Procesos de reforma de la OMS, incluida la agenda de transformación, y aplicación de la reforma del sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo: agenda de transformación de la OMS: informe del Director General

72.ª ASAMBLEA MUNDIAL DE LA SALUD A72/48 Punto 18.1 del orden del día provisional 7 de mayo de 2019 Procesos de reforma de la OMS, incluida la agenda de transformación, y aplicación de la reforma del sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo Agenda de transformación de la OMS Informe del Director General 1. En su 144.a reunión, celebrada en enero de 2019, el Consejo Ejecutivo tomó nota de una versión anterior del presente informe.1 El documento se ha revisado teniendo en cuenta las observaciones de los miembros del Consejo y en particular la información relativa al nuevo modelo de funcionamiento de la Secretaría (véanse en concreto los párrafos 21 a 30). Se ha actualizado la sección dedicada al estado actual y las próximas medidas (párrafos 34 y 35). Los detalles sobre la participación de la OMS en la reforma del sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo, así como sobre su ejecución, se someten a la consideración de la Asamblea de la Salud en un documento separado.2 ARGUMENTOS A FAVOR DEL CAMBIO 2. La adopción de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible y de sus correspondientes Objeti- vos y las decisiones sobre la reforma del sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo (reforma de las Naciones Unidas) están impulsando cambios profundos en todas las partes interesadas, en particular en todas las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas, y están conllevando importantes re- percusiones y oportunidades para todos los organismos especializados, programas y fondos de las Naciones Unidas, incluida la OMS. La reforma de las Naciones Unidas presenta oportunidades y beneficios inmediatos para la OMS y los Objetivos de Desarrollo Sostenible relacionados con la salud. El compromiso con la coherencia y la unidad de acción en todo el sistema de las Naciones Unidas ya es evidente en el proceso dirigido por la OMS que ha permitido establecer rápidamente, con la colabo- ración de los asociados, un plan de acción mundial para acelerar los progresos hacia la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible relacionados con la salud.3 En los países, los coordinadores residentes, cuyo papel se ha reformulado y reforzado, pueden ayudar a la OMS a unificar las acciones y el asesoramiento normativo desde una perspectiva integrada y multisectorial y a nivel de todo el sistema, lo que es esencial para muchos resultados sanitarios. Una mayor integración de los recursos operacionales de las Naciones Unidas puede ser un gran apoyo para las operaciones de emergencia de 1 Véanse el documento EB144/31 y las actas resumidas de la 144.a reunión del Consejo Ejecutivo, segunda sesión, sección 4, y decimocuarta sesión, sección 1. 2 Documento A72/49. 3 Towards a global action plan for healthy lives and well-being for all – uniting to accelerate progress towards the health-related SDGs. Ginebra, Organización Mundial de la Salud, 2018 (http://www.who.int/sdg/global-action-plan/Global_ Action_Plan_Phase_I.pdf), consultado el 25 de marzo de 2019. A72/48 2 la OMS, como ha ocurrido en las respuestas a los brotes de enfermedad por el virus del Ebola que ha sufrido la República Democrática del Congo en 2018-2019. 3. Es apremiante la necesidad de un liderazgo y una actuación firmes con respecto al Objetivo de Desarrollo Sostenible 3 (garantizar una vida sana y promover el bienestar de todos a todas las edades) y los demás Objetivos relacionados con la salud. Cerca de 70 años después de la fundación de la OMS, más de la mitad de la población mundial sigue sin tener acceso a servicios de salud, y muchos de los que tienen acceso a esos servicios padecen dificultades económicas importantes y, a veces, catastróficas. En Estados frágiles, vulnerables y afectados por crisis, hay millones de personas en condiciones deses- peradas debido a la falta de acceso a los servicios de salud más básicos. En el ámbito internacional está aumentando el riesgo que representan la aparición de patógenos nuevos y emergentes y su rápida pro- pagación. La carga de enfermedades no transmisibles sigue aumentando, y en la actualidad estas repre- sentan la principal causa mundial de muerte y discapacidad. La OMS tiene una necesidad excepcional de focalizar aún más su labor normativa y técnica y de profundizar el impacto de esa labor en la mejora de la salud en los países, en apoyo de los Estados Miembros. EL OBJETIVO DEL CAMBIO 4. Para cumplir su misión y alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible relacionados con la salud, la OMS necesita convertirse en una organización preparada para afrontar el siglo XXI, que trabaje con fluidez en los diferentes programas, en las oficinas principales y en sus tres niveles, en el contexto de un sistema de las Naciones Unidas reformado, para lograr una mejora cuantificable de la salud de las perso- nas en los países. La OMS debe garantizar una excelencia técnica que dé lugar a mejoras en la salud con el fin de ayudar a todas las personas a tener vidas saludables y productivas, independientemente de quié- nes sean o dónde vivan. El mundo necesita una OMS ágil, móvil, flexible e innovadora que se concentre incesantemente en el seguimiento y en los resultados en un entorno mundial muy cambiante. 