Обзор осуществления реформы ВОЗ: лидерство и управление в ВОЗ: оценка реформы ВОЗ, третий этап

Всемирная организация здравоохранения СЕМИДЕСЯТАЯ СЕССИЯ ВСЕМИРНОЙ АССАМБЛЕИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ A70/50 Add.1 Пункт 23.1 предварительной повестки дня 15 мая 2017 г. Обзор осуществления реформы ВОЗ Лидерство и управление в ВОЗ: оценка реформы ВОЗ, третий этап 1. Генеральный директор имеет честь представить Семидесятой сессии Всемирной ассамблеи здравоохранения рабочее резюме доклада о третьем этапе оценки реформы ВОЗ (см. Приложение), подготовленного независимой внешней группой по оценке. ДЕЙСТВИЯ АССАМБЛЕИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ 2. Ассамблее здравоохранения предлагается принять настоящий доклад к сведению. A70/50 Add.1 2 ПРИЛОЖЕНИЕ Лидерство и управление в ВОЗ Оценка реформы ВОЗ (2011-2017 гг.), третий этап Рабочее резюме Апрель 2017 г. Приложение A70/50 Add.1 3 Справочная информация и цели рабочего резюме Настоящая оценка посвящена далеко идущей программе реформы, которую ВОЗ инициировала в 2011 г., с тем чтобы повысить общую эффективность и подотчетность Организации для удовлетворения изменяющихся потребностей населения в общественном здравоохранении в XXI-ом веке. Одной из основных причин для того, чтобы начать процесс реформы, послужили постоянная непредсказуемость финансирования и трудности, с которыми ВОЗ сталкивалась в обеспечении финансирования своих приоритетных мероприятий и программ. Некоторые из основных проблем, которые удалось выявить, были связаны со следующими аспектами: 1. Потребность в более эффективном внутреннем руководстве и большей согласованности между глобальными и региональными подразделениями. 2. Сложности с распределением ресурсов между разными уровнями структур управления. 3. Отсутствие предсказуемости финансирования и соответствующие трудности с определением приоритетов. 4. Недостаточный потенциал для мобилизации ресурсов на всех уровнях организации. 5. Растущие расходы на администрирование и управление. 6. Появление новых глобальных участников сектора здравоохранения и роль ВОЗ в изменяющейся ситуации. За пять лет реформирования: 7. Были проведены две оценки, призванные определить (1) целесообразность предложений о преобразованиях и (2) стратегию осуществления реформы ВОЗ и готовность Организации к осуществлению процесса реформы. 8. ВОЗ много сделала для определения стратегий, разработки, осуществления и внедрения деятельности по реформированию во всей Организации. В свою очередь, внешние обстоятельства не переставали ставить под вопрос дальнейшую востребованность и цели Организации и потребовали корректировки реформ. В особенности это относится к вспышке Эболы в Западной Африке, увеличению числа гуманитарных кризисов и – на этот раз, в более положительном ключе – к утверждению Целей в области устойчивого развития (ЦУР) Генеральной Ассамблеей ООН в 2015 году. A70/50 Add.1 Приложение 4 Третий этап оценки был призван рассмотреть ход выполнения рекомендаций, сформулированных по результатам 1 и 2 этапов оценки, оценить эффективность, а также воздействие реформы ВОЗ за пять лет ее осуществления на всех трех уровнях Организации и сформулировать рекомендации на будущее. Цели третьего этапа оценки реформы ВОЗ заключались в следующем: 1. оценка выполнения рекомендаций, сформулированных по результатам 1 и 2 этапов оценки; 2. оценка эффективности и воздействия реформы ВОЗ; и 3. предоставление рекомендаций по дальнейшей работе. Специальная группа по руководству оценкой (EMG), в состав которой входят старшие сотрудники ВОЗ, провела обзор и сформулировала рекомендации, рассмотрев первоначальный доклад и отчеты об оценке. Повседневную поддержку и надзор обеспечивало Бюро по оценке ВОЗ. Методика оценки основывалась на принципах, сформулированных в Практическом пособии ВОЗ по оценке. Кроме того, она отвечала нормам и стандартам в отношении оценок и этическим руководящим принципам Группы Организации Объединенных Наций по вопросам оценки (ЮНЕГ). Она соответствовала и сквозным стратегиям ВОЗ в отношении гендерного равноправия, справедливости и прав человека. Кроме того, оценка предоставила возможности для обмена знаниями между Независимой группой по оценке и Секретариатом, чтобы содействовать организационному обучению по вопросам о том, как проектировать и осуществлять эффективные, действенные и устойчивые преобразования, и сформулировать перспективные рекомендации. Настоящее рабочее резюме посвящено основным выводам и рекомендациям, сформулированным по результатам оценки. Основные достижения реформы После шести лет реформы Организация может продемонстрировать ощутимые достижения в области программной деятельности, стратегического руководства и управления. Реформа стратегического руководства Ситуация в мире такова, что многосторонние действия сопряжены со значительными трудностями, от которых не застрахована и ВОЗ. Тем не менее в рассматриваемый период отмечалось более активное участие государств-членов в совещаниях руководящих органов. Хотя это влечет за собой определенные трудности, связанные с необходимостью придать процессу принятия решений более целенаправленный и стратегический характер, этот факт свидетельствует о том, насколько важной остается роль ВОЗ в качестве координатора и форума многосторонней деятельности. Приложение A70/50 