Mobiliser le secteur privé de la prestation de services de santé grâce à la gouvernance des systèmes de santé mixtes : stratégie du Groupe consultatif de l’OMS sur la gouvernance du secteur privé pour la couverture sanitaire universelle

Mobiliser le secteur privé de la prestation de services de santé grâce à la gouvernance des systèmes de santé mixtes : stratégie du Groupe consultatif de l’OMS sur la gouvernance du secteur privé pour la couverture sanitaire universelle © Dennis Wegewijs / shutterstock.com

Mobiliser le secteur privé de la prestation de services de santé grâce à la gouvernance des systèmes de santé mixtes stratégie du Groupe consultatif de l’OMS sur la gouvernance du secteur privé pour la couverture sanitaire universelle Mobiliser le secteur privé de la prestation de services de santé grâce à la gouvernance des systèmes de santé mixtes : stratégie du Groupe consultatif de l’OMS sur la gouvernance du secteur privé pour la couverture sanitaire universelle [Engaging the private health service delivery sector through governance in mixed health systems: strategy report of the WHO Advisory Group on the Governance of the Private Sector for Universal Health Coverage] ISBN 978-92-4-002592-9 (version électronique) ISBN 978-92-4-002593-6 (version imprimée) © Organisation mondiale de la Santé 2021 Certains droits réservés. La présente publication est disponible sous la licence Creative Commons Attribution – Pas d’utilisation commerciale – Partage dans les mêmes conditions 3.0 IGO (CC BY NC-SA 3.0 IGO ; https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/igo/deed.fr). Aux termes de cette licence, vous pouvez copier, distribuer et adapter l’oeuvre à des fins non commerciales, pour autant que l’oeuvre soit citée de manière appropriée, comme il est indiqué ci dessous. Dans l’utilisation qui sera faite de l’oeuvre, quelle qu’elle soit, il ne devra pas être suggéré que l’OMS approuve une organisation, des produits ou des services particuliers. L’utilisation de l’emblème de l’OMS est interdite. Si vous adaptez cette oeuvre, vous êtes tenu de diffuser toute nouvelle oeuvre sous la même licence Creative Commons ou sous une licence équivalente. 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Mobiliser le secteur privé de la prestation de services de santé grâce à la gouvernance des systèmes de santé mixtes : stratégie du Groupe consultatif de l’OMS sur la gouvernance du secteur privé pour la couverture sanitaire universelle [Engaging the private health service delivery sector through governance in mixed health systems: strategy report of the WHO Advisory Group on the Governance of the Private Sector for Universal Health Coverage]. Genève : Organisation mondiale de la Santé ; 2021. Licence : CC BY-NC-SA 3.0 IGO. Catalogage à la source. Disponible à l’adresse http://apps.who.int/iris. Ventes, droits et licences. Pour acheter les publications de l’OMS, voir http://apps.who.int/bookorders. Pour soumettre une demande en vue d’un usage commercial ou une demande concernant les droits et licences, voir http://www.who.int/about/licensing. Matériel attribué à des tiers. 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La présente publication contient la stratégie du Groupe consultatif de l’OMS sur la gouvernance du secteur privé pour la couverture sanitaire universelle et n’est pas nécessairement représentative des décisions ou des politiques de l’OMS. iii Table des matières Avant-propos ....................................................................................................................................iv Remerciements ..............................................................................................................................vi Sigles et abréviations ................................................................................................................. vii Résumé d’orientation ............................................................................................................... viii Introduction .........................................................................................................................................1 Définition critique ...........................................................................................................................3 Méthodologie ................................................................................................................................... 4 Contexte et fondement logique ...........................................................................................6 Cadre stratégique .........................................................................................................................14 Théorie du changement ..........................................................................................................16 Buts ........................................................................................................................................................18 Actions prioritaires ......................................................................................................................30 Calendrier de mise en œuvre et critères de réussite ...........................................32 Conclusion ........................................................................................................................................34 Références bibliographiques ...............................................................................................36 iv Avant-propos L’élaboration finale de cette stratégie intervient à un moment difficile pour l’OMS et le monde, qui doivent faire face à la COVID-19 dans un contexte marqué par une conception en constante évolution des connaissances scientifiques, des dispositifs et de la détermination politique nécessaires pour contenir le virus. Certains États Membres ont mis en cause l’action et l’autorité de l’OMS, et même sa neutralité. Dans les États Membres, les mesures de santé publique ont été négociées et parfois contestées, les autorités nationales étant aux prises avec les retombées économiques de la pandémie, ainsi qu’avec son bilan humain. À l’heure où les États opèrent un repli sur eux-mêmes et mettent en place des stratégies de riposte, la capacité de l’OMS d’œuvrer à échelle transnationale et intersectorielle a été remise en question. Bien qu’il ne s’agisse pas du contexte le plus propice pour que l’OMS publie une nouvelle stratégie, bon nombre des grandes difficultés auxquelles les États Membres se heurtent sont dues à l’absence de stratégie de mobilisation du secteur privé au sein des systèmes de santé mixtes. Dans de nombreux pays à revenu faible ou intermédiaire, il existe un nombre important et croissant de prestataires privés de santé qui, de tout temps, ont été mal administrés et coordonnés. Aujourd’hui plus que jamais, alors qu’ils livrent une bataille contre la COVID-19, ces pays ont besoin de bénéficier d’une approche qui mobilise tous les acteurs étatiques et la société dans son ensemble. Le secteur privé peut et doit s’associer à ce combat. La présente stratégie vise à combler un déficit critique de gouvernance du système de santé, et à garantir ainsi la participation effective des prestataires de santé du secteur privé dans le contexte de la couverture sanitaire universelle. L’actualité a en outre concouru à renforcer la nécessité d’un secteur privé mobilisé pour contribuer à la sécurité sanitaire mondiale, régionale et nationale et a fait ressortir les inconvénients découlant de l’absence de stratégie de collaboration efficace avec le secteur privé ou du manque de ressources correspondantes. Jusque-là, la mobilisation du secteur privé suivait une logique verticale, et se centrait souvent sur des maladies ou des affections spécifiques. Cette stratégie vise quant à elle à organiser l’évolution des systèmes de santé face à la mobilisation du secteur privé. Bien que l’on relève une tendance à se focaliser sur les mauvais comportements du secteur privé dans le cadre de la pandémie de COVID-19 – un refus de traiter les patients ou un gonflement des prix ont été observés dans certains contextes – des comportements du même ordre ont également été relevés dans le secteur public – rétention d’équipement de protection individuelle ou détournement de ressources, par exemple. En temps de crise, les vraies solutions n’ont rien à gagner des tactiques fondées sur la division ; elles découlent plutôt de mesures collectives, qui placent le « public » au centre de l’action de santé publique. Garantir la bonne gouvernance du système de santé – le système de prestation de services de santé dans son ensemble – est bénéfique non seulement pour le secteur privé, mais aussi pour le secteur public, et surtout, pour les résultats sanitaires de la population. C’est la volonté d’améliorer les résultats sanitaires, dans le cadre de l’instauration de la couverture sanitaire universelle, qui nous pousse à publier cette stratégie ; cette mesure audacieuse, nous ne la prenons pas en dépit du contexte actuel, mais à cause de lui. Respectueusement, David Clarke, Gouvernance et financement des systèmes de santé, OMS Juillet 2020 vQUOI ? Un système de santé bien administré dans le cadre duquel les acteurs public et privé œuvrent ensemble à la réalisation de la couverture sanitaire universelle. COMMENT ? En parvenant à un consensus sur les moyens et les stratégies permettant d’associer le secteur privé à la prestation de services de soins de santé. vi Remerciements La présente stratégie été élaborée par le Groupe consultatif de l’OMS sur la gouvernance du secteur privé pour la couverture sanitaire universelle. Les membres de ce groupe comprennent : • Dr Gerald Bloom, Institute of Development Studies • Luke Boddam-Whetham, Palladium • Nikki Charman, Population Services International • Dr Mostafa Hunter, Consultant • Robinah Kaitiritimba, Uganda National Health Consumers’ Organisation • Dr Dominic Montagu, University of California San Francisco • Dr Samwel Ogillo, Association of Private Health Facilities in Tanzania • Barbara O’Hanlon, O’Hanlon Consulting • Dr Madhukar Pai, Université McGill • Dr A. Venkat Raman, University of Delhi • Dre Tryphine Zulu, Government Employees Medical Scheme RSA David Clarke a pris en charge la coordination du présent document avec le soutien