pleinement les principaux changements nécessaires dans le modèle de fonctionnement aux trois niveaux de l’OMS, le but étant d’améliorer l’impact au niveau des pays, notamment dans les domaines des ressources humaines, du changement de culture et de l’allocation et de la mobilisation des ressources. En 2020-2021, il faudra continuer d’accorder la priorité à l’amélioration et à la pleine mise en œuvre de ces changements, comme le montrent les paragraphes qui suivent. 1 Voir le document EB146/29. EB148/32 4 OPTIMISER LES RÉSULTATS DE L’OMS AU NIVEAU DES PAYS 7. En janvier 2018, le Groupe de la politique mondiale est convenu d’une aspiration commune concernant la présence et le modèle de fonctionnement de l’OMS au niveau des pays. En résumé, les bureaux de l’OMS dans les pays seraient : i) dirigés par un représentant de l’OMS et une équipe qui disposent d’un rôle stratégique et des moyens d’agir et bénéficient du soutien requis ;1 ii) dotés de capacités normatives et techniques suffisantes, conformément aux priorités du treizième programme général de travail et aux priorités et attentes croissantes des pays (telles qu’énoncées dans les plans d’appui aux pays du nouveau processus de planification et d’établissement du budget) ; iii) pourvus de capacités suffisantes en matière d’information sanitaire, de partenariats, de mobilisation des ressources et de communication, ou en mesure de tirer de telles capacités des ressources régionales ; et iv) ils auraient des relations plus étroites avec les États Membres, pour intégrer des ministères et secteurs concernés en dehors de la santé, des entités des Nations Unies et des acteurs essentiels dans le domaine de la santé, tels que la société civile. 8. Guidés par cette aspiration, et parallèlement aux travaux d’adaptation du modèle de fonctionnement aux trois niveaux de l’OMS, les bureaux régionaux de l’OMS ont procédé à des examens de leur présence et de leurs bureaux dans les pays en 2018-2019 (voir annexe 1). Dans deux Régions (Afrique et Méditerranée orientale), il s’agissait d’exercices approfondis et de grande envergure, considérés comme un aspect fondamental des programmes de transformation régionaux, tandis que dans d’autres Régions (Asie du Sud-Est, Europe et Pacifique occidental), ces examens s’appuyaient sur les processus de réforme en cours. En conséquence, la portée et l’orientation de ces examens portaient sur divers sujets, parmi lesquels la présence physique de l’OMS et les capacités fonctionnelles, techniques et gestionnaires (Afrique et Méditerranée orientale) ; l’efficacité et l’efficience des processus opérationnels et administratifs de l’OMS, y compris le suivi et la communication des résultats (toutes Régions) ; et l’alignement des stratégies de pays de l’OMS sur le treizième programme général de travail, les objectifs de développement durable liés à la santé et les priorités nationales (toutes Régions). Les évaluations externes menées dans certains bureaux de pays ont permis d’identifier les difficultés et les meilleures pratiques communes en matière de mise en œuvre, offrant ainsi de nouvelles possibilités d’apprendre et d’améliorer les méthodes de travail de l’OMS au niveau des pays. 9. Bien que les conclusions détaillées de ces examens des bureaux de pays aient été, par nature, spécifiques à une Région ou un pays, quatre préoccupations communes sont ressorties des examens et des travaux engagés pour mettre en œuvre les recommandations qui y figuraient. Elles correspondent à celles soulevées dans les observations d’ordre plus général communiquées par les bureaux de pays et les États Membres et ont des conséquences importantes pour la transformation en cours de l’OMS. Il s’agit des questions suivantes : i) Même si les progrès dans l’alignement des structures, des fonctions et des capacités de l’OMS au niveau des pays sur les besoins des États Membres