Colombia - Magdalena Medio Regional Development Project : Republica de Colombia - Al Proyecto de Desarrollo Regional del Magdalena Medio

Documento de] Banco Mundial Informe No: 18148-CO DOCUMENTO DE EVALUACION DE PROYECTO SOBRE UN PRESTAMO PROPUESTO PARA APRENDIZAJE E INNOVACION POR UN MONTO EQUIVALENTE A US$5.0 MILLONES A LA REPUBLICA DE COLOMBIA DESTINADO AL PROYECTO DE DESARROLLO REGIONAL DEL MAGDALENA MEDIO 19 de junio de 1998 Dirección Sectorial de Desarrollo Ambiental y Social Sostenible Dirección Subregional por Colombia, Ecuador y Venezuela Oficina Regional de América Latina y el Caribe G. Condiciones principales del préstamo 1. Condiciones de efectividad 2. Otras H. Grado de preparación para la implementación I. Cumplimiento de las políticas del Banco Anexos Anexo 1. Resumen del diseño del Proyecto Anexo 2. Descripción detallada del Proyecto Anexo 3. Costos estimados del Proyecto Anexo 4. Disposiciones sobre adquisiciones y desembolsos Tabla A. Costos del Proyecto según disposiciones sobre adquisiciones Tabla B. Valores tope de los métodos de adquisición y revisiones previas Tabla C. Asignación de fondos del Préstamo Anexo 5. Evaluación del aspecto social Anexo 6. Sistema de monitoreo, evaluación y aprendizaje del Proyecto Anexo 7. Presupuesto y cronograma del proceso del Proyecto Anexo 8. Documentos del proyecto Anexo 9. Estado de préstamos y créditos Anexo 10. Una mirada al país Mapa Colombia Proyecto de Desarrollo Regional del Magdalena Medio Documento de Evaluación de Proyecto Oficina Regional de América Latina y el Caribe Dirección Sectorial de Desarrollo Ambiental y Social Sostenible Fecha: 19 de junio de 1998 Jefe de Equipo: Elsie Garfield Gerente/Director de País: Andrés Solimano Gerente/Director Sectorial: Maritta Koch-Weser Identificación del Sector: Categoría del objetivo del Programa: Reducción de la pobreza Proyecto: CO-PA46031 Multisectorial Instrumento de préstamo: PAI Programa de intervención con objetivo específico: [x ] Sí [1 No Datos sobre la financiación del Proyecto [x] Préstamo [ Crédito [ Garantía [] Otros [Especificar] Para Préstamos/Créditos/Otros: Monto: US$5,0 millones Términos propuestos: [] Múltiples monedas [x] Moneda única, especificar: US dólares Periodo de gracia (en años): 3 [] Variable estándar [x] Fija [j] Con base en LIBOR Plazo de vencimiento: 12 Comisión por compromiso: 0,75% Com isión de servicios: 0,0% Plan de financiación (US$m): Fuente Gobierno y ECOPETROL 1,25 Cofinanciadores BIRF 5,00 Total 6,25 Prestatario: República de Colombia Garante: N/A Organismo(s) responsables: Departamento Nacional de Planeación Desembolsos estimados por año fiscal del 1999 2000 2001 Banco (julio a junio) en millones de US$: Anuales 1,75 2,50 0,75 Acumulados 1,75 4,25 5,00 Como garantías: N.A. [1 Crédito parcial [] Riesgo parcial Periodo de implementación del Proyecto: 2 años.'Fecha de efectividad prevista: 30 de julio de 1998 Fecha de cierre prevista: 31 de diciembre de 2000 OSD PAD Form: 30 de julio de 1997 Página 2 A: Objetivo de fomento del Proyecto 1. Objetivo de fomento del proyecto e indicadores clave del desempeño (ver Anexo 1): El presente proyecto es el seguimiento a la primera fase de planeación diagnóstica y participativa del Programa de Desarrollo y Paz para el Magdalena Medio (PDPMM). que lleva dos años bajo la dirección del Consorcio para el PDPMM y que cuenta con la financiación de la Empresa Colombiana de Petróleos (ECOPETROL) y, durante el año pasado, con una donación del gobierno japonés (PHRD) y un Servicio de Financiamiento para Preparación de Proyectos (PPF) del Banco. El objetivo de fomento del proyecto correspondiente a este Préstamo para Aprendizaje e Innovación (PAI) es desarrollar la capacidad operativa del Consorcio, de la red de pobladores y de otros socios para que trabajen conjuntamente tras de objetivos definidos en forma colectiva, con miras a reducir la pobreza y aumentar la convivencia pacífica en la Región del Magdalena Medio (ver Anexo 1-B), la cual abarca 29 municipios localizados en 4 departamentos de Colombia. El Préstamo para Aprendizaje e Innovación (PAI) a dos años sentaría, pues, las bases sólidas del diseño detallado y la implementación de un programa de desarrollo multisectorial a diez años, dirigido por la comunidad, que podría recibir el apoyo del Banco a través de una Préstamo Adaptable para Programas de Desarrollo (PAP, ver Anexo 1-A). Formaría parte de un enfoque escalonado en el que el PAI constituye el soporte de la segunda fase, la de formación de la capacidad operativa y ensayo de los enfoques, y que en seguida estaría apoyado por el PAP en sus dos o tres fases siguientes. En estas últimas aumentarían el alcance y tamaño de las inversiones, así como el énfasis en las actividades económicas, acorde con la capacidad creciente de implementación de las comunidades y autoridades locales, y en medio de un mejor ambiente de seguridad que favorezca la inversión. Como parte integral del programa y su gestión se está estableciendo un sistema de monitoreo y evaluación para apoyar el proceso de 'aprender haciendo'. Los indicadores clave del producto del proyecto incluirían: proporción de implementación del presupuesto contra lo planeado; percepción del personal del Consorcio y los donantes; tamaño y composición de la red de pobladores; número de núcleos en la red que estén operando en forma normal con su propio plan de núcleo; lecciones documentadas sobre cómo fortalecer la capacidad comunitaria en un contexto de intenso conflicto; % de subproyectos implementados con resultados positivos. Los indicadores clave de impacto y resultados del proyecto incluirían: la percepción por parte de beneficiarios e interesados de que el programa (del cual el PAl constituye una segunda fase) se encuentra operando en forma satisfactoria y de que se están obteniendo los respectivos beneficios; número de alianzas y recursos aportados; recursos financieros y humanos aportados por los municipios y por terceros en apoyo de los subproyectos (como garantía de su compromiso con el programa); aumento y fortalecimiento de la organización social en por lo menos 5 de los 29 municipios. B: Contexto estratégico 1. Meta de la EA P relacionada con el sector, apoyada por el Proyecto: Documento de EAP número: 17107-CO Fecha de la última reunión sobre el EAP: 6 de nov. de 1997 El proyecto propuesto contribuiría al objetivo de la EAP de fomentar la paz y el desarrollo, que quedó definido por los representantes de las autoridades gubernamentales y la Página 3 sociedad civil como la prioridad de desarrollo número uno de Colombia. El proyecto es uno de los primeros préstamos en esta nueva área de asistencia del Banco Mundial a Colombia. Debido al carácter multisectorial del Programa a diez años al que abre camino el PAI, también se contribuirá a las otras cinco áreas de importancia estratégica que apoya la EAP: desarrollo rural, desarrollo de capital humano, obtención de una capacidad de respuesta y eficiencia del sector público, mejoramiento de los servicios de infraestructura y garantía de un desarrollo sostenible (excluyendo la dimensión macroeconómica). La Región del Magdalena Medio cuenta con una serie de características que evidencian que un programa aplicado allí con éxito tendrá un enorme significado y causará un gran impacto en el país. Entre ellas se incluyen las siguientes: (i) su reputación como una de las áreas iás violentas del país y el hecho de que presenta un microcosmo de la compleja dinámica de la violencia y el conflicto armado de Colombia; (ii) su ubicación estratégica en el corazón del país, el cual sirve de corredor vial de gran importancia hacia la costa atlántica (por vías fluvial, terrestre y férrea) y (iii) su importancia económica como la sede industrial de la empresa de petróleos que aloja el complejo industrial más grande de Colombia, localizado en Barrancabermeja. Un programa que funcione con éxito en la región del Magdalena Medio contribuiría a formular una estrategia nacional de paz y desarrollo, además de que generaría lecciones útiles para programas aplicables en otras partes del país. 2. Asunlos sectoriales Irincipales y estrategia del Gobierno. Asuntos: Los asuntos principales que aborda el Programa, del cual el PAl constituye la segunda fase, son los siguientes: El costo económico y social de la violencia es alto y sigue incrementando: Si bien Colombia es un país con una larga historia de violencia política, a partir de los años 80 el problema parece haberse propagado extensamente, en particular en las áreas rurales, y ha venido cobrando un costo creciente a nivel tanto económico como social. En 10 años la tasa de homicidios se duplicó de 36 por cada cien mil habitantes en 1981 a 80 en 1990, lo cual equivale al triple de la tasa correspondiente en Brasil y México. Entre 1987 y 1994 la inseguridad en las áreas rurales tuvo un incremento sustancial del 24% al 32% de la población rural en áreas sometidas a la presión de movimientos de insurgentes y guerrilleros, y la presencia de la guerrilla se extendió del 17% al 56% de los municipios. Ciertas áreas del país tales como la del Magdalena Medio se encuentran sometidas a una disputa activa entre los grupos armados de la guerrIlía y los de derecha (conocidos estos últimos como paramilitares), con muy escasa presencia del Estado. En estas localidades se ha causado un número cada vez mayor de desplazados, cuya cifra se calcula en cerca de un millón. Estudios realizados por expertos colombianos consideran que en la década pasada la violencia produjo una reducción de un 2% anual promedio en la tasa de crecimiento de la economía. La pobreza es un fenómeno cada vez más ligado al campo: Colombia cuenta con una buena trayectoria de crecimiento económico, incluyendo el aumento del sector agrícola, durante los últimos 20 a 30 años, ha logrado avances importantes en la reducción de la pobreza (del 50% de la población en 1984 al 19% en 1992) y los indicadores de desarrollo social han mejorado. Sin embargo, aún existe una agenda de acciones importantes inconclusas. Se siguen presentando marcadas desigualdades en los ingresos, la distribución de la riqueza y el estándar de vida entre las áreas urbanas y rurales de las diversas regiones del país. La pobreza es un fenómeno cada vez más relacionado con el campo: en las áreas rurales vive el 70% de la población de ingresos inferiores al nivel de subsistencia y el estado del 31% de la población rural se ha definido como de extrema pobreza. En un país con el nivel de desarrollo de Coloribia existe más pobreza en las áreas rurales de lo que se esperaría. La incidencia de la Página 4 pobreza rural supera la incidencia de la pobreza urbana en un factor de 3,6, muy superior al de la mayoría de los países de América Latina y el Caribe. Nexos entre la pobreza y la violencia en las áreas rurales: La pobreza (y, en particular, los altos niveles de desigualdad) y la violencia en las áreas rurales se relacionan entre sí, aunque no hay una relación causal sencilla entre las dos, pues en ello también influyen factores históricos y sociales. El acceso limitado a las tierras y al empleo elevan la propensión a la violencia, y ésta ejerce una retroalimentación negativa en la inversión y el empleo. La inseguridad rural disminuye el incentivo para invertir en el agro y, lo que es más importante, causa una desviación de las inversiones hacia actividades que son relativamente poco intensivas en el uso de mano de obra, lo cual anima a los terratenientes de áreas fértiles a preferir inversiones en ganadería extensiva y no en cultivos. Con el auge de los movimientos paramilitares y la compra creciente de terrenos rurales por parte de los narcotraficantes, el problema se ha venido tornando cada vez más complejo. Las familias campesinas son las que constituyen la mayoría de los desplazados. El conflicto armado en Colombia tiene dimensiones locales muy importantes referentes a la estructura de la tenencia de tierras y a las relaciones sociales que, según los expertos, pasan a un segundo plano ante el foco de atención que recibe a nivel nacional el conflicto entre los movimientos guerrilleros y el Estado. Descentralización y participación ciudadana: Pese al importante proceso de descentralización y participación ciudadana ordenada por la Constitución de 1991, existe aún mucha resistencia de parte de los organismos del gobierno central y los políticos, y se requiere de una gran formación de capacidades para ayudarles a los gobiernos locales y a los ciudadanos en general a asumir sus nuevos derechos y responsabilidades. Reformas de gran envergadura en la mayoría de los sectores han desplazado la responsabilidad principal a los gobiernos departamentales y municipales, y creado mecanismos para la participación y veeduría ciudadanas. No obstante, en casi todo el territorio colombiano estas reformas no se han traducido en realidades. Los progresos logrados han sido particularmente limitados en lugares tales como el Magdalena Medio, donde los gobiernos locales son débiles y con frecuencia están controlados por un grupo dominante (sea éste un movimiento guerrillero, un grupo paramilitar o de narcotraficantes, o elites tradicionales de terratenientes) que por lo general no están interesados en el bienestar de la población en general. Con mucha frecuencia los ciudadanos no están enterados de sus propios derechos y temen ejercitarlos. La gravedad de estos problemas se hizo patente el año pasado cuando grupos armados trastornaron las elecciones de gobiernos locales en cerca de¡ 16% de los municipios y en varios departamentos colombianos. Estrategia del Gobierno: Colombia está desarrollando una estrategia encaminada a disminuir la violencia y fomentar la paz, un reto muy ambicioso y dificil dada la magnitud y complejidad del problema. En el curso de la ultima década, la estrategia del Gobierno fluctuó entre dos métodos opuestos entre sí: la solución militar y las negociaciones de paz. El incremento en el comercio de drogas ilícitas ha hecho todavía más difícil precisar una solución viable. El año pasado, la sociedad civil hizo sentir más su voz y fue más activa en la búsqueda de soluciones, y la necesidad de apoyo internacional entró por primera vez a ser tema del debate. El gobierno actual ha emprendido, con la ayuda del BID, una labor analítica importante con el lema de La Paz es Rentable para obtener un mejor entendimiento de las características e impacto de la violencia con el fin de depositar esta labor en manos de la siguiente administración (que asume en agosto de 1998), que la podría utilizar para desarrollar una estrategia de paz y desarrollo. Asimismo ha respaldado iniciativas y programas relacionados con los factores socioeconómicos determinantes de la violencia (reforma agraria, zonas de reserva campesina, desarrollo de la juventud), tratando a la vez de hacer trascender el inicio de las negociaciones de paz al nivel nacional y de explorar soluciones alternas a la violencia política. En el curso de los últimos años unos cuantos gobiernos locales, principalmente del J Página 5 Departamento de Antioquia y las administraciones de Cali y Bogotá, han asumido exitosas iniciativas que promueven la resolución de conflictos de manera pacífica y han logrado una reducción sustancial en la tasa de homicidios. La estrategia del Gobierno para reducir la pobreza rural ha sido formulada razonablemente y se encuentra en marcha una serie de programas relacionados con el tema. Al igual que en muchos otros sectores, se han definido un marco adecuado de políticas y algunos programas inno,,adores, pero el punto principal reside en cómo convertirlos en acciones concretas. En el transcurso de los últimos dos años, la concepción del Gobierno acerca de la disminución de la pobreza en áreas rurales ha evolucionado y se ha definido a la brecha que existe entre el nivel de vida de los sectores urbano y rural como un objetivo estratégico. Un proceso de consulta condujo en junio de 1996 a la suscripción de un "pacto social" entre el Gobierno y los agricultores, el cual hace hincapié en un enfoque integrado de desarrollo rural que incluye los aspectos sociales, identifica a la violencia como el problema central y a la reforma agraria como el eje del programa de dicho desarrollo. Con el fin de dar mayor de preponderancia y visibilidad a los asuntos del sector rural, el Gobierno ha nombrado una "Misión Rural" que vele por las necesidades del sector desde una perspectiva de largo plazo y que sobre esta base defina la estrategia del Gobierno. En la actualidad el proceso de descentralización sufre un gran debate interno en Colombia, especialmente debido a la situación fiscal y el impacto de los grupos armados en las elecciones locales. El Gobierno continúa impulsando el proceso de reformas en los diversos sectores e introduciendo medidas que promueven una mayor transparencia y responsabilidad en el campo financiero. Sin embargo, el gobierno central no ha desarrollado medios muy eficaces para apoyar el crecimiento de la participación ciudadana ni el mejoramiento de la gestión local en los municipios que están dominados por grupos de interés particulares debido, en parte, al carácter sensible y difícil de esta materia. 