d’Aurélie Paviza et d’Anna Cocozza, du département Gouvernance et financement des systèmes de santé au Siège de l’OMS, sous la direction du Dr Peter Salama, ancien Directeur exécutif de la Division Couverture sanitaire universelle et de la Dre Zsuzsanna Jakab, Directrice générale adjointe et Directrice exécutive de la Division Couverture sanitaire universelle. La production de ce document a été facilitée par Cynthia Eldridge, Samantha Horrocks et Joel Shyam Klinton d’Impact for Health International avec le soutien de Gabrielle Appleford. Les auteurs aimeraient remercier les nombreux groupes et individus qui ont fourni des orientations, des avis d’experts et les résultats d’entretiens avec les parties prenantes. Nous remercions tout particulièrement les consultants qui ont apporté leurs contributions et éclairé cette stratégie dans le cadre de différentes missions de conseil entre 2019 et 2020. Les études réalisées ont servi de base à la publication Private Sector Landscape in Mixed Health Systems (en anglais). En outre, le Partenariat pour la couverture sanitaire universelle a contribué financièrement à l’élaboration et à la production de la présente publication. vii Sigles et abréviations AB-PMJAY Ayushman Bharat Pradhan Mantri Jan Arogya Yojan AMT Approche de marché total BAsD Banque asiatique de développement BAfD Banque africaine de développement CSU Couverture sanitaire universelle DFID Ministère du développement international OMS Organisation mondiale de la Santé SFI Société financière internationale USAID Agence des États-Unis pour le développement international viii Résumé d’orientation Le Programme de développement durable à l’horizon 2030 souligne l’importance des partenariats pour atteindre les objectifs liés à la santé et la couverture sanitaire universelle (CSU). Bien que les États Membres de l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) aient adopté les objectifs de développement durable, ils ne seront pas en mesure de les atteindre par la seule contribution du secteur public. Le secteur privé de la santé est devenu un important fournisseur de services de santé dans toutes les régions et les différents quintiles de richesse. Les innovations sont florissantes dans ce secteur et supposent d’appréhender la gouvernance des systèmes de santé selon une nouvelle approche afin de garantir la participation du secteur public aussi bien que celle du secteur privé. Bien que les États Membres de l’OMS aient adopté les objectifs de développement durable, ils ne seront pas en mesure de les atteindre par la seule contribution du secteur public. L’OMS pourrait contribuer de manière décisive à soutenir la CSU en favorisant la gouvernance de la prestation de services fournis par le secteur privé de la santé. Une résolution relative à la participation du secteur privé à la prestation de services essentiels de soins de santé a été adoptée à la Soixante- Troisième Assemblée mondiale de la Santé. Depuis lors, l’OMS a progressé vers une plus grande reconnaissance et une plus grande mobilisation du secteur privé de la santé, mais une mutation s’opérant davantage à l’échelle du système est nécessaire pour stimuler l’avancée vers la CSU. En s’appuyant sur les travaux réalisés à ce jour, l’OMS aidera les États Membres à renforcer la gouvernance des systèmes de santé mixtes et à assurer l’alignement du secteur privé sur les objectifs de la CSU afin de promouvoir l’équité, l’accès, la qualité et la protection financière, le tout pour la population. L’OMS pourrait contribuer de manière décisive à soutenir la CSU en favorisant la gouvernance des services fournis par le secteur privé de la santé. Le Groupe consultatif de l’OMS sur la gouvernance du secteur privé pour la CSU suggère à l’OMS une stratégie qui viendra appuyer l’adoption d’une nouvelle méthode de travail en vue de favoriser la gouvernance du système de santé. ix Cette stratégie présente six comportements essentiels en matière de gouvernance de la prestation de services fournis par le secteur privé de la santé. • Renforcer la compréhension – recueillir et analyser des données pour faire concorder les actions prioritaires. • Favoriser les liens – coopérer pour atteindre les objectifs communs selon une nouvelle méthode de travail. • Donner de l’autonomie aux parties prenantes – mettre en place un cadre institutionnel qui permette aux acteurs de réaliser leur potentiel. • Aligner les structures – faire en sorte que les structures soient alignées sur les objectifs stratégiques. • Alimenter la confiance – favoriser la confiance mutuelle entre tous les acteurs, devant être considérés comme des participants fiables. • Mettre en œuvre une stratégie – se mettre d’accord sur l’orientation et l’articulation des rôles et responsabilités. La présente stratégie doit guider l’OMS et les États Membres à différents niveaux de collaboration en vue de favoriser une nouvelle manière de travailler avec le secteur privé. Elle s’appuie sur le mandat de l’OMS et sur ses travaux normatifs relatifs au renforcement, à la gouvernance et au financement des systèmes de santé. Pour donner une impulsion à l’action stratégique, le Groupe consultatif de l’OMS présente quatre priorités à l’OMS. • Se réunir pour renforcer la volonté politique. • Intégrer les comportements de gouvernance. • Établir des normes et veiller au respect du principe de responsabilité. • Soutenir la connaissance et les orientations techniques. Suite à la diffusion de cette stratégie, le Groupe consultatif de l’OMS examinera différentes stratégies de mise en œuvre venant appuyer cette nouvelle perspective. © anyaivanova shutterstock.com xLes caractéristiques de ce travail ont changé. On ne peut atteindre la CSU sans le secteur privé. Il est essentiel de repenser la participation des secteurs public et privé sous l’angle du partenariat pour la santé afin de parvenir à des résultats sanitaires communs. Peter Salama, ancien Directeur exécutif de la Division Couverture sanitaire universelle, Organisation mondiale de la Santé 1Introduction La présente stratégie est axée sur la gouvernance, son but étant de favoriser la participation efficace du secteur privé pour parvenir à la CSU. Elle vise à fixer les normes et les objectifs entourant la mobilisation du secteur privé et à aider l’OMS et les États Membres, en leur présentant des données factuelles, à investir des ressources suffisantes dans la gouvernance des services fournis par le secteur privé de la santé. Afin que la stratégie soit efficace, il est nécessaire que l’OMS aide les États Membres à privilégier une véritable collaboration avec le secteur privé, et l’adoption de mesures associant concrètement ce secteur. La réussite de cette stratégie exige un changement de comportement, tant de la part de l’OMS que des États Membres de l’Organisation. Il importe de reconnaître que chaque État Membre n’en est pas au même stade de son cheminement vers la CSU. À cet égard, différentes expertises pourront être mises à profit. En outre, avant de s’attendre au moindre résultat, il faut laisser aux parties prenantes le temps d’établir une relation de confiance. GROS PLAN SUR LES PAYS : participation du secteur privé au système de santé allemand En Allemagne, les prestataires privés œuvrent dans le cadre du système de santé publique et prennent en charge à la fois les patients couverts par le régime d’assurance maladie obligatoire et les patients couverts par une assurance privée. Les patients obtiennent le remboursement des honoraires facturés sur la base d’un barème d’honoraires convenu par l’union fédérale des caisses d’assurance maladie et les représentants du secteur privé. Ils peuvent choisir le lieu de leur prise en charge, tandis que le secteur public et le secteur privé se partagent la fonction décisionnaire. En outre, les prestataires privés sont incités à garantir la qualité de leurs soins médicaux. Ces efforts pour mobiliser le secteur de la santé privé se reflètent dans la qualité des services fournis par le système de santé allemand. Par rapport au secteur public, le secteur privé de la santé en Allemagne affiche : • des investissements par cas plus élevés de 64 % – des traitements plus avancés ; • 9 % de problèmes de qualité en moins ; • un taux d’admission plus rapide de 3,1 % ; • un taux de mortinatalité de 10 % inférieur. Source: Cyrus Roeder F, Yanick L. 2012. The private sector within a public health care system: the German example. Montreal Economic Institute, MEI Economic Note 2© WHO Eugene Kabambi 3Définition critique La participation du secteur privé consiste en l’intégration utile de prestataires de service privés dans les systèmes de santé mixtes (1). Cela suppose que les autorités nationales s’intéressent à la gouvernance de l’ensemble du système de santé – tant privé que public – pour garantir la qualité des soins et la protection financière des patients, quel que soit l’endroit où ils se font soigner (2). Cela suppose également que le secteur privé s’aligne sur les objectifs sanitaires du secteur public et s’engage à soutenir l’action menée par les autorités nationales. La présente stratégie s’intéresse à la prestation des services fournis par le secteur de la santé privé, que l’on nommera ci-après le secteur privé. La participation du secteur privé consiste en l’intégration utile de prestataires de service privés dans les systèmes de santé mixtes. Une participation efficace suppose l’interaction entre le système de santé publique et le secteur privé,la convergence entre le financement public et la fourniture de services privés et l’instauration d’un environnement réglementaire solide, notamment de cadres politiques, juridiques, organisationnels etinstitutionnels. Sous forme synthétique, cela donne les cinq domaines de participation ci-après (3). Figure 1. Principaux domaines de participation Biens et services émanant du secteur public qui ont des incidences sur le secteur privé de la santé Modalités de financement et d’achat s’appliquant aux prestataires privés Flux d’informations entre les secteurs public et privé de la santé Niveau de dialogue entre les secteurs public et privé Conception et mise en place d’un cadre réglementaire destiné au secteur privé Prestation publique de services Ligne d’action et dialogue Échange d’informations Réglementation Financing 4Méthodologie Groupe consultatif de l’OMS À la demande