ont été constants, il existe encore des discordances, qui peuvent être substantielles. Ces discordances sont souvent le résultat de contraintes liées aux ressources, aux financements à objet désigné ou à des évolutions dans les attentes à l’égard du rôle et de l’action de l’OMS. Ainsi, les pays et les partenaires souhaitent désormais un fonctionnement plus efficace de l’OMS au niveau des pays dans des domaines transversaux tels que la coordination avec les partenaires, la collecte et l’utilisation des informations et données sanitaires et la communication ainsi que dans des domaines techniques spécifiques conformes aux objectifs du treizième programme général de travail, à savoir la 1 Pour certains bureaux de pays et programmes, des aspects importants de l’appui seraient fournis par un bureau régional, un bureau sous-régional, un bureau géographiquement dispersé, un bureau spécialisé géographiquement dispersé et/ou le Siège, par l’intermédiaire d’une équipe chargée des résultats aux trois niveaux de l’Organisation. EB148/32 5 couverture sanitaire universelle, une meilleure santé des populations et la préparation aux situations d’urgence sanitaire, sur la base de systèmes de santé solides. On s’attend également à ce que l’OMS soit à l’avenir en mesure d’augmenter ou de réduire ces capacités fonctionnelles techniques à mesure que les besoins des pays évoluent. Pendant la pandémie, la nécessité pour l’OMS de pouvoir augmenter ou réduire rapidement ses capacités est devenue évidente du point de vue du leadership technique de l’Organisation sur la COVID-19, du renforcement des services de santé essentiels et de la préservation des systèmes de santé nationaux. ii) La résolution de ces discordances a des incidences particulièrement importantes du point de vue de la gestion des ressources humaines de l’OMS, en interne, étant donné que les effectifs optimaux de l’OMS (pour ce qui est du nombre, des compétences et de la diversité du personnel) qui, selon les projections, seraient requis, sont souvent sensiblement différents du personnel actuellement disponible au niveau des pays (voir l’annexe 2). Bien que les processus et mécanismes institutionnels liés aux ressources humaines à l’OMS, tels que le recrutement, le mentorat, le développement du personnel, l’apprentissage et la mobilité géographique, soient en cours de transformation et harmonisés pour répondre à ce besoin, il faut mettre en œuvre intégralement ces processus et initiatives, tels qu’ils ont été repensés, afin d’obtenir les changements nécessaires en matière de ressources humaines. Parmi les facteurs clés de cette évolution, on peut citer les changements en cours dans la culture, le financement et l’approche de la mobilisation des ressources de l’OMS. iii) Le financement actuel de l’OMS dépend encore fortement d’un nombre limité de donateurs et de contributions volontaires à objet désigné qui ne sont pas prévisibles ou suffisamment flexibles pour appuyer la pleine mise en œuvre du modèle de fonctionnement de l’OMS dans les pays qui est désormais requis et attendu par les États Membres. Les fonds qui constituent la majeure partie de la base de financement actuelle de l’OMS à tous les niveaux sont à objet désigné, ce qui limite la capacité et les possibilités pour l’Organisation de mettre en œuvre les changements requis. Les liens très étroits existant entre la transformation de l’approche de l’OMS en matière de financement et de mobilisation des ressources et la pleine mise en œuvre d’un nouveau modèle de fonctionnement et de présence au niveau des pays, plus performant, sont ainsi clairement mis en évidence. La réalisation de la transformation prévue des approches de l’OMS en matière de financement et de mobilisation des ressources contribuera aux changements en matière de ressources humaines décrits ci-dessus, à accroître la souplesse opérationnelle et