Add.1 5 Организация продолжает играть важную роль и в формировании повестки дня в области глобального здравоохранения за пределами ВОЗ. Лучшим примером этого служит ключевая роль, которую ВОЗ сыграла в целом ряде межминистерских рабочих групп высокого уровня или в работе круглых столов, прошедших за последние пять лет, таких как недавняя вторая Глобальная конференция по здоровью и климату, состоявшаяся в Париже в июле 2016 г., Заседание высокого уровня Генеральной Ассамблеи Организации Объединенных Наций по проблеме устойчивости к противомикробным препаратам в Нью-Йорке в 2016 г. или первая Министерская конференция по глобальным действиям против деменции в 2015 году. С процедурной точки зрения, с определенным успехом, особенно на региональном уровне, был внедрен ряд изменений в целях оптимизации, гармонизации и согласованности между региональными и глобальными руководящими органами. Кроме того, были приведены к единому стандарту, отличающемуся большей прозрачностью, процедуры и критерии для выборов Генерального директора и региональных директоров. Что касается укрепления взаимодействия ВОЗ с другими субъектами, после переговоров, длившихся 17 месяцев, в мае 2016 г. Всемирная организация здравоохранения утвердила Механизм взаимодействия с негосударственными структурами (FENSA). Это один из самых прозрачных механизмов, когда-либо внедренных в учреждениях ООН. Реформа определения программных приоритетов В первую очередь был достигнут значительный прогресс в подходе к планированию мероприятий и определению их приоритетности, исходя из потребностей стран. Сюда относятся, в частности, повышение согласованности стратегий сотрудничества со странами с национальными стратегиями и планами в области здравоохранения, а также ассигнование 80% бюджета страновых бюро на не более чем 10 приоритетных целей, согласованных с каждым из государств-членов. Помимо этого, ряд улучшений наблюдается в модели обеспечения результатов на всех трех уровнях Организации, особенно это касается внедрения сетей по программным областям и категориям для улучшения координации в Секретариате и постепенного определения соответствующих функций каждого из уровней Организации. Наконец, в течение рассматриваемого периода резко увеличилась прозрачность в отношении ассигнования ресурсов и финансирования, в частности, благодаря созданию и постоянному совершенствованию веб-портала, а также определенным улучшениям в определении результатов и стандартизации промежуточных и конечных результатов во всей Организации. Реформа управления Секретариат добился значительного прогресса в укреплении надзора и подотчетности, создав Бюро по обеспечению соблюдения, управлению рисками и этике, а также Бюро по оценке, наладив механизм управления рисками, определив политику A70/50 Add.1 Приложение 6 информирования о нарушениях, внедрив механизм раскрытия и урегулирования конфликтов, введя договора о подотчетности и письменные представления между генеральным директором и старшими сотрудниками. Кроме того, были внедрены и в настоящее время регулярно используются процессы самооценки для внутреннего контроля и информационные панели по вопросам управления. Отмечаются и положительные изменения в том, что касается построения культуры оценки и обучения, при этом наряду с другими инициативами была определена политика оценки, создан механизм для укрепления оценки и организационного обучения, учреждено независимое Бюро по оценке и налажена сеть организационного обучения и преобразований. Кроме того, Секретариат обеспечил значительные возможности для кадровых ресурсов, определив стратегию развития кадровых ресурсов, приняв политику в отношении мобильности, внеся важные обновления в Правила и Положения о персонале и внедрив новую систему управления эффективностью работы. Перечисленные выше достижения обеспечивают основу для дальнейшего прогресса и преобразований. Оценка эффективности и воздействия подхода ВОЗ к реформе – основные уроки Помимо подобных приведенным выше примеров лидерской и объединяющей роли ВОЗ, Группа по оценке не имела возможности оценить на систематической основе, насколько повысилась в результате реформы внутренняя устойчивость сектора на глобальном уровне и улучшились глобальные результаты в сфере здравоохранения. Так, воздействие, которое призвана оказать реформа ВОЗ, не подтверждается показателями, которые могут использоваться для оценки прогресса в глобальном здравоохранении и конкретного вклада реформы. Кроме того, с учетом сложности соответствующей цепочки результатов, такое воздействие вряд ли могло проявиться в рассматриваемый период. Тем не менее, мы оценили восприятие ситуации сотрудниками, повторив в январе - феврале 2017 г. опрос, проводившийся в 2013 г. в рамках 2 этапа оценки. Результаты свидетельствуют о том, что в восприятии сотрудников изменения к лучшему в наибольшей степени проявились в области координации и управления рисками, в частности, в отношении следующих аспектов:  координация между региональными и страновыми бюро (на 10 баллов больше по ответам респондентов, выразивших согласие или полное согласие в 2017 г. по сравнению с 2013 г.);  координация мобилизации ресурсов на разных уровнях (+11 баллов);  ясность в отношении разделения ответственности (+7 баллов);  выявление (+ 12 баллов) и смягчение риска (+8 баллов). Приложение A70/50 Add.1 7 Четыре основные возможности и непреднамеренные положительные последствия реформы: 9. Важная роль, которую сыграли государства-члены и основные доноры, выразив поддержку и поощряя прогресс в реформировании управления. Поскольку реформа стала неотъемлемой частью повседневной деятельности Организации, важно обеспечить, чтобы руководящие органы и далее получали информацию о достижениях и трудностях. Ключевую роль в этом отношении играют доклады и годовые доклады Независимого консультативного надзорного комитета экспертов (НКНКЭ), представляемые по каждой административной функции. 