5. Los objetivos del proceso de transformación de la OMS son reorientar, reconfigurar y capacitar a la Organización en el ámbito más general de la reforma de las Naciones Unidas, de modo que su labor normativa y técnica tenga una calidad aun mayor, se centre todavía más en las necesidades, demandas y medidas esperadas por parte de los Estados Miembros y se traduzca directamente en la obtención de resultados en los países. Para ello, la Secretaría: • ha articulado una estrategia que aclara y prioriza la función de la OMS en la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible relacionados con la salud, que define claramente los objetivos y metas de la Organización y que impulsa la labor de todos los miembros del personal; • basándose en las mejores prácticas, ha rediseñando y comenzado a armonizar en las oficinas principales los procesos que sustentan las funciones básicas de la OMS en los ámbitos técnico, institucional y de relaciones externas, en apoyo de la estrategia de la Organización; • ha alineado el modelo de funcionamiento de la OMS en los tres niveles de la Organización con miras a la obtención de impacto en los países y ha comenzado a introducir las denominadas prácticas de gestión agilizadas que incrementan la calidad y la capacidad de respuesta; • ha comenzado a adoptar medidas dirigidas a garantizar una cultura y un entorno que posibiliten una colaboración interna y externa eficaz, aseguren que el trabajo esté alineado con las priori- dades estratégicas, inciten a los miembros del personal de la OMS a dar lo mejor de sí mismos para que la Organización cumpla su misión, y sigan atrayendo y reteniendo a los trabajadores más competentes, y A72/48 3 • ha adoptado un nuevo enfoque en relación con la comunicación y la movilización de recursos y con el fomento de las alianzas, de modo que la OMS esté en mejores condiciones de influir en las decisiones sobre la salud mundial y generar una financiación suficiente y sostenible. A más largo plazo, el objetivo de la OMS es abandonar un ciclo de reformas repetidas para em- prender un programa sostenible de mejora continua. EL ENFOQUE DE LA TRANSFORMACIÓN 6. Las enseñanzas derivadas de la experiencia de la OMS en la aplicación de reformas y cambios a lo largo de los últimos 15 años, y en particular de la labor emprendida en el ámbito mundial y regional desde 2009, han sido tenidas muy en cuenta en la agenda de transformación de la OMS. Aunque el actual proceso de transformación es mucho más amplio y completo, los principios fundamentales que han surgido de reformas anteriores siguen siendo pertinentes, y entre ellos se incluye la necesidad de: garantizar que los directivos proyecten y lideren activa y conjuntamente las iniciativas de cambio; velar por que el objetivo del cambio esté claro; reconocer la importancia de las mentalidades, comportamien- tos y compromiso del personal a lo largo del proceso de transformación; basarse en el conjunto de la labor realizada en iniciativas de reforma y transformación previas y actuales, en particular el programa de reforma de las Naciones Unidas, e integrarla en el proceso de transformación; velar por que la Sede y las oficinas regionales y de país trabajen estrechamente y de forma integrada en todos los aspectos de la transformación; comprometerse de forma sostenida y a largo plazo; y adoptar un enfoque integral que englobe sin excepción todas las dimensiones de la agenda de transformación. 7. Para perfilar la elaboración de la agenda de transformación también se utilizaron los resultados de una petición hecha por el Director General al principio de su mandato a todos los miembros del personal para que aportaran ideas sobre el cambio institucional. Entre julio y octubre de 2017 se creó un Grupo de Trabajo sobre Iniciativas para el Cambio que, tras unificar y priorizar los cientos de sugeren- cias recibidas, propuso el modo de proceder para aplicarlas. En noviembre de 2018, para definir mejor esta transformación, se realizó una encuesta detallada dirigida a todos los miembros del personal en la que se analizó el entorno de trabajo y la medida en que están presentes en todas las oficinas principa- les 37 prácticas de gestión conexas. Mediante la evaluación de nueve resultados principales, en la en- cuesta se examinaron tres dimensiones básicas, a saber: la alineación de la labor de los miembros del personal con una visión, estrategia, cultura y conjunto de valores comunes; la medida en que sus com- petencias actuales y los procesos que utiliza actualmente la Secretaría permiten al personal sobresalir en sus funciones; y la medida en que la Organización entiende el entorno cambiante y puede reaccionar y adaptarse a él. Se recibieron respuestas de más de 5600 funcionarios (61% del total), que identificaron los puntos fuertes en los que basarse y las prioridades para el cambio de cultura en el marco de la trans- formación general. 8. Estas enseñanzas y conclusiones se utilizaron como punto de partida para un enfoque integral. Primero, se elaboró una nueva estrategia para alinear la labor de toda la Organización con las metas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible relacionados con la salud. En segundo lugar, se examinaron 13 procesos básicos de la OMS en el ámbito técnico, institucional y de relaciones exteriores y se clasi- ficaron por prioridades para su reconfiguración, empezando por el presupuesto por programas, a fin de que la Organización pueda trabajar con más eficacia (véanse los párrafos 15 a 20). En tercer lugar, el modelo de funcionamiento general, que había sido concebido para ejecutar el Duodécimo Programa General de Trabajo 2014-2019, fue revisado y reestructurado para alinear los tres niveles de la Organi- zación a fin de garantizar que la nueva estrategia se ejecute de forma eficaz y que los procesos básicos se apliquen de forma coherente. Por último, la evaluación de la cultura subyacente de la OMS, por lo que respecta a la capacidad y a un entorno propicio para que el personal lleve a cabo su labor, llevó a la identificación de actuaciones en el ámbito institucional, de las oficinas principales y de los equipos, para A72/48 4 cambiar las mentalidades y comportamiento de toda la plantilla, en particular el personal directivo su- perior, a fin de que el nuevo modelo de funcionamiento funcione bien. El proceso de transformación incluye un replanteamiento continuado del enfoque de la OMS con respecto a los compromisos externos con objeto de comunicar, financiar y aplicar con eficacia la nueva estrategia. 