programmatique, et à renforcer la capacité de l’OMS à répondre et à s’adapter rapidement à l’évolution des besoins des pays. iv) Même si l’aspiration du Groupe de la politique mondiale quant à la présence et au modèle de fonctionnement de l’OMS au niveau des pays trouve un large écho au niveau interne, il convient de faire preuve de souplesse pour déterminer la meilleure façon d’y parvenir dans chaque Région et pays, d’autant plus que le modèle de soutien peut différer selon le programme. Cette souplesse s’exerce par l’intermédiaire des processus de planification stratégique et de planification opérationnelle biennale de l’Organisation, ce qui contribue à garantir que l’OMS est dotée des fonctionnalités techniques et transversales adaptées à sa présence dans chaque pays, et tire parti de ses avantages comparatifs, compte tenu des capacités du pays et de ses partenaires. Cette souplesse permet également à l’OMS d’utiliser le personnel des bureaux régionaux ou des autres bureaux pour fournir un soutien technique ou tout autre appui, notamment pour la communication et la mobilisation des ressources. 10. En résumé, les examens approfondis de la présence dans les pays effectués par les bureaux régionaux en 2018 et 2019 ont mis en évidence l’existence de multiples interdépendances essentielles entre les initiatives spécifiques visant à la transformation de l’OMS et le travail de l’Organisation destiné à optimiser sa capacité à obtenir des résultats au niveau des pays conformément aux besoins et aux attentes des États Membres et des partenaires. EB148/32 6 MESURES PRIORITAIRES POUR 2020-2021 ET APRÈS 11. La pandémie de COVID-19 a mis en évidence et renforcé l’importance d’une transformation rapide de l’OMS pour qu’elle soit une organisation pleinement adaptée à ses objectifs, dont l’action est ancrée dans la vision du Directeur général d’une organisation qui joue un rôle dans tous les pays, axe son action sur les résultats, fournit un leadership dans le domaine technique et normatif, et se positionne à l’avant-garde. Dans le même temps, la pandémie a créé des attentes encore plus grandes à l’égard de l’OMS, en ce qui concerne ses rôles, ses capacités et ses performances aux trois niveaux, et cela alors même que l’Organisation entre dans un contexte politique, économique et opérationnel nouveau et plus difficile. 12. À cet égard, la riposte à la pandémie a déjà mis en lumière combien il importe d’accélérer les aspects de la transformation de l’OMS qui sont essentiels pour rendre l’Organisation plus réactive, plus rapide et mieux connectée à ses trois niveaux afin de produire un impact au niveau des pays. Les examens de la présence de l’Organisation dans les pays menés par les bureaux régionaux en 2018-2019 ont mis en évidence des flux et des domaines de travail spécifiques en matière de transformation mondiale, essentiels à l’optimisation de la capacité de l’Organisation à fournir des résultats au niveau des pays. Ces mesures prioritaires sont notamment les suivantes : i) répondre aux lacunes et aux besoins en matière de ressources financières et humaines qui ont été recensés lors des examens de la présence dans les pays et assurer un financement suffisant pour appliquer les recommandations issues de ces examens, grâce à la mise en œuvre à court terme des processus opérationnels et administratifs repensés, y compris les processus relatifs aux ressources humaines, à la planification, à la budgétisation et à l’affectation des ressources ; ii) mettre en œuvre de nouveaux processus techniques institutionnels, notamment ceux en rapport avec la coopération technique et la collecte et l’utilisation des données, qui sont vitaux pour orienter et renforcer les changements nécessaires dans les méthodes de travail de l’OMS aux trois niveaux de l’Organisation à court terme ; iii) accélérer la transformation de l’approche de l’OMS en matière