Sustainable Banking with the Poor - Estudios de Casos en Microfinanzas : Colombia - Banco Caja Social

SUSTAINABLE BANKING with the POOR Estudios de Cases en microfinanzas COLOMBIA- BANCO ---------- CA JA SOCIAL Julia Paxton SECTORAL & IT RES0! IR(;!= (:FNTER Marzo 1999 FEB 1 6 2000 WORLD BANK Banco Mundial  Sustainable Banking with the Poor (SBP) es un esfuerzo colaborativo del equipo de "Pobreza y Gener(}' Finanzas Rurales" del Banco Mundial, fiinanciado por el Banco Mundial,el Ministerio Real de Asuntos Extanjeros de Noruega, la Agencia Suiza para la Cooperaci6n yel Desarrollo "'(SDC) y laFundaci6n Ford. El estudio intenta mejorarla habilidad de los donantes, gobiernosy practicantes para diseiiare implementar politicas y programas que generen instituciones financieras sostenibles que alcancen a los pobres. Los dirigentes ejecutivos del SBP son Lynn Bennett y Jacob Yaror;i el directortecnico es Carlos Cuevas y la directora asociada es Korotoumou Ouattara. La asistente administrativa es Sangae Sherman . .::; , " , .--'-------------------------------- The World Bank SBP, J4-241 , 1818 H Street, N.W. Washington, D.C. 20433 Phone (202) 458-0277 ·Fax (202) 477-2978 Internet Ccuevas@worldbank.org or Kouattara@worldbank.org . _; ,- ..,....____________________________ WEB PAGE: http://wwwesd.worldbankorg/html/esd/agr/sbp *Nata: En la parte trasera, Swiss Development Corporation, debe leerseSwiss Agency for Development and Cooperation (SDC). Este reporte es una •revision de escritorio basado en un estudio del Banco Mundial del proyecto "Sustainable Banking with the Poor", titulado "lnforme Caja Social"~scrito por Miguel A.Arango, 30 de enero de 1996. Ademas el reporte se basa en el reporte de la GTZ, "Comparative Analysis of Savings Mobilization Strategies: Case Study Banco CajaSocial (BCS), Colombia" CGAP Working Group, 1997. El analisisse benefici6 de las ideas de Armando Muriel,consultor de la Caja Social.  INDICE CONIBXTO NACIONAL ......................................................................................................... 1 LA HISTORIA DE LA CAJA SOCIAL ..... .... .... ........ ... ... .... .......... ........ .... ........ .... .... .... ... ..... .... 2 CARACIBRISTICAS INSTITUCIONALES BASICAS ....... .... ...... .. ................ .... .. .. .... .......... ... 3 DESEMPENO ................ ............................................................................................... :............ 8 DISCUSION: BALANCE ENTRE ALCANCE Y SOSTENIBILIDAD ................................... 10 CONCLUSION ............ ... .... :. .............. .. .... .. ...... ... ............... .. .... ...................... .. .. .. ................... 13 BIBLIOGRAFIA... .............................................................................................. ........ ... .......... 14 SUSTAINABLE BANKING WITII THE POOR i  LISTA DE ABREVIATURAS CA Cajero automatico BRI Banco Rakyat Indonesia PIB Producto Intemo Bruto PNB Producto Nacional Bruto GTZ Gesellschaft fur technische Zusammenarbeit SIG Sistema de informaci6n gerencial ONG Organizaci6n no gubemamental ROSCA Asociaci6n rotativa de ahorro y credito IDS Indice de dependencia de subsidios TIPOS DE CAMBIO: Pesos colombianos por 1 US dolar 1991 US $1 = 632 pesos 1994 US $1 = 831 pesos 1992 US $1 = 738 pesos 1995 US $1 = 988 pesos 1993 US $1 = 803 pesos 1996 US $1 = 1005 pesos SUSTAlNABLE BANKING WI1H 1HE POOR ii  IBRD 30005R Ii:,.", ·,,Nf~RAG ;~:.. -.,:; :'-',,;+;.:..::--"-"''"':-:',c:-'tr=~~&, ;:;~, :-~\; \:.:{. :-:ti :=r· This map was producod by th• Map Design Unit of The World Bank. Tha bo11ndarios, colon,donominations and onyolh•r in!Offllation shawnon Ibis map do not imply, on tlia part al Tno World Bank Group, any ;udgment on tho I.gal status of any l•m"loty,ot ony endon.,,,enl or a«eplance of wdi bovndorie,. 70· APRIL 1999 Caracteristicas del pais Contexto social y economico Inflacion PNB per capita (1997) US$2,180 1994 23 ,8% Poblaci6n 40 millones 1995 21.0% Densidad de poblaci6n 38 hab./km2 1996 20.2% Tasa de alfabetizaci6n 9% 1997 18.6% SUSTAINABLE BANKING WITH THE POOR iii  ESTUDIOS DE CASOS EN MICROFINANZAS COLOMBIA - BANCO CAJA SOCIAL El banco Caja Social es un caso unico dentro de la comunidad de microfinanzas. A pesar de atender a mas de un mi116n de clientes no tiene la e:xposici6n inteinacional de otras organizaciones como el Banco Grameen o el BRI. La raz6n de este anonimato es simple: por alrededor de 90 aiios la Caja Social nose ha financiado utilizando fondos intemacionales donados sino que utilizando dep6sitos mobilizados intemamente. Al operar como un banco comercial rentable que atiende a clientes de bajos ingresos, la Caja Social ofrece muchas lecciones para otras organizaciones que tienen como objetivo a los pobres. El siguiente analisis describe el ambiente en el que la Caja Social opera, las principales caracteristicas de la organizaci6n y su desempefio reciente. El analisis descriptivo es complementado con una discusi6n de los factores que le ban permitido a la Caja Social alcanzar los dos objetivos de r alcance y sostenibilidad. CONTEXTO NACIONAL A diferencia de los otros paises suramericanos, la economia colombiana ha disfrutado de un crecimiento relativamente estable en los ultimos 25 aiios a pesar de persistentes problemas con las actividades guerrilleras y el narcotrafico. Desde la liberalizaci6n de la economia en 1990, el crecimiento del PIB real ha promediado mas de 4% al aiio y las tasas de inflaci6n han disminuido. Sin embargo, el rapido crecimiento se desaceler6 a finales de 1996. A finales de 1996 la tasa de desempleo fue estimada en 11.5%. 