9. El Grupo Mundial de Políticas, integrado por el Director General, la Directora General Adjunta, los Directores Regionales y el Jefe de Gabinete, lidera el esfuerzo de transformación, determinando las orientaciones y examinando las opciones de actuación. Su objetivo es reunirse presencialmente o por videoconferencia cada mes. Por principio, en el esfuerzo de transformación intervienen los tres niveles de la Organización, con la participación de representantes de las oficinas en los países y las siete oficinas principales. Los miembros del personal, los representantes en los países y las oficinas principales han contribuido de forma destacada a la reconfiguración y creación de muchos de los nuevos conceptos, a través de diferentes canales y foros. Los grupos de trabajo de los directores superiores de las siete ofici- nas principales contribuyen al Grupo Mundial de Políticas y le recomiendan opciones. Otros grupos de trabajo, cuyos integrantes proceden de los tres niveles de la Organización y en que los Representantes de la OMS desempeñan una función central, han elaborado el contenido de cada ámbito principal de transformación por medio de procesos iterativos. Todos los funcionarios han tenido ocasión de colabo- rar, por ejemplo a través de seminarios para el conjunto de la Organización y una red de más de 300 «promotores del cambio». Todo el personal recibe mensualmente información actualizada del Director General y puede acceder a un sitio de la intranet especialmente dedicado al asunto que contiene toda la información pertinente. 10. En noviembre de 2017, al comienzo de su trabajo sobre la transformación, el Grupo Mundial de Políticas examinó una serie de propuestas de los Representantes de la OMS en los países sobre las me- didas que se podrían adoptar rápidamente para facilitar la labor en los países. Entre las propuestas exa- minadas, el Grupo Mundial de Políticas seleccionó 13 que podrían ser «éxitos rápidos», alcanzables en un plazo de seis meses, y otras 14 a medio y largo plazo. Los «éxitos rápidos» estaban en línea con muchas de las acciones ya identificadas por el Grupo de Trabajo sobre Iniciativas para el Cambio, e incluían, entre otros, la armonización de las delegaciones de autoridad en los países entre las oficinas principales, concediendo prioridad a la creación de nuevos puestos en los países para el Programa de Emergencias Sanitarias de la OMS, la estandarización de las descripciones de los puestos para facilitar la movilidad, el fortalecimiento a nivel de los países de los conocimientos en materia de comunicación y movilización de recursos, y la estandarización del grado correspondiente a los puestos de Represen- tante de la OMS en los países. A finales de 2018 se habían completado 12 de los «éxitos rápidos» y siete de los «éxitos a medio plazo», y los demás estaban en curso. Estos «éxitos rápidos» a nivel de país sirvieron de complemento para numerosas medidas a corto plazo a nivel institucional, como la reforma del programa mundial de pasantías o la mayor atención prestada a la diversidad del personal y a la paridad entre los sexos, que comenzó con el nombramiento por el Director General del equipo directivo superior más diverso y con mayor paridad entre los sexos de la historia de la Organización. 11. Un pequeño equipo de transformación ubicado en la Sede y con coordinadores en cada oficina principal, que recurre a consultores externos en ámbitos como la gestión del cambio, la reconfiguración de los procesos y los análisis del modelo de funcionamiento, presta apoyo al Grupo Mundial de Políticas gestionando la labor diaria en materia de transformación. El Director General tiene una reunión semanal con el equipo de transformación para analizar los progresos realizados, examinar las prioridades, y dar orientaciones e instrucciones. Se han mantenido comunicaciones periódicas con la Secretaría de las Na- ciones Unidas y el equipo de transición sobre el nuevo posicionamiento del sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo. 12. A finales de 2018 se celebró la primera Reunión Mundial de Gestión de la OMS (Nairobi, 10 a 12 de diciembre de 2018), en la que participó todo el equipo de alta gestión de la Secre- taría, y en particular los Directores Generales Adjuntos, los Subdirectores Generales, los Directores de A72/48 5 Gestión del Programa, los Directores de Administración y Finanzas, los Representantes de la OMS en los países, los Directores de división de las Oficinas Regionales y los Directores de departamento de la Sede. El equipo de alta gestión llegó a acuerdos sobre la forma de avanzar hacia una nueva Carta de Valores de la OMS; sobre un nuevo modelo de funcionamiento de la Organización para ejecutar el 13.º Programa General de Trabajo 2019-2023; sobre el modo de mejorar la colaboración y la rendición de cuentas en los tres niveles de la Organización para aumentar el impacto en los países; sobre los procesos reconfigurados; sobre el uso de métodos agilizados para mejorar la colaboración y la capacidad de respuesta; y, en una reunión interactiva con la Subsecretaria General de las Naciones Unidas y per- sonal de su oficina, sobre el modo de garantizar la alineación plena y la participación de la OMS en la reforma de las Naciones Unidas. UNA NUEVA ESTRATEGIA PARA LA OMS 13. La primera etapa de la transformación ha sido la puesta en marcha de un amplio proceso consul- tivo para formular el 13.