de mobilisation des ressources pour soutenir la transition rapide vers une base de financement plus diversifiée, plus prévisible et plus souple qui permettra à son tour d’optimiser l’approche de l’OMS au niveau des pays à moyen terme et améliorer l’agilité programmatique et opérationnelle pour répondre à l’évolution des besoins et des priorités des pays ; iv) donner toute leur force d’action aux nouveaux mécanismes de collaboration aux trois niveaux de l’Organisation, parmi lesquels le réseau du triple milliard, les équipes chargées de l’obtention des résultats et des produits, les réseaux d’experts techniques, ainsi que d’autres nouvelles méthodes de travail, telles que les équipes agiles de produits, en les dotant des délégations d’autorité et des processus de soutien nécessaires, tels que le suivi des résultats, à moyen terme ; et v) renforcer le changement en cours dans la culture de l’OMS et ses méthodes de travail au moyen de politiques visant à créer un environnement plus propice à une collaboration renforcée, à une culture d’appropriation et de responsabilisation conjointes pour les résultats à moyen terme aux trois niveaux. EB148/32 7 13. La pandémie de COVID-19 crée de nouvelles attentes à l’égard de l’OMS de la part des États Membres, et le Secrétariat doit être en mesure d’y répondre. La pandémie oblige l’OMS à travailler dans une réalité opérationnelle largement plus complexe et de manière beaucoup plus rapide, plus innovante et plus coordonnée pour que soient mis en œuvre à la fois ses programmes d’urgence et ses programmes habituels. Lors de la prochaine phase des travaux de l’OMS visant à transformer sa présence et ses prestations au niveau des pays, il conviendra de réfléchir aux leçons et aux perspectives tirées de la riposte à la pandémie de COVID-19 ainsi qu’aux recommandations du Groupe indépendant sur la préparation et la riposte à la pandémie et des informations issues de l’évaluation externe du programme de transformation et de les intégrer. Ces informations contribueront à établir des priorités dans les futurs travaux, processus et calendriers en rapport avec la transformation, en particulier en termes d’optimisation de la présence de l’Organisation et de son impact dans les pays. MESURES À PRENDRE PAR LE CONSEIL EXÉCUTIF 14. Le Conseil exécutif est invité à prendre note du rapport et à formuler des orientations afin de l’améliorer en vue de sa présentation à la Soixante-Quatorzième Assemblée mondiale de la Santé. EB148/32 8 ANNEXE 1 VUE D’ENSEMBLE DES EXAMENS MENÉS DANS LES PAYS PAR TYPE D’EXAMEN ET PAR RÉGION DE L’OMS (ACHEVÉS EN 2018-2019 ET EN COURS OU PRÉVUS POUR 2020-2021) Type d’examen Portée et orientation de l’examen Région africaine Région de l’Asie du Sud-Est Région européenne Région de la Méditerranée orientale Région du Pacifique occidental 2018- 2019 2020- 2021 2018- 2019 2020- 2021 2018- 2019 2020- 2021 2018- 2019 2020- 2021 2018- 2019 2020- 2021 Examen de la gestion et de l’administrationa Fait partie d’un processus d’examen régulier visant à assurer les performances en matière de gestion et la conformité dans trois domaines principaux : a) le leadership et la gestion ; b) la gestion des programmes ; et c) le soutien opérationnel S. O.b – 6 5 6 5 3 3 Tous Tous Examen fonctionnel au niveau des pays Examen approfondi de la mise en place, de la dotation en personnel et des méthodes de travail du bureau de pays pour s’assurer que la présence et les opérations de l’OMS au niveau des pays sont adaptées aux objectifs de mise en œuvre du treizième programme général de travail (PGT) et du programme d’action régional. 