10. Положительные примеры основанных на сотрудничестве практических методов, применяемых во всей Организации, в том числе среди лидеров, избранных через Группу по глобальной политике (ГГП), ответственных субъектов в штаб-квартире, групп по реформе в штаб-квартире и на региональном уровне, в технических секторах в штаб-квартире и в регионах, между регионами, и в значительной степени между Секретариатом и государствами-членами. Организации еще многое предстоит сделать для того, чтобы обеспечить сплоченность и в полной мере согласованную деятельность. Однако именно в этом для Организации, которая известна своей фрагментированностью, заключается наиболее значительное достижение реформы, хотя его трудно отразить в конкретных показателях. Необходимо организационно закрепить подходы, направленные на поддержание такого уровня сотрудничества, чтобы обеспечить их независимость от решений конкретных людей или от конкретных ситуаций. 11. Сочетание лидерских и управленческих навыков: при всей его очевидности, основной вывод этой оценки заключается в важной роли, которую играет сочетание сильного лидерства, согласованности и дисциплинированного исполнения. Это ясно указывает на то, что любые выборы или назначения представляют собой «момент истины» в том, что касается содействия культуре высокой эффективности. В этой связи приветствуются меры по совершенствованию процедур избрания Генерального директора и региональных директоров и отбора сотрудников на ключевые должности в штаб-квартире, на региональном и страновом уровне. Такие меры нуждаются в дальнейшем развитии. 12. Технологии: в частности, системы интеллектуальной обработки данных, такие как веб-порталы и информационные панели по вопросам управления, системы коммуникации, такие как Интернет-вещание и видеоконференции, а также системы обработки транзакций, такие как ГСУ (Глобальная система управления), ГУВ (Глобальное управление взаимодействием) и ePMDS+. Однако восприятие сотрудниками остальных областей реформы, в основном, осталось неизменным. При этом оно резко изменилось в худшую сторону в том, что касается уверенности в способности реформы улучшить ситуацию в Организации, например, в следующих областях: A70/50 Add.1 Приложение 8  обеспечение более точного соответствия Организации ее предназначению в будущем (на 23 балла меньше по ответам респондентов, выразивших согласие или полное согласие);  укрепление доверия государств-членов к ВОЗ (-17 баллов);  повышение эффективности организации (-17 баллов);  воздействие реформы ВОЗ на результаты в отношении здоровья и национальные системы здравоохранения (-16 баллов);  предсказуемость финансирования (-14 баллов);  укрепление роли ВОЗ в глобальном здравоохранении (-13%);  организация совещаний заинтересованных сторон (-12 баллов);  наращивание потенциала кадровых ресурсов Организации в осуществлении ее мандата (-12 баллов);  повышение целенаправленности Организации (-7 баллов). Приведенные выше результаты свидетельствуют об определенном разочаровании сотрудников в реформе или усталости от нее. Это может негативно повлиять на вероятность успеха будущих инициатив, направленных на преобразования. В этом контексте важно понять, что позволило добиться прогресса, а также какие препятствия привели к столь смешанным результатам. Были выявлены три основных фактора, которые препятствовали реформе или оказали на нее непредусмотренное отрицательное воздействие: 13. Структура руководства и управления ВОЗ: Государствам-членам трудно добиваться прогресса в реформировании их собственного руководства и совершенствовать процессы принятия решений, что препятствует прояснению роли Секретариата и оптимизации его операционной модели. На уровне внутренней организации деятельность по координации и обеспечению взаимной поддержки между штаб-квартирой и регионами предполагала сравнительно медленный прогресс на ранних этапах реформы, когда методы работы и протоколы такого согласования все еще носили, в основном, ситуативный характер, а сотрудники учились работать более слаженно с другими уровнями Организации. Методы работы, доказавшие свою эффективность в ходе реформы, должны получить организационное закрепление. В частности, это касается ГГП, реформирования форума ответственных субъектов и Организационной сети по обучению и преобразованиям. 