º Programa General de Trabajo 2019-2023, que fue posteriormente aprobado en la 71.ª Asamblea Mundial de la Salud, en mayo de 2018.1 El Programa General de Trabajo enuncia la visión y misión de la OMS, tres prioridades estratégicas y sus objetivos conexos de «mil millones», así como una serie de reorientaciones estratégicas para impulsar la Organización hacia el logro de impacto en los países, más que hacia productos definidos en las oficinas. Se asienta firmemente sobre la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible y está alineado con los principios y el propósito de la reforma de las Naciones Unidas, en particular fortalecer la implicación nacional, adaptar las respuestas a la si- tuación de cada país y garantizar que efectivamente se obtengan resultados de desarrollo sobre el terreno. El primer argumentario a favor de invertir en la OMS, publicado en septiembre de 2018,2 estaba firme- mente asentado en el 13.º Programa General de Trabajo. 14. Gracias a la claridad de sus metas, esta nueva estrategia permite que la Organización y los miem- bros de su personal orienten toda su labor hacia el logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible rela- cionados con la salud y la mejora de la salud en los países. Con este fin, durante la primera semana de febrero de 2019 la OMS celebró su primera «semana de los objetivos» a nivel de toda la Organización, en la que todos los miembros del personal vincularon por lo menos dos de sus objetivos personales para 2019 con productos definidos en el nuevo marco de resultados elaborado para el 13.º Programa General de Trabajo. RECONFIGURACIÓN DE LOS PROCESOS BÁSICOS DE LA OMS 15. Con objeto de facilitar las ambiciosas reorientaciones estratégicas exigidas en el 13.º Programa General de Trabajo, se analizaron y clasificaron por prioridades los procesos institucionales de la OMS para su optimización o, de ser necesario, someterlos a una reconfiguración sustancial. Se definieron tres categorías de procesos: • procesos técnicos – relativos al modo en que se llevan a cabo las funciones técnicas de la OMS derivadas del mandato constitucional, en particular en los siguientes ámbitos: normas y crite- rios, cooperación técnica, investigación, innovación y datos;3 1 Resolución WHA71.1 (2018). 2 OMS. A healthier humanity: the WHO Investment Case for 2019–2023. Ginebra, Organización Mundial de la Salud, 2018 (http://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/274710/WHO-DGO-CRM-18.2-eng.pdf), consultado el 25 de marzo de 2019. 3 Los procesos técnicos que sustentan la función de la OMS derivada del mandato constitucional en las emergencias sanitarias se reconfiguraron durante la puesta en marcha del Programa de Emergencias Sanitarias de la OMS en 2016. A72/48 6 • procesos externos – relativos al modo en que la Secretaría colabora con los Estados Miembros y sus asociados a través de las siguientes funciones: gobernanza, liderazgo, movilización de recursos y comunicaciones (externas e internas), y • procesos institucionales y administrativos – los que permiten que la Organización lleve a cabo sus actividades y que incluyen el presupuesto por programas, la contratación, la gestión del desempeño y la cadena de suministro. 16. Se dio prioridad a la optimización, normalización y armonización de 13 procesos transversales en las oficinas principales; entre ellos se incluyen seis procesos técnicos, tres de relaciones externas y cua- tro procesos institucionales, como se indica en los párrafos 18 a 20. 17. La reconfiguración de los procesos se llevó a cabo en tres ciclos, cada uno de los cuales siguió un enfoque similar en seis fases, en las que participaron grupos de trabajo de diferentes niveles de la estructura de personal: i) recoger documentación sobre los procesos actuales y los retos conexos, ii) formular el proceso que se desea tener en el futuro, iii) baremar el proceso futuro con respecto a las prácticas óptimas, tanto en la Organización como externamente, en los sectores público y privado, iv) establecer un modelo de proceso reconfigurado, v) someter a prueba y perfilar la propuesta con los responsables institucionales y los usuarios finales a todos los niveles de la OMS, y vi) determinar las implicaciones (en el modelo de funcionamiento, la cultura y los sistemas y herramientas de la OMS) y establecer un plan de aplicación. La reconfiguración de cada proceso se debatió y se elaboró de nuevo con los directivos superiores de las siete oficinas principales (por ejemplo, los Directores de la Gestión de los Programas o los Directores de Administración y Finanzas) antes de someterlo a la consideración del Grupo Mundial de Políticas. 18. El primer ciclo se dedicó a la reconfiguración del proceso del presupuesto por programas, que ya se aplicó para el bienio 2020-2021; se ha ultimado el establecimiento de prioridades en los países, y falta poco para finalizar los planes de apoyo a los países y la labor de establecimiento de prioridades de los bienes mundiales. 19. El segundo ciclo consistió en la reconfiguración de los procesos de la OMS en materia de coope- ración técnica, las normas y criterios, gestión, análisis y uso de datos, movilización de recursos, comu- nicaciones, contratación, cadena de suministro y gestión del desempeño. Entre otros cambios, con estas actividades de reconfiguración se pretende fortalecer la función de liderazgo de las oficinas regionales y de país en la cooperación técnica, mejorar la capacidad de respuesta y la garantía de la calidad de los productos normativos, y reducir considerablemente el tiempo requerido de promedio para la contrata- ción de funcionarios con contratos de plazo fijo. 20. El tercer ciclo incluyó la configuración de los procesos de la OMS relacionados con la innovación y con la labor estratégica sobre el diálogo normativo del 13.