1 Aunque el crecimiento ha beneficiado a los sectores petrolero, de construcci6n y financiero muches colombianos han sido excluidos del mejoramiento de la economia. El PIB per capita en 1995 fue de $1910, pero la distribuci6n del ingreso es muy desigual. El 20% mas rico de la poblaci6n controla 55.8% del PIB, mientras que el 20% mas pobre controla s61o 3.6%. La provision de servicios de microfinanzas a los pobres de Colombia ha sido una manera de atacar el problema de la disparidad en la distribuci6n del ingreso. Las organizaciones de microfinanzas en Colombia enfrentan varios obstaculos. La diversidad de habitats, que van desde montaiias hasta junglas, hace de Colombia un hermoso pais, pero tambien un pais con focos aislados de poblaci6n. Aproximadamente 30% de la poblaci6n vive en zonas rurales. Las organizaciones de microfinanzas que tratan de servir a estos grupos de clientes enfrentan altos costos de transacci6n. La Caja Social evit6 estos costos al concentrarse en las clientelas urbanas de los departamentos de Bogota, Valle del Cauca, Antioquia, Caldas, Santander y Atlantico. Ademas, estas organizaciones enfrentan altos costos asociados con la educaci6n y la asistencia necesarios para proveer servicios financieros a clientes pobres que tienen poca, o ninguna experiencia con los procedimientos financieros formales. Otro 1 La tasa promedio de inflaci6n de 1985 al 995 fue de 25.2%. SUSTAINABLE BANKING WITH TIIE POOR 1 reto para las organizaciones de microfinanzas es la provision de productos microfinancieros, en la form.a de prestamos y dep6sitos muy pequefios, y aun asi ser organizaciones rentables financieramente. Uno de los mayores retos para organizaciones de microfinanzas en Colombia ha sido que deben operar en un sistema financiero caracterizado por excesiva regulaci6n, especialmente antes de 1990. En ese tiempo las organizaciones financieras form.ales eran agrupadas por categorias: bancos, corporaciones financieras, corporaciones hipotecarias y compafiias financieras comerciales. Cada tipo de organizaci6n tenia estri?tas limitaciones en los servicios que podia proveer y existia muy poca competencia. La Caja Social fue transformada de banco de ahorros a banco comercial en 1991 y se confonn6 .con las regulaciones establecidas para los bancos. Desde 1990, se han promulgado varias nuevas leyes2 que deregulan el sector financiero, promueven mas competencia, introducen estandares de ban.ca intemacional y penniten mayor flexibilidad en los tenninos y condiciones de los servicios financieros. Ademas, las exorbitantes reservas minimas fueron reducidas en un 50% en -1996. Aunque estas reform.as no han hecho que la mayoria de las intennediarios financieros esten dispuestos a otorgar prestamos a la microempresa (la Caja Social es la excepci6n), le han permitido a los individuos de bajos ingresos tener mayor acceso a servicios de ahorro. El sector semi financiero de Colombia incluye a las cooperativas de ahorro y credito y a organizaciones no gubemamentales (ONG). Ninguna de ellas esta sujeta a la legislaci6n bancaria colombiana. Sin embargo, las cooperativas estan reguladas por una serie de leyes especiales especificadas en la Ley 79 de 1988. Bajo esta legislaci6n, las cooperativas deben ser fonnadas coma organizaciones sin fines de lucro, con responsabilidad limitada. Las cooperativas sirven a un gran numero de clientes de bajos ingresos y compiten eficazmente con los bancos. Las ONG, por otro lado, no estan reguladas. Tienden a ser muy pequefias y su poblaci6n objetivo son los muy pobres. La mayoria del fmanciamiento de las ONG proviene de donantes intemacionales, en lugar de capital movilizado intemamente. Ademas de las organizaciones semi form.ales, el sector financiero infonnal, incluyendo a los prestamistas infonnales, a los familiares y amigos, al credito comercial y a los grupos inform.ales de ahorro y credito, llena los vacios dejados por los sectores financieros fonnales y semi form.ales. LA HISTORIA DE LA CAJA SOCIAL La Caja Social tiene una de las historias mas ricas de cualquier organizaci6n de microfinanzas existente actualmente. Fue fundada como el Circulo de Trabajadores y Banco de Ahorros San Francisco Javier en 1911 por el sacerdote Jose Maria Campoamor. El banco de ahorros fue uno de varios programas implementados por los jesuitas en su intento de atacar la pobreza en Colombia. El prop6sito del banco de ahorros fue promover los ahorros entre los colombianos de bajos ingresos. El exito del banco inicial en la movilizaci6n de dep6sitos llev6 a una expansion nacional. Para 1925 existian bancos de ahorros en varias regiones del pais, en Facatativa, Sogamoso, Duitama, Manizales, Pamplona, Malaga, Cali y Tunja. 2 Las principalesrefonnas al sector financiero fueron especificadas en la Ley 45 de 1990 y la Ley 1730 de 1991. SUSTAINABLE BANKING WITII TIIE POOR 2  Durante la decada de los setentas, varios cambios afectaron el desarrollo del Circulo de Trabajadores y Banco de Ahorros San Francisco Javier. El nombrefoe formalmente cambiado a Caja Social de Ahorros en 1972. Ademas, los jesuitas fundaron 12 programas para asistir a individuos de bajos ingresos y ofrecer servicios complementarios a la Caja Social de Ahorros. Estos otros programas incluyeron una asociaci6n de ahorros y vivienda, una compafiia de television, una corporaci6n de recreaci6n y cultura, un fondo de pensiones y una compafiia de seguros. La Fundaci6n Social fue fundada en 1984 con el fm de supervisar y coordinar las actividades de todas las organizaciones y para asumir su propiedad total o parcial. Una