du département Gouvernance et financement des systèmes de santé de l’OMS et avec le soutien d’Impact for Health, le Groupe consultatif de l’OMS sur la gouvernance du secteur privé pour la CSU a été désigné par le regretté Dr Peter Salama en février 2019 pour servir d’organe consultatif auprès de l’OMS, l’objectif étant d’aider l’Organisation à concevoir et mettre en œuvre des mécanismes de gouvernance et de réglementation destinés à gérer la prestation de services de santé fournis le secteur privé dans le cadre de la CSU. Ce groupe a été créé dans le but premier de fournir des conseils et de formuler des recommandations en matière de réglementation et de collaboration avec le secteur privé pour donner suite à l’objectif, énoncé dans le treizième programme général de travail 2019-2023 de l’OMS, de voir un milliard de personnes supplémentaires bénéficier de la CSU (4), et en particulier au produit 1.1.4 de cet objectif – des pays en mesure de garantir une gouvernance de la santé efficace. Les membres du Groupe consultatif de l’OMS ont été choisis pour leurs connaissances spécialisées de différents aspects de la mobilisation du secteur privé et rendent à présent compte à la Directrice exécutive par intérim de la Division Couverture sanitaire universelle/Parcours de vie de l’Organisation mondiale de la Santé, Dre Szuzsanna Jakab. Les membres de ce groupe comprennent : • Dr Gerald Bloom, Institute of Development Studies • Luke Boddam-Whetham, Palladium • Nikki Charman, Population Services International • Dr Mostafa Hunter, Consultant • Robinah Kaitiritimba, Uganda National Health Consumers’ Organisation • Dr Dominic Montagu, University of California San Francisco • Dr Samwel Ogillo, Association of Private Health Facilities in Tanzania • Barbara O’Hanlon, O’Hanlon Consulting • Dr Madhukar Pai, Université McGill • Dr A. Venkat Raman, University of Delhi • Dre Tryphine Zulu, Government Employees Medical Scheme RSA 5Stratégie L’objectif d’une stratégie était de permettre au Groupe consultatif de l’OMS de formuler ses recommandations sur la mobilisation du secteur privé pour atteindre les objectifs relatifs à la CSU d’une manière claire, convaincante et réaliste, recommandations qui s’adressaient aux États Membres. Le groupe s’est employé à élaborer un projet de stratégie sur une période de dix mois en 2019 et dans le cadre de consultations au cours des six premiers mois de 2020. L’objectif d’une stratégie était de permettre au Groupe consultatif de l’OMS de formuler ses recommandations sur la mobilisation du secteur privé pour atteindre les objectifs relatifs à la CSU. Pendant 25 semaines, du 1er janvier au 24 juin 2020, des observations et des commentaires pouvaient être formulés au sujet du projet de stratégie soumise à consultation. La stratégie a été directement communiquée par courriel à tous les responsables de systèmes de santé par la direction du département Gouvernance et financement des systèmes, afin que ces responsables y apportent leurs contributions et commentaires. Un SurveyMonkey a été créé et des entretiens individuels avec les parties prenantes ont été menés en vue de recueillir leurs observations. Les questions posées au cours de la consultation étaient principalement axées sur les buts, les objectifs, les comportements de gouvernance et les outils associés à la stratégie. Le document stratégique a été publié sur le site Web de l’OMS et diffusé par le biais de l’Organisation, de même qu’une invitation à répondre au sondage. Toutes les réponses au sondage ont été téléchargées, analysées et résumées en points clés à des fins de révision de la stratégie. Des suggestions émanant de réponses officielles, par exemple de la Fédération internationale de l’industrie du médicament, ont été incorporées dans la mesure du possible. Les entretiens avec les parties prenantes ont été enregistrés, et les observations clés, prises en compte. En raison de la pandémie de COVID-19, qui a éclaté en mars 2020, l’OMS n’a pas pu organiser de réunions de consultation régionales en présentiel. Toutefois, elle a pu tenir des réunions virtuelles avec les six Régions. En raison de la pandémie de COVID-19, qui a éclaté en mars 2020, l’OMS n’a pas pu organiser de réunions de consultation régionales en présentiel. Toutefois, elle a pu tenir des réunions virtuelles avec les six Régions, c’est-à-dire, avec les bureaux régionaux de l’Afrique, des Amériques, de l’Asie du Sud-Est, de l’Europe, de la Méditerranée orientale et du Pacifique occidental. Bien qu’il y ait eu peu d’observations émanant de parties prenantes du secteur privé, le Groupe consultatif de l’OMS estime que la consultation a été suffisamment vaste pour recueillir des informations pertinentes. 6Contexte et fondement logique La participation du secteur privé : une rétrospective La participation du secteur privé à d’importants programmes de santé verticaux a marqué les prémices de la contribution de ce secteur à la santé mondiale. Ces programmes se sont ensuite mués en interventions plus vastes de « structuration du marché ». Les premières initiatives du secteur privé, notamment la commercialisation à but social, appliquaient les principes du marketing à des objectifs sociaux et ont été utilisées dans tout un éventail de contextes, des préservatifs en Inde aux campagnes en faveur du port de la ceinture de sécurité aux États-Unis (5). D’autres initiatives étaient axées sur la mobilisation transnationale du secteur privé, incarnée par les partenariats public-privé mondiaux tels que ceux établis pour développer de nouveaux vaccins. Si certaines initiatives, notamment de franchise sociale, étaient mises en œuvre en coopération avec des fournisseurs de soins de santé du secteur privé et par leur intermédiaire, bon nombre d’entre elles opéraient à l’échelle mondiale ou nationale. Ces formes de mobilisation du secteur privé peuvent être classées en trois grandes vagues : le marketing social, les partenariats public- privé mondiaux et les systèmes de marché dans le secteur de la santé (Figure 2). Les vagues successives de mobilisation du secteur privé étaient généralement « ponctuelles et opportunistes » et visaient à répondre aux besoins des pays, aux priorités mondiales en matière de santé et aux nouveaux acteurs au sein de la communauté mondiale de la santé (6). La participation du secteur privé à d’importants programmes de santé verticaux a marqué les prémices de la contribution de ce secteur à la santé mondiale. Ces programmes se sont ensuite mués en interventions plus vastes de « structuration du marché ». Dans le contexte du Programme de développement durable à l’horizon 2030, il est maintenant urgent de faire stratégiquement appel aux services fournis pas le secteur privé pour atteindre les objectifs de renforcement des systèmes de santé, la CSU et d’autres objectifs liés à la santé énoncés dans les objectifs de développement durable. Parmi les principaux facteurs qui alimentent la croissance du secteur privé figurent l’idée selon laquelle le secteur public offre des soins de mauvaise qualité par rapport au secteur privé (7), le manque d’établissements de santé publique dans certaines régions rurales et périurbaines et la capacité limitée du secteur public de s’adapter à l’urbanisation rapide et à d’autres changements démographiques (8). Par conséquent, il existe dans de nombreux pays un vaste secteur privé qui couvre bon nombre de secteurs sanitaires, y compris les soins de santé primaires, les hôpitaux, le diagnostic, les traitements spécialisés et les services curatifs, ainsi que les chaînes d’approvisionnement pharmaceutiques (6). 7Figure 2. Historique succinct des initiatives mondiales de santé visant à mobiliser le secteur privé (6) USAID, le DFID et le KfW ont posé les premiers jalons du marketing social dans le domaine de la santé mondiale – la première stratégie de mobilisation du secteur privé dans la santé mondiale date de 1974, et continue d’être suivie aujourd’hui. En s’appuyant sur le succès remporté par le marketing social des produits de santé, les partenaires de développement étendent la relation de franchise sociale à des prestataires privés dans un large éventail de services de soins de santé primaires. À la fin des années 1990, l’apparition de la Bill and Melinda Gates Foundation dans le domaine de la santé mondiale entraîne une prolifération des partenariats public-privé mondiaux. Les partenariats public-privé mondiaux attirent des investissements privés pour le développement de vaccins contre des maladies négligées. En 2005, la Bill and Melinda Gates Foundation soutient un nouveau mécanisme de financement – mécanisme de garantie de marché – pour stimuluer l’investissement privé. Le premier mécanisme de garantie de marché pilote permet d’attirer des investissements pour la mise au point d’un vaccin contre les rotavirus. GAVI et le Fonds mondial approuvent les mécanismes de garantie de marché et y ont beaucoup recours à partir de 2013. Les partenaires de développement introduisent également d’autres mécanismes de financement (par exemple, les engagements d’achat, l’approvisionnement en commun, les allégements fiscaux) afin d’attirer plus d’investissements de l’industrie pharmaceutique. Des banques de développements (SFI, BAsD, BAfD) favorisent l’essor des investissements privés dans les structures de santé des pays à revenu intermédiaire via les partenariats public-privé. Au cours de la décennnie 2010, plusieurs partenaires de développement se sont tournés vers des approches axées sur le marché. L’AMT et les initiatives de structuration du marché entreprennent de mobiliser les marchés pour renforcer l’accès aux produits aux niveaux national (AMT) et mondial (structuration des marchés). La gestion des marchés pour la santé (MM4H) cherche quant à elle à structurer les systèmes qui soutiennent des marchés de soins de santé spécifiques. Les initiatives de renforcement des systèmes de santé s’intéressent de près aux réformes réglementaires visant à éliminer les obstacles à la fourniture privée de services/de biens portant sur des maladies spécifiques. Soutien indirect aux services de soins de santé privés via des réformes relatives à l’assurance maladie et/ou à l’achat stratégique. 