º Programa General de Trabajo, y la reorga- nización de los procesos de las investigaciones y las comunicaciones internas de la OMS. Esta labor conlleva importantes avances en apoyo de los Objetivos de Desarrollo Sostenible relacionados con la salud, como el uso sistemático y estratégico del capital político de la OMS para optimizar los entornos normativos nacionales, la mejora de la función de la OMS en la identificación y ampliación de las inno- vaciones sanitarias, y la priorización y promoción de un programa de investigaciones común. ALINEAMIENTO Y OPTIMIZACIÓN DEL MODELO DE FUNCIONAMIENTO DE LA OMS 21. Un modelo de funcionamiento es la combinación de funciones, competencias, estructuras y pro- cesos que permiten que una organización ejecute su estrategia. El modelo de funcionamiento reciente de la OMS estaba orientado hacia el Duodécimo Programa General de Trabajo y se basaba en seis grupos A72/48 7 orgánicos y más de 30 áreas programáticas, y no en la ejecución del 13.º Programa General de Trabajo. Aquel modelo de funcionamiento también entorpecía la capacidad de la Organización de desempeñar sus funciones básicas de manera coherente. Además, no estaba armonizado en las siete oficinas princi- pales y en los tres niveles de la Organización, lo que dificultaba la capacidad de funcionar de manera fluida para generar impacto en los países y se traducía en demasiados vínculos y puntos de contacto, en particular en la Sede, para que las oficinas regionales y las oficinas en los países pudieran realizar una gestión eficaz. Eso conllevaba duplicaciones, ineficiencias, oportunidades perdidas y, a veces, una es- casa capacidad de respuesta. 22. En consecuencia, paralelamente a la labor relativa al 13.º Programa General de Trabajo y a la reorganización de los procesos básicos, se llevaron a cabo intensas consultas en toda la Organización y una amplia labor analítica para fundamentar las decisiones sobre la mejor manera de ajustar la estructura de la OMS con el fin de aplicar el 13.º Programa General de Trabajo y lograr un mayor impacto en los países. Se perfilaron cuatro principios para fundamentar y sustentar el diseño de un nuevo modelo de funcionamiento para toda la Organización: • las prioridades estratégicas del 13.º Programa General de Trabajo y sus tres metas de mil millones deben impulsar la labor de la OMS, ya que el mundo juzgará el éxito en fun- ción del grado de cumplimiento de estas metas; • la Organización debe ser capaz de llevar a cabo sus procesos técnicos, administrativos, insti- tucionales y de relaciones externas de manera coherente y óptima; • la armonización del modelo de funcionamiento en las siete oficinas principales y en los tres niveles de la OMS es fundamental para el cumplimiento sin obstáculos de las prioridades estratégicas, y • se necesita una forma nueva y ágil de trabajar que aumente la eficacia y la eficiencia entre los tres niveles de la OMS y dentro de ellos, a fin de aumentar la capacidad de respuesta a las necesidades y solicitudes de los Estados Miembros. 23. Dado que el 13.º Programa General de Trabajo se centra en el impacto en los países, entre no- viembre de 2017 y marzo de 2018 el énfasis se puso inicialmente en el establecimiento de una presencia predecible y sostenible de la OMS en los países y en un nuevo modelo de funcionamiento a ese nivel. El examen de las mejores prácticas en todas las regiones de la OMS, junto con las enseñanzas extraídas de los exámenes funcionales en curso de las oficinas de la OMS en los países, permitió definir las ca- racterísticas centrales del nuevo modelo: representantes de la OMS empoderados y con el apoyo ade- cuado; funcionalidad normativa y técnica en apoyo de las prioridades estratégicas; capacidad para desempeñar las funciones básicas administrativas, técnicas (por ejemplo, recopilación y gestión de da- tos) y de relaciones externas (por ejemplo, comunicaciones y alianzas); y relaciones más profundas y amplias con los Estados Miembros. En el nuevo modelo, la capacidad mínima de la OMS en un país específico se adaptará al contexto, se desarrollará y se reflejará en el presupuesto por programas e, ideal- mente, en un examen funcional, y se alineará con la presencia más amplia de las Naciones Unidas en el país.1 Se podrían añadir puestos flexibles para satisfacer las necesidades y demandas del país, los cuales se financiarían al menos en parte mediante la movilización de recursos a nivel nacional. El aumento imprevisto de las necesidades en caso de emergencia o las nuevas prioridades se satisfarían aumentando la capacidad caso por caso. 1 Documento A72/INF./4. A72/48 8 24. Entre abril y junio de 2018 se analizó y evaluó el modelo de funcionamiento de la Sede en el contexto del 13.º Programa General de Trabajo y las mejores prácticas antes de que se celebraran diver- sas consultas amplias sobre las opciones futuras a las que tuvieron acceso todos los funcionarios de la Sede, incluido el personal directivo superior. El proceso consultivo consistió en debates en el seno de las dependencias y departamentos de la Sede, aportaciones de las oficinas regionales y en los países y dos talleres de un día de duración con Directores Generales Adjuntos, Subdirectores Generales, direc- tores y representantes de alto nivel de las demás oficinas principales. El principal resultado fue un acuerdo sobre los cuatro principios fundamentales del nuevo modelo de funcionamiento (véase el párrafo 22) y, dadas las posibles consecuencias para un nuevo modelo de funcionamiento, un programa de trabajo acelerado de tres niveles para normalizar los procesos básicos. 