transformaci6n importante cuando la Caja Social pas6 a ser un banco comercial formal fue el cambio de su nombre a Caja Social y luego, en 1996, a Banco Caja Social3 • Como • resultado de esta transformaci6n legal, la Caja Social debe regularse bajo la nueva legislaci6n bancaria de Colombia y compite con otros bancos comerciales. Para poder hacerlo, la Caja Social ha ampliado su linea de productos y tiene coma objetivo una clientela mas heterogenea. Para profesionalizar y fortalecer sus servicios a los microempresarios, se contrat6 un equipo de consultores de la GTZ (vease el recuadro 1). Recuadro 1. Asistencia tecnica para mejorar los servicios a la microempresa Con la intenci6n de retener a sus clientes microempresarios en medio de un ambiente de creciente competencia, la Caja Social ha contratado a un grupo de consejeros tecnicos de la GTZ. Basados en sus sugerencias, se han implementado varios cambios en la Caja Social: • Una reestructuracion del banco incluyendo, la creaci6n de una vicepresidencia a cargo de politicas y estrategia comercial, la creaci6n de una gerencia de microempresa y, un enfoque en la microempresa de parte de la oficina de mercadeo • Una nueva politica de intermediacion financiera para microempresarios que enfatiza una mejor comunicaci6n con este segmento del mercado y la investigaci6n de servicios financieros competitivos (principalmente infonnales). • Se ha desarrollado un analisis de riesgo disefiado especificamente para el sector microempresario. • Se ha implementado la experimentacion de tecnologias microfinancieras usadas en ONG tales como oficiales de credito ambulantes y canales de distribuci6n mejorados. • Se ha comenzado la investigacion de la movilizacion de depositos en microempresas para facilitar los ahorros del sector. CARACTERISTICAS INSTITUCIONALES BASICAS TIPO INSTITUCIONAL La Caja Social se convirti6 en banco comercial form.al en 1991. Sin embargo, todavia retiene su status de organizaci6n sin fines de lucro dado que su unico propietario, Fundaci6n Social, es una instituci6n sin fmes de lucro. Este status especial somete a la Caja Social a todas 3 En este documento los tenninos Caja Social y Banco Caja Social se utilizan indistintamente. •SUSTAINABLE BANKING WITH TIIB POOR 3 las !eyes y regulaciones bancarias pero le permite exonerarse del pago de impuestos corporativos. Esta administrada par una Junta Directiva compuesta de 7 profesionales y un Director Ejecutivo designado por la Junta Directiva. La Junta Directiva tambien nombra a un Asesor Fiscal Extemo para crear un control sabre el departamento de auditoria intemo. Las operaciones, la gerencia y la administraci6n del banco son llevadas a cabo por 2500 empleados, 56% de los cuales son mujeres4. Coincidiendo con los cambios en las leyes bancarias, la organizaci6n de la Caja Social fue modificada en 1994. Varios departamentos fueron reorganizados para mejorar la eficiencia y para cumplir con la nueva legislaci6n bancaria, incluyendo el Centro de Servicio Bancario Empresarial, el Centro de Servicio de Credito y Cartera y, las oficinas regionales . Ademas, se cre6 un Centro de Servicio a la Productividad Bancaria. - OBJETIVO La Caja Social ha mantenido su misi6n de atender a los mas pobres en Colombia desde su creaci6n en 1911. Sus objetivos actuales son la provision, en el largo plazo, de servicios financieros variados de una manera rentable y sostenible. Hasta el clia de hoy, la Caja Social ha cumplido estos objetivos resistiendose a atender a una clientela de ingresos altos y aim asi, es una de las organizaciones mas rentables en el sistema financiero colombiano. En diciembre de 1996, la Caja Social se ubic6 entre las 12 bancos mas rentables de Colombia, de un total de 32 bancos comerciales. CLIENTELA OBJETIVO A diferencia de algunas de las ONG de Colombia que tienen como objetivo a los mas pobres entre los pobres, la Caja Social tiene una clientela objetivo mas heterogenea que incluye a las muy pobres, pero que tambien incluye a clientes con un poco mas de riqueza. Sin embargo, dada la gran escala de la Caja Social (mas de 1 mill6n de clientes), su numero de clientes muy pobres excede el numero total de clientes de muchas ONG. La clientela objetivo de la Caja Social incluye individuos de medic, medio-bajo y bajo ingreso quienes tienen negocios desde nivel micro hasta un poco mas grandes que el tamafio mediano (el limite superior de ventas anuales para un negocio de escala media es de US$ 6 millones). Los clientes de la Caja Social ganan desde una a 20 veces el salario mensual minima (desde US$ 172 hasta US$ 3,440). Del total de clientes de la Caja Social en 1994, 57% son hombres y 32% son trabajadores por cuenta propia. La tasa de alfabetismo de la Caja Social (92%) se asemeja al promedio nacional de 91%. ESCALA La Caja Social es una de las organizaciones de microfinanzas mas grandes en el mundo. Al final de 1996 atenclia a mas de 1 mill6n de clientes con 1,100,000 cuentas activas de ahorros y 208,000 prestamos vigentes. La Caja Social emplea mas de 2,700 empleados en 136 • sucursales. Las sucursales estan localizadas cerca de los centres de negocios urbanos y se enfocan en una fuerte relaci6n banco-cliente. 