14. Смещение основного внимания на принятые ВОЗ меры по реагированию на вспышку Эболы начиная с 2014 года. Очевидно, что внимание государств-членов и руководства, а также финансовые и кадровые ресурсы были перенаправлены на урегулирование кризиса и организацию последующих структурных мер реагирования на основе уроков, извлеченных из вспышки. Например, ряд членов Группы поддержки реформ и ключевых сотрудников из групп по реформе, образованных ответственными субъектами, были направлены в одну из трех охваченных вспышкой стран или на проектное управление мероприятиями штаб- квартиры в составе мер реагирования на кризис. Поскольку государства-члены и Секретариат посвящали свое время подготовке и проведению специальных сессий совещаний Исполнительного комитета по Эболе, приоритет реформ снизился. Приложение A70/50 Add.1 9 Это изменение приоритетов, связанное с вспышкой Эболы, свидетельствует о том, насколько важно (1) при осуществлении направленных на преобразования инициатив обеспечить появление результатов уже на раннем этапе и (2) обеспечить, чтобы направленные на преобразования инициативы не слишком сильно зависели от ограниченного резерва ресурсов. 15. Несколько «механистичный» подход к управлению реформой и преобразованиями: парадокс, связанный с проведением реформ в организациях системы ООН, состоит в том, что эти реформы, призванные обеспечить быстрое реагирование и гибкость, сами порой приобретают слишком формализованный и механистичный характер. Это нередко приводит к противоположным результатам по сравнению с поставленными целями; и ВОЗ в этом смысле не исключение. Например, требования к государствам-членам, связанные с выделением времени на участие в специальных совещаниях Исполнительного комитета, диалогах о финансировании и обсуждении большого числа пунктов повестки дня, касающихся реформы, на совещаниях руководящих органов мало способствовали достижению Организацией результата, связанного с более стратегическим принятием решений, или обеспечению рациональной повестки дня для совещаний руководящих органов. В свою очередь, инициативы по повышению подотчетности, совершенствованию управления рисками и переходу к культуре обучения являются эффективными шагами для достижения поставленных целей. Однако они приводят к тому, что у сотрудников складывается впечатление, что их возможности ограничиваются, а объем административной работы растет. Основной побочный эффект, который влекут за собой эти препятствия, состоит в том, что они еще больше затрудняют последующие мероприятия, связанные с реформой, вызывая неизбежную «усталость от перемен» или разочарование, о котором свидетельствует опрос, проведенный нами среди сотрудников. Решение этой проблемы в будущем потребует сознательных усилий, направленных на то, чтобы:  отвести людям центральную роль в преобразованиях. Это будет предполагать применение к преобразованиям подхода «снизу-вверх», например в рамках переходного этапа, связанного с вступлением в должность нового Генерального директора, для совершенствования навыков, связанных с управлением преобразованиями, во всей Организации и наращивания потенциала организационного развития;  обеспечить, чтобы осуществление преобразований вело к упрощению процессов, а не к увеличению загруженности работой;  обеспечить сообщение о достижениях и привлечение внимания к ним по ходу реформы;  поддерживать баланс между необходимой поддержкой программ преобразований и надзором со стороны государств-членов и упрощением требований к отчетности, представляемой руководящим органам;  обеспечить выполнение государствами-членами их обязательств по улучшению финансирования, целенаправленности и стратегического руководства Организацией. A70/50 Add.1 Приложение 10 Перечисленные выше препятствия повлияли и на осуществление 59 рекомендаций, сформулированных по результатам первого и второго этапов оценки реформы ВОЗ. По состоянию на март 2017 г. две трети этих рекомендаций еще только предстоит реализовать (или реализовать в полной мере). Кроме того, мы отметили, что рекомендации, сформулированные на втором этапе, не были приняты во внимание при создании Программы ВОЗ по чрезвычайным ситуациям в области здравоохранения, в то время как в них содержался ряд рекомендаций, касающихся любых крупных инициатив, связанных с преобразованиями, особенно в отношении управления преобразованиями и коммуникаций. Это служит примером трудностей, с которыми сталкивается ВОЗ в осуществлении рекомендаций и систематическом использовании извлеченных уроков, а также свидетельствует о том, что необходимо проделать большую работу для дальнейшего внедрения культуры постоянного повышения эффективности. Оставшиеся невыполненными рекомендации, сформулированные в ходе первого и второго этапов оценки, отныне теряют силу и заменяются рекомендациями, сформулированными в ходе третьего этапа оценки. Сохраняющиеся проблемы Если оставить в стороне границы между реформами стратегического руководства, реформами в области программной деятельности и реформами управления, можно сформулировать четыре обобщающих наблюдения. Трудность, связанная с предъявлением результатов и убедительной презентацией ВОЗ Когда речь не идет о приведении отдельных примеров, ВОЗ испытывает трудности с четким изложением ясной, логичной, исчислимой и убедительной цепочки результатов. Несмотря на то, что в каждом двухгодичном периоде отмечалось стабильное улучшение в определении результатов и представлении соответствующей отчетности, государства-члены, доноры и сотрудники, участвовавшие в опросах, были единодушны в своем мнении о том, что Организация в целом и Секретариат в частности еще не предложили систематического доказательства своего вклада в обеспечение здоровья для всех. Эта проблема не может быть отделена от нерешенных