25. En septiembre de 2018, el Director General, los Directores Generales Adjuntos y los Directores Regionales, tras examinar la labor realizada hasta la fecha, convinieron en que el alineamiento del nuevo modelo de funcionamiento entre las oficinas principales y los tres niveles de la OMS podría mejorar sustancialmente la capacidad de la Organización para trabajar con fluidez a fin de tener un impacto más importante en la salud en el nivel de los países. Posteriormente, se elaboraron opciones para establecer vínculos claros en los tres niveles para cada prioridad estratégica, con el fin de simplificar y facilitar la participación y la armonización de la labor y los recursos. Del mismo modo, se estudiaron enfoques para vincular los procesos técnicos, institucionales y de relaciones externas entre las oficinas principales y los tres niveles de la OMS con miras a garantizar la coherencia institucional y la previsibilidad de esas funciones. Las decisiones sobre el modelo de funcionamiento final se basaron en los resultados de la primera Reunión Mundial de Gestión de la OMS, celebrada en diciembre de 2018, de reuniones poste- riores del Grupo Mundial de Políticas, celebradas en enero de 2019, y de las deliberaciones del Consejo Ejecutivo en su 144.a reunión. 26. El 6 de marzo de 2019, el Director General y los Directores Regionales anunciaron un nuevo modelo de funcionamiento para la OMS que alinea los tres niveles de la Organización con el fin de lograr los Objetivos de Desarrollo Sostenible relacionados con la salud, participar de forma más eficaz en el sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo, y garantizar la uniformidad y la coherencia de los procesos técnicos, institucionales y de relaciones externas de la Organización. El nuevo modelo de funcionamiento articula de forma más clara las funciones de las oficinas en los países, las oficinas re- gionales y la Sede a fin de eliminar duplicaciones e ineficiencias en ámbitos en los que se superponen las funciones y las tareas. Las oficinas en los países son las principales responsables de la interacción de la OMS con los Gobiernos a fin de traducir la labor normativa en políticas concretas, en función de las necesidades y prioridades de los países, y colaboran con los equipos de las Naciones Unidas en los países y con los asociados para alcanzar los objetivos compartidos y amplificar los efectos de la labor normativa de la OMS. Las oficinas regionales se ocupan principalmente de las actividades de coopera- ción técnica de la OMS y garantizan la eficacia de su labor normativa a nivel de los países y su perti- nencia respecto a las necesidades de estos; la prestación de apoyo técnico irá esencialmente a cargo de las oficinas regionales, que serán las encargadas de proporcionar expertos sobre materias específicas. La Sede enfocará su actividad de forma más concreta hacia la producción de los bienes mundiales que necesiten los Estados Miembros en la esfera de la salud, por ejemplo en materia de normas y los criterios, investigación, productos relativos a datos o instrumentos para aplicarlos. La Sede también se encargará de proporcionar asistencia técnica especializada y capacidad para hacer frente a un gran aumento de la demanda, en función de las necesidades. 27. El nuevo modelo de funcionamiento introduce cambios importantes en la organización de la Se- cretaría y en su forma de trabajar en las siete oficinas principales y los tres niveles de la Organización. En lugar de siete organizaciones distintas con diferentes modelos de trabajo, el Director General y los Directores Regionales anunciaron una única estructura simplificada para el conjunto de la Organización. Dicha estructura se basa en cuatro pilares, dos de los cuales —programas y emergencias—, serán los responsables de llevar a cabo la labor técnica de la OMS, de acuerdo con las tres metas de mil millones A72/48 9 que se fijan en el 13.º Programa General de Trabajo. Los otros dos pilares serán los responsables de ofrecer las funciones institucionales y de relaciones externas. Los cuatro pilares contarán con el apoyo de divisiones institucionales ubicadas en la Sede y dedicadas a aspectos científicos y relacionados con datos, y se extenderán por los tres niveles de la Organización para permitir una labor más coherente y eficaz. 28. En la Sede, el pilar de los programas, que se encargará de la meta de los mil millones relacionada con la cobertura sanitaria universal y la meta de los mil millones relacionada con la mejora de la salud de la población, estará dirigido por la Directora General Adjunta y constará de cuatro divisiones: 1) Cobertura Sanitaria Universal y Curso de la Vida; 2) Enfermedades Transmisibles y No Transmisi- bles; 3) Poblaciones Más Sanas; y 4) Resistencia a los Antimicrobianos. El pilar de las emergencias estará dirigido por un Director Ejecutivo, será responsable de la meta de los mil millones relativa a la preservación de la seguridad mundial y estará integrado por dos divisiones: una dedicada a la prepara- ción para emergencias, y en particular a la aplicación del Reglamento Sanitario Internacional (2005), y otra dedicada a la respuesta en emergencias. Una división separada se ocupará de los servicios de pre- calificación de la OMS. Cuatro divisiones institucionales de carácter transversal se encargarán de brin- dar apoyo y facilitar la aplicación del programa y la labor de emergencia de la OMS: la división de la Directora Científica garantizará la calidad de la elaboración de normas y criterios y dirigirá la labor de la OMS en materia de investigación, conocimiento, estrategia digital e innovación; la división de Datos, Análisis y Ejecución dirigirá la labor en materia de datos, fortalecerá el análisis y se ocupará de seguir y facilitar los progresos en relación con las metas de los tres mil millones. Las otras dos divisiones —Relaciones Externas y Gobernanza, y Operaciones Institucionales— fortalecerán la recaudación de fondos, las comunicaciones y la gestión.1 Reconociendo la importancia de participar plenamente en la reforma del sistema de las Naciones Unidas para el desarrollo, se reforzará la oficina de la OMS en Nueva York y se pondrá bajo la dirección de un miembro del equipo de alta gestión. 