4 A noviembre de 1995. SUSTAINABLE BANKING WITH TiiE POOR 4  MOVILIZACION DE DEPOSITOS • Desde su creaci6n la Caja Social ha ido fortaleciendo su movilizaci6n de ahorros. El .compromiso del ban.co .con el ahorrante pequeiio ha llevado a una gran confianza de parte de los ahorrantes, por un lado, ya la sostenibilidad financiera, por otro lado. Este enfasis le ha permitido al ban.co no solo atender a mas de un mi116n de ahorrantes pequefi.os con servicios financieros de gran demanda, sino que tambien le ha dado la liquidez necesaria para funcionar rentablemente, sin necesidad de recurrir a fondos donados subsidiados. Mientras que la mayoria de las instituciones de microfinanzas se enfocan exclusivamente, o principalmente, en la provision de prestamos, la Caja Social ha tornado ventaja de la fuerte demanda por facilidades de ahorro de parte de los microempresarios. De hecho, una division especializada del ban.co jnvestiga y evalua instrumentos de ahorro, los cuales se diseiian para satisfacer las necesidades de los clientes. El recuadro 2 resume los productos de ahorro ofrecidos a los clientes. Las tasas de interes tienden a ser variables para evitar el riesgo inflacionario. Las cuentas mas liquidas (ahorros tradicionales, ahorros compuestos diariamente y cuentas corrientes) ofrecen varias ventajas modemas, incluyendo accesso a cajeros automaticos, tarjetas de debito y tarjetas de credito. Recuadro 2. Tipos de instrumentos de ahorro: Caja Social • Cuentas de ahorro tradicionales - Requieren de un balance minima de $50 para recibir una tasa de interes efectiva de 20.4%. El interes es pagada trimestralmente y las fondas estan dispanibles inmediatamente para retira. • Cuentas de ahorro con interes compuesto diariamente - Requieren de unbalance minima de $75 para abrir la cuenta. Esta tasa de interes se incrementa con la cantidad depasitada. El interes es campuesto diariamente y las fondas estan dispanibles inmediataiil.ente para retira. • Cuenta corriente - Requiere de un balance de $250 para abrir la cuenta. Es una cuenta de aharra intraducida recientemente y paga una tasa de interes efectiva de 10%. El interes es compuesto diariamente y los fondas estan disponibles inmediatamente para retira • - Dep6sitos a plazo compuestos diariamente - Estas cuentas requieren de un dep6sito minima de $100 y pagan una tasa de interes variable dependiendo de la cantidad depositada y el plaza. Los fondos estan dispanibles despues de un plaza fijo y se penniten los retiros parciales. • Dep6sitos a plazo - Estas cuentas requieren el dep6sito mas alto, $500 y pagan un interes que depende de la cantidad y el plaza. Los fondas estan dispanibles al final del plazo. Los productos de ahorro mas atractivos para los clientes de bajos ingresos son las cuentas de ahorro tradicionales y las cuentas de ahorro compuestas diariamente, debido a sus bajos dep6sitos minimos requeridos. Para recalcar la importancia de las cuentas de ahorro de pequeiia escala es interesante dividir los dep6sitos por tamaiio. La tabla 1 presenta el impresionante volumen y nfunero de dep6sitos que son menores de US$526. Alrededor de 866,000 cuentas de SUSTAINABLE BANKING WITii THE POOR 5 ahorro tradicionales estaban activas en noviembre de 1995, con un dep6sito promedio de solo US$52. Estas pequeiias cuentas conforman el 93% del nfunero total de cuentas de ahorro tradicionales y el 25% de los fondos totales disponibles provenientes de las cuentas de ahorro tradicionales. Ademas, 107,000 cuentas de ahorro con interes compuesto diariamente estaban activas, con un saldo promedio de US$ 112 lo cual es comparable con el tamaiio de las dep6sitos de las ONG que sirvena los pobres en Colombia Tabla 1. Cuentas de ahorro por tamaiio - Caja Social, octubre de 1995 Rango US$ Ahorros tradicionales Ahorros compuestos diariamente Numero Volumen ($000) Numero Volumen ($000) 0-526 866,771 45,527 107,426 12,008 526-1052 29,939 22,418 11,397 · 8,506 1052-2105 18,724 27,640 7,433 10,867 2105-3157 6,358 16,444 2,616 6,695 3157-4210 3,041 11,142 1,207 4,400 4210-5263 1,713 8,125 674 3,185 >5263 3,792 47,748 1,730 22,356 TOTAL 930,338 179,045 132,483 68,016 Fuente: Caja Social, Centro de lnformaci6n y Gesti6n Financiera PRESTAMOS Hasta recientemente la Caja Social requeria que sus clientes abrieran una cuenta de ahorros antes de obtener un prestamo, de manera que se desarrollara una fuerte relaci6n banco- cliente y se recogiera informaci6n antes de otorgar un prestamo. Sin embargo, las nuevas regulaciones bancarias prohiben esta contingencia. A pesar de esto, la gerencia del ban.co todavia cree que los ahorros funcionan como una herramienta muy util para obtener informaci6n sabre los prestatarios potenciales. Tai y coma con las instrumentos de ahorro, la Caja Social ofrece una variedad de prestamos para una variedad de actividades. Cincuenta y cinco par ciento de los prestamos otorgados son para producci6n, 29% para servicios, y 16% para comercio. La mayoria de su cartera se concentra en los centres urbanos mas grandes. 51 % de su cartera esta en Bogota con una poblaci6n de 6.5 millones, 10% en el Valle del Cauca, 10% en Antioquia, 5% en Caldas, 2% en Santander y 2% en el departamento del Atlantico. Los terminos y condiciones de cada prestamo son determlnados por las caracteristicas de cada prestatario. Antes de otorgar el credito se hace una evaluaci6n del credito, utilizando el historial de ahorros del prestatario potencial y un sistema de clasificaci6n de riesgo que clasifica a las individuos en 15 categorias, dependiendo de la capacidad de pago y la disponibilidad de activos liquidos. El plaza promedio es de tres aiios con una tasa de interes fija promedio de 45%. Dadas las fluctuaciones en las tasas de inflaci6n en Colombia, el uso de tasas de interes fijas en SUSTAINABLE BANKING WITII TIIB POOR 6 prestamos de largo plazo expone a la Caja Social ya otros bancos colombianos al riesgo inflacionario. La cartera de prestamos vigentes ha crecido constantemente desde 1990. La figura 1 