3. Asuntos que debe abordar el Proyiecto y alternativas lesiratégicas: Por muchos años, el Magdalena Medio ha sido considerada una de las áreas más violentas del país. Pese a la riqueza de recursos naturales de la región, que incluye US$2 mil millones al año en ingresos petroleros, la mayor parte de la población reside en áreas rurales y es sumamente pobre. El proyecto preteinde probar ciertos métodos y construir una capacidad en la región para atacar los principales problemas mencionados. El Gobierno y el Banco han escogido tres estrategias para esta operación: (i) empezar en pequeño, con un PAl, construyendo capacidades y manejando riesgos (ensayando ciertos métodos) con el fin de abrirle el camino a las siguientes fases más ambiciosas del Programa; (ii) apoyar y adelantar esta iniciativa de desarrollo y paz, a pesar de los limitados progresos actuales que se han adelantado a nivel nacional respecto a las negociaciones de paz y las crecientes tensiones que rondan a las elecciones; (iii) apoyar la decisión de los iniciadores del programa (ECOPETROL, el sindicato de trabajadores de la industria petrolera y la Iglesia Católica) de confiar a una organización independiente no gubernamental (el Consorcio) el diseño e implementación del programa y (iv) apoyar el enfoque del Consorcio en cuanto a acometer en forma simultánea los objetivos de reducción de la violencia y la pobreza, dado que en el Magdalena Medio las causas y posibles Página 6 soluciones están mutuamente entrelazadas (lo cual no descarta un método escalonado que haga mayor hincapié en uno u otro de los objetivos en momentos determinados). C: Descripción resumida del Proyecto 1. Componentes del proyecto (Ver una descripción detallada de estos en el Anexo 2, y una pormenorización de los costos en el Anexo 3). Componente Categoría Costos % del Total Financiación % de Incluyendo del Banco financiación Contingencias (US$M) del Banco (US$M) 1. Formación de Gestión del capacidad de Proyecto/ 3,50* 56 3,00* 60 gestión del Desarrollo Programa Institucional 2. Subproyectos Otra 2,75 44 2,50 40 Total - 6,25 100 5,00 100 *Incluye 380.000 para refinanciación del PPF Componente No. 1 del Proyecto: Formación de capacidad de gestión del Programa. El objetivo de este componente es construir la capacidad del Consorcio y de la Red de pobladores de implementar el Programa de Desarrollo y Paz. La formación de esta capacidad tiene como objeto llevar a cabo el Programa; por lo tanto, si al terminar el PAl se ha establecido una nueva entidad regional que reemplace al Consorcio, se traspasarán a ella los activos y conocimientos adquiridos durante el PAl. Subcomponente 1.1 El Consorcio como agente de cambio y gestor del Programa. El objetivo de este subcomponente es desarrollar la capacidad del Consorcio para que éste pase de una etapa de planificación participativa a una etapa operativa donde pueda: (i) actuar como catalizador (promotor, intermediario, asesor y financiero) entre los respectivos beneficiarios e interesados; (ii) traducir las iniciativas locales en planes de acción y subproyectos viables; (iii) promover el establecimiento de alianzas efectivas con otras organizaciones para apoyar las iniciativas de desarrollo y (iv) abordar con eficacia las inquietudes de los diversos interesados clave de la región. Para lograr este objetivo, el proyecto financiaría las actividades del Consorcio como agente de cambio (desarrollo de estrategias; movilización y apoyo técnico a la red de pobladores, las comunidades y los municipios), gestor del programa (diseño e implementación de nuevos sistemas organizacionales, administrativos y de manejo financiero; auditoría financiera anual) y organización de aprendizaje (sistema interno de monitoreo, evaluación y aprendizaje; evaluación externa). Los gastos cubrirían los costos operativos incrementales del Consorcio (incluyendo la planta de personal de tiempo completo), los servicios de consultoría, los eventos destinados al aprendizaje y la adquisición de bienes. Subcomponente 1.2. Red de pobladores. El objetivo de este subcomponente es fortalecer la Red de Pobladores de forma quc ésta pueda ejercer incidencia en los asuntos públicos e implementar los proyectos de desarrollo basados en iniciativas locales. La Red consiste en una asociación de ciudadanos y organizaciones voluntarias basada en núcleos de cada municipio, representantes de los núcleos en los nodos a nivel subregional y representantes de los nodos a nivel regional. La Red juega un papel protagónico en la implementación del programa y es considerada por parte del Consorcio como un medio para construir capital social en la región. El Proyecto financiará eventos de aprendizaje (talleres, capacitación, giras de estudio e intercambios dentro y fuera de la región), actividades de comunicaciones tales como boletines, y pequeños auxilios para que los núcleos municipales cubran los costos de implementación de sus planes de trabajo semestrales (planes de núcleo). Página 7 Componente No. 2. Subproyectos. El objetivo de este componente es desarrollar, experimentar y documentar métodos que aglutinen los procesos y recursos comunitarios orientados a iniciativas específicas de desarrollo, que hayan sido acordadas por los ciudadanos y las autoridades de algunos municipios o subregiones del Magdalena Medio. Hay estrategias y subproyectos que se encuentran en diferentes etapas de desarrollo en las siguientes áreas identificadas como prioridades por las comunidades: educación, salud, medio ambiente, desarrollo económico (incluyendo mantenimiento de vías), convivencia pacífica (incluyendo justicia comunitaria) y desarrollo institucional (en los municipios, foros de participación ciudadana). Subcomponente 2.1. Asistencia técnica para la preparación de subproyectos. Dentro de este subcomponente, se ofrecerá soporte técnico a una comunidad para que adelante una iniciativa de desarrollo o subproyecto específico. Financiará actividades tales como: asesoría técnica, estudios de factibilidad y diseño (principalmente para proyectos económicos y de infraestructura), formación de la capacidad de gestión y establecimiento de nexos con socios y financiadores potenciales. Esto no incluiría el soporte técnico proporcionado por el personal del Consorcio (ya incluido en el subcomponente 1. 1 anterior), sino más bien el apoyo específico brindado por terceros, según lo requiera el núcleo o comunidad que proponga la iniciativa. El objetivo consiste en identificar mecanismos factibles para mantener a la comunidad al mando del proceso de diseño del proyecto, asegurando al mismo tiempo un diseño técnico apropiado y una supervisión adecuada de los consultores. Subcomponente 2.2. Subproyectos. El proyecto financiará una porción de los costos (servicios de consultoría y ONGs, costos operativos locales, equipos y obras civiles de menor cuantía) de los subproyectos específicos. El subcomponente tendrá un enfoque escalonado (un "PAl dentro de un PAl"): la financiación empezaría en las áreas estratégicas que están bien definidas tales como la educación, la salud y el medio ambiente, y las áreas nuevas se incorporarían en forma escalonada con base en dos pautas: cuando se encuentre preparada la estrategia, y cuando la capacidad de implementación del Consorcio y las comunidades se juzgue suficiente como para ampliar el alcance del componente. Antes de financiar cualquier subproyecto de cada una de las áreas estratégicas, se identificará un conjunto de cuestiones y lecciones que se deberán aprender, los cuales serán luego monitoreados y evaluados. La condición para los desembolsos con destino a este subcomponente, las directrices básicas de elegibilidad, los costos compartidos y la responsabilidad específica por los subproyectos así como las normas tocantes a las decisiones sobre la inclusión de nuevas áreas estratégicas serán definidas en un Manual Operativo aceptable al Banco. Este Manual se irá ajustando durante el curso del proyecto para ir incorporando las lecciones aprendidas. 2. Políicas clave y reformas insilucionales que apoya el Proyecio: El Programa apoyaría la implementación de las reformas institucionales y de políticas más importantes adoptadas por el gobierno nacional desde 1991 en los 29 municipios de la región. El PAI ensayará estrategias para lograr lo anterior mediante iniciativas piloto en sectores clave tales como la salud, la educación y el mantenimiento de vías, en municipios donde las comunidades hayan identificado la iniciativa como una prioridad de desarrollo. En apoyo al proceso de descentralización, el PAl ayudaría a los municipios interesados a mejorar sus funciones principales tales como la planeación participativa y la gestión financiera, así como a activar foros sobre toma de decisiones tal como lo disponen las leyes, pero que aún no se encuentren en funcionamiento tales como los Consejos Municipales para Desarrollo Rural. 3. Beneficios y población objelivo: Se esperan beneficios del Proyecto a tres niveles: Página 8 Al nivel central: Gracias a la experiencia obtenida con el PAI, los socios clave del nivel central -- el DNP, el Ministerio de Hacienda, ECOPETROL, el Banco y el PNUD -- habrán ensayado y refinado las disposiciones institucionales de apoyo al programa regional administrado por un Consorcio de ONGs. La experiencia contribuirá a tener una concepción nacional de cómo promover la paz y el desarrollo en una región, como también a desarrollar métodos para convertir las diversas reformas sectoriales y la descentralización en una realidad al nivel municipal. Asimismo, le ayudará a ECOPETROL en el proceso de redefinir sus relaciones con la comunidad y su enfoque de divulgación. A los niveles regional y subregional: Un beneficio clave será la capacidad operativa mejorada del Consorcio y de la Red de Pobladores. Cuando termine el PAI, el Consorcio (o la entidad regional que la reemplace) tendrá en funcionamiento una adecuada estructura organizativa y administrativa completa para administrar el programa en su crecimiento, y para cumplir con los requisitos de uso de los fondos públicos incluyendo los préstamos y donaciones obtenidas de organizaciones internacionales y donantes bilaterales. Las estrategias e intervenciones específicas del sector que hayan sido ensayadas y adaptadas en el curso del PAl servirán de base para la ampliación del Programa a una mayor escala. Se pondrá en ejecución un sistema de monitoreo, evaluación y aprendizaje que le suministre retroalimentación al Consorcio sobre su desempeño, evalúe el programa en forma global y constituya una parte integral de la formación de capacidad de las comunidades al nivel municipal. Como resultado, el PAl habrá aumentado la capacidad del Consorcio para absorber y movilizar nuevos fondos de financiación, así como para establecer relaciones con nuevos socios. Un beneficio importante del PAl es la consolidación de la Red de Pobladores como parte de un proceso a largo plazo para construir capital social en la región. Mediante el soporte que suministre el PAl, la red ayudará a mejorar las comunicaciones y el entendimiento entre ciudadanos de diferentes comunidades y procedencias, contribuyendo así a un sentido de finalidad común, dándoles voz a los intereses de los ciudadanos y fortaleciendo a la vez su capacidad de influir en las políticas y acciones a los niveles tanto regional corno municipal. Un beneficio intangible del PAI será el aumento de la credibilidad en el Programa por parte de las comunidades, las autoridades locales y otros socios potenciales. Para el Programa es vital mostrar logros concretos con el fin de combatir el pesimismo y el sentimiento de indefensión ante la violencia que azota la región. El apoyo del Gobierno central al Programa iniciaría un proceso a largo plazo de mejoramiento de la inagen del Estado en la región, haciendo evidente su compromiso de apoyo a un programa que se construye desde su misma base. A los niveles municipal y comunitario: El programa se centra en la comunidad como la fuerza motriz de la paz y el desarrollo. Un beneficio importante del PAl se verá en los cambios de comportamiento a los niveles de la comunidad y el municipio que surjan del proceso de reunir a autoridades locales, comunidades y otros interesados alrededor de prioridades de desarrollo definidas en común. Aunque el proceso será apoyado por el PAl en todos los 29 municipios, se espera que el progreso varíe sustancialmente según las circunstancias particulares de cada municipio. Una manifestación de este cambio de comportamiento será la mayor participación de la ciudadanía y las organizaciones comunitarias en foros municipales tales como los CMDR y las asociaciones de padres de familia, así como la incorporación de sus prioridades al plan de desarrollo municipal. En los municipios cuyas iniciativas piloto y subproyectos reciban el apoyo del PAI, los ciudadanos adquirirán una mejor comprensión de la situación de sus municipios así como de sus derechos y responsabilidades dentro de las reformas sectoriales adoptadas a partir de 1991, al igual que una capacidad mejorada para definir prioridades, implementar proyectos, resolver conflictos, monitorear y evaluar las actividades e influir sobre las políticas públicas. Deben percibirse beneficios concretos y un impacto medible de los subproyectos exitosos, a pesar del corto plazo de dos años que tiene el Página 9 PAI. Estos beneficios se especificarán para cada subproyecto y también a un nivel agregado correspondiente a cada una de las áreas estratégicas. Al concluir el PAI, estará en marcha un proceso de mejoramiento de la capacidad municipal para responder a las necesidades e intereses de la ciudadanía. Los 29 municipios deberán contar con una mayor visibilidad y ocuparán una posición más propicia para exigir y recibir tanto atención como recursos de los programas departamentales y nacionales. Población objetivo. Aunque el Programa aportará amplios beneficios a todos los habitantes de la región, está enfocado específicamente en el 70% de la población de la región, aproximadamente 500.000 de un total estimado de 715. 862 habitantes, cuyos ingresos están por debajo del nivel de pobreza. Éste se considera parte del Programa de Intervenciones con Objetivos Específicos debido a que se calcula que la incidencia de la pobreza en la región es alta en términos tanto absolutos como relativos. El 70% de la población de la región tiene ingresos por debajo del nivel de pobreza (las necesidades alimentarias de subsistencia en términos conservadores se calculaban en US$360 por habitante en 1992) y 53% de la misma tenía Necesidades Básicas Insatisfechas, en comparación con el promedio nacional que es de 19% por debajo del nivel de pobreza, y de los promedios nacionales para las áreas rurales de 31% por debajo de dicho nivel y de 44% de Necesidades Básicas Insatisfechas. 4. Disposiciones institucionales y de implementación: El Programa de Desarrollo y Paz para el Magdalena Medio (PDPMM) está en marcha y ha recibido el apoyo de varias fuentes, principalmente de ECOPETROL y varios ministerios del despacho. El Proyecto que está enmarcado dentro del Programa debe ser implementado en el curso de dos años y recibirá una financiación completa del préstamo y de ECOPETROL y, en un segundo año, del Gobierno. El PNUD está proporcionando y administrando en forma directa una donación de US$400.000 para apoyar al PDPMM en 1998. A continuación se describen las disposiciones de implementación del PAI. Funciones del Departamento Nacional de Planeación, el Organismo de Ejecución y el PNUD. El Departamento Nacional de Planeación (DNP) ha sido asignado por el Gobierno como encargado del Proyecto. El Consorciol, establecido con el fin específico de preparar e implementar el PDPMM, ha sido designado por el Gobierno como el organismo de ejecución. Se han creado dos comités para vigilar el proyecto. El Comité Técnico Nacional, presidido por el Subdirector del DNP y conformado por el Presidente de la Junta Directiva del Consorcio, un representante de ECOPETROL y uno del PNUD, se reunirá una vez al semestre y tendrá funciones tales como la aprobación de los planes semestrales y la revisión de los informes del Revisor Fiscal y de los auditores independientes. El Comité Consultivo Nacional, que tendrá una participación un poco más amplia, se reunirá trimestralmente y servirá de asesor en asuntos tales como las políticas generales de la PDPMM. El Consorcio actuará en calidad de Secretariado Técnico para los dos comités mencionados. El DNP, de común acuerdo con el Consorcio, desearía continuar con las disposiciones establecidas para el PPF por medio de lo cual el PNUD, conforme al Proyecto de Costos Compartidos de Ejecución Nacional (PCC) manejaría ciertas funciones relacionadas con adquisiciones, administración y manejo financiero del proyecto. ECOPETROL ha aportado su financiación del ' El Consorcio estaba compuesto originalmente por el CINEP (Centro de Investigación y Educación Popular) y la SEAP (Sociedad Económica de Amigos del País). En mayo de 1998, cuando venció el contrato del Consorcio con ECOPETROL, la SEAP decidió retirarse del Consorcio. El CINEP y la diócesis de Barrancabermeja conformaron un nuevo Consorcio para implementar el PAI. Esto no ha causado trastornos al Programa, dado que éste continúa trabajando con el mismo personal, en las mismas instalaciones y utilizando los mismos sistemas. Asimismo, la participación de la diócesis como uno de los iniciadores originales del Programa, le confiere continuidad al Consorcio. Página 10 proyecto con la condición de que su contribución sea administrada por el PNUD. Así pues, todos los fondos del proyecto provenientes del préstamo, de ECOPETROL y, si es el caso, de eventuales contribuciones de contrapartida del Gobierno, sería administrados por el PNUD. Sin embargo, como es característico de los Proyectos de Costos Compartidos, el organismo de ejecución a nivel nacional- - en este caso el Consorcio-- conserva la autoridad de gestión del proyecto según las directrices del DNP y el Comité Técnico Nacional. El papel administrativo del PNUD (por lo menos en lo referente al préstamo) se considera un arreglo transitorio, mientras que el Consorcio (o la entidad regional que eventualmente lo reemplace) vaya fortaleciendo su capacidad para poder asumir plenamlente la gestión del programa después del cierre del PAI. La función del PNUD tiene varios beneficios sustanciales: (i) constituye un compromiso institucional con los objetivos del proyecto y su experiencia en el apoyo a iniciativas de desarrollo y paz en Colombia (dado que fue un donante clave en el Programa de Rehabilitación Nacional, PNR, a finales de los años 80) y en otras partes del mundo; (ii) está comprometido con el PDPMM y participa en el proceso de aprobación de la financiación paralela de US$400.000 para actividades seleccionadas que apoyan los objetivos del PAl y (iv) los fondos deberán estar disponibles de una manera más oportuna gracias a un proceso de desembolso más simple (los adelantos se realizan directamente del préstamo del Banco a la cuenta del PNUD en Nueva York, según los términos del PCC y con la aprobación del Ministerio de Hacienda); este último punto es vital debido al período tan corto de implementación del PAl y la necesidad que tiene el Programa de establecer una credibilidad entre las comunidades y autoridades locales. El instrumento legal para definir los derechos y responsabilidades del DNP, el Consorcio y el PNUD, junto con una lista detallada de normas operativas del PAI constituirían el Documento del Proyecto de Costos Compartidos (un PCC aceptable al Banco es una de las condiciones de efectividad del préstamo). Con base en la evaluación del Banco sobre la capacidad del Consorcio y el objetivo del PAl de fortalecer la capacidad del mismo para asumir la total responsabilidad de la gestión del Programa a medida que éste avance, recomendamos que el Consorcio sea el encargado de las funciones clave de la gestión del proyecto: preparación e implementación de los planes operativos semestrales, monitoreo y la evaluación, informes del proyecto y contratación de la auditoría externa. ECOPETROL, el DNP y el PNUD negociarán un contrato compatible con el convenio de préstamo para cubrir la financiación de ECOPETROL del proyecto; durante las negociaciones, ECOPETROL manifestó que prefería incluir su contribución como parte del Documento del PCC ya mencionado, convirtiéndolo así en un acuerdo cuatripartito. Red de Pobladores, Comunidades, Municipios y otros Socios. El papel del Consorcio es principalmente el del facilitador que promueve el proceso. Inherente al método participativo y de alianza adoptado por el Programa está el hecho de que la red de pobladores, las comunidades y otros socios tales como los municipios, las ONGs y los organismos del gobierno central son los actores clave en el momento de realizar las acciones. La red de pobladores constituye un medio para que el Consorcio apoye la formación de capital social en la región, pero a la vez es independiente del mismo. Los delegados subregionales del Consorcio son los intermediarios y promotores clave del programa a los niveles subregional y municipal. La red a nivel municipal (los núcleos) cumple una función crítica en el desarrollo de las propuestas municipales y subproyectos, consultando con los interesados clave. El PAI apoyará el proceso de aprendizaje de cómo lograr diversos acuerdos entre los diferentes socios. Según el Componente No. 2, las comunidades y otros socios podrán proponer e implementar subproyectos. El municipio es un socio clave y el programa no usurpará su papel ni sus funciones; sin embargo, la participación municipal directa (incluyendo las contribuciones financieras) no constituirá un requisito indispensable en todos los subproyectos. Un Manual Operativo a satisfacción del Banco contendrá el proceso detallado del toma de decisiones y las normas referentes a la financiación de los subproyectos y planes de núcleo. Página 11 Planes semestrales. Dado el carácter de aprendizaje del proyecto, que requiere de flexibilidad y adaptación en su evolución, los planes operativos semestrales serán un mecanismo de implementación clave. Ellos servirán de punto de referencia para determinar las actividades que se emprendan, el presupuesto, los desembolsos estimados y los indicadores de desempeño. Los planes también servirán como herramienta de monitoreo y evaluación, y con cada plan se presentará una evaluación de desempeño del plan inmediatamente anterior. Parte del aprendizaje del PAl será la definición del debido nivel de detalle que tengan los planes que mejor se acomode al módulo de aprendizaje del PAI y al dificil ambiente en el cual se lleva a cabo el proyecto, con la correspondiente flexibilidad requerida. Se ha convenido que el primer plan cubrirá el período de mayo a diciembre de 1998 de modo que coincida con el año fiscal del gobierno. Sistema de Monitoreo, Evaluación y Aprendizaje. El diseño del sistema es tratado en el Anexo 6. El sistema interno va ligado a la estructura del Consorcio y al proceso mismo de participación, de manera que en lugar