1ère vague 2ème vague 3ème vague 8Demande de prestations fournies par le secteur privé Compte tenu de la demande de prestations fournies par le secteur privé, les ministères de la santé doivent administrer un système de santé mixte, et non pas uniquement le système de santé publique. Afin d’atteindre la CSU, il est nécessaire que les pays soient parties prenantes à la santé, peu importe où le bénéficiaire est pris en charge (9). La demande de prestations offertes par le secteur privé est bien établie, en particulier pour les services de soins de santé primaires et surtout dans les régions pauvres et mal desservies (10,11). Toutes les Régions de l’OMS ont un secteur privé et, dans la plupart d’entre elles, tous les groupes socio-économiques y ont recours. Les consommateurs peuvent également être amenés à se tourner vers des services qui ne font pas partie du système de santé, par exemple vers des prestataires de produits et services de santé informels fixes, itinérants ou numériques. Ces formes de soins défient les frontières traditionnelles des systèmes de santé, précisément parce qu’elles sont souvent dénuées de frontières ou qu’elles ne sont pas reconnues par les responsables (12). Compte tenu de la demande de prestations fournies par le secteur privé, les ministères de la santé doivent administrer un système de santé mixte, et non pas uniquement le système de santé publique. Dans un rapport d’information établi aux fins de la présente stratégie, le recours au secteur privé a été analysé à partir de données d’enquête standards. Les résultats ont permis de confirmer les conclusions d’études antérieures, qui révèlent que le secteur privé demeure le principal fournisseur de soins ambulatoires dans de nombreux pays, en particulier dans les Régions africaine, de la Méditerranée orientale et de l’Asie du Sud-Est, ainsi qu’un important fournisseur de soins hospitaliers dans ces mêmes régions (13). • La Région de la Méditerranée orientale est celle qui dépend le plus du secteur privé. Des résultats régionaux pondérés indiquent que 53 % des soins hospitaliers et 66 % des soins ambulatoires relèvent du secteur privé à but lucratif. Ces données sont fortement influencées par l’Égypte et le Pakistan. • Dans la Région africaine, 35 % des personnes qui cherchent à bénéficier de soins ambulatoires se tournent vers le secteur privé à but lucratif, tandis que 17 % se tournent vers des magasins, des guérisseurs et d’autres prestataires informels. Dans l’ensemble, 26 % des demandes de soins sont adressées au secteur privé formel (dispensaires et maisons de retraite médicalisées, par exemple), ce à quoi s’ajoute 10 % de demandes adressées à des prestataires informels. C’est au Nigéria que le taux de demandes de soins adressées au secteur privé est le plus élevé (52 %), tandis qu’au Cameroun, en Ouganda et au Bénin, ce taux est supérieur à 40 %. 9Enjeux en matière de politique générale et de réglementation Le secteur privé continue de croître et d’évoluer, en particulier avec l’avènement de la santé numérique. Cette dynamique constitue un défi pour l’action gouvernementale, en particulier sachant que de tout temps, s’appuyer sur la réglementation constituait la principale forme de mobilisation du secteur privé. Enjeux en matière de réglementation de la santé numérique En 2019, CBInsights a recensé 150 start-ups privées prometteuses axées sur la santé numérique qui s’employaient à transformer le secteur des soins de santé en proposant aux prestataires de nouveaux modèles de soins de santé primaires et de nouvelles solutions technologiques (14). Ensemble, l’augmentation rapide de l’accès à Internet, les techniques de diagnostic à faible coût et les lignes directrices cliniques fondées sur des données probantes ouvrent la voie à une amélioration des soins de santé. Tandis que les organisations mondiales font des investissements importants dans la santé numérique, de nouveaux partenariats émergent entre les secteurs de la santé et de la communication et entre les États et le secteur privé (15). Différentes administrations publiques, et non pas uniquement le ministère de la santé, ont un rôle important à jouer pour ce qui est de garantir que la santé numérique réponde aux besoins de la population dans son ensemble, plutôt qu’à ceux de groupes d’intérêts spécifiques ou des plus riches. Au cours de la dernière décennie, on a assisté à une augmentation du nombre d’entreprises novatrices cherchant à améliorer la circulation des produits de santé du fabricant vers le consommateur. Un rapport pour la Bill and Melinda Gates Foundation s’est intéressé aux tendances en matière de distribution des produits de santé et a révélé que les perspectives offertes par le commerce électronique de services ciblant directement les consommateurs pourraient permettre d’accroître la disponibilité des produits de santé prioritaires, tout en supprimant le lien avec les prestataires de santé (16). Les catégories traditionnelles d’information se fondent les unes dans les autres à mesure que des entreprises orientées produit commencent à élargir leur offre pour y inclure la prestation de services (16). Des chatbots sont mis en place et des services de télémédecine sont fournis en partenariat avec des payeurs publics dans différents contextes, notamment au Royaume-Uni, au Canada et au Rwanda. Des services mixtes en ligne/hors-ligne fournissent des médicaments et des conseils directement aux consommateurs, le plus souvent en partenariat avec des assureurs. Enjeux en matière de réglementation de soins auto-administrés Les outils et les plateformes d’auto-prise en charge qui répondent aux besoins des consommateurs évoluent, ce qui offre à de nombreux consommateurs un accès sans précédent à l’information et leur permet d’améliorer leurs choix de vie et leurs perspectives en matière de santé. Avec l’auto- prise en charge, la mise à disposition des produits essentiels est de moins en moins assurée par les prestataires de soins eux-mêmes (16) et le partage des tâches pour démédicaliser les services gagne du terrain dans le monde entier. Avec le soutien de la technologie, la prise en charge des patients vivant avec le VIH devient décentralisée, ce qui permet aux patients de prendre en main leur propre santé et de contourner les dispositifs par lesquels ils auraient normalement dû passer. 10 Enjeux en matière de législation relative à la COVID-19 Alors que la COVID-19 se propage dans le monde entier, les États Membres s’interrogent sur la meilleure manière d’inclure le secteur privé dans leur stratégie de riposte nationale. Ce secteur n’a pas toutes les ressources et capacités requises pour être un partenaire efficace. Dans de nombreux contextes, il s’avère impossible de procéder à la planification fondée sur les ressources, l’État n’ayant pas accès aux données essentielles sur les ressources et les capacités du secteur privé en matière de santé. Une législation d’exception, ainsi que des défaillances au niveau des dispositifs et des dispositions réglementaires, peut limiter le rôle du secteur privé. Les entreprises du secteur privé ont par ailleurs été exposées à d’importantes pertes financières, mais les États ne disposent pas de directives claires quant à l’appui à apporter. Les États ne savent pas bien s’ils doivent financer les entreprises de santé du secteur privé pendant la pandémie et ne savent pas bien non plus comment les financer au mieux. Les États s’efforcent à grand-peine de relever ces défis et cherchent l’appui d’un organisme mobilisateur neutre comme l’OMS pour montrer la voie à suivre en matière de gouvernance de la prestation de services fournis par le secteur privé. Des États qui associent le secteur privé Il existe, tant au niveau national que local, des exemples d’États qui ont su associer des acteurs du secteur privé à la prestation des services de santé. S’en inspirer est essentiel. Des chaînes de pharmacies comme Farmacias Similares, au Mexique, ont par exemple contribué à accroître l’accès à des génériques de grande qualité à des prix abordables (17). En Ouganda, la politique relative au partenariat public-privé pour la santé a été lancée, et un groupe de travail sur le partenariat public- privé pour la santé, présidé par la Uganda Healthcare Federation, assure officiellement le secrétariat du secteur privé comprenant les fabricants et les prestataires de services du pays (18). L’Afrique du Sud a adopté un Pacte présidentiel sur la santé solidement étayé qui bénéficie du soutien du bureau de pays de l’OMS ; le secteur privé a participé à l’élaboration de ce pacte, dans lequel il est clairement indiqué que la collaboration avec le secteur privé constitue un domaine d’action privilégié pour renforcer la santé (19). En Inde, dans le cadre du partenariat public-privé pour lutter contre la tuberculose, qui est un exemple de réussite, un programme de santé vertical a mobilisé le secteur privé pour susciter un changement au sein du système de santé (20). L’expansion rapide de la surveillance qualifiée lors des accouchements par le recours à des sages-femmes du secteur privé en Indonésie (21) et l’intégration en douceur des soins de santé primaires publics et privés et des soins aux malades hospitalisés en Thaïlande (22) sont également des exemples de mobilisation du secteur privé. Des initiatives nationales comme celles-ci constituent une base essentielle d’informations permettant de guider l’action de l’OMS dans ce domaine. 11 En cette période de pandémie de COVID-19, on assiste à un essor de la mobilisation du secteur privé au sein des pays. • Au Royaume-Uni, le service national de santé britannique a assumé la gestion de tous les établissements de soins hospitaliers privés destinés aux patients COVID-19 et à la prise en charge d’autres traitements. Cette fusion a permis de mettre à disposition 8 000 lits d’hôpitaux et 1 200 ventilateurs supplémentaires, et de mobiliser 10 000 membres du personnel infirmier, 700 médecins et plus de 8 000 autres soignants (23). • Le Gouvernement espagnol a nationalisé tous les hôpitaux privés pour lutter contre la propagation du virus (24). • La Lombardie, en Italie, a commencé à faire appel à des fournisseurs privés lors du premier pic de demandes. Cette mobilisation a permis de mettre à disposition 407 lits en soins intensifs et 4 570 lits d’hôpitaux supplémentaires pour appuyer les efforts de riposte (25). • La Healthcare Federation of Liberia et le Ministère libérien de la santé ont travaillé ensemble pour organiser, à l’intention des prestataires du secteur privé de l’ensemble du comté de Montserrado, des formations de lutte contre la COVID-19 et pour donner plus d’ampleur à ces formations (26). • En Afrique du Sud, le coût des tests de diagnostic PCR pour la COVID-19 est passé de R1 400 à R850 (de 80 dollars É.