47 – – – – – 18 4 – – Élaboration du plan de soutien aux pays Fait partie du processus de planification biennale de l’OMS visant à établir un plan de travail détaillé de deux ans dans le pays concerné, décrivant les produits et les services spécifiques qui devront être fournis en fonction des besoins et des priorités des pays. Tous Tous Tous Tous Tous Tous Tous Tous Tous Tous $ 9 Annexe 1 EB148/32 Type d’examen Portée et orientation de l’examen Région africaine Région de l’Asie du Sud-Est Région européenne Région de la Méditerranée orientale Région du Pacifique occidental 2018- 2019 2020- 2021 2018- 2019 2020- 2021 2018- 2019 2020- 2021 2018- 2019 2020- 2021 2018- 2019 2020- 2021 Actualisation de la stratégie de coopération avec le pays Aligner le cadre stratégique de l’OMS pour la collaboration au niveau du pays sur le treizième PGT en tenant compte des priorités nationales et des incidences des réformes des Nations Unies. – – 4 4 – – 5 7 2c 6 Évaluations des bureaux de pays Coordonnés par le Bureau de l’évaluation de l’OMS, ces examens recensent les réalisations, les difficultés et les lacunes et donnent des informations sur les meilleures pratiques et les innovations. Sont inclus les résultats du bureau de l’OMS dans le pays et les contributions aux niveaux régional et mondial au programme de travail dans le pays. 2 1 1 3 1 1 – 3 – 2 a Ces examens sont aussi appelés examens des programmes et de la gestion (Région de l’Asie du Sud-Est), ou examens de l’administration et de la gestion (Région africaine). b Sans objet, car inclus dans le cadre plus vaste et plus approfondi des examens fonctionnels dans les pays. c Sont incluses deux nouvelles stratégies de coopération avec les pays. EB148/32 10 ANNEXE 2 VUE D’ENSEMBLE DES NIVEAUX DE DOTATION EN EFFECTIFS AU SIÈGE DE L’OMS, DANS LES BUREAUX RÉGIONAUX ET LES BUREAUX DE PAYS, 2014-2020 (SITUATION EN JUIN 2020) 2a) Ensemble du personnel1 Type de bureau 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Siège 2 159 29,5 % 2 255 29,5 % 2 297 29,0 % 2 378 29,6 % 2 375 29,8 % 2 449 29,7 % 2 522 30,3 % Bureaux régionaux 1 912 26,2 % 1 943 25,5 % 1 953 24,7 % 1 977 24,6 % 1 989 25,0 % 2 085 25,3 % 2 097 25,2 % Bureaux de pays 3 238 44,3 % 3 434 45,0 % 3 666 46,3 % 3 672 45,7 % 3 594 45,2 % 3 699 44,9 % 3 712 44,6 % Total 7 309 100,0 % 7 632 100,0 % 7 916 100,0 % 8 027 100,0 % 7 958 100,0 % 8 233 100,0 % 8 331 100,0 % 2b) Membres du personnel de la catégorie professionnelle et de rang supérieur1 Type de bureau 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Siège 1 277 50,9 % 1 359 51,4 % 1 398 50,1 % 1 469 49,7 % 1 481 50,1 % 1 523 49,2 % 1 604 50,3 % Bureaux régionaux 742 29,6 % 760 28,8 % 776 27,8 % 826 28,0 % 856 29,0 % 920 29,7 % 940 29,5 % Bureaux de pays 489 19,5 % 523 19,8 % 614 22,0 % 659 22,3 % 619 20,9 % 650 21,0 % 647 20,3 % Total 2 508 100,0 % 2 642 100,0 % 2 788 100,0 % 2 954 100,0 % 2 956 100,0 % 3 093 100,0 % 3 191 100,0 % 1 Certains totaux en pourcentage sont inexacts, car les chiffres ont été arrondis. 11 Annexe 2 EB148/32 = = = 2c) Administrateurs recrutés sur le plan national1 Type de bureau 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Siège 51 4,9 % 67 6,0 % 63 5,4 % 70 5,7 % 66 5,3 % 66 5,0 % 67 5,0 % Bureaux régionaux 62 5,9 % 70 6,3 % 67 5,8 % 58 4,8 % 60 4,8 % 63 4,8 % 62 4,6 % Bureaux de pays 935 89,2 % 980 87,7 % 1 032 88,8 % 1 093 89,5 % 1 113 89,8 % 1 185 90,2 % 1 209 90,4 % Total 1 048 100,0 % 1 117 100,0 % 1 162 100,0 % 1 221 100,0 % 1 239 100,0 % 1 314 100,0 % 1 338 100,0 % 2d) Membres du personnel de la catégorie des services généraux1 Type de bureau 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Nombre % Siège 831 22,1 % 829 21,4 % 836 21,1 % 839 21,8 % 828 22,0 % 860 22,5 % 851 22,4 % Bureaux régionaux 1 108 29,5 % 1 113 28,7 % 1 110 28,0 % 1 093 28,4 % 1 073 28,5 % 1 102 28,8 % 1 095 28,8 % Bureaux de pays 1 814 48,3 % 1 931 49,9 % 2 020 50,9 % 1 920 49,8 % 1 862 49,5 % 1 864 48,7 % 1 856 48,8 % Total 3 753 100,0 % 3 873 100,0 % 3 966 100,0 % 3 852 100,0 % 3 763 100,0 % 3 826 100,0 % 3 802 100,0 % 1 Certains totaux en pourcentage sont inexacts, car les chiffres ont été arrondis.