финансовых вопросов, встающих перед Организацией. Реформа ВОЗ началась из-за сложной финансовой ситуации, в которой Организация оказалась в результате глобального финансового кризиса в 2009 году. Несмотря на материальные усилия, предпринимаемые для определения модели финансирования ВОЗ, которая обеспечивала бы предсказуемость, гибкость, прозрачность и стратегическое согласование финансирования с приоритетами, финансовая ситуация по состоянию на первый квартал 2017 г. выглядит неутешительно. В 2016 г. основные добровольные взносы сократились по сравнению с 2014 годом. Доля целевых добровольных взносов, например целевого финансирования, увеличилась и составляет 87% от общего объема финансирования на 2014-2015 г. по сравнению с 81% в 2012-2013 годах. В 2016-2017 г. 76% добровольных взносов предоставляется 20 донорами. Согласованность все еще представляет Приложение A70/50 Add.1 11 проблему в некоторых технических областях, таких как неинфекционные заболевания — область, все еще хронически недополучающая финансирование, несмотря на то, что государства-члены перевели ее в разряд приоритетных для Программного бюджета на 2018-19 годы. Мероприятия по повышению эффективности мобилизации ресурсов могут принести результаты в краткосрочной перспективе и должны быть продолжены. Тем не менее, проблемы с финансированием ВОЗ не могут быть решены изолированно от (1) более четкого определения того, как ВОЗ формулирует свою роль, уникальное предложение и результаты, и от (2) определения финансовых подходов, согласованных с отдачей, которую приносит Организация. Стратегический вопрос, связанный с последовательностью, востребованностью и принятием решений В секторе глобального здравоохранения, число участников которого растет, государственное финансирование сокращается, а мандатов становится недостаточно для обеспечения востребованности, многосторонние и некоммерческие организации оказываются вовлечены в своего рода соревнование за востребованность. В этом контексте успешные организации проявляют последовательность и целенаправленность. Они согласуют свое стратегическое позиционирование с имеющимся у них потенциалом, в отношении которого они могут доказать свое сравнительное преимущество, четко указывают, в чем состоит уникальность их продукции и услуг, и стимулируют только ту деятельность, которая соответствует этим преимуществам. Они принимают непростые решения о дифференциации и придерживаются их. Несмотря на прогресс, достигнутый в прояснении шести основных функций Организации и в применении подхода к планированию, при котором страновые бюро ассигнуют 80% своих ресурсов на не более чем 10 приоритетов, руководству Организации все еще предстоит определиться с такими решениями. Не нашли отклика повторяющиеся призывы к определению приоритетов, прекращению осуществления резолюций и отказу от чрезмерного увеличения числа резолюций и пунктов повестки дня на совещаниях руководящих органов. Процедурные изменения и меры по улучшениям на глобальном и региональном уровнях не привели к ожидаемому результату в виде более стратегического подхода к принятию решений. Несмотря на более активное участие государств-членов в дискуссиях в рамках руководящих органов, все представители более чем 40 государств-членов, опрошенные нами на групповых или индивидуальных совещаниях, выразили высокую степень разочарования из-за отсутствия прогресса в реформировании стратегического руководства. Мы предполагаем, что для решения перечисленных выше проблем требуется изменить подход. Необходимо более фундаментальное переосмысление структуры руководства Организацией, включая ее цели, организацию и согласование деятельности руководящих органов и соответствующих форумов. A70/50 Add.1 Приложение 12 Приход нового Генерального директора, отмечающийся в настоящее время дефицит финансирования в сочетании с неопределенностью будущего финансирования со стороны основных государств-членов, сильное разочарование государств-членов и – на этот раз, в более положительном ключе – импульс, связанный с Целями в области устойчивого развития, открывают возможности, которыми Организация должна воспользоваться, чтобы заострить внимание на своем стратегическом позиционировании, основных возможностях, продукции и услугах, для того чтобы подтвердить свою востребованность в будущем. Определенное число опрошенных государств-членов упомянули о том, что они приветствовали бы решительную лидерскую позицию Секретариата. Дальнейшее постепенное преобразование операционной модели ВОЗ С точки зрения организации, определенное количество предпринятых в последние годы преобразований позволили ВОЗ объединиться и приблизиться к тому, что можно было бы описать как функционирование скоординированного федеративного учреждения. Среди произошедших с течением времени перемен особого внимания заслуживают следующие: 16. на уровне технологии: введение в действие в 2008 г. Глобальной системы управления (ГСУ), которая обеспечила прозрачность и стандартизацию данных и процессов; 17. с организационной точки зрения: создание в 2008 г. Группы по глобальной политике, внедрение сетей по программным областям и категориям в 2012 г. и работа, проделанная в 2013 г. в отношении функций и сфер ответственности на всех трех уровнях Организации, тоже способствуют укреплению модели, в рамках которой решения принимаются на основе