-U à 50 dollars É.-U) suite aux négociations collectives entre le gouvernement et les laboratoires privés (25). • Les autorités administratives et les collectivités locales du Chhattisgarh et du Maharashtra (Inde) ont fait appel à des hôpitaux privés de leur région pour accroître leurs capacités (25). • Le partenariat que le Gouvernement australien a noué avec le secteur privé de la santé a permis de mettre à disposition 30 000 lits d’hôpitaux supplémentaires et de mobiliser 105 000 membres du personnel, notamment du personnel infirmier, afin de contribuer à la riposte face à la pandémie de COVID-19 (27). Préoccupations liées à la mobilisation du secteur privé Malgré l’importance que revêt le secteur privé pour la prestation de services de santé, des préoccupations cruciales – reposant sur des bases factuelles ou autres – demeurent souvent sans réponse. Bon nombre de ces préoccupations sont avérées, comme la nature très hétérogène et fragmentée du secteur privé de la santé et la qualité très variable des soins qui y sont offerts (28). Ce secteur est par ailleurs difficile à évaluer en raison de la diversité des systèmes d’information (29) et d’une mauvaise autoréglementation (30). Outre ces préoccupations avérées, les services de santé fournis par le secteur privé sont jugés onéreux et guidés par une logique commerciale et d’exploitation contraire aux objectifs de la CSU. Il se peut que le secteur public se sente menacé par la mobilisation du secteur privé, et craigne que cela ne détourne les ressources publiques ou nuise aux soins de santé primaires. Il faut tenir compte de ces préoccupations ; les ignorer pourrait exposer les patients à un risque trop élevé de recevoir des soins de mauvaise qualité et de devoir engager des frais excessifs. 12 Malgré l’importance que revêt le secteur privé pour la prestation de services de santé, des préoccupations cruciales – reposant sur des bases factuelles ou autres – demeurent souvent sans réponse. Mobilisation cloisonnée du secteur privé au sein de l’OMS Au fil des ans, l’OMS a fait des progrès pour reconnaître et associer le secteur privé, mais ce soutien a été cloisonné au sein des différentes équipes de l’Organisation. Une approche plus harmonisée et intégrée est maintenant nécessaire. Le guide de 2006 relatif aux programmes nationaux de lutte contre la tuberculose était l’une des premières initiatives menées par l’OMS sur le thème de la participation des prestataires privés (31). En outre, la Soixante-Troisième Assemblée mondiale de la Santé a adopté en 2010 la résolution relative au renforcement de la capacité des gouvernements à faire participer de façon constructive le secteur privé à la prestation de services essentiels de soins de santé (WHA 63.27) (32). Depuis lors, différents départements au sein de l’OMS ont entrepris de faire appel à la contribution du secteur privé sur des sujets spécifiques. La collection de publications techniques sur les soins de santé primaires, qui consacre un examen au rôle du secteur privé (33) et le plan d’action pour intensifier la participation de l’ensemble des prestataires de soins à la prévention et à la prise en charge de la tuberculose (34) sont quelques exemples parmi tant d’autres. La volonté de l’OMS d’associer le secteur privé s’est également manifestée au niveau régional. Ainsi, en 2018, 22 États Membres de la Région de la Méditerranée orientale ont approuvé un cadre sur la mobilisation du secteur privé aux fins de la CSU (35). Tandis que les équipes chargées des programmes verticaux et les bureaux régionaux de l’OMS se sont considérablement développés de l’intérieur grâce à leurs initiatives programmatiques, l’occasion se présente pour le Siège de l’OMS de fournir des orientations et des solutions à l’échelle du système en adoptant une approche plus synchronisée. L’intérêt accru que suscite la mobilisation du secteur privé constitue une occasion clé que l’OMS peut exploiter en vue d’atteindre les objectifs relatifs à la CSU. 13 Stratégie de gouvernance Il est nécessaire que l’OMS adopte une stratégie de gouvernance du secteur privé. En effet, les besoins sont grands, la demande augmente et un soutien est nécessaire pour atteindre la CSU. Créer une économie politique favorable au sein des États Membres nécessite le soutien d’un partenaire de confiance tel que l’OMS. Les appels accrus à la mobilisation du secteur privé et sa transformation en acteur de premier plan en matière de prestation de services de santé ont fait ressortir la nécessité d’adopter un nouveau mode de fonctionnement. La présente stratégie s’appuie sur un cadre de gouvernance axé sur six comportements essentiels pour aider les parties prenantes au système de santé à adopter une nouvelle méthode de travail, qui soit plus efficace. « Il est temps que l’OMS et ses États Membres développent ensemble de nouveaux organes sensoriels afin qu’ils puissent mieux évaluer ce qui se passe réellement sur le terrain (6). » Perspectives L’OMS est bien placée pour jouer le rôle d’organisme mobilisateur neutre, mais il lui reste de grands obstacles à surmonter. Tandis que l’Organisation pourrait contribuer de manière décisive à soutenir la CSU en favorisant la gouvernance de la prestation de services fournis par le secteur privé de la santé, le Groupe consultatif de l’OMS a recensé plusieurs obstacles devant être surmontés par l’Organisation compte tenu de l’approche qu’elle a adoptée par le passé. • Absence de performances passées : l’OMS est perçue comme étant une organisation axée sur les parties prenantes qui représente les intérêts des ministères de la santé. Elle ne peut attester d’une expérience solide en matière de collaboration avec des prestataires non étatiques (36). • Manque de capacité : l’OMS n’a pas la capacité interne suffisante pour appuyer la mobilisation du secteur privé (38) et doit développer des aptitudes qui lui permettront d’aller au-delà de son rôle de tenant de la réglementation et de la gouvernance. • Manque de confiance : jusqu’à présent, les acteurs du secteur privé et les donateurs n’ont pas perçu l’OMS comme un défenseur ou un expert du secteur privé, ou comme un partenaire en la matière (36). • Manque de données et d’outils : les ouvrages font ressortir des lacunes en matière de connaissances et de données sur le secteur privé. Ni le Siège de l’OMS ni ses bureaux régionaux n’ont arrêté des points de discussion faisant la synthèse des données, options stratégiques et vues de l’OMS, dans la perspective de répondre aux besoins locaux ou régionaux en matière de mobilisation du secteur privé (37). Ces obstacles font ressortir la nécessité de repenser la gouvernance aux niveaux mondial, régional et national, ce qui suppose d’avoir une vision et une mission qui tiennent compte du secteur privé pour progresser sur la voie de la CSU. 14 Cadre stratégique Vision: un système de santé bien géré dans lequel les acteurs publics et privés s’emploient ensemble à atteindre la CSU. Mission: favoriser un nouveau mode de gestion des systèmes de santé mixtes en parvenant à un consensus sur les moyens et les stratégies permettant d’associer le secteur privé à la prestation de services de soins de santé. Comportements de gouvernance Les comportements de gouvernance conditionnent la mission et la vision qui sous-tendent ce nouveau mode de gestion. Ils s’appuient sur les sous-fonctions, définies par l’OMS, à l’origine de toute gestion efficace de la santé (38). L’ensemble du système de santé est concerné par la gestion, ce qui inclut les acteurs des secteurs privé et public. Les ministères nationaux de la santé sont les organes investis du plus haut pouvoir de gestion en la matière (38), sachant que d’autres organes de l’État, y compris les structures décentralisées, ont aussi un rôle à jouer dans la gestion du système de santé (12). Renforcer la compréhension, favoriser les liens, donner de l’autonomie aux parties prenantes, aligner les structures, alimenter la confiance et mettre en œuvre une stratégie sont les comportements à adopter par les États et les acteurs de la santé du secteur privé pour atteindre la CSU. Les outils et aide- mémoire traditionnels ne permettent pas, à eux seuls, de susciter un changement de comportement – les six comportements présentés incarnent un changement radical de mode de fonctionnement. Renforcer la compréhension Aligner les structures Alimenter la confiance Favoriser les liens Donner de l’autonomie aux parties prenantes Mettre en oeuvre une stratégie 15 1. Renforcer la compréhension | Générer de l’information La fourniture d’informations fiables et à jour sur les tendances actuelles et futures en matière de santé et de performance du système de santé : cela suppose notamment de définir les facteurs contextuels et les acteurs importants, de recenser la perception des différentes parties prenantes quant aux problèmes qui se posent et de définir des options stratégiques. 2. Favoriser les liens | Établir et maintenir des partenariats et des coalitions Pour être pleinement efficaces et engendrer des changements positifs, les liens doivent être établis et maintenus pour venir renforcer d’autres façons, plus formelles, d’exercer une influence via la réglementation, la législation ou des moyens analogues. 3. Donner de l’autonomie aux parties prenantes | Mettre à disposition des outils formels pour assurer la mise en œuvre, notamment le recours à certaines prérogatives, à des mesures d’incitation et à des sanctions Une bonne gouvernance suppose que les différents acteurs aient les moyens de faire leur travail et de s’assurer que les autres font le leur. Renforcer la compréhension, favoriser les liens, donner de l’autonomie aux parties prenantes, aligner les structures, alimenter la confiance et mettre en œuvre une stratégie sont les comportements à adopter par les États et les acteurs de la santé du secteur privé pour atteindre la CSU. 4. Aligner les structures | Veiller à ce que les objectifs stratégiques cadrent avec la structure et la culture institutionnelles Il s’agit de veiller à la mise en œuvre des stratégies destinées à atteindre les objectifs du système de santé. Cela suppose notamment d’avoir la capacité d’orienter les comportements de différents acteurs et d’exercer cette capacité, de « former des coalitions » et de veiller à ce que les orientations cadrent avec la structure et la culture institutionnelles. 