29. Como complemento de los aspectos estructurales del nuevo modelo de funcionamiento de la OMS, se han diseñado e introducido nuevas formas de trabajo, basadas en las mejores prácticas in- ternas y externas, con el fin de aumentar la eficiencia, la eficacia y la capacidad de respuesta. Esta labor creará nuevas formas de colaboración entre los funcionarios, ya sea entre los distintos niveles y oficinas como dentro de cada uno de ellos, para aplicar los programas y proyectos y lograr productos específicos a través de equipos de ejecución en los tres niveles, equipos intersectoriales y equipos ágiles de entrega de productos. Los modos de trabajo varían en la medida en que utilizan prácticas de gestión agilizadas para equilibrar la labor coherente, estable y previsible que constituye la columna vertebral de la Orga- nización con enfoques de equipo robustos y sujetos a plazos para ofrecer productos específicos. 30. En último término, el éxito de los cambios en la estructura de la Secretaría y en su forma de trabajar dependerá de los funcionarios y en los esfuerzos que invierta la Organización en captar, motivar, incentivar y retener a los mejores profesionales. En este aspecto, el Director General y los Directores Regionales tienen la intención de transformar la OMS en una organización de funcionarios de carrera, que ofrezca oportunidades atractivas para un personal variado y dinámico. Para cumplir este objetivo se está elaborando un enfoque integral que prevé, entre otras cuestiones: el establecimiento de trayectorias profesionales para el personal científico y de otras categorías; un sistema normalizado de desarrollo profesional para los gestores (véase el párrafo 31); el establecimiento de una nueva Academia de la OMS, que tendría su sede en Lyon (Francia) y centros en las distintas regiones de la OMS, y que constituye una iniciativa ambiciosa para aumentar las oportunidades de desarrollo profesional de los funcionarios de la OMS y, en último término, revolucionar la enseñanza en el ámbito de la salud a nivel mundial; la introducción de nuevas oportunidades para que los funcionarios nacionales del cuadro or- gánico puedan presentarse como candidatos para puestos internacionales; y una modernización completa 1 Estas dos divisiones forman parte también de los dos pilares —relaciones externas y gobernanza, y operaciones institucionales— que se extienden por los tres niveles de la Organización. A72/48 10 del Programa Mundial de Pasantías de la OMS. Paralelamente, la Organización está ensayado un nuevo proceso de contratación que pretende reducir el tiempo necesario para la contratación de funcionarios con contratos de plazo fijo desde los más de cinco meses que se requieren actualmente a un promedio de 80 días. En la base de todo este enfoque habrá una serie de medidas concretas para fomentar la diversidad y la inclusión, dos principios esenciales para cumplir la misión de la OMS. A finales de 2019 se habrá elaborado una estrategia sobre diversidad e inclusión con metas claras. La movilidad pasará a ser un criterio esencial para el desarrollo profesional. La política de movilidad geográfica de la OMS se revisará a mediados de 2019 y se comenzará a aplicar a finales del mismo año. OPTIMIZACIÓN DE LA CULTURA INSTITUCIONAL EN PRO DE LA COLABORACIÓN, EL DESEMPEÑO Y EL IMPACTO 31. En la encuesta del personal de la Secretaría (véase el párrafo 7) se determinaron los principales cambios de mentalidad y comportamientos necesarios para lograr esta transformación y se destacaron los temas clave en los que se podría sustentar la acción. Estos temas sirvieron de base para la celebración de amplias consultas en toda la Organización, a través de las cuales se definieron una serie de medidas para promover un cambio cultural. A nivel institucional, el Grupo Mundial de Políticas dio prioridad a cinco medidas específicas: revisar el proceso y las prácticas de comunicación interna para velar por el intercambio eficaz de información y el diálogo continuo entre el personal directivo superior y el resto del personal; definir e integrar los valores de la OMS en sistemas formales; establecer un programa de tutoría para promover la transferencia de conocimientos y el desarrollo profesional; desarrollar y mejorar las aptitudes de liderazgo y gestión a través de la formación y la retroalimentación institucionalizada ascendente y entre pares; y arrojar luz sobre las posibilidades de aprendizaje y desarrollo profesional, así como sobre las oportunidades y el apoyo para el desarrollo de las competencias del personal. La labor para poner en práctica estas medidas está en curso. 