сотрудничества и консенсуса; 18. с процессуальной точки зрения: в 2013 г. решение утвердить бюджет в целом позволило обеспечить более высокую степень стратегической согласованности работы Секретариата, а также прозрачность в отношении распределения ресурсов. В дополнение к этому в 2014 г. был внедрен процесс планирования «снизу- вверх», который тоже способствует более высокой степени согласованности с приоритетами на всех трех уровнях Организации; 19. на уровне руководства: с 2013 г. благодаря более тесным связям между центральными руководящими органами и Региональными комитетами улучшается согласованность и взаимодействие между глобальном и региональным уровнями. Преимущество учреждений, организованных таким образом, заключается в их способности достигать консенсуса и сплоченности, укреплять общую ответственность на всех уровнях и активизировать осуществление и сохранение преобразований после их согласования. Они могут вырабатывать оригинальные, новаторские подходы, преодолевая вполне объяснимые противоречия между глобальными и региональными Приложение A70/50 Add.1 13 интересами или между эффективностью и пониманием потребностей заинтересованных сторон. Такие схемы требуют четкого разделения полномочий и линий подотчетности между разными уровнями Организации; однако они могут привести к замедлению или снижению эффективности при принятии решений. Кроме того, они зависят от индивидуальной приверженности и готовности привести их в действие, что предполагает высокую культуру организации. При отсутствии тщательного управления или внимания они могут привести к «феодальному» или анархическому функционированию. Еще многое предстоит сделать для того, чтобы извлечь максимум пользы из новой федеративной модели, снизить ее уязвимость и обеспечить востребованность с учетом того, что стратегическое позиционирование Организации еще будет уточняться. Мобильность руководства и сотрудников и поддержание частых контактов между глобальным и региональным руководством ВОЗ с помощью Группы по глобальной политике играют в данном вопросе ключевую роль. В целом имеются веские аргументы в пользу согласования операционной модели Организации с ее будущим позиционированием и обеспечением эффективного функционирования Организации. В частности, это включает в себя совершенствование стратегического руководства Организацией, согласование уровней обеспеченности кадрами в штаб- квартире, региональных и страновых бюро, а также географический охват деятельности Организации и укрепление механизмов, позволяющих вести последовательную и комплексную деятельность на разных уровнях. Максимальное повышение прозрачности Прозрачность является актуальной темой для всей реформы ВОЗ, исходя из предположения, что прозрачность представляет собой необходимое условие для укрепления доверия к Секретариату. К заслуживающим одобрения примерам таких инициатив относятся решение проводить утверждение всего бюджета в целом, создание веб-портала, решение присоединиться к Международной инициативе в отношении транспарентности помощи (МИТП), публикация реестра негосударственных субъектов, новый процесс выборов Генерального директора и уровень инклюзивности совещаний КПБАВ и ИК. Вероятно, эта тенденция будет сохраняться, и ее следует поддержать. Тем не менее, мы отмечаем следующий парадокс: 20. Вышеперечисленные инициативы еще не в полной мере удовлетворили потребность государств-членов в более подробной информации. Они не привели к обеспечению более гибкого финансирования или расширению возможностей Секретариата. 21. При этом они влекут за собой побочное действие, которое негативно влияет на эффективность ВОЗ. Такие побочные эффекты могут заключаться в следующем: увеличение ситуативных запросов на представление докладов или осуществление A70/50 Add.1 Приложение 14 анализа, которое создает дополнительное бремя для Секретариата и может отвлечь государства-члены от обсуждения более стратегических вопросов; воздействие открытых дебатов в ходе совещаний КПБАВ и ИК на способность Организации принимать своевременные решения; или уязвимость, связанная с тем, что публикация такого количества информации (порой конфиденциальной) может создать трудности для Организации, если этими сведениями воспользуются лоббисты и субъекты, преследующие корыстные цели. Следует привлечь внимание государств-членов к тому факту, что по мере того как Организация будет и далее повышать прозрачность своей деятельности, необходимо будет принять меры для того, чтобы преимущества, которые принесет такое повышение прозрачности, компенсировали риск и принесли ощутимую пользу Организации, а прозрачность не стала самоцелью. Рекомендации Исходя из выводов оценки, мы выявили три основных приоритета, в рамках которых были выделены 10 рекомендаций и 27 вспомогательных мероприятий. Приоритет # 1: Четко определить модель деятельности в применении к работе ВОЗ. Этот приоритет связан с формулированием более четкого обоснования того, как ВОЗ вносит вклад, обеспечивает результаты и сообщает о достижениях. Иными словами, ВОЗ должна быть в состоянии четко разъяснить заинтересованным сторонам, в чем состоит приносимая ею польза, как она добивается результатов и каким образом это позволяет ВОЗ сохранять свою востребованность в стремительно изменяющейся ситуации в области глобального здравоохранения. Это важно, так как