muestra el crecimiento de la cartera vigente en US$ al final del aiio. Al final del afio 1996, existian un total de 208,000 prestamos vigentes, alcanzando un volumen de US$ 512 millones. Figura 1. Saldo vigente (US$1,000) Caja Social Saide vigente US 000$ 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 La escala de la actividad crediticia de la Caja Social es mucho mayor que la de las ONG operando en Colombia, muchas de las cuales tienen un total de 1,000 a 10,000 prestamos vigentes. Ademas, muchos de los prestamos de la Caja Social tienden a ser mucho mas grandes. La tabla 2 presenta la distribuci6n de prestamos por tamafio. El tamaiio de prestamo promedio total es de US$ 2,171. Sin embargo, cuando se distribuye la cartera por tamaiio, la distinci6n entre micro, pequefio y mediano se hace mas aparente. Al nivel micro, la Caja Social otorga prestamos de menos de US$ 526 a cerca de 20,000 clientes. El tamaiio promedio del prestamo es de US$ 222 lo cual es similar a los micro prestamos comunes en organizaciones de microfinanzas que se orientan exclusivamente a los muy pobres. Ademas, otros 36,000 clientes reciben prestamos con un promedio de US$ 601. Mientras que los prestamos de menos de US$ 1052 constituyen solo el 7 .5% del volumen de prestamos vigentes, estos alcanzan a mas de 55,000 clientes y por lo tanto la porci6n micro de la cartera de prestamos es muy significativa. SUSTAINABLE BANKING WITII TIIB POOR 7 Tabla 2. Caja Social. Distribuci6n de prestamos por tamafio (30/9/95) Tamafio (US$) Numero de Saldo vigente ($000) Tamafio promedio prestamos (US$) 0-526 19,523 .4325 222 527-1052 36,035 21,663 601 1053-2105 40,338 48,291 1197 2106-3157 28,003 62,024 2215 3158-4210 11,581 32,944 2845 4211-5263 10,867 41,442 3814 >5263 16,838 143,527 8524 TOTAL 163,185 354,217 2171 Fuente: Caja Social, Centro de lnformaci6n y Gesti6n Financiera DESEMPENO RECUPERACION Los prestamos son evaluados y se les da seguimiento mediante un sistema de computadora. La computadora alerta sobre los prestamos delincuentes y el cliente es notificado a de los atrasos los 3, 10, 25, 40 y 55 clias. Cuando los atrasos son por mas de 4 meses, se inician los procedim.ientos legales. Ademas, se cobra una tasa de interes efectiva penal de un promedio de 61 % sobre prestamos vencidos. En la decada de los noventas el volumen de los atrasos a menos de 30 clias dividido entre el saldo annual de prestamos vigentes ha fluctuado entre 4% y 6%. Al final de 1996, esta proporci6n era de 5.2%. La legislaci6n bancaria de 1994 establece requerimientos rigurosos para las provisiones por incobrables, requiriendo que los bancos clasifiquen su cartera por el tamafio del prestamo al momento de1 desembolso y evaluen su riesgo peri6dicamente. Por lo tanto, las provisiones pasaron de niveles por debajo de los US$ 3 millones antes de 1994, a mas de US$ 8 millones despues de 1994. Las mayores provisiones despues de 1994 cubren aproximadamente la mitad de la cartera vencida de la Caja Social. Durante los primeros cinco afios de los noventas, la Caja Social pas6 por gasto US$ 4.25 millones de incobrables. EFICIENCIA En muchas organizaciones de microfinanzas cuando se examinan series de tiempo se hace evidente una mejora dramatica en los indicadores de eficiencia debido a un rapido incremento en la eficiencia en instituciones j6venes. A diferencia de la mayoria de las organizaciones de microfinanzas que tienen menos de 10 afios de existencia, la Caja Social ha existido por aproximadamente 90 afios y por lo tanto el analisis de series de tiempo en unos pocos afios es poco relevante, dado que la mayoria de las proporciones se han estabilizado a traves del tiempo. Sin embargo, los indicadores de eficiencia proveen algunas ideas sobre la sostenibilidad de la organizaci6n. La tabla 3 resalta algunos indicadores de eficiencia importantes. SUSTAINABLE BANKING WI1H TiiE POOR 8 Tabla 3. lndicadores de eficiencia de la Caja Social 1992 1993 1994 1995 Volumen de prestamos vigentes/ 101,000 122,000 144,000 141,000 empleado (US$) # prom. de prestamos/ empleado Na 75.6 78.3 74.1 Interes pagado / interes devengado 0.441 0.446 0.431 0.463 Eficiencia operacional 3.050 2.996 2.702 2.770 Eficiencia financiera 1.360 1.341 1.300 1.292 Rendimiento del capital 27.15% 32.24% 40.23% 18.63% Iodice de dependencia de subsidios -28.7% -28.2% -23.2% -6.4% Fuente: Arango, M. "lnforme Caja Social" World Bank, Sustainable Banking with the Poor, borrador, 1996 Desde 1992 a 1995, el volumen total de prestamos par empleado se increment6 ligeramente de US$ 101,000 en 1992 a US$ 141,000 en 1995, debido principalmente a un incremento en el tamaiio de prestamo promedio. El interes pagado sabre los dep6sitos permaneci6 en alrededor de 40% del interes devengado sobre los prestamos en este periodo. Tanto el indicador de eficiencia operacional como el de eficiencia financiera5 exceden considerablemente los de la mayoria de las organizaciones de microfinanzas (la mayoria de las cuales tienen proporciones por debajo de I). La Caja Social no solo cubre facilmente sus costos operacionales con su ingreso operativo, r sino que tambien cubre sus costos fmancieros. Su tasa de rendimiento sabre el capital ha variado de 19% a 40% al principio de los noventas. DEPENDENCIA DE SUBSIDIOS Otero y Rhyne6 defmen cuatro niveles de autosuficiencia para organizaciones de microfmanzas. El nivel l puede ser descrito como casi totalmente subsidiado, mientras que el nivel 4 coma totalmente aut6nomo. Utilizando esta clasificaci6n se puede categorizar a la Caja Social en el nivel mas alto de sostenibilidad (4). De acuerdo a los autores. "El nivel mas bajo, nivel 1, se asocia con programas tradicionales altamente subsidiados. En este nivel, donaciones o prestamos preferenciales cubren los costos operativos y proveen el fondo circulante de fondos. Cuando los programas estan altamente subsidiados y se desemp_ eiian pobremente, sin embargo, el valor del fondo se erosiona a traves de la morosidad y la inflaci6n. Los ingresos no alcanzan para cubrir los • gastos operativos lo cual resulta en una continua necesidad por donaciones. 