5. Alimenter la confiance | Veiller au respect du principe de responsabilité Il s’agit de veiller à ce que tous les acteurs du système de santé (prestataires publics et privés, acteurs, producteurs d’autres ressources, directeurs) soient tenus responsables de leurs actions auprès de la population. 6. Mettre en œuvre une stratégie | Définir une orientation stratégique Il s’agit de bien articuler les buts et les objectifs du système de santé, de définir clairement les rôles, d’établir quels sont les moyens d’action et les mécanismes institutionnels, de définir brièvement les stratégies praticables, d’élaborer des orientations relatives à la hiérarchisation des dépenses de santé et d’énoncer les mécanismes de suivi de la performance. 16 Théorie du changement La théorie du changement (Figure 3) proposée pour ce qui a trait à la nouvelle approche de la gouvernance prévoit un système dans lequel la prestation hétérogène de services fournis par le secteur privé est alignée sur la prestation de services fournis par le secteur public. Les six comportements de gouvernance décrits ci-dessus viennent appuyer cette démarche. Il importe de noter qu’il n’existe aucune hiérarchie entre ces comportements et qu’aucun d’entre eux ne produit d’effets s’il est pris isolément. Le rang de priorité des comportements serait fonction du type de secteur privé qui domine dans le pays, de la maturité du système de santé du pays et du niveau de développement du secteur privé. Il faudra s’attendre à essuyer quelques échecs et revers en chemin, mais œuvrer à la gouvernance du secteur privé devrait également permettre de renforcer la gouvernance dans le secteur public. Figure 3. La théorie du changement proposée par le Groupe consultatif de l’OMS Secteur privé Comportements de gouvernance Secteur public Prestation de services publics Prestation de services à but non lucratif Prestation formelle de services à but lucratif Prestation informelle de services à but lucratif Alimenter la confiance Renforcer la compréhension Donner de l’autonomie aux parties prenantes Mettre en œuvre une stratégie Aligner les structures Favoriser les liens Compte tenu de l’hétérogénéité du secteur privé, les comportements seraient hiérarchisés différemment en fonction des groupes. Les pays s’attacheraient à développer différents comportements selon la maturité de leur système de santé et le rôle des différents types de prestataires privés. Il faudra s’attendre à essuyer des échecs et des revers Œuvrer à la gouvernance du secteur privé devrait également permettre de renforcer la gouvernance dans le secteur public. 17 Les comportements de gouvernance vont de pair avec certains outils classiques des pouvoirs publics Une collaboration efficace entre les autorités nationales et le secteur privé de la santé est une collaboration qui intervient dans les cinq grands domaines que sont : 1) la politique et le dialogue, 2) l’échange d’informations, 3) la réglementation, 4) le financement et 5) la prestation publique de services (3). Ces domaines s’appuient sur cinq ensembles d’outils classiques des pouvoirs publics, à savoir : • La réglementation économique – licences commerciales, entrée sur le marché, plafonnement des prix, restrictions à l’importation, taux de capital, allègement fiscal, attestation de besoins, crédit/prêt bonifié et garanties, notamment ; • La réglementation sociale – délivrance de permis aux établissements et aux ressources humaines et assurance qualité/accréditation, notamment ; • L’information auprès des patients – les sensibiliser à la question de la qualité, les informer de leurs droits, publier les prix autorisés, notamment ; • Le financement de l’offre – contrats de service de santé/de prise en charge, contrats de services ne relevant pas du domaine de la santé, contrats d’externalisation, subventions directes et/ou subvention d’intrants pour des services spécifiques et partenariats public-privé transactionnels, notamment ; • Le financement de la demande – assurance maladie et bons/assurances associés à des contrats de service, notamment (39). Il n’y a pas de correspondance biunivoque entre les comportements de gouvernance et les outils des pouvoirs publics ; considérons plutôt que ces comportements de gouvernance sont nécessaires pour appuyer la mise en œuvre efficace de ces outils destinés à mobiliser le secteur privé. Il n’y a pas de correspondance biunivoque entre les comportements de gouvernance et les outils des pouvoirs publics ; considérons plutôt que ces comportements de gouvernance sont nécessaires pour appuyer la mise en œuvre efficace de ces outils destinés à mobiliser le secteur privé. Il ressort d’un rapport d’information établi aux fins de la présente stratégie que malgré une reconnaissance généralement élevée de la contribution du secteur privé à la réalisation des objectifs liés à la santé de la population, il était inhabituel que des mesures portant spécifiquement sur la mobilisation du secteur privé soient prises. Même dans les pays où le secteur privé est très sollicité, bon nombre d’outils des pouvoirs publics ne sont pas utilisés (40). On s’attend à ce que le renforcement des comportements de gouvernance permette d’augmenter le recours efficace à ces outils et donc, de mieux associer le secteur privé de la santé. 18 Buts Renforcer la compréhension Parvenir à une compréhension et à une prise de conscience communes de la nécessité d’améliorer la gouvernance sanitaire par la collecte et l’analyse de données permettant de faire concorder les actions prioritaires. OBJECTIFS • Promouvoir la mobilisation et l’appropriation des objectifs guidant les interventions en matière de gouvernance de la santé ainsi que le rôle et les responsabilités de différentes parties prenantes dans la réalisation de ces objectifs. • Parvenir à une compréhension commune de la situation dans laquelle se trouve le système de santé pour cerner les problèmes et mettre au point une stratégie de changement. Pour que les États Membres puissent renforcer la compréhension entre tous les acteurs du système de santé, il importe qu’il y ait une concordance de vues quant à l’expérience vécue par les différents groupes socio-économiques ayant fait appel à des prestataires privés, à la manière dont les prestataires privés peuvent améliorer l’accès des bénéficiaires, aux difficultés auxquelles les prestataires privés font face et aux institutions influant sur la performance des prestataires. Les informations devraient provenir d’études offrant des perspectives multiples sur le système. Ce comportement est essentiel pour favoriser le changement et l’acquisition de connaissances sur les stratégies pouvant contribuer efficacement à améliorer la performance des systèmes de santé mixtes. GROS PLAN SUR LES PAYS L’Inde publie des directives sur la COVID-19 à l’intention du secteur privé de la santé Afin de renforcer les mesures visant à endiguer la COVID-19, le Ministère indien de la santé et du bien-être familial a publié de nouvelles directives à l’intention des établissements de santé privés, y compris des praticiens d’AYUSH, l’objectif étant de les aider à notifier les unités de surveillance de district concernées des personnes touchées par la COVID-19. Les numéros d’assistance téléphonique et les adresses électroniques des entités responsables au sein des États correspondants ont été communiqués aux praticiens du secteur privé pour leur faciliter la tâche. Le dispositif unifié des Philippines fait intervenir des fournisseurs privés Le Ministère philippin de la santé a mis au point un dispositif unifié pour gérer les informations sur la santé de l’ensemble du secteur philippin de la santé. Il a établi une série type d’indicateurs pour appuyer la collecte de données et créé un entrepôt de données unique pour stocker celles-ci. Le dispositif unifié favorise l’échange d’information entre différents acteurs, notamment les clients-patients, les organismes publics nationaux et les organisations privées. Sources: Guidelines for notifying COVID-19 affected persons by Private Institutions. https://www.mohfw.gov.in/pdf/GuidelinesfornotifyingCOVID-19affectedpersonsbyPrivateInstitutions.pdf, consulté le 6 avril 2020. Dayrit MM et al. Health systems in Transition: The Philippines Health system review. Asia Pacific Observatory on Health Systems and Policies. 2018 19 © Travelstock shutterstock.com 20 Favoriser les liens Permettre aux acteurs de travailler ouvertement, durablement et efficacement ensemble, dans un climat de confiance, pour atteindre les objectifs communs selon la nouvelle méthode de travail. OBJECTIFS • Des modèles conçus pour le dialogue public-privé et les plateformes de coordination, pilotés par les États Membres et l’OMS. • Des mécanismes pivot aux niveaux national, régional et mondial mis à profit pour renforcer la mobilisation. • Un ensemble d’États Membres ayant établi des mécanismes d’élaboration, de gestion et de suivi des objectifs communs du système de santé mixte. Parvenir à une compréhension conjointe et à des objectifs collectifs suppose d’établir de solides relations de travail et de donner de l’autonomie aux parties prenantes. Une grande partie du travail d’échange dépend de la présence de canaux de communication clairs. Un rapport d’information établi aux fins de la présente stratégie a souligné combien il était nécessaire que le secteur privé soit investi dans un dialogue constructif, en mentionnant l’expérience de pays à revenu élevé qui collaborent depuis longtemps avec le secteur privé via des mécanismes officiels et solidement implantés pour s’attaquer à des problématiques complexes (41). Grâce à une communication régulière qui renforce la confiance et les relations de travail, les parties prenantes seront à même d’élaborer ensemble des politiques et des stratégies, et de concevoir et mettre en œuvre de concert des interventions sur le marché. Favoriser les liens permet aux parties prenantes de passer de la simple compréhension mutuelle à la capacité de travailler ensemble. GROS PLAN SUR LES PAYS Kenya Healthcare Federation soutient le combat du Gouvernement kényan contre la COVID-19 La Kenya Healthcare Federation, un organisme représentatif du secteur privé de la santé au Kenya, a mis sur pied une équipe de riposte à la COVID-19 pour favoriser une approche associant l’ensemble de la société à la lutte contre la COVID-19. L’équipe travaille en étroite collaboration avec les autorités nationales, la Kenyan Private Sector Association et d’autres acteurs de la santé. Fixation des prix en Thaïlande dans le cadre du régime de couverture universelle Le régime de couverture universelle thaïlandais achète des services de santé à des prestataires par l’intermédiaire de l’Office national de sécurité sanitaire (National Health Security Office). Tandis que les soins de santé primaires sont remboursés via un système de paiements à la capitation, l’achat de soins hospitaliers procède de négociations collectives fondées sur les paiements associés à des groupes homogènes de patients. La négociation de ces prix est conduite par un groupe de travail composé de prestataires des secteurs public et privé. Sources: Kenya Healthcare Federation. http://khf.co.ke/#covidnews. Barber SL, Lorenzoni L, Ong P. Price setting and price regulation in health care: lessons for advancing Universal Health Coverage. Genève : Organisation mondiale de la Santé, Organisation de coopération et de développement économiques ; 2019. 