позволит ВОЗ обеспечить как последовательность, так и востребованность своей деятельности, определить приоритетные направления для усилий, на которых такие усилия будут особенно нужны, обеспечивать соответствующее финансирование и организовать свою работу так, чтобы она оказывала значимое воздействие. Эти приоритетные направления включают в себя следующее: 22. Формулировка четкого направления для развития ВОЗ и ее Секретариата на будущее в рамках подготовки Тринадцатой общей программы работы на период, который начнется в 2020 году. Это предполагает проведение основанного на фактических данных обзора состояния глобального здравоохранения и потребностей государств-членов, выявление важнейших дифференцирующих возможностей и сравнительных преимуществ Секретариата для удовлетворения вышеупомянутых потребностей и преодоления рисков в области здравоохранения, а также необходимость оценить, какого последовательного и значимого стратегического позиционирования должен придерживаться Секретариат в будущем. Предложение по позиционированию роли Секретариата в будущем должно быть включено в ближайшую Общую программу работы и представлено государствам-членам для изучения и утверждения. 23. Привязка финансирования к достижению результатов: Если говорить кратко, следует поощрять профессионализацию подхода Организации к мобилизации Приложение A70/50 Add.1 15 ресурсов и необходимо осуществить на практике предложения, которые в настоящее время находятся на рассмотрении в Секретариате. Однако преодоление возникающих у ВОЗ трудностей с финансированием требует более широкого подхода. С одной стороны, Секретариат должен будет стремиться обеспечивать каналы финансирования, которые изначально не предполагают строгой целевой привязки. С другой стороны, будет необходимо повысить способность Организации увязывать и согласовывать финансирование Организации с приносимой ею реальной отдачей. Приоритет # 2: Согласовать операционную модель ВОЗ. Этот приоритет связан с потребностью привести операционную модель ВОЗ в соответствие с предложенной выше моделью деятельности. В частности, это включает в себя следующие элементы:  Повышение эффективности руководства Организацией, которое начинается с прояснения вопроса о том, отдают ли государства-члены приоритет консультативному характеру совещаний руководящих органов и достижению консенсуса или же эффективному принятию стратегических решений. На этой основе необходимо провести реструктуризацию руководящих органов ВОЗ и вспомогательных форумов, в том числе КПБАВ и региональных комитетов, с тем чтобы освободить Исполком от деятельности или обсуждений, которые выходят за пределы его исполнительной роли. С учетом того, что эти усилия предполагают большой объем работы и наличие экспертного опыта и знаний, они должны опираться на специально предназначенную для этого и обеспеченную надлежащими ресурсами группу экспертов в области управления и глобального здравоохранения.  Обеспечение согласованности и оптимизация географического охвата деятельности Организации, в частности, распределение сотрудников между штаб- квартирой, региональными и страновыми бюро с расширением передачи технических функций за пределы Женевы и пересмотр модели обеспечения результатов для оказания поддержки странам.  Укрепление вертикальной программной интеграции для последовательного и комплексного достижения результатов на разных уровнях Организации, особенно с помощью дальнейшего организационного закрепления ГГП и сетей по программным областям и категориям. Приоритет # 3: Осуществить требования, ведущие к успеху. В рамках этого приоритета выделяется ряд обязательных условий. Они в первую очередь увязаны с потребностью ВОЗ значительно улучшить свои возможности в области управления преобразованиями с помощью следующих методов:  Использование потенциала Механизма взаимодействия с негосударственными структурами на основе четко сформулированного подхода к стратегическим партнерствам и надежного управления преобразованиями.  Преодоление латентных внутренних разрывов и разделения, например, между сотрудниками и руководством, регионами и штаб-квартирой, Программой ВОЗ по чрезвычайным ситуациям в области здравоохранения и другими программами, Панамериканской организацией здравоохранения и остальными подразделениями A70/50 Add.1 Приложение 16 ВОЗ, посредством разработки стратегического и целенаправленного подхода к внутренней коммуникации и надлежащего взаимодействия с сотрудниками.  Уделение особого внимания дальнейшему укреплению лидерских и управленческих навыков сотрудников, занимающих ключевые должности.  Внедрение носящей обязательный характер политики мобильности в 2019 году.  