de constituir una función aparte realizada por un grupo aislado, formará parte de las operaciones normales del programa y apoyará el aprendizaje continuo. Se ha identificado un conjunto de cuestiones y lecciones para aprender (para cada una de las áreas estratégicas tales como la educación), el cual será monitoreado y evaluado durante el PAI. Dada la naturaleza de los productos del PAL, el M&E dependerá en gran manera de las metodologías cualitativas y de la evaluación de la calidad del proceso participativo. La evaluación externa será en cierto modo una continuación del proceso iniciado por ECOPETROL, el cual incluye a tres reconocidos expertos, quienes se reúnen con el Consorcio cada tres ieses para estudiar el informe preparado por un sociólogo, que emitirá un concepto sobre lo que ha estado ocurriendo desde el punto de vista de los diferentes actores, incluyendo los funcionarios del Consorcio y las comunidades. En el curso del PAI, se establecerá la línea de base para la evaluación de impacto del Programa de diez años (incluyendo, por ejeriplo, las medidas cuantitativas de la pobreza). Contabilidad, Informes Financieros y Auditoría. En el PAI, la contabilidad, la gestión financiera y los sistemas administrativos del Consorcio serán fortalecidos con el fin de que estén en capacidad de manejar el creciente volumen de fondos, el número de organismos financiadores, y el número y tipo de actividades a ser financiadas. Desde que fue contratado un auditor externo a principios de 1997, quien encontró sistemas de control interno inadecuados, el Consorcio ha logrado buenos progresos en cuanto a la implenentación de sistemas de gestión financiera apropiados. La computarización de la contabilidad y del sistema de presupuestación produce estados financieros acordes con los principios de contabilidad generalmente aceptados. En la actualidad, el personal del Consorcio maneja las funciones de tesorería mientras que una firma de consultoría externa lleva la contabilidad, prepara los informes financieros y presupuestales, y realiza algunas de las funciones de auditoría interna. El Consorcio está adquiriendo un nuevo sistema de información general, el cual será instalado en Bogotá, Barrancabermeja y las 8 oficinas subregionales. Actualmente la mayoría de las funciones financieras se encuentra concentrada en Bogotá, pero esto cambiará a medida que se ejecute el PAI, tan pronto como esté funcionando el nuevo sistema y la nueva oficina en Barrancabermeja se constituya en la sede principal del Consorcio. El Consorcio ya cuenta con los elementos básicos para administrar los fondos del préstamo. Se ha acordado con el Consorcio el siguiente Plan de Acción para el primer año del PAL: (i) aumentar la plana de personal de finanzas y asegurar que haya por lo menos un contador calificado en cada una de las oficinas principales, es decir, Bogotá y Barrancabermeja; (ii) instalar el nuevo sistema de información gerencial; (iii) extender el contrato con la firma de consultoría externa hasta que: (a) los nuevos sistemas de gestión cuyo funcionamiento haya sido comprobado durante varios meses en paralelo con los actuales y (b) el personal del Consorcio haya mostrado la capacidad adecuada para cumplir sus funciones sin necesidad de ayuda, y (iv) reforzar los controles internos mediante la contratación de un Revisor Fiscal. Se contratará a un auditor externo aceptable al Banco para que Página 12 lleve a cabo la auditoría anual de los estados financieros del proyecto. Estas medidas serán incluidas en el documento del PCC. Adquisiciones. Las disposiciones referentes a adquisiciones tienen en cuenta los siguientes factores críticos: la necesidad de adquisiciones oportunas con el fin de que el proyecto sea implementado completamente en dos años; el enfoque implícito del Programa de trabajar en alianzas, lo cual significa identificar socios que ya se encuentren trabajando en la región o que cuenten con la experiencia y calificaciones específicas deseadas; la reputación de la región, que puede desanimar el interés de trabajar en ella y la necesidad de consultores que tengan suficiente conocimiento de la región y experiencia en áreas de conflicto con el fin de evitar problemas. El Banco y el Gobierno aceptan que el Consorcio es la entitad con las mejores calificaciones para implementar el PAl gracias a la experiencia acumulada que tiene en la región, y a su nuevo contrato con ECOPETROL, el cual estará aportando fondos de contrapartida. La justificación de contratar al PNUD bajo un Proyecto de Costos Compartidos de Ejecución Nacional ya fue tratada anteriormente. El tipo de adquisiciones que se debe llevar a cabo en el PAl es bastante sencillo: se espera que los contratos por compra de bienes sean de menor cuantía y sólo algunos trabajos de consultoría, si los hay, merecerán concursos formales. El Manual de Procedimientos del Consorcio incluye los procedimientos aceptables al Banco para las compras menores de bienes y servicios, y el Consorcio ha demostrado su capacidad de manejar esta función. En el caso de contratos de tamaño mediano por bienes y servicios de valor superior a US$10.000, recibirán el apoyo del PNUD. Dado que el PAl financiará una buena cantidad de contratos menores por servicios de consultoría, el Consorcio necesitará incluir en su Manual los procedimientos referentes a estos servicios y mejorar su capacidad en esta área, en particular en lo referente a contratos de mayor cuantía. La disposición referente al Manual quedará incluida en el Documento del PCC. Los subproyectos realizados por las comunidades y otros socios, que correspondan al Componente 2.2, serán de menor cuantía (de un costo total inferior a US$50.000 por subproyecto) y las disposiciones sobre su adquisición serán simples. D: Razón fundamental del Proyecto 1. Alternativas analizadas y razones para su rechazo: Las siguientes alternativas ya habían sido descartadas cuando el Banco ingresó como socio del programa y las razones por las que fueron rechazadas son válidas: Gestión directa del Programa por parte del Gobierno: Es difícil concebir cómo el gobierno podría manejar de manera eficaz un programa de desarrollo y paz en el Magdalena Medio: la presencia del gobierno central allí es débil; el conflicto armado ha producido desconfianza, temor y polarización en la sociedad; los cuatro Departamentos participantes (con la posible excepción de Antioquia, bajo cuya jurisdicción se encuentran tres de los municipios del Proyecto) cuentan con una larga trayectoria de apatía hacia los municipios que cubre el programa y los gobiernos municipales tienden a ser débiles y a estar controlados por grupos de interés. Por consiguiente, damos nuestro apoyo decidido a la alternativa desarrollada por los iniciadores del programa en cuanto a confiar a un actor neutro e independiente (el Consorcio) el desarrollo del programa en alianza con partes interesadas clave entre las cuales están los gobiernos central y local. Pese a la escalada de violencia que rodeó a las elecciones a finales del año pasado, hasta el momento el Consorcio ha probado que puede operar eficazmente en medio de este ambiente complejo y mantener un diálogo con los diferentes actores. Apoyo a programas nacionales tales como el Sistema Nacional de Cofinanciación para reducir la pobreza en lugar de un enfoque integrado en una región específica: Una cuestión crítica que consideró el Banco Mundial en las primeras etapas de la preparación fue definir la razón fundamental Página 13 de su apoyo a un proyecto regional que llegaría a una población relativamente limitada, comparada con un enfoque encaminado a hacer que funcionen mejor los programas de cobertura nacional (por ejemplo, el sistema de cofinanciación de Colombia) que podrían tener un impacto más amplio en cuanto a la magnitud de población que atiende. La razón principal para un enfoque integrado en una región específica surgió de la insatisfacción con el impacto en la pobreza del método habitual empleado por el Banco, de depender de los organismos gubernamentales centrales y en los programas de orden nacional. La experiencia del Banco de apoyar al Fondo de Cofinanciación para el Desarrollo Rural Integrado (uno de los proyectos de mejor desempeño, el Préstamo 3250), proporcionó las siguientes lecciones: (i) el programa no estaba bien fundamentado en las realidades de la gente que pretendia atender, ni era lo suficientemente flexible como para responder a la enorme diversidad de condiciones tanto regionales como locales de Colombia; (ii) los esfuerzos por " arreglar" el sistema de cofinanciación -uno de los medios principales del gobierno para implementar su agenda contra la pobreza- mostraban un desempeño mejor, pero parecían encontrar obstáculos políticos insuperables para un funcionamiento adecuado y (iii) existían pruebas cada vez mayores de que el sistema de cofinanciación que depende de la implementación por parte de los gobiernos municipales y departamentales no llegaba a las comunidades pobres en áreas tales como el Magdalena Medio, donde el sistema sociopolítico continúa siendo clientelista y donde la sociedad civil es débil. El método adoptado por el PDPMM debe: (i) fortalecer a las comunidades y municipios con el fin de que mejoren su acceso a los recursos de inversión mediante programas nacionales en curso cuyo alcance actual no llega a esta región; y (ii) proveer un apoyo directo. Este método complementa el apoyo continuo que brinda el Banco a los programas nacionales. La siguiente alternativa fue considerada en el curso de la preparación, pero fue rechazada: Apoyo del Banco a través de un Préstamo Adaptable para Programas de Desarrollo (PAP) o un Préstamo de Inversión Tradicional: Se rechazó la opción de pasar directamente a un PAP o a un préstamo tradicional, debido a que se convino que, antes de acometer un programa de inversión a gran escala, se requería construir una capacidad operativa, así como poner a prueba y refinar muchas de las características innovadoras del programa. Página 14 2. Proyectos importantes relacionados, financiados por el Banco y/u otros organismos de fomento (terminados, en curso y planeados): Asunto sectorial Proyecto Calificación en la última supervisión (Formulario 590) (Únicamente proyectos financiados por el Banco) Progreso en la Objetivo de implementación fomento (PI) (OF) Financiados por el Banco Desarrollo Rural Inversión en desarrollo S rural (3250, ICR) Tecnología agrícola (3871) S S Reforma agraria AF99 Desarrollo sostenible (Medio Manejo de recursos S S ambiente) naturales (3692) Medio ambiente urbano S S (3973) Capital Humano Educación para Antioquia S S Educación para Pasto S S Educación secundaria 1 S Sector educativo (3010) S S Salud municipal (3615) 1 S Paz y desarrollo Desarrollo de la juventud AF98 (PAI) Zonas de reserva AF98 (PAI) campesina Infraestructura rural Sector de vías rurales secundarias (3157, ICR) S Otros organismos de fomento Red de seguridad contra la pobreza Red de Solidaridad Social En curso (BID) Alianzas para la reducción de la pobreza (IDE, PNUD, En curso Fundación Interamericana) Desarrollo alternativo (Rural) PLANTE (BID) En curso Desarrollo regional Programa de desarrollo En curso sostenible de la Costa Pacifica (BID) Paz y desarrollo Apoyo a la convivencia Recién aprobado pacifica y seguridad ciudadana (BID) Cooperación internacional Recién aprobado en Urabá (PNUD, USAID, UE, BID, Holanda) Calificaciones de PI/OF: AS (Altamente Satisfactorio), S (Satisfactorio), 1 (Insatisfactorio), AI (Altamente Insatisfactorio) 3. Lecciones aprendidas que se reflejan en el diseño del Proyecto propuesto: Lecciones de experiencias internacionales Situaciones de conflicto: El diseio esencial de este Programa, el cual será puesto a prueba a través del PAI, es consecuente con el método en desarrollo que tiene el Banco de integrar la preocupación que hay por el conflicto y convertirla en operaciones de desarrollo: (i) emprender una Página 15 evaluación social que incluya el reconocimiento y análisis del conflicto; (ii) comprometer a la sociedad civil y hacer hincapié en la formación de capital social; (iii) aumentar el enfoque en la gobernabilidad y (iv) evaluar los costos socioeconómicos de la violencia. El proyecto asume una posición proactiva que respalda la iniciativa del gobierno colombiano de "promover actividades que mejoren las condiciones susceptibles de ocasionar conflictos", lo cual se menciona como un área de asistencia del Banco en este contexto (A Frameworkfor World Bank Involvement in Situations of Conflict, R97-14). El papel central de las comunidades (incluyendo la implementación) en este proyecto ha llegado a ser un factor crítico para el éxito de recientes labores de reconstrucción en países tales como Guatemala. Programas de desarrollo rural integrado. Los fracasos de muchos de los programas de desarrollo rural integrado apoyados por el Banco en las décadas de los años 70 y 80 fueron en gran parte atribuibles a su diseño e implementación centralizados y aplicados de arriba hacia abajo, que no respondieron a las necesidades de los beneficiarios. El diseño del PDPMM, que se está ensayando en el marco del PAI, se basa en un método altamente participativo y en la supeditación a alianzas más que a la creación de una unidad de proyecto monolítíca que administre y financie todos los aspectos del programa. Las recientes experiencias positivas que fomentan el desarrollo rural en Brasil, basadas en conferirles a las comunidades un papel central en la definición de las prioridades, el diseño y la implementación de proyectos, apoyan este enfoque (Decentralized Rural Development and Enhanced Community Participation: A Case Studyfrom Northeast Brazil, Policy Research Working Paper, 1995). De la misma manera, la experiencia del nordeste de Brasil plantea que al Consorcio no se le debe relegar a un simple papel de coordinador; éste necesita de algunos recursos propios para adelantar el programa (Tendler, New Lessonsfrom Old Projects, OED 1993). Lecciones aprendidas de la labor del Banco en Colombia: cómo superar la brecha de implementación Tal como se indica en la EAP, un problema crítico que ha tenido que enfrentar el Banco en Colombia es la dificultad de llevar a la práctica las políticas y programas promulgados por el Gobierno (que por lo general son muy innovadores) para lograr los resultados buscados. Este proyecto en particular apoya una alternativa al método habitual del Banco de depender de los organismos del gobierno central y de la financiación de programas nacionales para cada sector. A continuación se presentan sus principales características, que creemos aumentarán su probabilidad de éxito: Enfoque participativo. Las partes interesadas, en particular las comunidades, han sido partícipes directas en el diseño e implementación del programa mediante un proceso participativo de abajo hacia arriba que empezó con un diagnóstico de los problemas de la región y que se va consolidando con el establecimiento de una red de pobladores y la preparación de propuestas municipales sobre desarrollo y paz. La importancia de fomentar la participación de la comunidad se fundamenta en estudios de caso exitosos de municipios, cuya conclusión fue que la participación de la comunidad ha sido un factor contribuyente clave para el buen gobierno municipal en Colombia (Local Government Capacity: Beyond TechnicalAssistance, Report No. 14085-CO, 1995). Enfoque regional y multisectorial. El Banco ha apoyado primordialmente programas nacionales específicos de ciertos sectores, lo cual le ha llevado a tener una visión parcial del desarrollo al nivel local y de intervenciones paralelas en diferentes sectores, cada uno de ellos con sus propias reglas, que en ocasiones recargan la limitada capacidad local. Además, muchos de los programas nacionales que ha apoyado el Banco no se han fundamentado adecuadamente en las realidades de la población a la que buscan servir, ni han sido lo suficientemente flexibles para responder a la enorme diversidad de condiciones regionales y locales de Colombia. Este programa se está construyendo desde su Página 16 propia base, apoyado en un análisis multidimensional de la dinámica de la pobreza y la violencia en la región del Magdalena Medio, y en una respuesta integrada y multisectorial a dicho fenómeno. Dificultades y riesgos que implica el trabajar directamente sólo a través de gobiernos locales. La experiencia que le dejó al Banco la labor con el sistema nacional de cofinanciación ha mostrado los inconvenientes de trabajar únicamente a través de gobiernos locales, en particular donde la sociedad civil es débil y las autoridades locales representan grupos de interés específicos que a menudo hacen caso omiso de los intereses de la mayoría de la población. En el caso de la región del Magdalena Medio, el Consorcio goza de una mayor independencia y credibilidad que un organismo gubernamental, y trabaja de manera imparcial con toda la población y con las autoridades locales. Sin embargo, no está tratando de hacer las veces de dichas autoridades, sino más bien de promover un acuerdo entre las partes interesadas más importantes, entre ellas las autoridades locales, sobre asuntos y acciones de desarrollo prioritarias incluyendo las mismas inversiones. Rigidez del proceso presupuestario y probabilidad de recortes en el presupuesto. Las disposiciones institucionales y los mecanismos de financiación del PAI han sido diseñados para minimizar los obstáculos que presentan los procesos presupuestarios complicados, por lo cual el Consorcio recibe fondos de manera continua y oportuna. Esto es esencial para establecer la credibilidad en el programa a los ojos de las comunidades y permitirle al Consorcio manejar la suficiente flexibilidad de operación en el ambiente conflictivo de la región. 4. Indicios del compromiso y la propiedad por parte del prestatario: La base amplia en que está construida la propiedad del programa refleja sus orígenes (una iniciativa de la Iglesia Católica, ECOPETROL y el sindicato de empleados del petróleo) y el proceso participativo llevado a cabo en la primera fase, en el cual participaron personas individuales, comunidades, ONGs, universidades, autoridades municipales y departamentales, y el sector privado. Durante el proceso de la EAP y la posterior misión de programación del Banco a finales de 1997, el gobierno central manifestó su firme compromiso con esta operación, a la cual considera pionera en el área de la paz y el desarrollo. Los Ministerios de Planeación y Hacienda pronto obtuvieron la correspondiente delegación de autoridad de parte del Congreso para aprobar PAIs en octubre de 1997 y, pese a las estrictas limitaciones de tipo fiscal, incluyeron los fondos necesarios para este proyecto en el presupuesto de 1998. A lo largo del año pasado varios ministerios del gobierno central suministraron apoyo técnico y financiero al programa. 