5 Eficiencia operacional se defme como el ingreso operativo/ gastos operatives y la eficiencia financiera como el ingreso operativo/ (gastos operativos + gastos fmancieros). 6 Otero, M. y Rhyne, E. The New World ofMicroenterprise Finance: Building Healthy Financial Institutions for the Poor Kumarian Press, 1994. SUSTAINABLE BANKING WITII THE POOR 9  En el nivel 2, los programas movilizan fondos prestandose a tasas cercanas, pero afm por debajo, de las tasas de mercado. El ingreso por intereses cubre el costo de los fondos y una parte de los gastos operativos, pero todavia se requieren donaciones para financiar algunos aspectos de las operaciones. En el nivel 3 la mayor parte del subsidio es eliminado pero las instituciones encuentran dificil erradicar una dependencia persistente de algun elemento del subsidio (nota: muchos programas en este nivel podrian pasar al cuarto nivel pero prefieren continuar recibiendo subsidios para expander sus operaciones o experimentar con nuevos productos). El .nivel final, nivel 4, se alcanza cuando el programa se financia enteramente con los ahorros de sus clientes y con fondos movilizados a tasas comerciales de instituciones fmancieras formales. lngresos por comisiones e intereses cubren el costo de los fondos, las provisones por incobrables y la inflaci6n. (pp. 17-18)." El indice de dependencia de subsidios (IDS)7 da una medida de en cuanto se deberia elevar la tasa de interes hipoteticamente para poder cubrir los costos del programa sin recurrir a lineas de credito subsidiadas. Un IDS positivo indica que las tasas de interes no son suficientemente altas para cubrir el costo de los subsidies. El IDS fue calculado para los afios 1992 a 1995 8 y es presentado en la tabla 3. De 1992 a 1995, el IDS ha variado de -6% a -28%. Un IDS negative sugiere que la instituci6n cobra tasas de interes que son suficientemente altas para cubrir todos los costos sin recurrir a subsidios. Los valores negatives del IDS de la Caja Social se pueden explicar por el hecho de que no depende de lineas de credito subsidiadas. De hecho, no recibe ningun tipo de subsidio de fuentes nacionales o intemacionales. Ademas, las tasas de interes reales cobradas, reflejan las condiciones del mercado y el verdadero costo de los fondos. DISCUSION: BALANCE ENTRE ALCANCE Y SOSTENIBILIDAD La Caja Social parece haber alcanzado los objetivos de la mayoria de las organizaciones de microfinanzas: lograr un alcance significativo (en terminos de amplitud y profundidad) y ser sostenible. Al actuar como un banco comercial rentable y al alcanzar a una clientela de bajos ingresos, la Caja Social ofrece un ejemplo interesante para el resto de la comunidad de microfmanzas. Sin embargo, la interrogante todavia permanece de silos bancos comerciales pueden atender rentablemente a los pobres, 6por que no existen mas organizaciones que atienden a las pobres? Para responder esta pregunta, es importante resaltar algunos de los aspectos singulares de la Caja Social. 7 Yaron, J., "Assessing Devt:lopment Finance Institutions, A Public Interest Analysis" • Policy Research Working Paper No. 174, Woi.-Id Bank, 1992. El IDS fue calculado utilizando la formula: (A(m-c)+[E*m)-p]+k) I (LP*i). 8 Arango, M. "Infonne Caja Social" borrador, World Bank, Sustainable Banking with the Poor, Bogota, Colombia, enero 1996. SUSTAINABLE BANKING WITII TIIE POOR  UNA CARTERA GRANDE Y DIVERSA Una de las claves mas importantes para el exito de la Caja Social es su gran tamafio. Al ofrecer servicios financieros a mas de un millon de clientes, la Caja Social puede reducir los costos de transaccion a traves de economias de escala. Ademas, la cartera incluye prestamos micro, pequefios y medianos, otorgados a una gran variedad de clientes. Esta diversificacion de la cartera diversifica el riesgo a traves de muchos clientes y provee cobertura contra el riesgo de incobrables. Al ofrecer una variedad de productos fina.Q.cieros, la Caja Social ha sido capaz de alcanzar a varios grupos de clientes de una manera sostenible, incluyendo a los muy pobres. Mientras que el tamafio promedio del prestamo de la Caja Social de US$ 2,171 es relativamente alto comparado a algunas organizaciones de microfinanzas que ofrecen prestamos por debajo de los US$ 1,000, es importante recordar la diversidad de la cartera. Al desagregar la cartera, la Caja Social tiene 55,000 prestamos activos por sumas menores de US$ 1,000, y por lo tanto alcanza a mas clientes de bajos ingresos que la mayoria de las ONG de microfinanzas que atienden exclusivamente a los muy pobres ESTRUCTURA Un elemento unico de la Caja Social es su estructura corporativa. Al ser una parte de la Fundacion Social, una organizacionjesuita sin fines de lucro, la Caja Social se ha visto motivada a mantener su enfoque humanitario. La Caja Social es una de 14 compafiias9 manejadas por la Fundacion Social, todas las cuales estan dedicadas a la erradicacion de las causas de la pobreza en Colombia. Los propietarios y los gerentes de la Fundacion Social han mantenido una vision clara para la Caja Social a traves de los afios. Aun despues