21 Aucune décision de politique générale, et ce quel que soit le pays concerné, ne devrait être prise sans coordination et consultations préalables avec les acteurs chargés de lui donner effet et avec les parties prenantes. Avis d’expert dans Appleford, G., 2019. Private Sector Accountability for Service Delivery in the Context of Universal Health Care. Organisation mondiale de la Santé 22 Donner de l’autonomie aux parties prenantes Mettre en place un cadre institutionnel qui consacre l’autonomie des acteurs, crée un environnement propice à la prise de décisions et renforce la capacité de coopérer. OBJECTIFS • Tous les acteurs sont d’accord avec les rôles assignés et ont les capacités et l’autorité nécessaires pour s’acquitter du rôle qui est le leur. • Les autorités nationales sont en mesure de jouer un rôle de réglementation et de collaborer efficacement avec les parties prenantes. Les autorités nationales et les autres parties prenantes (y compris les tierces parties) doivent avoir les capacités nécessaires – ressources, expertise et personnel – pour gérer (au moyen de politiques, d’outils et de mesures d’incitation) différents acteurs. Établir les règles suppose de définir les tâches des différents acteurs, la manière dont ils doivent s’en acquitter et pour qui. GROS PLAN SUR LES PAYS Réquisitionner des hôpitaux privés en Inde pour assurer la continuité de la prise en charge des patients non COVID-19 En Inde, l’Autorité nationale de la santé (National Health Authority) a mis en place un nouveau mécanisme appelé Hospital Empanelment Module (HEM) Lite sous le programme Ayushman Bharat Pradhan Mantri Jan Arogya Yojan (AB-PMJAY). Ce mécanisme permet de réquisitionner temporairement des hôpitaux privés afin qu’ils assurent la continuité de la prise en charge des patients atteints de cancer, de problèmes cardiaques et de diabète, l’objectif étant de renforcer la prise en charge des bénéficiaires de l’AB-PMJAY. Former des pharmacies privées au Vietnam à la prestation de services de santé L’organisme PATH s’est associé au Ministère de la santé vietnamien dans le cadre d’une nouvelle initiative visant à fournir des services de santé de haute qualité – prestation de services de santé procréative aux jeunes et identification d’éventuels cas de tuberculose, notamment. Des documents de formation et de référence ont été élaborés par le PATH et le Ministère de la santé. En outre, un système d’aiguillage a été mis en place entre les pharmacies privées et les établissements de santé locaux au moyen de feuilles ou de coupons d’orientation et des ateliers périodiques ont été organisés pour promouvoir les réseaux de soins de santé. Sources: NHA launches empanelment for private hospitals to provide treatment under AB-PMJAY. Avril 2020. https://health.economictimes.indiatimes.com/news/policy/nha-launches-empanelment-for-private-hospitals-to-provide-treatment-under-ab-pmjay/75094234 Consulté le 15 mai 2020. Building Pharmacy capacity in Vietnam. Improving Knowledge and skills in primary health care. PATH. Août 2012 23 © DC studio shutterstock.com 24 Aligner les structures Les groupes pertinents de parties prenantes sont structurés/réorganisés et entreprennent de s’aligner sur la ligne de conduite adoptée. OBJECTIVES • Concevoir des structures institutionnelles efficaces et un environnement qui favorise l’inclusion du secteur privé. • Élaborer des orientations gouvernementales qui favorisent et optimisent la représentation des parties prenantes. • Établir un cadre juridique qui soit reconnu par les parties prenantes. Les cadres institutionnels de la CSU sont souvent élaborés en tenant compte du secteur public uniquement (42). Pour corriger cela, l’État définit (ou devrait définir) ce à quoi devrait ressembler une bonne prise en charge dans le cadre de la CSU, et ce en établissant des cadres normatifs et des orientations sur les normes de soins, l’accès aux soins et le financement des soins dans un système de santé mixte. Il lui incombe également de définir le « comment », autrement dit, les grands axes régissant la réalisation progressive et le rythme de réalisation des objectifs CSU (12). À cette fin, il incombe que l’organisation des structures de santé (publiques, privées et de la société civile) reflète et permette d’appliquer les politiques établies au titre de la CSU. Pour ce faire, les acteurs doivent convenir d’une structure optimale de sorte à éviter les chevauchements, à séparer clairement les fonctions et à garantir que des canaux de communication soient établis entre celles-ci. GROS PLAN SUR LES PAYS Le Bangladesh autorise les laboratoires privés à effectuer des tests de dépistage de la COVID-19 Au début de l’épidémie de COVID-19 au Bangladesh, la Direction générale des services de santé (Directorate General of Health Services) a interdit aux laboratoires privés d’effectuer des tests de dépistage de la COVID-19. Toutefois, à mesure que les cas ont commencé à augmenter, elle a assoupli ses restrictions et autorisé les hôpitaux privés ainsi que les laboratoires privés à tester les cas suspects, ce qui a permis d’augmenter le nombre de structures de dépistage dans le pays. Guichet unique dédié au secteur privé au sein du Ministère afghan de la santé publique Dans le cadre d’une initiative de gérance lancée par le Ministère afghan de la santé publique, la Direction de la coordination du secteur privé (Directorate of Private Sector Coordination) a créé en 2015 un guichet de l’information et de la communication consacré au secteur privé, accessible et fonctionnant en toute transparence. La mise en place de ce guichet a aidé à surmonter les obstacles structurels liés à l’octroi de licences aux établissements de santé et permettait, à lui seul, d’accéder à l’ensemble du processus. Sources: No private hospitals will be allowed to test for coronavirus. The Business Standard. mars 2020. https://tbsnews.net/bangladesh/health/ no-private-hospitals-will-be-allowed-test-coronavirus-57784. Consulté le 15 mai 2020. New labs installed for Covid-19 testing. Dhaka Tribune. Avril 2020. https://www.dhakatribune.com/health/coronavirus/2020/04/15/coronavirus-bangladesh-plans-multi-sector-initiative-to-expand-testing. Consulté le 15 mai 2020. Cross HE et al. Government stewardship of the for-profit private health sector in Afghanistan. Health Policy and Planning, 32, 2017, 338–348. doi : 10.1093/heapol/czw130. 25 Les cadres stratégiques et de gouvernance visant à appuyer la mobilisation du secteur privé et les stratégies destinées à aligner les services et les investissements du secteur privé sur les buts et objectifs nationaux de la CSU sont trop souvent absents des activités collectives mises en œuvre par les partenaires de développement, ce qui constitue une grave lacune. Hellowell M et O’Hanlon, B. 2020, International organizations and the engagement of private healthcare providers: A Background Report for The WHO Advisory Group on the Governance of the Private Sector for UHC. Genève : Organisation mondiale de la Santé 26 Alimenter la confiance Une confiance mutuelle est instaurée entre tous les acteurs, considérés comme comptables dans le cadre d’un système de santé mixte. OBJECTIFS • Offrir des apprentissages et des conseils sur la façon de concevoir et de mettre en œuvre des dispositifs de responsabilisation. • Créer des outils d’analyse pour le secteur privé et des environnements propices à la responsabilisation dans les systèmes de santé mixtes. • Aider les États Membres à élaborer des programmes sur la responsabilisation à visée transformatrice en s’appuyant sur les pactes sociaux conclus entre les secteurs, fondés sur l’analyse et le dialogue. • Mener des recherches pour cerner les facteurs contextuels qui favorisent ou entravent les environnements propices à la responsabilisation au sein des systèmes de santé mixtes. Les acteurs de la santé des deux secteurs devraient rendre des comptes quant aux soins de santé qu’ils dispensent afin d’améliorer ou de maintenir les résultats sanitaires et d’éviter toute prise en charge inutile ou inefficace. De plus, les activités des deux secteurs, étant donné qu’elles s’inscrivent dans un système normatif, devraient avoir pour visée l’instauration d’une relation de confiance entre le consommateur et le prestataire de soins de santé, et être valorisées (29). Ces relations sont souvent caractérisées par des asymétries de pouvoir et d’information, ce qui fait que les consommateurs de services de santé sont tributaires du professionnalisme et de l’éthique des acteurs de la santé et des institutions qui leur dispensent des soins. De leur côté, les acteurs de la santé – des deux secteurs – doivent également faire confiance au système de santé et peuvent aussi être amenés à pâtir d’une asymétrie des pouvoirs et de l’information, car ils n’ont pas nécessairement les moyens d’agir selon leur volonté d’améliorer ou de préserver la santé, ou de ne pas nuire (12). Une analyse contextuelle plus détaillée est nécessaire, au niveau des pays, pour examiner les systèmes de responsabilisation, et non pas uniquement les symptômes d’une mauvaise application du principe de responsabilisation. Quel que soit le contexte, une culture de la responsabilisation est également requise. Le changement est – ou devrait être – une constante de l’action visant à renforcer la responsabilisation (12). Cela contribuera à favoriser une plus grande confiance entre les secteurs de la santé, les acteurs de la santé et les consommateurs de services de santé. GROS PLAN SUR LES PAYS Orientations du Nigeria Center for Disease Control relatives aux tests de dépistage de la COVID-19 dans les laboratoires privés Le Nigeria Center for Disease Control a élaboré des orientations en vue d’associer le secteur privé aux efforts de dépistage de la COVID-19. Les orientations décrivent les modalités de la collaboration entre l’État et les laboratoires privés intéressés. Ces laboratoires privés sont tenus d’avoir un permis valide, un personnel dûment formé et les équipements nécessaires. Ils sont également tenus de respecter les prérogatives des laboratoires de santé publique et de remplir un ensemble de critères établis par le Nigeria Center for Disease Control. Sources: COVID-19 : COVID-19 : NCDC issues guidelines for private labs. Punchng. Mai 2020. https://punchng.com/breaking-covid-19-ncdc-issues-guidelines-for-private-labs/. Consulté le 15 mai 2020. 