5. Valor agregado que representa el apoyo del Banco a este Proyecto: El Banco y el Gobierno central se han convertido en socios del PDPMM. El líder del programa es el Consorcio y el socio principal, hasta el momento, es ECOPETROL. Tanto el Consorcio como el Gobierno han indicado que el valor agregado que aporta el Banco es no sólo de tipo técnico sino financiero. Los miembros del Consorcio muestran una buena trayectoria en cuanto a promover la autoayuda de la comunidad por medio de procesos participativos, y el Consorcio cuenta con una plana de personal técnico idóneo, aunque con menos experiencia en traducir las prioridades de las comunidades en proyectos y programas técnicamente factibles y financieramente viables. Los conocimientos y la experiencia multisectorial del Banco, tanto en Colombia como a nivel internacional, están contribuyendo con la calidad técnica y el aspecto práctico del programa. La financiación del Banco a las actividades principales del Consorcio es fundamental y constituirá un catalizador para que otras entidades tales como los gobiernos locales y los donantes bilaterales, financien las actividades relacionadas con la inversión en el programa. La participación del Banco ha contribuido con una credibilidad adicional y una visibilidad al programa en los ámbitos nacional e internacional. Dado el carácter de largo plazo del Programa, el gobierno actual espera del Banco una participación que garantice la continuidad a través de los cambios de administración en Colombia. Página 17 E: Análisis narrativos del Proyecto 1. Análisis económico: Existen argumentos económicos de peso para invertir recursos públicos en la promoción del desarrollo y la paz en el Magdalena Medio. Los costos tanto directos como indirectos de la violencia en Colombia son enormes. Un reciente informe preparado para la DNP calculaba el costo económico de la violencia (representado en secuestros, extorsión, ataques a oleoductos y pérdida de ingresos de las víctimas fatales) durante el quinquenio de 1990 a 1994 en US$13,5 miles de millones (cerca del 4% del PIB), del cual un 25% correspondió a gastos en seguridad por parte del Estado. La industria petrolera, cada vez más importante para las perspectivas de desarrollo de Colombia, ha sido atacada con particular vehemencia. El Magdalena Medio es una de las áreas del país que más sufre los efectos de la violencia y, tal como se señalaba anteriormente, es una región de inmensa importancia económica y estratégica para la industria petrolera (en refinerías, oleoductos, y producción de gas), como también en su calidad de corredor de transporte a nivel nacional. Al disminuir la violencia se obtendrá con toda seguridad una enorme ganancia económica para el país en general, la cual debe superar ampliamente el costo del Programa a lo largo de diez años, lo cual a su vez contribuirá a reducir la pobreza. 2. Análisis financiero: no aplicable; Impactofiscal: el PAI tendrá un impacto fiscal limitado e iniciará un proceso que mejorará la transparencia y la responsabilidad en el uso de los recursos a nivel municipal. mejorando así la utilización de los recursos existentes. Adicionalmente, una eventual reducción de la violencia disminuiría en forma significativa los gastos de los gobiernos central y local en cuanto a seguridad, reposición de activos, apoyo a los desplazados, etc. 3. Análisis técnico: durante la preparación del PAI y como parte de éste, se está realizando un análisis técnico con el fin de desarrollar estrategias de intervención para sectores prioritarios. Para la terminación del PAI, el Consorcio habrá evaluado la conveniencia de las estrategias desde los puntos de vista técnico, social y de efectividad de costos. La factibilidad técnica de los subproyectos (Componente No. 2 del PAI) será estudiada como parte del proceso de toma de decisiones para la asignación de fondos. 4. Análisis institucional: El objetivo principal del PAI es construir la capacidad del Consorcio, de la red de pobladores, de las comunidades y de los gobiernos locales. a. Organismos ejecutores (ver más adelante la parte correspondiente al Consorcio): Las comunidades (incluyendo la red de pobladores) y municipalidades juegan un papel predominante en la implementación del proyecto, particularmente en lo concerniente a los subproyectos. La capacidad es bastante variada entre los municipios y subregiones en el Magdalena Medio. El punto de partida del PAI es que la formación de capacidades es lo más efectiva si se llega a ella utilizando el método de 'aprender haciendo', mediante experiencias concretas que produzcan resultados tangibles (es decir, el proceso de preparación de propuestas, iniciativas y subproyectos de desarrollo y paz a nivel municipal). El PAI ensayará medios de situar a las comunidades al mando y definirá las funciones apropiadas del Consorcio, la red de pobladores y las comunidades a nivel tanto de municipio como de barrio. Asimismo, mediante experiencias reales, proporcionará lecciones sobre cómo formar alianzas y otros métodos de trabajo con las ONGs, universidades y el sector privado. Ya han demostrado su buena voluntad y enorme interés en apoyar al programa organizaciones colombianas prominentes (Fundación Social, Fundación Carvajal, FES, ACTUAR, etc.), y también existen ejemplos interesantes de experiencias de trabajo con el sector privado (Westinghouse). Página 18 b. Gestión del proyecto: La capacidad del Consorcio ha sido evaluada de la siguiente manera: alta, en cuanto a los procesos participativos y la movilización de apoyo para el programa tanto desde dentro como desde fuera de la región; alta, en las calificaciones técnicas y en el nivel de compromiso de sus funcionarios (aunque se necesita una mejor mezcla de habilidades de un personal con experiencia operativa); mediana, en cuanto a formulación de estrategias y mediana, en el manejo administrativo y financiero. Se está atravesando por una fase difícil a medida que el programa va aumentando en tamaño y complejidad y que el Consorcio se va ensanchando. Se han acordado una estructura organizacional y unos mecanismos para la toma de decisiones tendientes a implementar el PAI; durante la evolución de éste se vigilarán su conveniencia y efectividad, y se efectuarán los ajustes necesarios. El M&E y los mecanismos de aprendizaje proporcionarán una importante retroalimentación sobre el desempeño del Consorcio, que incluirá la evaluación tanto del personal del Consorcio como de los beneficiarios. 5. Análisis social (ver Anexo 5): El PDPMM ha colocado los asuntos sociales en el corazón de su enfoque y por eso, uno de los objetivos explícitos del programa es el de construir capital social. El programa ha sido conformado utilizando una metodología de participación que corresponde a un proceso continuo de análisis social en el que las comunidades desempeñan el papel central. No se prevén consecuencias sociales negativas del proyecto. En la evaluación social se ha empleado un método que consta de tres pasos. Primero se realizó un diagnóstico técnico para evaluar la situación general de la región, utilizando seis áreas de análisis interrelacionadas: la economía, la industria petrolera, la paz y la convivencia, las redes culturales y sociales, y el desarrollo regional y humano. Los métodos empleados fueron un análisis de datos y unas metodologías cualitativas secundarias, incluyendo grupos de estudio, entrevistas a individuos y grupos, y discusiones en paneles. En segundo lugar, se llevó a cabo una serie de eventos locales, subregionales y regionales en los que participaron cerca de 1.500 personas, a fin de evaluar necesidades, definir prioridades e identificar oportunidades. Los participantes de los eventos representaban una amplia gama de organizaciones comunitarias, hombres y mujeres de diferentes grupos de edades, ONGs locales y regionales, grupos académicos, autoridades locales, funcionarios de entidades públicas y representantes de los grupos en conflicto. Los resultados de estos pasos del proceso de evaluación social se encuentran resumidos en el Anexo 5. El tercer paso se realizará como parte del proceso de ejecución del sistema de monitoreo, evaluación y aprendizaje e implicará el establecimiento de la línea de base a dos niveles: (i) información (de tipo o demográfico y socioeconómico, cobertura de servicios, incidencia de la violencia, índice de pobreza y otros) sobre cada municipio que se encuentre en los grupos de datos disponibles a nivel público y privado tanto en la región como a nivel nacional, así como la información recopilada durante la preparación del proyecto sobre las condiciones de vida en las áreas rurales de los cuatro municipios y (ii) datos cualitativos sobre niveles de organización y participación comunitaria, capacidad y grado de influencia de las organizaciones existentes, percepción del programa y situación de los núcleos. El sistema de M&E participativo y de aprendizaje (ver Anexo 6) está diseñado para asegurar el concurso de los núcleos y de los participantes de los subproyectos, así como de las comunidades en general en la recopilación de datos, así como en el análisis y divulgación de los resultados. De esta manera, el carácter altamente participativo de este proyecto y su dimensión de aprendizaje deben garantizar que sean tenidos en cuenta los intereses y preocupaciones de los ciudadanos, en particular de los menos favorecidos. 6. Evaluación ambientál. Categoría ambiental [J A [x] B []C No se espera ningún impacto ambiental adverso del programa. Según el Componente No. 2, se deben emprender iniciativas ambientales positivas (que puedan ser financiadas en forma parcial por el Página 19 PNUD) tales como: la introducción de métodos más limpios de procesamiento del oro que reduzcan la contaminación de mercurio en el agua, y métodos integrados para el manejo de las microvertientes acuíferas. Se respetará la normatividad nacional referente a las licencias ambientales y el Consorcio definirá un mecanismo para identificar las iniciativas y los subproyectos del Componente 2 sensibles desde el punto de vista ambiental. Como parte del PAI el Consorcio desarrollará un proceso apropiado de evaluación ambiental correspondiente a la siguiente fase del Programa, que cuenta con una creciente actividad de inversión. Este proceso se basará en el trabajo realizado por la Región Latinoamericana del Banco sobre métodos de manejo ambiental para fines de los fondos de inversión sociai, que incluye las valiosas lecciones aprendidas en el Programa de Inversiones de Desarrollo Rural en Colombia (préstamo No. 3250). 7. Enroque participativo (ver Anexo 5). Tanto el proyecto como el PDPMM comprenden un enfoque altamente participativo e inclusivo que le concede poder a la población local; este método será puesto a prueba y adaptado en el curso del PAI. Una característica esencial de esta operación es la participación de base amplia de las partes interesadas. El punto de partida es la formación de núcleos que movilicen a la comunidad e ident fiquen las necesidades, prioridades e iniciativas siguiendo la metodología que describe en detalle el Anexo 5. Los planes semestrales de los núcleos constituyen un instrumento que contribuirá a crear capital social y mejorar la autogestión de la comunidad. Las iniciativas y subproyectos que surjan del proceso descrito en la metodología deben reflejar un consenso entre los ciudadanos y las autoridades locales, y se espera que su correcta implementación contribuya a superar la pobreza y aumentar la convivencia pacífica en la región. La asistencia técnica y la asesoría proporcionadas por el Ccnsorcio y las organizaciones asociadas se centrarán en el cliente. Cuando concluya el PAI se espera haber establecido una sólida red de pobladores que influya en los asuntos públicos e implemente los subproyectos con base en iniciativas locales. Principales beneficiarios y otras partes interesadas clave La tabla siguiente hace una síntesis de los beneficiarios y las partes interesadas más importantes del proyecto así como del nivel de participación logrado o esperado de cada uno de ellos, utilizando cuatro dimensiones críticas: intercambio de información (II), consulta (CON) decisiones conjuntas (DC) y autogestión (AG). Preparación Implementación II CON DC AG II CON DC AG Principales beneficiarios Ciudadanos X X X X X Organizaciones comunitarias X X X* X X X X y asociaciones sectoriales Gobiernos municipales X X X X X X X Funcionarios del Consorcio X X X X X X X X Otros interesados ECOPETROL X X X X X X X X ONGs locales/regionales X X X X X Socios del Programa X X X* X X X Organizaciones empresariales X X X X X Iglesias + X X X X X X Grupos en conflicto X X * Parcialmente, es decir, algunas organizaciones involucradas en algunas actividades. + En particular, la Iglesia Católica. Página 20 F: Sostenibilidad y riesgos 1. Sostenibilidad: Si el PAI logra con éxito sus objetivos, entonces se debe volver sostenible y permitirle al Programa avanzar a la siguiente fase, en la cual habrá un énfasis mucho mayor en la inversión. Los factores que afectan la sostenibilidad son los descritos a continuación en el punto 2 (riesgos críticos), de los cuales el más grave es el relacionado con los grupos armados. En lo referente a la sostenibilidad financiera, ésta no representa una mayor preocupación dada la concentración en las actividades de desarrollo de mayor prioridad en el municipio y el bajo nivel de inversiones en activos que requieren de financiación de costos ordinarios. Las disposiciones sobre recuperación de los costos y las normas referentes a las contribuciones por parte de la comunidad y el municipio destinados a la financiación de inversiones, son un área que se explora dentro del PAI para el diseño de la siguiente fase del programa. Página 21 2. Riesgos críticos (que reflejan las premisas de la cuarta columna del Anexo 1): Riesgo Calificación del Medida de minimización del riesgo riesgo Anexo 1, celda "del objetivo a la meta" Los grupos armados no respetan el S El Consorcio mantiene con ellos un proceso. diálogo mesurado pero continuo. Monitoreará constantemente la dinámica sociopolítica en cada municipio participante, ajustará y afinará su enfoque de acuerdo a como evolucione la situación. Otro medio importante de reducir este riesgo es la participación sistemática de los ciudadanos. Anexo 1, celda "de los productos al objetivo " El enfoque no es aceptable para los M La financiación de algunos ciudadanos o para las autoridades. subproyectos que los ciudadanos y las autoridades consideran prioritarios debe aumentar la credibilidad en el programa y la aceptación del enfoque utilizado. Las alianzas no son viables debido a El Consorcio está seleccionando sus la falta de confianza y a las M socios cuidadosamente con el fin de condiciones de trabajo adversas y/o asegurar que éstos estén plenamente que se van empeorando en la región. conscientes de la situación que se vive en la región y comprometidos a trabajar en una forma consecuente con la filosofía del programa. El Consorcio adquiere demasiados La revisión de los planes de trabajo compromisos nuevos (número de S semestrales y los informes de M&E actividades, donantes, etc.) en trimestrales emiten una señal de alarma relación con su capacidad operativa, anticipada en caso de que el Consorcio poniendo así en peligro el éxito de la se esté comprometiendo más allá de su implementación del PAL capacidad. El apoyo financiero de ECOPETROL Un apoyo continuo y firme de parte del al programa (los fondos de M Gobierno central al programa puede contrapartida) ha decaído, debido a llegar a afectar las decisiones de presiones financieras recientes y/o a ECOPETROL; de igual manera, el una revaluación de su papel dentro programa continúa recibiendo un fuerte del programa. apoyo de ECOPETROL. Unos logros concretos gracias al PAl y una coordinación mejorada entre los cofinanciadores puede reforzar dicho apoyo. Anexo 1, celda "de los componentes a los productos" No se dispone de los fondos cuando S La intervención del PNUD debe se requiere de ellos. acelerar los desembolsos. Los municipios y las comunidades no M La alta prioridad que se les asigna a los comprometen los recursos necesarios subproyectos debe asegurar su para cofinanciar los subproyectos disposición a contribuir su parte correspondiente. Calificación global del riesgo S Calificación del riesgo - A (alto), S (sustancial), M (moderado), B (bajo o insignificante) Página 22 Además de los riesgos mencionados anteriormente, otros factores que se deben tener en cuenta son el proceso electoral y el cambio de administración presidencial a partir de agosto de 1998. Debido al apoyo de base amplia del programa la probabilidad de que este apoyo disminuya significativamente durante la nueva administración es bajo. 3. Posibles aspectos controversiales: El Proyecto se está realizando en medio de una situación de conflicto continuo que lo hace muy impredecible. Ha despertado expectativas a los niveles local, regional y nacional, y es muy visible en particular cuando en Colombia el debate nacional sobre la paz aumenta a la espera del cambio de administración de agosto próximo. Aunque creemos que el papel del Consorcio como actor neutral y su diálogo con todos los actores es un enfoque de peso, el proyecto puede recibir críticas de quienes creen que estos asuntos no se deben tratar al nivel local y/o de quienes favorecen un enfoque de "línea dura". G. Condiciones principales del préstamo 1. Condiciones de efectividad: * Documento del Proyecto de Costos Compartidos de Ejecución Nacional aceptable al Banco, que incluye las disposiciones referentes a las funciones y responsabilidades correspondientes del DNP, PNUD y el Consorcio (incluyendo el Plan de Acción para el manejo financiero y la actualización del Manual de Procedimientos) * Vigencia de las disposiciones sobre fondos de contrapartida de ECOPETROL * Presentación del primer plan semestral (de mayo a diciembre de 1998) aceptable al Banco. 2. Otras [clasificar de acuerdo con los tipos de pactos utilizados en los convenios legales]: Condiciones para la aprobación por parte del vicepresidente regional: * Promulgación del nuevo convenio del Consorcio aceptable al Banco Otras: * Condiciones de desembolsos correspondientes a las transferencias de la Categoría 4: Adopción de un Manual de Operaciones para los subcomponentes 1.2 y 2.2, aceptable al Banco. H. Grado de preparación para la implementación [ ] Los planos de ingeniería para las actividades del primer año están completos y listos para iniciar la implementación del Proyecto. [ x] No aplicable. [x] Los documentos de adquisiciones para las actividades del primer año están completos y listos para iniciar la implementación del Proyecto. [x] El Plan de Implementación del Proyecto ha sido evaluado, y se le ha encontrado realista y de calidad satisfactoria. [ ] Los siguientes elementos hacen falta y serán tratados en las condiciones del préstamo (Sección G): 1. Cumplimiento de las políticas del Banco [x ]Este proyecto cumple con las políticas aplicables del Banco. Anexo 1-A Resumen del Diseño del Programa Colombia: Programa de Desarrollo y Paz para el Magdalena Medio Resumen narrativo Indicadores Clave de Monitoreo y Evaluación Premisas críticas Desempeño Meta de la EAP (Meta a la Misión del Banco) relacionada con el Sector: Un programa que tenga éxito en Estadísticas nacionales y la región del Magdalena Medio Promover la paz y el desarrollo municipales contribuirá a formular una mediante un enfoque en los estrategia nacional de paz y factores socioeconómicos Evaluaciones conjuntas desarrollo, y generará lecciones determinantes de la violencia realizadas por el útiles para programas aplicables Departamento Nacional de en otras partes del país, así como Planeación y el Banco para la labor del Banco en otros lugares del mundo. Objetivo de fomento del (Objetivo a Meta) Programa: El Gobierno proseguirá las -- Aumento del número de iniciativas a los niveles nacional El aumento del capital social y hogares con un ingreso de por Sistema de M&E del e internacional tendientes a el empoderamiento de los lo menos dos salarios mínimos Programa reducir el conflicto armado y ciudadanos conducen a reducir -- Mayor cobertura y calidad combatir el tráfico de drogas. significativamente la pobreza y de los servicios de educación y Informes anuales del a aumentar la convivencia salud básicas Consorcio sobre el Programa Otros programas (por ejemplo, la pacífica en la región del -- Disminución en el número reforma agraria y la educación Magdalena Medio de homicidios rural) y proyectos (por ejemplo, -- Clima de buena voluntad desarrollo juventud y lucha entre ciudadanos y autoridades contra la violencia urbana) respaldados por el Banco están teniendo éxito. Productos: (Productos a Objetivo) Tamaño y número de Sistema de M& E del Una organización de aprendizaje Un programa de desarrollo miembros de la red de Programa con capacidad de: (i) movilizar a multisectorial a diez afños para pobladores la ciudadanía hacia un proceso el Magdalena Medio, dirigido Encuesta de organizaciones de desarrollo participativo, (ii) por la comunidad, con base en Satisfacción de los ciudadanos activas en la región responder a iniciativas locales propuestas aceptadas por los y las autoridades con el actuando como catalizador entre ciudadanos y las autoridades a Programa Planes de Desarrollo las partes interesadas más los niveles municxpal (29 