de la transici6n de banco de ahorros a banco comercial, este grupo de lideres ha mantenido unos objetivos humanitarios fuertes para la Caja Social lo que ha incentivado al banco a continuar trabajando con los grupos de bajos ingresos. Mientras que la Fundacion Social mantiene los objetivos sociales de la Caja Social, el ser un banco comercial crea incentives para la viabilidad financiera, incluyendo controles intemos fuertes. Esta estructura le ha pennitido al banco mantener el balance entre alcance y sostenibilidad. LA CONFIANZA DE LOS CLIENTES La confianza de los clientes es un elemento vital de cualquier instituci6n fmanciera, especialmente aquellas que movilizan depositos. En los paises en desarrollo, donde la inestabilidad politica y economica conduce a instituciones fmancieras fragiles, transacciones financieras aseguradas son altamente valoradas. En Colombia, a pesar de ocasionales problemas economicos y sociales, la CajaSocial ha sobrevivido a traves del tiempo y operando desde 1911. Esta estabilidad institucional ha creado una fuerte relacion banco-cliente y ha cultivado la confianza de los clientes. La larga historia de la Caja Social no solo ha atraido y mantenido a sus clientes sino que tambien ha preservado las relaciones de los clientes y el banco. Los empleados de la Caja Social son bien conocidos y respetados en las comunidades donde el banco opera. La 9 Las companias manejadas par la Fundaci6n Social incluyen instituciones financieras, compaiiias de seguros, de construcci6n, de comunicaciones y de recreaci6n. SUSTAINABLE BANKING WITII TIIE POOR 11 cercana relaci6n cliente-banco ha permitido un buen flujo de comunicaci6n lo que permite reducir los problemas asociados con la asimetria de la informaci6n. Esta proximidad le ha permitido a la Caja Social desarrollar productos financieros (de ahorro y prestamo) que satisfacen la demanda de su clientela objetivo. COMPETENCIA La Caja Social siempre ha enfrentado competencia. En los primeros afios de operaci6n, la competencia por clientes de bajos ingresos provenia del sector informal en la forma de asociaciones inform.ales de ahorro y credito rotativo (ROSCAS), familiares y amigos, agiotistas, tiendas de empefio y credito comercial. En los ultimos afios, sin embargo, la Caja Social ha enfrentado una creciente competencia del sector formal. La transici6n a banco comercial ha forzado a la Caja Social a competir fuertemente con otros bancos comerciales. Ademas, la nueva legislaci6n bancaria ha promovido el manejo del riesgo y de la liquidez. Como resultado, la Caja Social ha fortalecido su capital y ha expandido y refinado sus servicios financieros. Adicionalmente, ha contratado los servicios de asistencia tecnica de la GTZ para reestructurar los servicios a los microempresarios. En este momento, la Caja Social todavia presenta ventajas sobre muchos de los bancos comerciales. Estas ventajas surgen de la larga historia de intermediaci6n-con los pobres y de la fuerte relaci6n banco-cliente. En ultima instancia, los precios y la calidad de los servicios financieros determinara que bancos capturan este segmento del mercado. ENFASIS EN AHORROS La mayoria de los programas de microfmanzas estan orientados hacia los prestamos y pocas veces ofrecen ahorros voluntarios. La Caja Social, por contrario, ha basado su actividad crediticia en una fundaci6n s61ida de dep6sitos movilizados localmente. La capacidad de ser sujetos de oredito por parte de prestatarios potenciales es estahlecida a traves de las ventajas informacionales presentes en let comunidad y a traves de la relaci6n establecida con el banco a traves de los dep6sitos. Dado que los fondos son generados intemamente existe un fuerte incentivo por pagar los prestamos dado que amigos y vecinos se disgustarian si pierden sus ahorros. Desde la perspectiva del banco, el uso de fondos generados intemamente resulta en un enfoque cuidadoso de la actividad crediticia y una atenci6n a la sostenibilidad. Las instituciones que ofrecen ahorros estan obligadas a mejorar su rentabilidad a traves de pnicticas bancarias aceptadas, la reducci6n de costos de operaci6n y una selecci6n y seguimiento apropiados de los prestamos. 10 Lo que es mas importante, al ofrecer ahorros voluntarios, estas organizaciones estan ofreciendo un servicio financiero a los pobres, quienes pocas veces tienen la posibilidad de ganar un rendimiento positivo sobre sus ahorros en cuentas seguras y liquidas. Al basarse en dep6sitos movilizados localmente, la Caja Social ha construido una base de capital fuerte, ha desarrollado una buena relaci6n banco-cliente, ha eliminado la necesidad de fondos donados, ha 10 USAID "Mobilizing Savings and Rural Finance: The AID Experience" AID Science and Technology in Development Series, 1991. SUSTAINABLE BANKING WITH TIIE POOR 12 creado incentivos para la viabilidad financiera y ha proveido a los clientes de bajos ingresos con un instrumento financiero importante. A pesar de los muchos aspectos singulares que han conducido al exito de la Caja Social, esta organizaci6n todavia enfrenta muchos retos conforme entra en el siglo veintiuno. Mientras que la transici6n de banco de ahorros a banco comercial ha forzado a la Caja Social a ser mas rigurosa en su contabilidad, manejo de riesgo y niveles de capital, el nuevo status legal tambien presenta algunos retos. Como banco comercial, la Caja Social debe enfrentar la competencia directamente. Para permanecer competitivo necesita continuar ofreciendo una variedad de servicios a tasas competitivas, actualizar el mantenimiento de registros, mejorar los sistemas de