32. Una de esas medidas consiste en la definición de los valores institucionales de la OMS y en el alineamiento con dichos valores. Mediante consultas con todas las oficinas principales y los interesados internos pertinentes se consensuó la definición de que estos valores son las «creencias profundamente arraigadas que guían el comportamiento del personal y reflejan el carácter distintivo de la OMS». En julio de 2018, el Director General inició un amplio proceso de participación del personal, e invitó a todos sus miembros a responder a tres preguntas para ayudar a determinar los conceptos que toda la Organización podría considerar en el marco del proceso de definición de un conjunto de valores institu- cionales comunes. Más de 1000 respuestas sentaron las bases para la celebración, en noviembre de 2018, de un «Values Jam» en línea de tres días de duración, que permitió conectar a los funcionarios de todos los niveles en una plataforma común para debatir acerca de los valores institucionales. Participaron más de 2700 funcionarios, incluidos dirigentes de todas las oficinas principales. Los resultados de este diá- logo mundial se compilaron en una Carta de Valores de la OMS y en un plan para incorporar estos valores a la labor diaria de la Secretaría. Una segunda medida importante es la iniciativa liderada por la Oficina Regional para África sobre el fortalecimiento de la capacidad de liderazgo y gestión para mejo- rar las competencias de más de 200 directivos superiores mediante un enfoque de aprendizaje amplio que se ha elaborado en colaboración con una empresa líder en esta esfera y que se encuentra actualmente en proceso de puesta a prueba experimental e introducción a gran escala. El Grupo Mundial de Políticas ha decidido basarse en esta iniciativa con miras a definir un plan de formación común para un programa sobre fortalecimiento de la capacidad de liderazgo y gestión dirigido a toda la OMS, el cual será un aspecto crucial de la mejora de la gestión del desempeño. Se está creando un grupo de trabajo mundial para llevar a cabo esta labor. 33. Con el fin de contribuir a la labor de transformación y ayudar a impulsar el cambio cultural en toda la OMS, se estableció una red de más de 300 promotores del cambio, que fueron nombrados por los funcionarios y el personal directivo de la Sede y las oficinas regionales y en los países. Estos pro- A72/48 11 motores del cambio están ayudando a comunicar la importancia de la transformación, a articular y apli- car cambios, y a compartir la información recibida en todos los niveles. La red ayuda a garantizar la coherencia de la transformación y, lo que es igualmente importante, establece un círculo de retroinfor- mación sobre los progresos, así como de ideas y orientaciones a favor del cambio y la mejora. Además, el Director General y otros directivos superiores de las oficinas principales han aplicado políticas de «puertas abiertas», con arreglo a las cuales destinan tiempo a escuchar las ideas de otros funcionarios y sirven de ejemplo en materia de cambio cultural. ESTADO ACTUAL Y PRÓXIMAS MEDIDAS 34. El nuevo equipo directivo y estructura de la Sede entraron en vigor el 18 de marzo de 2019. De manera inmediata se puso en marcha un programa de trabajo con los directores y el personal a su cargo para que todos los departamentos de la Sede se alinearan con el nuevo modelo de funcionamiento de la OMS. La primera medida consiste en redefinir la finalidad y las principales funciones de cada depar- tamento para adecuarlos al 13.º Programa General de Trabajo y al nuevo modelo de funcionamiento, mediante la determinación de las funciones de comunicaciones y movilización de recursos (relaciones externas) y administrativas (institucionales) que deben centralizarse, y la proposición de las áreas técni- cas y de respaldo que deben consolidarse en los distintos departamentos. A partir de mediados de 2019 se comenzarán a adoptar medidas dirigidas a ajustar en consecuencia las estructuras y el personal al nivel de los departamentos de la Sede. Para garantizar una participación plena y fructífera del personal en este proceso se requiere un conjunto integral de actividades de comunicación, consulta y colaboración en la definición de distintos aspectos de los nuevos departamentos, con el apoyo de la red de promotores del cambio de la OMS y de encuestas periódicas «pulse-check». 35. Mientras se estén abordando los ajustes necesarios en la estructura y el personal, el equipo direc- tivo también elaborará y pondrá en marcha los planes para introducir los procesos nuevos y reconfigu- rados, aplicar los nuevos modelos de prestación de servicios básicos —por ejemplo en materia de co- municaciones y planificación y gestión del talento y los recursos humanos—, y desarrollar e introducir iniciativas prioritarias de transformación, como el proyecto de Academia de la OMS. De manera para- lela, las oficinas regionales han iniciado un proceso de examen de su estructura y forma de trabajar. Se sigue deliberando a nivel regional sobre las distintas opciones para alinear las estructuras y formas de trabajar de las oficinas regionales con el nuevo modelo de funcionamiento de la OMS. A petición del Grupo Mundial de Políticas, el grupo de trabajo de los Directores de Gestión del Programa está elabo- rando distintas opciones normalizadas de presencia de la OMS en los países, en función del contexto local y los objetivos programáticos, con el fin de alinear este nivel de la Organización con el nuevo modelo de funcionamiento y optimizar de este modo la capacidad de la OMS para funcionar de forma eficiente en los tres niveles. 36. El objetivo general es que el nuevo modelo de funcionamiento sea plenamente operativo en el bienio 2020-2021, y que los nuevos modelos y procesos de prestación de servicios estén en funciona- miento y las principales iniciativas de transformación en marcha para finales de 2019. También se espera que en ese momento se pueda adoptar una perspectiva a más largo plazo sobre las capacidades requeridas en cada uno de los niveles de la OMS en el contexto del 13.º Programa General de Trabajo, los Objetivos de Desarrollo Sostenible relacionados con la salud, y la reforma de las Naciones Unidas. INTERVENCIÓN DE LA ASAMBLEA DE LA SALUD 37. Se invita a la Asamblea de la Salud a tomar nota del informe. = = =