Municipal importantes y (iii) promover municipios), subregional y Mayor cantidad de recursos de alianzas de desarrollo entre los regional. desarrollo para la región Informes sobre pobreza y sectores público, privado y de la desarrollo humano del sociedad civil. Mayor número de Departamento de Nacional del organizaciones que actúan con Planeación Apoyo continuo del Gobierno sus propios recursos en la central a un programa dirigido región por un Consorcio de ONGs. El compromiso y las Indice de pobreza e indice de contribuciones de recursos de los desarrollo humano (al nivel ciudadanos, grupos organizados municipal) y municipios se sostienen a lo largo del tiempo. Los grupos armados respetan el proceso. Insumos: (Insumos a Productos) Un crecimiento a escala del Criterios para pasar a la Sistema de M&E del Programa en dos a tres fases, siguiente fase del Programa. Programa en la cual aumenten el alcance y tamafño de las inversiones y el énfasis en actividades económicas, en relación con la creciente capacidad de implementación de las comunidades y autoridades locales y el mejoramiento de la situación de seguridad, lo cual a la vez mejoraria el clima de inversiones. Anexo 1-B Resumen del Diseño del Proyecto Colombia: Proyecto de Desarrollo Regional del Magdalena Medio Resumen nrrativo Indicadores Clave de Monitoreo y Evaluación Premisas críticas Desempeño Meta de la EAP (Meta a la Misión del relacionada coi el Sector: Banco) Fomentar la paz y el desarrollo (Ver Anexo 1-A) (Ver Anexo 1-A) mediante un enfoque en los factores socioecoinómicos determinantes de la violencia Objetivo de fomento del El Gobierno proseguirá las programa: iniciativas para reducir el El aumento del capital social y -- Aumento del número de Sistema de M&E del Programa conflicto armado y combatir el el empoderamiento de los hogares con un ingreso de por tráfico de drogas a nivel ciudadanos conduzen a reducir lo menos dos salarios mínimos Informes anuales del nacional e internacional. significativamente la pobreza y -- Mayor cobertura y calidad Consorcio sobre el Programa a aumentar la convivencia de los servicios de educación y la reforma agraria y la pacífica en la región del salud básicas lacform rari y la Magdalena Medio -- Disminución en el número educación rural) y proyectos de homicidios (por ejemplo, desarrollo -- Clima de buena voluntad juventud y lucha contra la entre ciudadanos y autoridades, violencia urbana) apoyados por el Banco están teniendo éxito. Objetivo de fomento del (Objetivo a Meta) Proyecto: Desarrollar la capacidad Percepción de parte de los Sistema de M&E: informes Los grupos armados respetan el operativa del Consorcio, de la beneficiarios e interesados de trimestrales de evaluación proceso. red de pobladores y de otros que el programa, del cual el formativa, 3 informes externos socios para trabajar juntos PAI constituye su segunda de evaluación y M&E de cada buscando lograr objetivos fase, está funcionando en uno de los subproyectos. definidos conjuntamente, forma satisfactoria y tendientes a reducir la pobreza produciendo los beneficios Informes anuales sobre la y aumentar la convivencia esperados. marcha del proyecto por parte pacífica en el Magdalena del Consorcio Medio. Se está cumpliendo el número de alianzas previsto y se están aportando los recursos correspondientes Los municipios y otras partes pertinentes están aportando los recursos financieros y humanos para apoyar los subproyectos La organización social se encuentra mejorada y fortalecida en al menos 5 de los 29 municipios Productos: (Productos a Objetivo) 1. El Consorcio desarrolla su Relación entre la Planes semestrales El apoyo financiero de capacidad para pasar de una implementación presupuestada ECOPETROL al programa no modalidad de planeación y la planeada Informes anuales del se reduce debido a los recientes participativa a una modalidad Consorcio sobre la marcha del problemas financieros y/o al operativa, caracterizada por lo Percepción de los funcionarios proyecto replanteamiento de su papel siguiente: (i) actúa como un del Consorcio y los donantes dentro del programa catalizador (promotor, intermediario, asesor y Percepción de los El Consorcio limita sus financiero) entre los beneficiarios, socios (en compromisos (el número de beneficiarios e interesados particular las autoridades actividades y donantes) a un pertinentes; (fi) traduce las municipales) y público general nivel acorde con su capacidad iniciativas locales en planes de en la región: grado de operativa, de modo que el PAI acción y subproyectos viables; conocimiento y concepto sobre se pueda implementar con (iii) promueve el el programa, imagen del éxito. establecimiento de alianzas programa y ejemplos de éxitos eficaces con otras y/o fracasos. organizaciones en apoyo de las iniciativas de desarrollo y (iv) aborda de manera eficaz los diversos intereses de las partes interesadas más importantes de la región. 2. Red de pobladores • Tamaño/composición de la Informes de M&E El enfoque es aceptable para establecida, la cual ejerce red los ciudadanos y las influencia en los asuntos • Representación de los Informes anuales del autoridades. públicos e implementa miembros de la red en foros Consorcio sobre la marcha del subproyectos de desarrollo con ciudadanos formales (CMDR, proyecto Las alianzas son viables a pesar base en iniciativas locales. etc.) de la falta de confianza y las • Núcleos establecidos y en condiciones de trabajo funcionamiento en la mayoría adversas y/o en deterioro de la de los municipios (número de región. ellos operando normalmente con su respectivo plan de núcleo) o Lecciones documentadas sobre cómo fortalecer la capacidad de la comunidad en un contexto de intenso conflicto 3. Se han desarrollado, Los resultados referentes a la Informes de M&E, en ensayado y documentado los efectividad de las estrategias y particular la evaluación externa métodos sobre cómo reunir los enfoques en varias áreas tales procesos y recursos de la como la salud y la educación comunidad alrededor de básica, ensayadas durante el iniciativas de desarrollo PAI. específicas, aceptadas por los ciudadanos y las autoridades de % de los subproyectos algunos municipios o implementado con resultados subregiones. positivos Componentes/Subcomponentes Insumos: (presupuesto para (Componentes a Productos) del Proyecto: (Ver descripción del cada componente) proyecto en el Anexo 2) US$3.0 millones para Planes semestrales y Disponibilidad oportuna de los 1. Formación de la capacidad de financiar la planta de revisiones de fondos. gestión del Programa personal básica del implementación previos a Consorcio, los costos la aprobación del plan 1.1 El Consorcio como Agente de operativos incrementales, Cambio y Gestor del programa equipos, capacitación y Informes anuales del servicios de consultoría; y Consorcio sobre la marcha 1.2. Red de pobladores también equipos, del Proyecto capacitación y asistencia técnica para fortalecer la red de pobladores incluyendo fondos para financiar los planes de núcleos. 2. Subproyectos Soporte técnico (componente 2.1) y US$2.0 millones para Planes semestrales y Los municipios y las financiamiento (componente 2.2) financiar servicios de revisiones de la comunidades comprometen para la preparación e consultoría con el fin de implementación previos a recursos para cofmanciar los implementación de subproyectos preparar subproyectos y la aprobación del plan subproyectos específicos en algunos municipios y fondos para la subregiones implementación de Informes anuales del subproyectos por parte de Consorcio sobre la marcha comunidades con socios del proyecto tales como municipios y ONGs.  Anexo 2 Proyecto de Desarrollo Regional del Magdalena Medio Descripción del Proyecto Componente No. 1: Formación de capacidad de gestión del Programa - US$3,0 millones El objetii o de este componente es construir la capacidad del Consorcio y de la Red de Pobladores para la implermentación del Programa de Desarrollo y Paz. Esta capacidad se construye con el fin de poder llevar a cabo el Programa; por lo tanto, si una vez concluido el PAI se ha establecido una nueva entidad regional que reemplace al Consorcio, los activos y conocimientos adquiridos durante el PAI serán pasados por el Consorcio a esta nueva entidad. Subcomponente 1.1: El Consorcio como agente de cambio y gestor del programa - US $2,7 millones El objetii o de este subcomponente es desarrollar la capacidad del Consorcio para pasar de una etapa de planeación participativa a una etapa operativa caracterizada por lo siguiente: (i) que actúe como catalizador (promotor, intermediario, consejero y financiero) entre los beneficiarios e interesados respectivos; (ii) que traduzca las iniciativas locales en planes de acción y subproyectos viables; (iii) que promueva el establecimiento de alianzas efectivas con otras organizaciones para apoyar las iniciativas de desarrollo y (iv) que atienda con eficacia los diversos intereses de las partes clave de la región. Para lograrlo, el subcomponente incluiría los siguientes tipos de actividades: Funciones del Consorcio como agente de cambio y gestor del Programa. El proyecto apoyará las funciones del Consorcio como agente de cambio en cuanto a la movilización y el apoyo técnico a la Red de Pobladores, los municipios y las comunidades locales; las comunicaciones dentro y fuera de la región y la extensión a socios potenciales y financieros del programa. También prestará apoyo a la definición y puesta en vigor de una organización interna adecuada a las características del programa, junto con los sistemas administrativos y de manejo financiero apropiados, de forma que el Consorcio pueda adelantar sus actividades hacia la siguiente fase del programa y cumplir con los requisitos del gobierno colombiano, del Banco y de otros posibles donantes. El diseño de la siguiente fase del Programa se desarrollara a partir de la experiencia del PAI y no requirira un estudio de diseño preparado por consultores externos. Sin embargo se puede requerir de actividades adicionales de preparación, las cuales serán identificadas hacia finales del primer año de vigencia del PAI. Se suministrarán los fondos correspondientes a los costos incrementales de las oficinas en Bogotá, Barrancabermeja y ocho oficinas pequeñas subregionales, incluyendo los costos del personal básico de tiempo completo, los servicios de consultoría (incluyendo la auditoría financiera anual y la evaluación ambiental correspondiente a la fase siguiente) y las comisiones relacionadas con las alianzas, la capacitación, las giras de estudio y los talleres, así como los equipos, los costos de producción de videos, cuñas de radio, boletines y costos operativos. Desarrollo de estrategias. Como parte de las funciones del Consorcio en calidad de agente de cambio y con el fin de complementar la labor de su equipo técnico, el Proyecto financiaría servicios de consultoría para el desarrollo de estrategias regionales que orienten el enfoque del programa a las áreas clave. Por ejemplo, se elaborará una estrategia regional para la educación media (grados 10° y 110) que carecen de una estrategia nacional claramente definida; la estrategia hará hincapié en preparar a los estudiantes para su vida adulta incluyendo el trabajo remunerado. Sistema de monitoreo, evaluación y aprendizaje. Una actividad vital del proyecto es la de poner en marcha un sistema de monitoreo, evaluación y aprendizaje que incluya un sistema interno integrado a la organización del programa y al proceso participativo, así como un mecanismo externo basado en evaluaciones periódicas realizadas por un evaluador independiente. El proyecto también apoyará la recopilación de un conjunto más extenso de datos básicos (tanto cualitativos como cuantitativos) del requerido por el PAI, con el fin de tener información adecuada para evaluar el impacto del programa global a más largo plazo. Para llevar a cabo estas actividades, el proyecto financiará el establecimiento de un grupo de trabajo específico dentro del Consorcio para apoyar el M&E (personal, equipos y costos operativos) así como los costos de implementación del sistema que incluyan la capacitación de los funcionarios del Consorcio así como la de los participantes de los núcleos y subproyectos; eventos de aprendizaje, encuestas y recopilación de datos.2 También financiará la evaluación externa (costo de los consultores y talleres correspondientes), la cual será llevada a cabo cada 8 meses. Subcomponente 1.2: Red de pobladores - US$0,3 millones El objetivo de este subcomponente es fortalecer la Red de Pobladores de forma que pueda ejercer una influencia en los asuntos públicos e implementar proyectos de desarrollo basados en iniciativas locales. La red es una asociación voluntaria de ciudadanos y organizaciones que tiene como su base los núcleos en cada uno de los municipios, representantes de los núcleos en el nodo subregional y representantes de los nodos al nivel regional. Cumple un papel central en la implementación del programa y es considerada por el Consorcio como un medio para construir capital social en la región. El proyecto apoyará las actividades tendientes a formar la capacidad de la Red, en particular al nivel municipal, mediante un proceso participativo para la planeación, diseño e implementación de proyectos, así como para el monitoreo, evaluación y aprendizaje. También respaldará las actividades de la Red orientadas a mejorar la comunicación dentro de la misma región con el fin de desarrollar una identidad y una visión regionales, y a elaborar una base de información adecuada para la toma de decisiones y el diseño de subproyectos. El proyecto financiará diversos eventos de aprendizaje (talleres, capacitación, giras de estudio e intercambios, tanto dentro como fuera de la región); actividades de comunicaciones (radio, boletines, equipos, suministros y costos menores de operación); y pequeños auxilios a los núcleos municipales para que cubran el costo de implementación de los planes semestrales (planes de núcleo) que no excedan US$2.000 por cada plan de núcleo. Componente de Proyecto No. 2: Subproyectos - US$2,0 millones El objetivo de este componente es desarrollar, ensayar y documentar enfoques que reúnan los procesos y recursos comunitarios sobre iniciativas de desarrollo específicas, que hayan sido acordadas por los ciudadanos y las autoridades de algunos municipios o subregiones del Magdalena Medio. El Proyecto prestará la asistencia técnica necesaria para convertir las iniciativas en subproyectos (subcomponente 2.1) y entregará fondos para cubrir una porción de los costos de subproyectos específicos (subcomponente 2.2). Hay estrategias y subproyectos en diferentes etapas de desarrollo en las siguientes áreas, identificadas como prioridades por las mismas comunidades: educación, salud, medio ambiente, desarrollo económico (incluyendo el mantenimiento de vías), convivencia pacífica (incluyendo la justicia comunitaria) y desarrollo institucional (municipios, foros de participación ciudadana). Subcomponente 2.1: Asistencia técnica para la preparación de subproyectos (US$0,5 millones) Dentro de este subcomponente se le presta apoyo técnico a una comunidad con el fin de que lleve adelante una iniciativa o subproyecto específico de desarrollo. Se financiarán actividades tales como: asesoría técnica, estudios de factibilidad y diseño (principalmente de proyectos económicos y de infraestructura). Esto no 2 Los costos de las actividades de M&E realizadas en los municipios por la red de pobladores o en el contexto de un subproyecto específico serían incorporados al costo del plan del núcleo o subproyecto. El primero seria cubierto por el componente 1.2 y el segundo por el subcomponente 2.2. incluiría el apoyo técnico prestado por el personal del Consorcio (ya incluido en el subcomponente 1.1 anterior), sino más bien el apoyo específico proporcionado por terceros que requiera el núcleo o comunidad proponente de la iniciativa. Parte del aprendizaje y la innovación consistirá en explorar mecanismos para prestar esta asistencia en diferentes condiciones, por ejemplo, en caso de comunidades con una capacidad organizacional débil y/o en caso de iniciativas con contenido técnico sofisticado. Se probará con diferentes alternativas tales como: la contratación directa del Consorcio con un tercero (en nombre de la comunidad) para prestar los servicios, y la financiación de asistencia técnica mediante un subproyecto (subcomponente 2.2), administrado directamente por la comunidad. El objetivo es identificar mecanismos viables para que la comunidad mantenga el control del proceso de diseño del proyecto, asegurando a la vez un buen diseño técnico y una supervisión adecuada de los consultores. Subcomponente 2.2: Subproyectos - US$1,5 millones El Proyecto financiará una porción de los costos (servicios de consultoría y ONGs, costos operativos locales, equipos y obras civiles menores) de subproyectos específicos cuyo costo se calcule en menos de US$50.000. El subcomponente se aplicará escalonado en fases (un "PAI dentro de un PAI"): la financiación empezaría en áreas estratégicas tales como la educación, la salud y el medio ambiente que ya están bien definidas, y en las áreas nuevas, se dividiría en fases con base en dos criterios: que la estrategia esté debidamente preparada y que la capacidad de implementación del Consorcio y las comunidades se estime suficiente para ampliar el alcance del componente. En cada área estratégica, se identificará un conjunto específico de cuestiones y lecciones por aprender antes de financiar cualquier subproyecto, y enseguida esto será monitoreado y evaluado. Como condición inicial para los desembolsos correspondientes a este componente se prepararán directrices básicas de elegibilidad, costos compartidos y responsabilidades por los subproyectos y también se prepararán las normas correspondientes a la toma de decisión sobre la inclusión de nuevas áreas estratégicas, en un Manual Operativo que sea aceptado por el Banco. Este Manual se irá ajustando durante el curso del proyecto para incorporar las lecciones aprendidas.  Anexo 3 Proyecto de Desarrollo Regional del Magdalena Medio Costos Estimados del Proyecto (US$ millones) Componente del Proyecto Banco Gobierno* Total 1. Formación de Capacidad de Gestión del Programa 1.1 Consorcio como Agente de Cambio y Gestor del 2,32 0,30 2,62 Programa 1.2 Red de Pobladores 0,30 0,20 0,50 Subtotal 3,62 0,50 3,12 2. Subproyectos 2.1 Asistencia técnica para la preparación de los Subproyectos 0,25 0,25 0,50 2.2 Subproyectos 1,75 0,75 2,25 Subtotal 2,00 1,25 2.75 Refinanciación del PPF** 0,38 0 0.38 Costos totales del Proyecto 5,00 1,25 6,25 * La columna de Gobierno incluye la financiación proporcionada por ECOPETROL. ** Refinanciación del PPF incluida dentro del Componente 1.1 en otras tablas.  