informaci6n y operar con costos minimos. Tai vez el reto mas grande es continuar satisfaciendo los objetivos duales de alcance y sostenibilidad exitosamente. Si la Caja Social puede satisfacer estos retos, podra continuar con su larga y prospera historia de intermediaci6n financiera. CONCLUSION La Caja Social representa uno de los programas de microfinanzas mas fascinantes en el ·mundo. A pesar de su gran escala, que alcanza a mas de un mil16n de clientes, se ha escrito relativamente poco de esta organizaci6n dado que opera por fuera del mundo de los programas de microfinanzas subsidiados por los donantes. Precisamente por esa autonomia la Caja Social tiene mucho que ofrecer a las otras organizaciones.de microfinanzas. Hay varios aspectos de la Caja Social que la hacen uni.ca. Especialmente, la Caja Social disfruta de una larga historia de operaci6n, fundada en 1911 como parte de una misi6njesuita. A traves de los aiios, la Caja Social.ha proveido servicios financieros a clientes de ingresos medio y bajo. Otra caracteristica inusual del banco es que ha sido capaz de satisfacer los dos objetivos de alcance y sostenibilidad exitosamente. Lo ha logrado a traves de: a) una cartera grande y diversa, b) direcci6n por parte de una organizaci6n sin fines de lucro, la Fundaci6n Social que ha mantenido una vision clara y consistente, d) el mante~iento de una excelente relaci6n banco-cliente d) el mejoramiento de la viabilidad financiera y la rigurosidad a traves de mayof competencia y, e) enfasis en los ahorros. En la decada de los noventas la Caja Social se ha enfren~do con la transici6n a banco comercial y una creciente regulaci6n financiera. El grado en el cual pueda competir con otros bancos comerciales ya la vez mantener sus objetivos, determinara el exito futuro de la Caja Social. SUSTAINABLE BANKING WTIH THE POOR 13  BIBLIOGRAFIA Arango, M. A. "Inform.e Caja Social" Sustainable Banking with the Poor, The World Bank, borrador, enero 30, 1996. GTZ, "Comparative Analysis of Savings Mobilization Strategies: Case Study Banco Caja Social (BCS), Colombia" CGAP Working Group, 1997. Otero, M. y Rhyne, E. The New World of Microenterprise Finance: Building Healthy Financial Institutions for the Poor Kumarian Press, 1994. USAID "Mobilizing Savings and Rural Finance: The AID Experience" AID Science and Technology in Development Series, 1991. Yaron, J., "Assessing Development Finance Institutions, A Public Interest Analysis" Policy Research Working Paper No. 174, World Bank, 1992. SUSTAINABLE BANKING WlTii THE POOR 14  Apendice A. Lista de estudios de casos • Benin, FECECAM. Cecile Fruman. Junio 1997 (tambien en frances) • Bolivia: Assessing the Performance ofBanco Solidaro. Peter Fidler. Agosto 1998. • Burkina Faso: Le Projet de promotion du petit credit rural -PPPCR. Julia Paxton. Agosto 1997. • (;olombia: Womens' World Banking Julia Paxton. Diciembre 1998. • Costa Rica: FINCA Village Banking. Julia Paxton. Marzo 1998. (tambien en espaiiol) • Egypt, Alexandria Business Association. Tom Dichter. Diciembre 1997. •• Guatemala CARE Village Banks Project. Julia Paxton. Octubre 1997. (tambien en espaiiol) • Indonesia-Bank Rakyat Indonesia (BRI) Unit Desa 1970-1996. Stephanie Charitonenko, Richard H. Patten, y Jacob Y aron. Junio 1998. • KenyaKREP. Stephanie Charitonenko et al. Agosto 1998. • Mali Self-Managed Village Savings and Loans Banks (CVECA - Pays Dagon). Cecile Fruman. Mayo 1998. (tambien en espaiiol) • Niger Credit Unions (Caisses Populaires d'Epargne et de Credit). Korotoumou Ouattara, Mayada Baydas y Julia Paxton. Abril 1998. • Philippines- TSP!. Tom Dichter. Agosto 1998. • South Africa: Get Ahead Foundation. Craig Churchill. Enero 1998. • Thailand BAAC - The Thai Bankfor Agriculture and Agricultural Cooperatives. Tetsutaro Muraki, Leila Webster, y Jacob Yaron. Abril 1998. • • Zimbabwe, Zambuko Trust. Peter Fidler and Mohini Malhotra. Abril 1997. SUSTAINABLE BANKING wrra nm POOR 15  Apendice B. Lista de documentos de discusi6n/tecnicos En ingles: • Microfinance Practical Guide for W-orld Bank Staff • A Worldwide Inventory ofMicrofinance Institutions • An Inventory of Microfinance Institutions in Western and West Central Africa • An Inventory of Micfofmance Institutions in East, Central and South Africa • An Inventory of Microfmance Institutions in East Asia and the Pacific • An Inventory of Microfmance Institutions in South Africa • An Inventory ofMicrofmance Institutions in Latin America and the Caribbean • Financial Sustainability for Credit Programs: A Travel Survival Guide • Indonesia's Rural Financial system: The Role of the State and Private Institutions • Outreach and Sustainability of Savings-First vs. Credit-First Financial Institutions: A Comparative Analysis of Eight Microfmance Institutions in Africa • Outreach and Sustainability of Member-Based Rural Financial Intermediaries in Latin America • Microfmance Handbook: An Institutional and Financial Perspective En frances: • Inventaire mondial des institution de microfmance • Inventaire mondial des institutions de microfmance en Afrique de I' Quest et du Centre • Le systeme fmancier rural Indonesien: role de l'Etat et des institutions privees • Taux de penetration et vtabilite fmanciere des institutions africaines I' epargne OU le credit: une analyse comparee de huit institutions africaines En espaiiol: • Inventario mundial de institutiones de microfm!µl.Zas • Inventario de instituciones microfmancieras en Latinoamerica y el Caribe • La autosuficiencia fmanciera: una guia basica para program.as de credito en America Latina SUSTAINABLE BANKING wrrn: TiiE POOR 16