Укрепление потенциала организационного развития Секретариата путем гармонизации и упрощения деятельности по надзору, применения системного подхода к направлению, приоритизации, поддержке и организации осуществления рекомендаций, сформулированных в ходе аудиторских проверок, оценок и обзоров, и внедрения последовательного механизма для проведения преобразований в Организации. В заключение хотелось бы отметить, что осуществление вышеперечисленных рекомендаций предоставляет возможность заранее придать импульс повестке дня в области преобразований, которая может возникнуть в связи с вступлением в должность нового Генерального директора. Приложение A70/50 Add.1 17 В приведенной ниже таблице перечислены приоритеты и рекомендации, предлагаемые временные рамки для их осуществления и ответственные субъекты. Приоритеты и рекомендации Временные рамки Ответственность Приоритет 1. Определение четкой модели деятельности в применении к работе ВОЗ 1.1 Формулировка четкого направления для развития ВОЗ и ее Секретариата на будущее в рамках подготовки Тринадцатой общей программы работы К 30.06.2019 Генеральный директор, Группа по глобальной политике и государства-члены 1. Осуществление основанного на фактических данных обзора состояния глобального здравоохранения 30.06.2018 2. Выявление критически важных дифференцирующих возможностей и сравнительных преимуществ Секретариата для удовлетворения потребностей и преодоления рисков в области здравоохранения 30.06.2018 3. Оценка потенциального последовательного и значимого стратегического позиционирования, которое Секретариат может осуществлять для того, чтобы оптимальным образом способствовать достижению лучших результатов в области здравоохранения 30.06.2019 1.2 Привязка финансирования к достижению результатов К 30.06.2020 Генеральный директор, Группа по глобальной политике и государства-члены 4. Профессионализация подхода Организации к мобилизации ресурсов 31.12.2017 5. Выявление каналов финансирования, которые изначально не увязаны со строго определенным целевым назначением 30.06.2018 6. Повышение согласованности между финансированием и результатами 30.06.2020 Приоритет 2: Согласование операционной модели ВОЗ 2.1 Обзор структуры управления К 31.12.2019 Государства-члены (ГЧ) 7. Создание специальной группы экспертов в области управления и глобального здравоохранения, действующей в течение ограниченного времени, чтобы предложить меры по повышению эффективности действующих механизмов руководства 31.12.2017 8. Решение о том, следует ли во время совещаний руководящих органов отдавать приоритет консультациям и достижению консенсуса или стратегическому принятию решений 31.12.2018 9. Рассмотрение возможности освободить Исполком от мероприятий или обсуждений, выходящих за пределы его исполнительной роли 31.12.2019 2.2 Обеспечение согласованности и оптимизация географического охвата К 31.12.2019 Генеральный директор и Группа по глобальной политике 10. Рассмотрение возможности расширения передачи технических функций за пределы Женевы 31.12.2018 11. Пересмотр модели обеспечения результатов для оказания поддержки странам 31.12.2018 12. Согласование распределения сотрудников на всех трех уровнях Организации 31.12.2019 2.3 Укрепление вертикальной программной интеграции К 31.12.2018 Генеральный директор и Группа по глобальной политике 13. Дальнейшее организационное закрепление Группы по глобальной политике 31.12.2017 14. Дальнейшее укрепление и организационное закрепление сетей по программным областям и категориям 31.12.2018 A70/50 Add.1 Приложение 18 Приоритеты и рекомендации Временные рамки Ответственность Приоритет 3: Осуществление требований, ведущих к успеху 3.1 Использование потенциала Механизма взаимодействия с негосударственными структурами К 31.12.2018 Генеральный директор и Группа по глобальной политике 15. Разработка подхода к надежному управлению преобразованиями, рассчитанного специально на Механизм взаимодействия с негосударственными структурами 31.12.2017 16. Разработка четко сформулированного подхода к стратегическим партнерствам 31.12.2018 3.2 Преодоление внутренних разрывов и разделения К 30.06.2018 Генеральный директор и Группа по глобальной политике 17. Взаимодействие с сотрудниками для прояснения идентичности, ценностей и цели Организации 30.06.2018 18. Разработка стратегического и целенаправленного подхода к внутренней коммуникации 30.06.2018 3.3 Дальнейшее укрепление лидерских и управленческих навыков сотрудников, занимающих ключевые должности К 30.06.2018 Генеральный директор, Группа по глобальной политике и государства-члены 19. Дальнейшее совершенствование процедур и критериев для отбора представителей ВОЗ 31.12.2017 20. Сокращение до минимума числа напрямую занимаемых должностей в штаб- квартире и обеспечение соблюдения процедуры конкурсного отбора кандидатов на должности помощников Генерального директора 31.12.2017 21. Дальнейшая гармонизация и обеспечение прозрачности процедур и критериев для выбора Генерального директора и региональных директоров 30.06.2018 22. Укрепление уровня приверженности, совместной ответственности и согласованности и расширение возможностей Генерального директора, ГГП, помощников Генерального директора, представителей ВОЗ и директоров 30.06.2018 3.4 Внедрение политики обязательной мобильности К 01.01.2019 Генеральный директор, Группа по глобальной политике и Департамент кадровых ресурсов 23. Внедрение политики обязательной мобильности к 2019 г. без промедления 01.01.2019 24. Поддержка осуществления с помощью механизмов перспективного планирования кадровых ресурсов 01.01.2019 3.5 Укрепление потенциала организационного развития К 30.06.2018 Генеральный директор и Группа по глобальной политике 25. Согласование и рационализация мероприятий по надзору 30.06.2018 26. Разработка системного подхода к осуществлению рекомендаций, сформулированных в ходе аудиторских проверок, оценок и обзоров 30.06.2018 27. Разработка и применение последовательного механизма для управления преобразованиями 30.06.2018 = = =