Anexo 4 Proyecto de Desarrollo Regional del Magdalena Medio Disposiciones sobre adquisiciones y desembolsos Adquisiciones Aspectos generales. La adquisición de bienes, obras civiles y servicios de consultoría se llevarían a cabo, respectivamente, conforme a las pautas contenidas en los folletos Normas: Adquisiciones con Préstamos del BIRFy Créditos de la AIF publicadas por el Banco en enero de 1995, y modificadas en enero y agosto de 1996 y septiembre 1997, y Normas de Selección y Contratación de Consultores por Prestatarios del Banco Mundial, publicadas en enero de 1997 y modificadas en septiembre 1997. A continuación se describen las disposiciones sobre adquisiciones para los componentes del proyecto y luego se resumen en las Tablas A y B. Con el PNUD se negociaría un convenio aceptable al Banco por la prestación de servicios administrativos y de compras. Este sería un arreglo transitorio mientras el Consorcio fortalece su propia capacidad para encargarse completamente de la gestión del programa, luego de cerrado el PAI. El convenio con el PNUD sería un Proyecto de Costos Compartidos de Ejecución Nacional que incluiría los anexos estándar que indican el cumplimiento de los requisitos sobre adquisiciones y manejo financiero del Banco. Bienes. Se espera que los contratos por concepto de bienes sean de menor cuantía; así pues, en estos casos las licitaciones públicas internacionales no serían una opción, y las licitaciones públicas nacionales serían poco probables; de esta manera, los contratos de valor inferior a US$100.000 se adjudicarían mediante procedimientos de compras nacionales por comparación de precios. Servicios de consultorta. El proyecto financiaría los servicios de consultoría para la preparación de estudios, asistencia técnica, diseño de campañas informativas para promover la participación de la comunidad y prestación de servicios de capacitación. También financiaría los contratos del personal a término fijo del Consorcio y de los contratos a largo plazo con expertos técnicos. Teniendo en cuenta las características tan especiales del Proyecto, las limitaciones existentes relacionadas con la situación de seguridad en el área y la experiencia requerida en cuanto al conocimiento y grado de participación con las comunidades específicas, el Consorcio buscaría la formación de alianzas con expertos y/o entidades del sector privado de larga trayectoria, así como con universidades, instituciones locales y ONGs. Costos operativos. Estos gastos se desembolsarán con base en un plan semestral aceptable al Banco. Los bienes y servicios correspondientes a esta categoría, enumerados en la Tabla C, serían contratados por el Agente o el Consorcio, según el caso, con base en costos reales y utilizando tarifas razonables. Transferencias. Habrá dos tipos de transferencias: (a) unas para los planes de núcleo y (b) otras para los subproyectos. A menos que se acuerde de forma diferente con el Banco las transferencias no superarán los US$2.000 por plan de núcleo ni los US$50.000 por subproyecto. Se espera que los contratos individuales por bienes, obras y servicios financiados por las transferencias sean de menor cuantía (inferiores a US$30.000 en el caso de los subproyectos). Las transferencias se adjudicarían según las pautas y procedimientos establecidos en el Manual Operativo aceptado por el Banco; dichos procedimientos requerirían en todos los casos que las adquisiciones se realizaran comparando cotizaciones de precios permitiendo compras a una sola fuente cuando no sea factible realizar dicha comparación. Se utilizarían acuerdos estándar aceptables al Banco para trasladar los fondos a los grupos comunitarios encargados de la implementación según condiciones que aseguren una implementación adecuada; la redacción estándar de los acuerdos formaría parte del Manual Operativo. El valor de los acuerdos correspondientes a las transferencias no ha sido incluido en los límites agregados que indica la Tabla B. Revisión previa. La Tabla B sintetiza la revisión previa por parte del Banco, lo cual representa cerca del 30% del monto del préstamo. Al Consorcio se le delegaría la revisión previa de todas las adquisiciones correspondientes a las transferencias. Las misiones de supervisión llevarían a cabo revisiones posteriores según los procedimientos convenidos. Desembolsos El período de desembolsos del préstamo se calcula en dos años y medio; se espera que entre en vigor en julio de 1998 y que su fecha de cierre sea el 31 de diciembre de 2000. Sin embargo, debido a las características del PAI, los desembolsos pueden ser más o menos rápidos. Los planes semestrales serán el mecanismo para calcular los desembolsos y medir el desempeño de estos. La asignación de fondos del préstamo está indicada en la Tabla C de este anexo. El préstamo del Banco cubriría el 100 por ciento de todos los gastos elegibles del Proyecto que no fueren financiados con fondos de contrapartida ni de cofinanciación, con la excepción de la Categoría 1: Bienes, y la Categoría 3: Costos Operativos. Un documento de PCC (Proyecto de Costos Compartidos de Ejecución Nacional) del PNUD, aceptable al Banco, incluirá los procedimientos y las responsabilidades respectivas del DNP, el Ministerio de Hacienda y el Consorcio respecto a los desembolsos del préstamo. Estos últimos se realizarán con base en los estados de gastos del PNUD; y con base en el PCC se le proporcionará un adelanto inicial al PNUD por gastos de hasta seis meses. Anexo 4, Tabla A: Costos del Proyecto según Disposiciones sobre Adquisiciones (en miles de US$ equivalentes) Categoría del gasto Método de adquisición Costos totales (incluyendo contingencias) LPI* LPN** Otro 1. Bienes Equipos de oficina y - - 50,01/ - 50,0 vehículos (50,0) (50,0) 2. Servicios de consultoría 2.1 Servicios del Consorcio - - 975,02/ - 975,0 (Personal de las oficinas en (975,0) (975,0) Bogotá, Barrancabermeja y subregiones) 2.2 Estudios y asistencia - - 1,745,03/ - 1,745,0 Técn ica (1,745,0) (1,745,0) 2..3 Servicios del PNUD - - 120,04/ - 120,0 (120,0) - (120,0) 3. Varios 3.1 Transferencias para los 200,05/ 200,0 planes de Núcleo (200,0) (200,0) 3.2 Transferencias para los 1,700,05/ 1,700,0 Subproyectos (700,0) (700,0) 3.3 Costos operativos 830,0 830,0 (costos recurrentes, cuñas - - (830,0) - (830,0) radiales, boletines, campañas de información) 4. Amortización del PPF 380,0 Total 5.6200,0 6.000,0 (4.620,0) (5.000,0) 1. Procedimientos de compras por comparación de precios 2. Consultores individuales según la Sección V de las Normas sobre Consultoría 3. Presupuesto fijo, calificaciones de los consultores y selección directa 4. Selección directa 5. Transferencias a beneficiarios conforme a los procedimientos del Manual Operativo aceptable al Banco. Nota: Las cifras entre paréntesis corresponden a montos financiados por el préstamo del Banco. *LPI=Licitación Pública Internacional **LPN=Licitación Pública Nacional Anexo 4, Tabla B: Valores tope de los métodos de adquisición y revisiones previas Categoría de gasto Valor (tope) Método de adquisición Contratos sujetos a revisión previa/Valor del contrato total estimado sujeto a revisión previa US $ (miles) US $ (miles) 1. Obras >100 LPN Todos/O <100 Comparación de Ninguno precios 2. Bienes >100 LPN Todos/O <100 Comparación de Ninguno precios 3. Servicios (a) Firmas de >200 SBCC Todos/O consultoría 1/ De 100 a 200 Presupuesto fijo Todos/245 <100 Calificaciones de los Todos para selección consultores /Selección directa/300 Directa (b) Individuos 2/ >40 Según la Sección V de Todos/1.000 las Normas de Consultoría <40 Según la Sección V de Revisión de TRs las Normas de únicamente Consultoría 4. Transferencias <50.000 Procedimientos en el Ninguno3/ Manual Operativo Valor total de los contratos sujetos a revisión previa: 1.545 1/ Los contratos superiores a US$100.000 están sujetos a revisión previa. 2/ Los contratos con personas individuales superiores a US$40.000 y los que se consideren de carácter crítico están sujetos a revisión previa. 3/ La revisión previa la llevará a cabo el Consorcio. LPN=Licitación Pública Nacional SBCC=Selección basada en la Calidad y el Costo Anexo 4, Tabla C: Asignación de fondos del Préstamo Categoría de gasto Monto en miles de Porcentaje US$ financiado 1. Bienes 40,0 90 2. Servicios de consultoría: Servicios del 2.000,0 100 Consorcio, Asistencia técnica y Estudios 3. Costos operativosl/ 700,0 90 4. Transferencias 1.600,0 100 de la transferencia 5. Amortización del PPF 380,0 6. Sin asignar 280,0 Total 5.000,0 1/ Incluye cuñas radiales, boletines, campañas informativas, suministros de oficina y capacitación (incluyendo refrigerios para las sesiones de capacitación ), arriendos, servicios públicos, combustible, cominicaciones (incluyendo teléfono y correo), gastos de viaje comprendiendo giras de estudio y capacitación (incluyendo transporte y viáticos).  Anexo 5 Evaluación social Orígenes del Programa de Desarrollo y Paz para el Magdalena Medio (PDPMM) La idea de este Programa surgió de una propuesta de la diócesis católica de Barrancabermeja y su red de trabajadores comunitarios (de Pastoral Social) a la empresa petrolera nacional (ECOPETROL) para encontrar soluciones a la creciente incidencia de violencia y pobreza en la región del Magdalena Medio, que los gobiernos nacional y local no habían sido capaces de abordar. La idea fue acogida y apoyada a mediados de 1994 por el Comité de Derechos Humanos del ECOPETROL y la Unión Sindical Obrera (USO) quienes propusieron la participación de la SEAP (Sociedad Económica de Amigos del País) y del CINEP (Centro de Investigación y Educación Popular), dos organizaciones no gubernamentales colombianas de larga trayectoria y muy respetadas en el país. Los representantes de las cuatro entidades trabajaron durante seis meses para formular la idea y seguidamente, en febrero de 1995, la Junta Directiva de ECOPETROL aprobó la asignación de US$500.000 para la fase inicial de diagnóstico correspondiente a la preparación el programa. El prestigio, el gran poder de convocación y la excelencia técnica de los grupos que constituyeron la alianza para conformar este programa convencieron al Gobierno central de que respaldara la iniciativa como una alianza piloto entre los sectores público, privado y de la sociedad civil. En abril de 1996 el Departamento Nacional de Plancación solicitó formalmente el apoyo del Banco para el programa.3 Características de la región y partes interesadas clave La industria petrolera de Colombia tuvo sus orígenes en el Magdalena Medio, un corredor de transporte estratégico, considerado como la segunda región más violenta del país. La labor de diagnóstico efectuada por el Consorcio SEAP-CINEP identificó una serie de dinámicas malignas que explicar la pobreza y la violencia predominantes en esta región, la cual cuenta con abundantes recursos naturales, entre ellos petróleo, gas natural, oro y recursos hídricos. La región no se enmarca dentro de una unidad político-administrativa propia. Está conformada por 29 municipios ubicados en cuatro departamentos diferentes (Antioquia, Santander, Bolívar y Cesar) que comparten las siguientes características: proximidad al río Magdalena y a su cultura, influencia de la industria petrolera e importancia de ECOPETROL, un reciente asentamiento (cuya mayor influencia fue en los años 50) proveniente de otras regiones de Colombia, apatía de los Departamentos hacia los municipios en los cuales es;tos se encuentran están localizados, y un alto nivel de conflicto armado y violencia (con una tasa de homicidios del doble del promedio del país). A la mayoría de sus 715.862 habitantes se les considera rurales, mientras que el 34% de ellos se concentra en dos ciudades, Barrancabermeja y Aguachica. Pese al hecho de que la industria petrolera genera aproximadamente US$2 mil millones anuales en la región, el 70% de la población (400.000) se encuentra por debajo de la línea de pobreza y el 53% de ellos tiene Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI). Predomina allí una economía de extracción (petróleo, oro, ganadería) que produce escaso valor agregado en la región (únicamente el 4,5% del valor de la producción de petróleo y gas se queda en la región) y que no origina suficiente empleo ni ingresos adecuados para la mayoría de la población. Los graves problemas ambientales han producido serias bajas en la productividad de varias actividades económicas clave, tales como la pesca y la agricultura campesina. ECOPETROL y el gobierno nacional gastan ingentes recursos en Posteriormente, cuando se venció el contrato del Consorcio SEAP-CINEP con ECOPETROL en mayo de 1998, la SEAP se retiró de dicho Consorcio y se conformó uno nuevo entre el CINEP y la diócesis de Barrancabermeja, uno de los iniciadores del Programa. seguridad, pero la violencia va en escalada con conflictos territoriales entre grupos paramilitares, guerrilla y el ejército. Un factor crucial arraigado en muchas de estas dinámicas es la ausencia práctica del Estado como regulador y promotor de procesos sociales y económicos, y como garante de la seguridad y la paz para los ciudadanos de la región. La principal presencia estatal en la región es ECOPETROL, que ha jugado un papel más que todo marginal y reactivo en sus relaciones con las comunidades. El interés principal de ECOPETROL en sus actividades de relaciones con la comunidad ha sido darles seguridad de sus instalaciones con un fuerte énfasis en la protección militar; por lo tanto, las actividades de relaciones con la comunidad se han limitado a los municipios y comunidades en los cuales se hallan ubicadas sus instalaciones. Dentro del mismo ECOPETROL existen diferentes puntos de vista acerca del Programa. Algunos directivos y funcionarios consideran el programa del Magdalena Medio como un ejercicio de aprendizaje que podría reorientar las relaciones de la compañía con la comunidad y las estrategias de seguridad, con miras a encontrar ahorros para la compañía tanto en gastos directos de seguridad como en pérdidas debidas a robos y sabotajes, una mejor imagen en la región y mejores relaciones con la comunidad, y un mayor aporte a la sociedad en general. Otro modo de pensar en ECOPETROL le concede un menor énfasis a los esfuerzos de extensión social de la compañía, a no ser que se demuestre a las claras que se favorezcan los intereses de la empresa. Otro actor público de relevancia, las Fuerzas Armadas, se ha sumergido principalmente en el conflicto con los movimientos guerrilleros y no ha contribuido en forma decisiva a mejorar la situación de paz ni de seguridad en la región. Todos los movimientos guerrilleros principales de Colombia se encuentran activos en el Magdalena Medio; algunos de estos grupos manifestaron públicamente su apoyo al enfoque del programa en una reunión de la Comisión de Paz para el Magdalena Medio en septiembre de 1996. Los grupos paramilitares, cuyas relaciones con los militares señalan las organizaciones de derechos humanos, en este momento ejercen su dominio en ciertas partes de la región. Los expertos en violencia en Colombia han ligado el crecimiento del paramilitarismo con un proceso de concentración de tierras y de transformación del suelo cultivable en operaciones de ganadería extensiva. La región ha contado con administraciones territoriales débiles. Los cuatro Departamentos con municipios en el Magdalena Medio por lo general les han tratado como grupos de segunda categoría e invertido muy poco en su desarrollo. La mayoría de los municipios, incluyendo los que reciben ingresos extraordinarios provenientes de la explotación petrolera (regalías), muestran una deficiente capacidad administrativa y de planeación, tienen un exceso de burocracia en relación con los recursos fiscales, atienden a una clientela limitada y viven en una crónica crisis fiscal. Aunque la Constitución de 1991 hace hincapié en la participación y en los derechos de los ciudadanos, pocos alcaldes han fomentado la participación ciudadana en la toma de decisiones, lo cual hace que los nuevos foros de participación ciudadana ordenados por la ley no sean nada operantes en la práctica. La sociedad civil es característicamente débil, con una capacidad muy limitada para influir en el proceso político regional y carente de valores compartidos y de una visión de futuro. No obstante lo anterior, el diagnóstico encontró que, aunque frágiles, existen más de 400 organizaciones civiles en la región, con una marcada presencia de grupos de mujeres así como de agrupaciones de derechos humanos y grupos orientados hacia la producción. El proceso participativo con el que se inició la preparación del programa reveló que en la región existe un enorme potencial y una capacidad inexplotada tanto a nivel humano como organizacional. Filosofia y objetivos del Programa La filosofia esencial es crear un programa que incluya y refleje las inquietudes de todas las partes interesadas de la región. Se reconoce que los problemas del Magdalena Medio son complejos y que no se puede lograr ni la reducción de la pobreza ni los objetivos de paz sin conjugar estos dos aspectos en forma simultánea. Tanto a la iglesia como a ECOPETROL y al Consorcio les gustaría crear una ventana de oportunidad para resolver los problemas de la región mediante uno programa multisectorial a largo plazo (de 10 a 15 años) para el desarrollo y la paz. El imperativo de emprender tal programa se encuentra ahora reforzado por el reconocimiento de que están decayendo la exploración del crudo y los recursos petrolíferos en el Magdalena Medio, y que se disminuirán las regalías recibidas por los municipios; por lo cual se necesita crear fuentes alternas de ingresos y de crecimiento económico. El objetivo global del programa es mejorar el bienestar de la población dándoles la mayor prioridad a los menos favorecidos. Como respuesta a la carencia de una base institucional y de una sociedad civil sólidas que lleven a cabo el programa, el Consorcio tomó una decisión estratégica crucial: hacer del fortalecimiento de la sociedad civil el objetivo más importante de todo el programa y subordinar a él todos los procesos relacionados con la formulación e implementación del programa. Los dos objetivos específicos del programa son: (i) fortalecer la sociedad civil, incluyendo la red de pobladores, como el principal ente planificador, ejecutor y controlador de las actividades del programa; abrir un diálogo entre los diversos grupos armados y la ciudadanía para encontrar formas de resolver los problemas sin recurrir a la violencia, fortaleciendo la educación (definida en sentido muy amplio) y mejorando las administraciones municipales; y (ii) erradicar la pobreza (mejorar el capital productivo y social de la región), incluyendo estrategias para que la región aumente la apropiación de sus excedentes y promoviendo "circuitos económicos" que generen empleo (con atención particular a los pequeños agricultores), mejorando la infraestructura vial para facilitar la actividad económica y las comunicaciones dentro y fuera de la región, como también conservando y recuperando el medio ambiente (reduciendo la contaminación del agua, recuperando las humedades, reforestación). El papel que juega el Consorcio en el Programa es el de conductor y facilitador que trabaja en una alianza con las comunidades, los gobiernos locales, las ONGs, el sector privado y los organismos del gobierno central. Metodología de participación La fase de diagnóstico combinó el trabajo analítico realizado por un grupo de expertos, con un proceso participativo de consulta con las comunidades y las partes interesadas clave llevado a cabo utilizando la red bien establecida de trabajadores comunitarios de la Pastoral Social. Durante un período de seis meses entre finales de 1995 y principios de 1996, 1.500 ciudadanos participaron en talleres a lo largo y ancho de los 29 municipios, así como en 5 talleres subregionales y en 3 seminarios regionales. Este grupo de personas representó a una serie de partes interesadas, incluyendo dirigentes de organizaciones comunitarias, hombres y mujeres de todos los grupos de edades (especialmente jóvenes y adultos), funcionarios de ONGs locales y regionales e instituciones académicas, autoridades de los gobiernos locales y representantes de los grupos en conflicto. Se están definiendo tanto el contenido del programa como las inversiones especificas que se van a financiar mediante un proceso interactivo entre las comunidades (en el cual juegan un papel preponderante la Red de Pobladores constituidas a partir de las 1.500 personas que participaron en la fase de diagnóstico) y el Consorcio como organismo de ejecución del programa. Propuestas municipales, iniciativas y subproyectos. El Consorcio ha definido una metodología que en la actualidad está aplicando para llegar a un acuerdo entre las partes interesadas clave de cada municipio sobre cuáles serán las prioridades de desarrollo a largo plazo (propuestas municipales) y las actividades e inversiones específicas para empezar a abordar las prioridades a largo plazo (iniciativas y subproyectos). Uno de los objetivos del PAI es poner a prueba y refinar la metodología. Los pasos genéricos de ésta, que se adapta a las condiciones específicas de cada municipio, son los siguientes: " promover el programa entre las comunidades de cada municipio " establecer un grupo central (núcleo) de ciudadanos y organizaciones comunitarias para movilizar a la comunidad • identificar necesidades prioritarias e ideas sobre cómo abordar dichas necesidades (iniciativas) " desarrollar ideas en mesas de trabajo sobre cada iniciativa, con la participación de ciudadanos y personal técnico " escoger las iniciativas más promisorias con base en dos principios: consenso acera de ellas y valor estratégico en cuanto a objetivos del programa a largo plazo " proporcionar asistencia técnica para determinar la viabilidad técnica, financiera y política de la iniciativa y transformarla en subproyecto " consenso y compromiso sobre la propuesta municipal compuesta por varios subproyectos. Los núcleos constituyen la base de la red de pobladores al nivel municipal. Cada uno de los núcleos debe preparar y administrar un plan de acción semestral para su propio desarrollo como grupo, incluyendo eventos de aprendizaje acerca de cómo participar y promover la participación; cómo abordar y negociar con las autoridades locales; mecanismos para resolver conflictos y sesiones de grupo para tratar sobre iniciativas específicas. Se espera que este plan contribuya a crear capital social y a mejorar la autogestión de la comunidad. Interacción entre los ciudadanos y los agentes de cambio. La asistencia técnica prestada por las ONGs, los consultores y el personal del Consorcio se guiarán por un enfoque centrado en el cliente, consecuente con los métodos de desarrollo organizacional recomendados. Los agentes de cambio mencionados colaborarán con lo siguiente: asesoría en el proceso, asistencia técnica para evaluar la viabilidad de las iniciativas (es decir, si éstas pueden ser transformadas en subproyectos sostenibles) y directrices sobre la solución de problemas relacionados con asuntos específicos de los subproyectos. Sin embargo, conforme al enfoque participativo global, sus intervenciones se harán de manera que mejoren los conocimientos y el entendimiento, contribuyan al desarrollo del proyecto y permitan a los beneficiarios mantener el control del proceso de desarrollo comunitario. Una de las lecciones centrales para aprender en el PAI es precisamente cómo lograr este equilibrio entre la participación y el control por parte de la comunidad, por una parte y el apoyo técnico especializado, por otra. Participación en el diseño del proyecto. El proceso participativo ha ejercido una gran influencia en el diseño del proyecto de muchas maneras. En primer lugar, el establecimiento de los núcleos como medio para movilizar a la comunidad, evaluar las necesidades, identificar las iniciativas, y preparar e implementar los planes semestrales, determina en gran medida la estructura y operación del proyecto. En efecto estos núcleos que conforman las redes de pobladores, se convierten en la contraparte del personal del Consorcio que trabaja en las ocho subregiones. A su vez se debe organizar el resto de la estructura institucional para apoyar al grupo regional. En segundo término, el proceso local de preparar una propuesta municipal crea un enfoque dictado por la misma demanda, al cual el Consorcio debe responder diseñando estrategias flexibles en áreas clave con el fin, por un lado, de impartir una orientación estratégica y, por el otro, de tratar con la diversidad de necesidades e inquietudes a todo lo largo y ancho del región. En tercer lugar, la complejidad de los conflictos en la región requiere que se desarrolle una esmerada estrategia de comunicaciones en la misma región con el fin de mantener bien informadas a todas las partes interesadas importantes. Esto implica una comunicación directa por parte del grupo del Consorcio con los grupos armados de varias maneras informales, a fin de garantizar que ellos también estén debidamente enterados de las actividades del programa, así como de la información al público en general para presentar el programa en calidad de actor positivo pero neutral en la región. Por último, el proceso participativo exige que el ritmo de implementación sea determinado por el grado de consenso y la disposición de los ciudadanos y autoridades locales, lo cual variará en gran medida entre uno y otro de los 29 municipios y con el paso el tiempo. Viabilidad social del Proyecto Aunque el intenso conflicto que se vive en la región representa el riesgo sustancial más grave para el proyecto, la participación y cooperación sistemáticas de los ciudadanos representan la mejor protección contra ese riesgo. Existen evidencias en varias regiones de Colombia de que por lo general un movimiento ciudadano concertado, fuerte y neutral a nivel político para promover la paz y la autoayuda es, con el tiempo, respetado por los grupos armados. Los ciudadanos son considerados por lo regular la base electoral de varios grupos en conflicto, los cuales aducen estar trabajando por su bienestar. Si los ciudadanos deciden permanecer ajenos a los bandos en conflicto, estos van a tener que buscar apoyo en otra parte. Esta ha sido una lección muy clara en La India, uno de los pequeños territorios que participa en el programa del Magdalena Medio. Así pues, el prestigio del Consorcio, la información y consulta directa con los grupos en conflicto, la decisión de los ciudadanos de permanecer ajenos al conflicto y de trabajar en su propio desarrollo, son factores que reducen la interferencia del conflicto armado y aumentan la probabilidad de éxito del proyecto.  Anexo 6 Monitoreo del Proyecto, Evaluación y el Sistema de Aprendizaje' Monitoreo, evaluación y aprendizaje son aspectos centrales de este proyecto y del Préstamo para Aprendizaje é Innovación (PAI). Estas funciones seran incorporadas a la estructura del Consorcio, de esta manera evitando de que sea la responsabilidad de un grupo aislado, y así mismo seran incorporadas a las operaciones rutinarias del programa y fomentaran un aprendizaje continuo. Dada la naturaleza de los resultados del PAI, el monitoreo y la evaluación dependeran en mayor parte en metodologías cualitativas. El mismo diseño del sistema de monitoreo y evaluación también servirá como objeto de experimentación y aprendizaje durante el curso del PAI. Estructura Organizacional del Sistema. El sistema incluirá un componente interno de evaluación formativa, la cual se llevará a cabo por el Consorcio y, además tres evaluaciones externas realizadas cada ocho meses por un evaluador independiente. El sistema operará en tres diferentes niveles durante el PAI (favor mirar el diagrama no. 1). A nivel nacional, el coordinador trabajará en la unidad de planeación del Consorcio y proveerá apoyo y guía técnica en todos los aspectos. Un equipo regional de monitoreo y evaluación, el cual será formado en la oficina del Consorcio en Barrancabermeja, y se hará cargo por el funcionamiento del sistema incluyendo el desarrollo de instrumentos, llevando a cabo actividades c}aves como el establecimiento de la línea de base y el monitoreo trimestral, y en la capacitación 3ara uso de los mismos. A nivel local, las comunidades y los nucleos seran encargados del monitoreo y evaluación de los sub-proyectos específicos. A medida de que el sistema se desarrolle, el papel de los delegados sub-regionales del Consorcio y de los nucleos se ampleará, a la vez que el número de sub-proyectos y municipalidades donde éstos se llevan a cabo también aumenta. Componentes del Sistema. El sistema de monitoreo, evaluación y aprendizaje bajo el PAI consistirá en los siguientes tres componentes: • La Evaluación Formativa se llevará a cabo por el Consorcio y está proyectada a informarle a la directiva del mismo acerca de la implementación, de tal forma de que los ajustes puedan ser realizados en curso del proyecto. Esta se enfocará en: (i) evaluar el estado del proyecto/programa y los factores que lo explican, de tal manera identificando los problemas y dificultades; (ii) identificar las experiencias positivas y negativas que generen información acerca de como fortalecer la capacidad; y (iii) examinar como los diferentes contextos afectan la implementación del proyecto y en la manera mas adecuada de adaptarla a los mismos. Inicialmente, la evaluación formativa se llevará a cabo trimestralmente por el Equipo Regional de Monitoreo y Evaluación. • Evaluaciones Intermedia Externa. Durante el curso del PAI, se llevaran a cabo tres evaluaciones externas por medio de un evaluador independiente a intervalos de ocho meses. El ámbito de éstas será mas amplio que el de la evaluación formativa, incluyendo la examinación de factores que podrían facilitar o impedir el impacto del Programa. Se desarrollaran detallados Términos de Referencia para la evaluación durante los primeros cuatro meses del PAI, éstos incluirán preguntas básicas como las siguientes: está generando lecciones el PAI; son adecuadas las actividades y metodología utilizadas por el Consorcio para tener el suficiente impacto requerido por el programa de largo plazo; y si es que el sistema de monitoreo y evaluación está contribuyendo los ajustes adecuados para el proyecto. 'Este anexo ha sido basado en el trabajo hecho por Patricia Rodriguez para el Consorcio SEAP-CINEP, el cual ha sido presentado en su papel titulado Sistema de Monitoreo y Evaluación (abril de 1998). GRAFICA N° 1 UNIDAD DE PLANEA CION COORDINADOR NACIONAL Planeación técnica y operativa Comunicación de resultados Desarrollo de herramientas GRUPO REGIONAL Ajuste del modelo Capacitación metodológica Puesta en marcha Asistencia écnica Monitoreo y evaluación SECTOR DE LA de subproyectos locales COMUNIDAD • Linea de Base para la Evaluación del Impacto del Programa. El proyecto también apoyará la colección de información en un ámbito mas amplio (a nivel cualitativo y cuantitativo) de lo requerido por el PAI, para de esta manera poder obtener la información adecuada para evaluar el impacto del programa de largo plazo. Un aspecto importante de las primeras dos actividades es la diseminación de los resultados en eventos de aprendizaje. Evaluación Formativa. La pregunta clave que necesita ser contestada por la evaluación formativa es la siguiente: cómo está funcionando el programa. De esta manera enfocándose en la metodologia acción del Consorcio, en relación a la intervención y a los resultados, de tal manera que se pueda aprender del proceso de implementación. Esto se considerará desde dos perspectivas (favor mirar al diagrama nc. 2): • lo global (favor mirar diagrama no. 3): el programa está basado en una metodología que asume la posibilidad de desarrollar una capacidad regional y local dentro del ambiente conflictivo de la Región de Magdalena Medio mediante un proceso participativo. Los siguientes aspectos seran incorporados: (i) el desarrollo del Consorcio como agente de cambio; (ii) el proceso de participación de la comunidad (por ejemplo que estrategias son exitosas en diferentes contextos); (iii) la dinámica de organización social (por ejemplo estrategias exitosas para establecer y fortalecer la organización social y la Red de Pobladores; y (iv) la aplicación del Manual Operativo. • lo específico (favor mirar diagrama no. 4) el cual está mayormente relacionado con el segundo componente del PAI, y apoya los sub-proyectos en áreas estratégicas específicas como en la educación primaria y la salud, donde un paquete conjunto de intervenciones está siendo probado . Los siguientes aspectos seran examinados: (i) lecciones comunes en los campos de educación, salud y medio ambiente (áreas listas para su iniciación durante los primeros seis meses del PAI)--las cuales han sido señaladas en el diagrama no. 4, en relación al crecimiento de una "demanda informada" por parte de los pobladores y comunidades, y una respuesta por parte de los proveedores de servicios mediante la cual aumentan su cubertura y calidad; (ii) el Manual Operativo; y (iii) monitoreo y evaluación por medio de las comunidades mediante específicos sub-proyectos. Indicadores. La evaluación formativa incluirá cuatro aspectos del proyecto/programa, los cuales permancen dentro de una relación dinámica y permanente, y a la vez estan directamente asociados con los siguientes variables: (i) intervenciones tomadas (actividades y acciones del Consorcio y otros)-variable exógenas; (ii) resultados producidos al corto plazo-variables endógenas; (iii) resultados no esperados- variables laterales; y (iv) situaciones o factores externos al programa (contexto socio-político) el cual puede afectarlo en cualquier momento-variables exógenas y no manipulables. Los indicadores detallados caen en dos categorias amplias y cubren lo siguiente: • los variables exógenas o de intervención incluyen el desempeño del Consorcio (cubriendo sus diferentes funciones como agente de cambio y proveedor de asistencia técnica), la metodología/estratégia participativa; y el Manual Operativo; • los variables endógenas o resultados esperados al corto plazo/periodo del PAI son participación de la comunidad, organización social (de la cual la Red de Pobladores es la expresión mas alta), y la imagen del programa (por ejemplo el sentido de propiedad). GRAFICA N° 2 MONITOREO Y EVALUACION DIMENSIONE EL PROGRAMA LAS AREAS DE ACCION GLOBALMENTE Y LOS SUBPROYECTOS A b Evaluador Evaluador GRUPO ·····~Va téëniä"~COtécnic :.............................. COMUNIDA EO SEL MUNICIPIO EL PROYECT ... GRAFICA N03 MONITOREO Y EVALUACION GRUPO REGIONAL DESEMPEÑO DEL CONSORCIO PROCESO DE PARTICIPACION COMUNITARIA DINAMICA DE ORGANIZACIÓN SOCIAL MANUAL OPERATIVO GRAFICA N04 MONITOREO Y EVALUACION APRENDIZAJE COMUN SALUD GRIUPO REGIONAL EDUCACION MEDIO AMBIENTE valuador INVOLUCRAMIENTO OTRAS AREAS Y SUBPROYECTOS APRENDIZAJES ESPECIFICOS SEGUIMIENTO Y EVALUACION SUBPROYECTOS COMUNIDAD Favor de mirar las tablas anexas a continuación en relación a los indicadores que seran utilizados. Indicadores para los específicos sub-proyectos seran desarrollados con las comunidades afectadas. Resultados. Se implementará el sistema de monitoreo, evaluación y aprendizaje, el cual comenzará en cinco municipalidades durante los primeros 3 meses del PAI; la cubertura será expandida gradualmente de acuerdo con las propuestas contenidas dentro de los Planes Semestrales. Como mínimo, el establecmienio de la línea de base para las 29 municipalidades será completado a finales del segundo año del PAL. Durante la implementación del PAI, el Consorcio producirá informes trimestrales sobre la evaluación forr ativa, el primero de los cuales será realizado a finales del cuarto mes de implementación (estimado para agosto-septiembre de 1998). Tres informes seran producidos por el evaluador externo, el primero se finalizará a finales de febrero. 1. VARIABLES EXOGENAS O DE INTERVENCION VARIABLES DIMENSION INDICADORES 1. Desempeño del Consorcio A. Percepción del desempeño general o Asistencia técnica: calidad, dominio o manejo aprendido Unidades de Información: • Papel administrativo -personal del Consorcio • Compromiso con el programa -nucleos municipales o Capacidad de tomar decisiones -pobladores en general • Aspectos sobresalientes en la -miembros de organizaciones relación interna de las diferentes asociadas a proyectos instancias organizativas del -socios del programa Consorcio -autoridades locales • Aspectos sobresalientes en la relación de las diferentes instancias del Consorcio con la población y los socios durante el proceso de implantación B. Desempeño técnico del Consorcio • Grado y calidad de ejecución de las actividades como agente de cambio: lo realizado vs. lo planeado C. Desempeño administrativo o Eficiencia en: nombramiento de personal, disponibilidad de instalaciones, equipos, recursos, desembolsos, gestión con entidades externas o Factores que obstaculizan y que facilitan-manejo de los primeros o Adaptaciones realizadas a los procesos iniciales o Experiencias exitosas 1. VARIABLES EXOGENAS O DE INTERVENCION (a continuación) VARIABLES DIMENSION INDICADORES D. Desempeño Financiero o % ejecución presupuestal general, gasto • Uso de fuentes, % ejecución presupuestal • Ejecución y oportunidad de los desembolsos PAl • Factores que obstaculizan y que facilitan, manejo de los primeros • Adaptaciones realizadas a los procesos iniciales • Experiencias exitosas 9 Estrategias de implementación II. Estrategias Metodológicas A. Metodologías que obedecen a un exitosas Participativas plan o Estrategias de implementación no exitosas Unidades de Información: Factores que facilitaron y -personal del Consorcio dificultaron, manejo de estos -núcleos municipales • Adaptaciones -pobladores en general ddptcoes realizadas a los -miembros de organizaciones procesos de implementación asociadas a proyectos inicialmente propuestos -socios del programa -autoridades locales B. Metodologias que no obedecen a un • Estrategias de implementación plan exitosas o Estrategias de implementación no exitosas • Factores que facilitaron y dificultaron, manejo de estos últimos III. Funcionalidad del Manual A. Calidad de los criterios y • Eficiencia Operativo parámetros • Eficacia • Nivel de adaptación a la realidad Unidades de Información (referirse a las unidades listadas arriba) B. Calidad del Cumplimiento de los • Ajuste entre lo planeado y lo criterios ejecutado • Adaptaciones realizadas • Criterios no aplicados o Efectos 2. VARIABLES ENDOGENAS: RESUL TADOS ESPERADOS YNO ESPERADOS O LA TERALES VARIABLES DIMENSION INDICADORES 1. Organización Social A. Percepción sobre organización en • Percepción sobre niveles de la comunidad confianza, solidaridad, iniciativa, Unidades de Información: voluntariedad, franqueza en la -núcleos municipales expresión de puntos de vista, -pobladores en general liderazgo, igualdad entre miembros -miembros de organizaciones • Calificación sobre el grado de asociadas a proyectos organización de la comunidad -socios del p -ograma -autoridades locales B. Composición organizacional del • Organizaciones existentes: tipo, municipio, nivel de participación antiguedad, tamaño, etc. local • Hogares cubiertos con las organizaciones locales • Frecuencia y grado de asistencia a reuniones • Lo que el programa hace por la organización • Motivos e incentivos para formar parte de la organización • Factores del contexto que dificultan y como se han manejado; factores que facilitan • Compromiso de la organización con el programa C. Destrezas individuales y colectivas • Habilidad para trabajar en grupo, resolver problemas, movilizar recursos, resolver conflictos, establecer redes de trabajo con otros grupos • Habilidad en planeación de actividades y manejo financiero • Vínculos con otras agencias D. Fortaleza de la organización social • Caracterización de: confianza en lo que hacen y entre sus miembros, unidad, iniciativa • Regularidad en la asistencia a reuniones • Capacidad y desempeño de sus integrantes • Relación con la autoridad local • Compromiso con la organización • Factores del contexto que dificultan y como se han manejado; factores que facilitan • Experiencias exitosas 2. VARIABLES ENDOGENAS: RESULTADOS ESPERADOS Y NO ESPERADOS O LA TERALES (a continuación) VARIABLES DIMENSION INDICADORES E. El núcleo municipal • Conocimiento e importancia del núcleo en la comunidad • Lo que el núcleo hace por la comunidad? • Motivos e incentivos para formar parte del núcleo • Factores del contexto que dificultan el papel del núcleo, manejo de ellos • Apoyo de la comunidad al núcleo • Experiencias exitosas del núcleo II. Participación de la Comunidad A. Participación en general • Propuestas presentadas por la comunidad: identificación de prioridades y selección Unidades de Información: • Proyectos o acciones iniciales por la -núcleos municipales comunidad -pobladores en general • Proyectos donde la comunidad -miembros de organizaciones contribuye para su implementación: -socios del programa contribución en dinero (% del costo -autoridades locales total), en especie (trabajo, materiales, otros servicios, verificación, gastos generales, control, autoridad), actores que contribuyen en la implementación (beneficiarios, ONG's, administración local, etc.) • Conocimiento de la existencia de una B. Participación por sub-proyecto organización del proyecto, en el área • Miembros formales de la organización del proyecto • Frecuencia de asistencia a las reuniones • Cambio de tamaño durante el periodo • Número de grupos o asociaciones formados • Asistencia a las reuniones del grupo • Miembros involucrados activamente en las reuniones • Días de trabajo de contribución de los miembros • Miembros del grupo que pertenecen a otras organizaciones formales • Incremento de la habilidad del grupo para proponer y considerar caminos de acción 2. VARIABLES ENDOGENAS: RESULTADOS ESPERADOS YNO ESPERADOS O LA TERALES (a continuación) VARIABLES DIMENSION INDICADORES • Conocimiento y entendimiento de las políticas gubernamentales, programas, leyes y normas • Cambios en la relación del grupo con el staff y el grupo facilitador • Autonomía del grupo; acciones independientes realizadas por el grupo C. Dinámica de Participación • Forma como se relacionan los miembros del grupo • Forma como se involucran en las discusiones y decisiones del grupo " Habilidad para analizar y explicar soluciones • Expresiones de participación: motivo, objetivo perseguido • Aspectos o eventos que movilizan a la población para demostrar solidaridad y apoyo • Aspectos o eventos que movilizan para buscar soluciones • Factores del contexto que dificultan y cómo se han manejado; factores que facilitan • Experiencias exitosas 2. VARIABLES ENDOGENAS: RESULTADOS ESPERADOS YNO ESPERADOS O LA TERALES (a continuación) VARIABLES DIMENSION INDICADORES A. Conocimiento y opinión sobre el • Conocimiento del programa; III. Imagen del Programa programa aspectos que se identifican • Conocimiento del núcleo municipal • Conocimiento de la Red de Pobladores: (i) factores que facilitan Unidades de Información: su conformación y desarrollo; y (ii) - personal del Consorcio factores que dificultan, resistencias - pobladores en general • Como está afectado el programa por - núcleos municipales el núcleo, el delegado, el Consorcio y - miembros de organizaciones otros agentes asociadas a proyectos • Factores del contexto que dificultan - socios del programa el desarrollo del programa - autoridades locales • Apoyo de la comunidad por el programa • Experiencias exitosas del programa • Compromiso de la comunidad y las autoridades con el programa B. Imagen del programa • Significado del programa • Razón de ser del programa • Motivos e incentivos para aceptarlo, para continuar • Importancia del núcleo y del delegado • Lo que el programa hace por la comunidad • Razón de ser de la Red; importancia • El futuro del programa • Posibilidad de éxito de la Red; visión hacia el futuro IV. Resultados no Esperados A. Resultados positivos • Incremento de capacidades • Transferencia de habilidades a otras áreas • Cambios B. Resultados negativos • Cambios negativos de cualquier clase C. Otros resultados • Cambios de cualquier clase que no parezcan conectados o relacionados con el programa pero que ocurrieron durante el mismo periodo 3. VARIABLES DEL CONTEXTO O NO MANIPULABLES POR EL PROGRAMA VARIABLES DIMENSION INDICADORES I. Factores del Contexto A. Factores Contextuales Generales a Aspectos culturales, demográficos, políticos, económicos que se dieron a Grado de apoyo de la comunidad a Características de la población directamente involucrada (beneficiarios) a Ambiente de turbulencia e instabilidad B. Factores Locales a Recursos a Experiencias anteriores a Prácticas preexistentes a Barreras relativas a normas, valores 4. VARIABLES E INDICADORES ESPECIFICOS. El propósito es analizar los indicadores en relación a los resultados esperados, de acuerdo con la hipótesis de aprendizaje en las áreas de acción identificadas-educación, salud y medio ambiente. Indicadores específicos de monitoreo y evaluación para los subproyectos seran desarrollados por las comunidades asociadas con los mismos. VARIABLES DIMENSION INDICADORES I. Calidad y Cobertura de los A. La demanda de¡ servicio por la a Conocimiento de los derechos como Servicios de Salud, Educación y comunidad usuarios; importancia que se le da a Medio Ambiente este aspecto a Motivos e incentivos para formar Unidades de Información: parte de la organización de usuarios - Stakeholders vinculados al proyecto a Factores del contexto que dificultan el papel de la organización y el manejo de ellos a Apoyo de la comunidad a la organización a Experiencias exitosas de la organización a Grado y calidad de ejecución de las actividades: lo realizado vs. lo planeado B. La oferta del servicio por las a Características de la prestación del entidades servicio: cobertura actual vs. demanda a Calidad del servicio prestado, oportunidad, estabilidad a Problemas derivados de la entidad para la prestación del servicio a Factores del contexto que dificultan el papel de la entidad a Factores que faciliten a Relación de la entidad con la comunidad  Anexo 7 Proyecto de Desarrollo Regional del Magdalena Medio Presupuesto y cronograma del proceso del Proyecto A. Presupuesto del Proyecto (US$000) Planeado Real (presupuesto para el año fiscal de 1998) 105.000 126.000 B. Cronograma del Proyecto Planeado Real Tiempo tomado en preparar el proyecto (en 9 meses) Primera misión (de identificación) del Banco 9/5/1997* Salida de la misión de evaluación 3/15/98 3/15/98 Negociaciones 4/8/98 6/9/98 Fecha de entrada en vigor del Préstamo 6/15/98 (7/30/98) Preparado por: Consorcio SEAP-CINEP (a solicitud del Departamento Nacional de Planeación) Asistencia para la preparación: PPF $380,000; PHRD $800,000 Entre los funcionarios del Banco que trabajaron en el proyecto se incluyen: Elsie Garfield Jefe de Grupo Jairo Arboleda Subjefe de Grupo, Análisis social Martha Laverde Sectores Sociales Mauricio Cuéllar Infraestructura Natalia Gómez Desarrollo económico Felipe Sáez Aspectos económicos, legales e institucionales Cornelis de Haan Ganadería y sistemas de producción Anders Rudqvist Monitoreo y evaluación Maria Elena Castro Análisis social Carmen Nielsen Adquisiciones Roberto Cucullu Abogado de país Steven Holtzman Revisor de colegas Howard Jones Gestión financiera (Consultor) *La misión de identificación inicial del Banco fue en 8/96, cuyo resultado fue el PPF y la aprobación de la donación japonesa. La opción del PAl estuvo disponible a partir de 9/97.  Anexo 8 Proyecto de Desarrollo Regional del Magdalena Medio Documentos del Proyecto* A. Estudios de diagnóstico preparados por el Consorcio SEAP-CINEP en mayo de 1996 (financiados por ECOPETROL) Documento Central de Diagnóstico, Conclusiones y Recomendaciones, Francisco J. de Roux. Aproximación a la Realidad del Magdalena Medio, Unidad de Convivencia y Paz, Ubencel Duque Rojas. Diagnóstico Agropecuario y Rural del Magdalena Medio, Absalón Machado y Luis Hernando Briceño. Diagnóstico Propositivo: Unidad de Política y Gestión Institucional, Luz Stella Vargas Hernández. El Petróleo en el Magdalena Medio, Francisco J. de Roux. El Magdalena Medio: Una Región que se Construye por el Río, Amparo Cadavid Bringe. Factores Determinantes de la Acumulación de Capital Social en la Región del Magdalena Medio y sus Perspectivas, Gabriel Misas Arango. Unidad de Desarrollo Humano: Diagnóstico, Diego Peña Hoyos. B. Estudios de preparación elaborados por el Consorcio SEAP-CINEP (financiados con el auxilio del gobierno japonés, ECOPETROL y el PNUD) Educación Básica Integral en el PDPMM, Vicky Colbert de Arboleda, enero de 1998. El Sistema Financiero en el Magdalena Medio, Luis Alberto Zuleta y Lino Jaramillo, mayo de 1998. Estrategia de Desarrollo Económico para el Magdalena Medio, diciembre de 1997. Estrategia de Acción - Desarrollo Institucional. Estrategia de Salud para el Magdalena Medio, enero de 1998. Informe de Factibilidad, Proyecto de Justicia Comunitaria y Resolución Alternativa de Conflictos. PDPMM Documento Final (arreglos institucionales yfinancieros), Martha Lucía Hincapié Ríos, marzo de 1998. Proyecto de Evaluación y Resignificación de la Educación Media, Víctor Manuel Gómez, enero de 1998. Proyecto de Fortalecimiento de ASOAGROMISBOL para la oferta de Asistencia Técnica a los Mineros del Sur de Bolívar, Alberto Galán, diciembre de 1997. Proyecto de implantación de Microempresas de mantenimiento vial rutinario en carreteras de la red terciaria del Magdalena Medio, enero de 1998. Propuesta de Marco de Relaciones Interinstitucionales del PPDMM, Néstor Hernando Parra, octubre de 1997. Sistema de Monitoreo y Evaluación, Patricia Rodríguez, abril de 1998. C. Plan de implementación del proyecto Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio, Etapa de Aprestamiento y Aprendizaje, Consorcio, junio de 1998. *Incluyendo archivos electrónicos. MOP Schedule D Generated: 09/08/98 Anexo 9 Estado de Pristamos y Criditos Estado de Cuentas de las Operaciones del Banco en Colombia IBRD Pr6stamos e IDA Cr6ditos en las Operaciones del Portfolio Difference Between expected Original Amount in USS Millions and actual Loan or Fiscal disbursements a/ Project ID Credit Year Borrower Purpose No. IBRD IDA Cancellations Undisbursed Orig Frm Rev'd Number of Closed Loans/credits: 154 Active Loans CO-PE-46112 IBRD42420 1998 GOVERNMENT OF COLOMBIA PASTO EDUCATION 7.20 0.00 0.00 7.20 0.00 0.00 CO-PE-6891 IBRD42430 1998 GOV OF COLOMBIA ANTIOQUIA EDUCATION 40.00 0.00 0.00 40.00 0.00 0.00 CO-PE-40102 IBRD41380 1997 GOVT OF COLOMBIA REG.REF.TA 12.50 0.00 0.00 12.34 1.84 0.00 CO-PE-6884 IBRD41960 1997 GOVERNMENT OF COLOMBIA FIN MRKTS DEV TA 15.00 0.00 0.00 14.65 1.47 0.00 CO-PE-39291 IBRD39730 1996 GOVERNMENT OF COLOMBIA URBAN ENVIRONMENT TA 20.00 0.00 0.00 16.66 8.15 0.00 CO-PE-6872 IBRD4021A 1996 BOGOTA DISTRICT GOVERNMEN URBAN TRNSPRT 59.59 0.00 0.00 57.10 17.61 0.00 CO-PE-6887 IBRD3954A 1996 GOVT OF COLOMBIA POWER MARKET DEVELOP 104.30 0.00 0.00 69.70 23.36 3.77 CO-PE-6887 IBRD39550 1996 GOVT OF COLOMBIA POWER MARKET DEVELOP 145.00 0.00 0.00 136.54 23.36 3.77 CO-PE-6894 IBRD39520 1996 GOVERNMENT SANTAFE I (WTR/SUPPL 58.00 0.00 0.00 48.05 30.96 0.00 CO-PE-6894 IBRD39530 1996 GOVERNMENT SANTAFE I (WTR/SUPPL 87.00 0.00 0.00 73.50 30.96 0.00 CO-PE-6880 IBRD38710 1995 GOVERNMENT OF CLM AGRICULTURE TECHNOLO 51.00 0.00 0.00 45.34 18.35 0.00 CO-PE-6893 IBRD38270 1995 GOVERNMENT OF COLOMBIA ENERGY TA 11.00 0.00 0.00 5.78 2.70 0.00 CO-PE-6866 IBRD36830 1994 GOV. OF COLOMBIA SECONDARY EDUC 90.00 0.00 0.00 66.71 29.49 0.00 CO-PE-6868 IBRD36920 1994 GOV OF COLOMBIA NATURAL RESOURCE MAN 39.00 0.00 0.00 26.39 10.51 7.36 CO-PE-6889 IBRD36690 1994 GOVERMT OF COLOMBIA PUBLIC FINANCIAL MAN 30.00 0.00 0.00 13.59 6.87 0.00 CO-PE-6854 IBRD36150 1993 GOV OF COLOMBIA IA MUNICIPAL HEALTH SER 50.00 0.00 0.00 38.17 25.00 4.21 CO-PE-6852 IBRD33360 1991 GOVT OF COLOMBIA MUNIC DEVT 60.00 0.00 0.00 5.27 5.27 0.00 CO-PE-6865 IBRD33210 1991 BANCO DE LA REPUBLICA IND RESTRUC 200.00 0.00 4.65 11.79 16.45 11.80 CO-PE-6842 IBRD30100 1989 GOVERNMENT ED SCTR 100.00 0.00 0.00 6.29 6.28 0.00 Total 1,179.59 0.00 4.65 695.07 258.63 30.91 Active Loans Closed Loans Total Total Disbursed (IBRD and IDA): 479.86 6,626.23 7,106.09 of which has been repaid: 58.58 5,281.27 5,339.85 Total now held by IBRD and IDA: 1,116.36 1,417.99 2,534.35 Amount sold : 0.00 50.99 50.99 Of which repaid 0.00 50.99 50.99 Total Undisbursed 695.07 72.61 767.68 a. Intended disbursements to date minus actual disbursements to date as projected at appraisal. b. Rating of 1-4: see OD 13.05. Annex D2. Preparation of Implementation Summary (Form 590). Following the FY94 Annual Review of Portfolio performance (ARPP), a letter based system will be used (HS = highly Satisfactory, S = satisfactory, U - unsatisfactory, HU = highly unsatisfactory) : see proposed Improvements in Project and Portfolio Performance Rating Methodology (SecM94-901), August 23, 1994. Note: Disbursement data is updated at the end of the first week of the month. Generated by the Operations Information System (OIS) MOP Schedule D Colombia ESTADO DEL PORTFOLIO DE LA CFI Cantidades Comprometidas y Desemobolsadas Hasta el 31 de enero de 1998 (en millones de d6lares) Committed Disbursed IFC IFC FY Approval Company Loan Equity Quasi Partic Loan Equity Quasi Partic 1963/90 Coltejer 7.22 0.00 0.00 0.00 7.22 0.00 0.00 0.00 1967/70/74/84/86/87/88 Enka .38 0.00 0.00 2.29 .38 0.00 0.00 2.29 1969/85/88/93/95 CF del Valle 16.22 7.43 0.00 31.63 16.22 7.43 0.00 31.63 1977/89/92/94/96 Promigas 15.30 1.13 0.00 49.64 9.50 1.13 0.00 35.15 1981/85/87/89/91/92/94 Leasing Bolivar 5.80 .25 0.00 1.20 5.80 .25 0.00 1.20 1987 PRODESAL 0.00 .59 0.00 0.00 0.00 .59 0.00 0.00 1990/92 ODC 11.55 0.00 0.00 27.11 11.55 0.00 0.00 27.11 1994/95 Corfinansa 4.00 1.43 0.00 0.00 4.00 1.43 0.00 0.00 1995 Corfinsura 13.06 0.00 0.00 0.00 13.06 0.00 0.00 0.00 1995/97 Icollantas 14.00 .46 5.00 0.00 14.00 .46 5.00 0.00 1996 Proyectos 10.00 5.00 0.00 0.00 1.00 2.15 0.00 0.00 1997 Suleasing 30.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Total Portfolio: 127.53 16.29 5.00 111.87 82.73 13.44 5.00 97.38 Approvals Pending Commitment Loan Equity Qunsi Partic Total Pending Commitment: 0.00 0.00 0.00 0.00 Generated by the Operations Information System (OIS) on 09/08/98 Anexo 10 Una Mirada al Pais Latin Lower- POVERTY and SOCIAL America middle- Colombia & Carib. Income Development diamond* Population mid-1996 (milions) 37.4 485 1,125 GNP per capita 1996 (USS) 2,190 3,710 1,750 Life expectancy GNP 1996 (billions USS) 81.9 1,799 1,967 Average annual growth, 1990-96 Population (%) 1.8 1.7 1.4 GNP Gross Labor force (%) 2.7 2.3 1.8 per 1 primary Most recent estimate (latest year available since 1989) capita enrollment Poverty: headcount index (% of population) 19 Urban population (% of total population) 73 74 56 Life expectancy at birth (years) 70 69 67 Infant mortality (per 1,000 live births) 26 37 41 Access to safe water Child malnutrition (% of children under 5) 10 Access to safe water (% of population) 96 80 78 Illiteracy (9% of population age 15+) 9 13 C m Gross primary enrollment (% of school-age population) 121 110 104 -Colombia Male .. .. 105 Lower-middle-income gmup Female .. .. 101 KEY ECONOMIC RATIOS and LONG-TERM TRENDS 1975 1985 1995 1996 Economic ratios* GDP (billions US$) 13.1 34.9 78.1 87.3 Gross domestic investment/GDP 17.0 19.0 23.5 23.4 Openness of economy Exports of goods and services/GDP 15.8 13.8 17.4 16.6 Gross domestic savings/GDP 18.8 20.3 20.4 21.1 Gross national savings/GDP 16.4 16.9 17.2 17.5 Current account balance/GDP .. -4.6 -5.6 -5.5 Interest pa!ments/GDP 1.0 2.5 1.3 1.9 Savings Investment Total debt/GDP 28.7 40.8 32.1 33.3 Total debt service/exports 14.3 40.0 25.0 41.9 Present value of debt/GDP .. .. 24.6 Present value of debt/exports .. .. 131.4 ..Indebtedness 1975-85 1986-96 1995 1996 1997-05 (average annual gmwth) - Colombia GDP 3.7 4.2 5.4 2.1 4.1 GNP per capita 1.1 2.9 1.6 2.0 2.8 Lower-middlencome gmup Exports of goods and services 3.1 8.7 2.7 5.2 3.6 STRUCTURE of the ECONOMY (% of GDP) 1975 1985 1995 1996 Growth rates of output and Investment (%) Agriculture 23.9 17.0 18.9 15.9 5 40 Industry 29.2 34.6 23.0 19.5 30 Manufaciuring 23.2 21.7 18.8 15.5 20 Services 46.9 48.4 58.1 64.6 10 0 -10 92 93 94 95 96 Private corsumption 72.3 69.0 70.4 68.8 -20 General government consumption 8.9 10.7 9.2 10.1 -GDI 0-GDP Imports of goods arId services 14.0 12.5 20.0 19.0 1975-85 1986-96 1995 1996 (average a,7nual gmwth) Growth rates of exports and imports (%) Agriculture 2.9 3.1 5.2 1.4 60 Industry 3.3 3.0 3.7 -1.2 Manufacuring 2.5 3.2 1.0 -2.5 404 Services 4.3 5.3 6.1 3.6 20 Private corsumption 3.6 1.8 5.1 -2.2 o General government consumption 6.4 6.9 5.5 11.0 92 93 94 95 96 Gross domestic investment 5.0 11.9 9.8 2.6 -20 Imports of goods and services 5.9 11.8 7.5 0.5 - Exports 0Imports Gross national product 3.2 4.8 3.5 3.5 1 Note: 1996 data are preliminary estimates. Figures in italics are for years other than those specified. The diamonds show four key indicators in the country (in bold) compared with its income-group average. If data are missing, the diamond will be incomplete. Colombia PRICES and GOVERNMENT FINANCE 1975 1985 1995 1996 Domestic prices Inflation (%) (% change) 4o Consumer prices 22.9 24.0 20.9 21.6 30 Implicit GDP deflator 22.9 24.9 20.8 21.2 20 Government finance 1o (% of GDP) 0 Current revenue .. 20.3 30.4 31.5 91 92 93 94 95 96 Current budget balance .. 4.3 6.9 8.1 - GDP def. ---CPI Overall surplus/deficit .. -4.6 -1.4 -2.9 TRADE 1976 1985 1995 1996 (millions USS) Export and Import levels (mil. US$) Total exports (fob) .. 3,650 10,201 10,630 1s,ooo Coffee .. 1,702 1,832 1,577 Petroleum .. 2,164 2,889 Manufactures .. . 5,160 4,879 owo Total imports (cif) 12,921 12,755 Food .. .. .. .. s,oOO Fuel and energy .. 466 264 240 Capital goods .. 1,165 4,776 4,237 Export price index (1987=100) .. .. 145 164 0 9 9 9 Import price index (1987=100) .. .. 267 260 OlExports E Imports Terms of trade (1987=100) 54 63 BALANCE of PAYMENTS 1975 1985 1995 1996 (millions US$) Current account balance to GDP ratio (%) Exports of goods and services 2,105 4,642 13,771 14,545 9 Imports of goods and services 2,007 4,989 16,211 16,541 Resource balance 98 -347 -2,439 -1,997 6 Net income -318 -1,710 -2,750 -3,401 3 Net current transfers .. 455 797 614 Current account balance, 90 91 92 3 95 before official capital transfers .. -1,602 -4,393 -4,784 Financing items (net) .. 1,371 4,715 6,356 Changes in net reserves 111 231 -322 -1,572 -9 Memo: Reserves including gold (mill. US$) 633 2,202 8,458 10,041 Conversion rate (focal/US$) 30.9 142.3 944.5 1,036.7 EXTERNAL DEBT and RESOURCE FLOWS 1975 1986 1995 1996 (millions US$) Total debt outstanding and disbursed 3,758 14,246 25,047 29,069 IBRD 634 2,399 2,548 2,177 A IDA 23 18 11 10 0 2177 8 Composiltgf total debt, 1911 (mig. US$) Total debt service 314 1,980 4,694 6,443 2787 IBRD 78 318 604 520 /E IDA 1 0 1 1 1738 Composition of net resource flows Official grants 18 20 73 Official creditors 111 938 -472 1,531 Private creditors 216 392 1,109 1,592 Foreign direct investment 37 1,023 2,501 3,253 Portfolio equity 0 0 131 -21 F 16473 World Bank program Commitments 88 490 207 334 A - IBRD E - Bilateral Disbursements 106 590 238 152 B - IDA D - Other multilateral F - Private Principal repayments 34 165 415 351 C-IMF G - Short-term Net flows 71 424 -177 -199 Interest payments 45 153 191 170 Net transfers 27 271 -368 -369 Development Economics 8/28/97   COLOMBIAAGIUTR EL MAGDALENA MEDIO PSACRÓ SUS MUNICIPIOS Y SUS RIQUEZAS GÅAO9 CAPITALES PALMA - CARRETERA PAVIMENTADA This .p wa produced by ffhe 0 40 80 KILOMETERS ARENAS SILkClAS --ViA SIN PAVIMENTAR M.p Design Unit of The Word B-nk, Th boud-rie, coo-dnmntosad BOSQU ES F E RROC AR R\L anY "herifrmto shown-o this -ap do Source: not imply, on the part of The World B-nk Basedl on an original map prepared by Oriondo ORORIO Grou, ay jdgmnt n th leaisatu ofGuerrero, published in "Revista Campo," .Zeptoc of 5uc budeis November 19, 1996 edition. PETRÓLEO RIO VIEJO REGIDO R L A G L OR IA AÑO CREADO 1982 ANO CREADO 1996 ANO0 CREADO 1916 HABITANTES 20761 INFORMACION HABITANTES 13418 % NBI 88,94 INCLUWDA EN % NB31 59,79 KM2 1441 RIO VMEJO KM2 765 MOR ALE S AÑiO CREADO 1886 G A. MEARRA 7HABITANTES 13355 HAÑOTACRED 19223 Y. NB11 64,75 • . AIATS 12 KM2 1051 .,% NBI 70,83 V KM2 345 ARENAL AÑO CREADO 1996 A G u A c H l c A rHABlTANTES 8784 . ..54AÑO CREADO 1914 KM2 53 •HABITANTES 71831 K M _, - % N B31 4 7 ,0 9 SIMITI 1 ý8ý AÑO0 CREADO 1536 ,*> HABITANTES 17071 S AN M A RT IN % NB31 63,84 ANO CIREADO 1981 HABITANTES 15448 t% NB31 70,3: STA ROSA/ SUR KM2 827 AÑO CREADO 198,4k HABITANTES 22285-•SANALBERTC % NB31 61,50 AÑO CREADO 1981 t ~HABITANTES 19228 % NBI 49,36 SAN PABLO KM2 827 AÑO0 CREADO 1968 HABITANTES 13179>- % NBI 79,21 RIlO NE GR O KMJ18 AÑO CREADO HABITANTES 14470 CANTAGALLO fi% NBI 59,5( Aý4O CREADO 1994 -KM2 721 HABUTANTES 8481 % N8i 86,36 t PTO. WILCHES - - -- - -ANiO CREADO 1908 Ko HABITANTES 25248 % NB31 64,67 --KM2 1598 SABANA DE TORRES **ANiO CREADO 1973 HABITANTES 25934 % NBI 41,89 -KM2 1170 BARRANCABERMEJA ANýO CREADO 1922 HABITANTES 210404 % NBI 39,31 * oBE TULIA KM2 889 AÑiO CREADO 1874 HABITANTES 7337 YONDÖ % NBI 63,95 AÑýO CREADO 1978 KM244 HABITANTES 15063 % NB& 62,61 bS. VICENTE KM2 1871 DE CHUCUIRI 1 ANO CREADO 1895 HABITANTES 34217 % NBI 52,8~ PUERTO BERRIOKM68 AÑO0 CREADO 1881- HABITANTE5 34670 JK'0O6 EL CARMEN-- % NBI 40,28 AÑýO CREADO 1981 KM2 1184 HABITANTES 11553 % NB11 70,30 KM2 854 ^ SIMACOTA SAÑO CREADO 1846 HABITANTES 8476 *% NB\ 67,7( KM2 491 --L A NDA ZU RI - - -1ANO0 CREADO 1974 - HABITANTES 15563VEZUL T % NBI 47,70 -KM2 630 an iM