27 © Pichayon Pairojana shutterstock.com 28 Mettre en œuvre une stratégie Un cap commun, une articulation des rôles et des responsabilités, et une ouverture au changement pour favoriser l’instauration d’un système de santé mixte associant le secteur privé. OBJECTIFS • Élaborer et mettre en œuvre une stratégie axée sur un système de santé mixte. • Adapter et affiner la stratégie sur la base de sa mise en œuvre. Mettre en œuvre la stratégie suppose d’avoir une idée claire de l’objectif visé. Il importe également que le secteur privé soit en phase avec l’orientation et l’ambition de la CSU. Les autorités nationales doivent définir une orientation stratégique et concevoir des interventions qui mobilisent le secteur privé en faveur de la CSU. Les décideurs au sein du système de santé doivent savoir « où ils vont » pour pouvoir utiliser au mieux des ressources limitées – ressources financières, humaines, etc. L’un des éléments les plus importants de la stratégie est l’ouverture au changement pour accorder une juste place à un système de santé qui associe le secteur privé. GROS PLAN SUR LES PAYS Au Libéria, le secteur privé et le Ministère de la santé collaborent pour faire face à la COVID-19 Dans les premiers mois qui ont suivi son institution officielle en février 2020, la Healthcare Federation of Liberia s’est employée en priorité à coordonner une stratégie de riposte efficace du secteur privé face à la COVID-19 aux côtés du Ministère de la santé et de l’Institut national de la santé publique (National Public Health Institute of Liberia). Avec leur soutien, la Healthcare Federation of Liberia a organisé, à l’intention de tous les prestataires privés, un programme de formation sur la prise en charge des cas et les protocoles d’intervention d’urgence en période de COVID-19. Dans le plan stratégique national relatif à la COVID-19, le Ministère de la santé a par ailleurs mis en évidence son projet d’intégrer le secteur privé et encouragé la participation de ce secteur à la lutte contre la COVID-19. Secteur privé consulté pour l’élaboration de la politique nationale nigériane en matière de santé Le Ministère fédéral de la santé du Nigéria a institué la politique nationale de santé de 2016 après avoir obtenu l’assentiment de toutes les parties prenantes. Dans ce cadre, les représentants du secteur privé se sont constitués en groupe de travail technique, placé sous la direction du Ministère fédéral. Ce groupe de travail s’est réuni à deux reprises sur une période de deux ans, a analysé les progrès réalisés depuis l’adoption de la politique nationale de santé de 2004, a adopté un thème pour la politique nationale de santé de 2016 et a fait l’ébauche type de la politique actuelle. Sources: A Coordinated Public-Private Sector Response in Liberia to COVID-19. Medium. Avril 2020. https://medium.com/@HealthPolicyPlus/a-coordinated-public-private-sector-response-in-liberia-to-covid-19-253123f2be3f. Consulté le 15 mai 2020. Ministère fédéral de la santé. National Health policy 2016: Promoting the health of Nigerians to accelerate socio economic development. Nigéria. 2016 29 Près de la moitié des pays ont par ailleurs associé le secteur privé de la santé à l’élaboration de ces objectifs et ont mis en évidence la contribution de ce secteur à la réalisation de leurs objectifs nationaux en matière de santé. Hung, Y.W., Klinton, J., & Eldridge, C. Private health sector engagement in the journey towards Universal Health Coverage: Landscape Analysis. 2020. Genève : Organisation mondiale de la Santé. 30 Actions prioritaires Le Groupe consultatif de l’OMS propose à l’OMS quatre priorités destinées à soutenir l’action stratégique. Ces priorités ne sont pas présentées dans l’ordre chronologique et aucune d’entre elles ne l’emporte sur les autres. Bien qu’elles soient toutes autonomes, elles se renforcent mutuellement et sont destinées à être mises en œuvre ensemble. Des exemples d’activités ont été inclus pour élargir la compréhension de chacune d’entre elles. La COVID-19 a mis à rude épreuve les systèmes de santé nationaux et a souligné davantage l’importance de mobiliser le secteur privé et la nécessité pour que l’OMS et les États Membres adoptent un nouveau mode de fonctionnement. Ainsi, ces priorités ont été élaborées en mesurant l’importance de garantir la sécurité sanitaire, tant au niveau mondial que national, et la nécessité de s’appuyer sur un changement à l’échelle du système pour y parvenir. Ces priorités mettent par ailleurs en évidence l’importance de renforcer les capacités au sein de l’OMS, des États et du secteur privé de la santé lui-même, dans le but d’œuvrer utilement ensemble à répondre aux besoins en matière de sécurité sanitaire. Se réunir pour renforcer la volonté politique Il s’agit d’utiliser le pouvoir fédérateur de l’OMS pour renforcer la volonté politique au service de la gouvernance des systèmes de santé mixtes. Un processus visant à recenser des chefs de file à tous les niveaux de l’OMS devrait être engagé afin que la mobilisation du secteur privé fasse partie intégrante des sujets traités au sein de l’Organisation. L’OMS devrait également nouer des partenariats stratégiques avec des partenaires du développement pour coordonner et gérer les orientations et le soutien technique ayant trait à la mobilisation du secteur privé. Aux niveaux national et régional, l’OMS devrait organiser des forums de parties prenantes avec des organisations du secteur privé de sorte à favoriser le dialogue autour de la gouvernance des systèmes de santé mixtes. Un forum du même ordre devrait être organisé avec des acteurs transnationaux. 1 © Drop of Light / shutterstock.com 31 Intégrer les comportements de gouvernance Il s’agit d’intégrer les six comportements de gouvernance en définissant clairement les rôles et responsabilités pour faire avancer les travaux. Cela devrait inclure l’élaboration, lors de l’Assemblée mondiale de la Santé, d’une résolution définissant le rôle de l’OMS dans la gouvernance des systèmes de santé mixtes aux niveaux central, régional et national. L’OMS devrait par ailleurs créer une unité ou une direction chargée des systèmes de santé mixtes afin de coordonner les activités de mobilisation du secteur privé en interne. Cela devrait également permettre de définir le niveau de soutien que le Siège de l’OMS apportera aux Régions et aux États Membres. Aux niveaux régional et national, l’OMS devrait créer un groupe de spécialistes de la mobilisation du secteur privé. Établir des normes et veiller au respect du principe de responsabilité Il s’agit d’établir des normes mondiales – règles et orientations – relatives à la gouvernance des systèmes de santé mixtes, et de convoquer des groupes de travail techniques de haut niveau pour fixer des normes sur la gouvernance des systèmes de santé mixtes et définir des indicateurs mondiaux de suivi de la responsabilisation. Comme cela a été recommandé dans un rapport élaboré aux fins de la présente stratégie, un répertoire central devrait par ailleurs être mis en place pour recueillir et gérer des données nationales et régionales, l’objectif étant de favoriser la communication régulière d’informations et la transparence (43). Aux niveaux régional et national, l’OMS devrait appuyer la mise en place de systèmes nationaux de gouvernance, assortis de lois et de mécanismes de mise en œuvre appropriés pour les parties prenantes nationales et transnationales. L’OMS devrait également appuyer l’élaboration de plans de mise en œuvre et établir des indicateurs de bonnes pratiques relatives à la gouvernance des systèmes de santé mixtes. Soutenir la connaissance et les orientations techniques Il s’agit d’établir le programme d’acquisition de connaissances sur la gouvernance des systèmes de santé mixtes et de veiller à ce que les orientations techniques soient de première qualité et en phase avec les comportements de gouvernance. Cela devrait inclure l’élaboration d’une typologie des modèles de mobilisation du secteur privé pour favoriser la compréhension et l’action ; la collecte et le partage d’informations sur les pratiques optimales et les exemples de réussite dans et entre les régions ; et des garanties de qualité quant aux outils, aux politiques et à l’assistance technique visant à favoriser la gouvernance du secteur privé. L’OMS pourrait également encourager les institutions universitaires et les organismes de recherche indépendants à élaborer des programmes sur la gouvernance des systèmes de santé mixtes qui permettront d’examiner de nouveaux mécanismes institutionnels pour garantir un meilleur accès à des services de santé sûrs, efficaces et abordables, ainsi que les obstacles en matière de gouvernance – entreprises transnationales et santé numérique, notamment. Aux niveaux régional et national, l’OMS devrait veiller à coordonner la prestation de conseils techniques par les partenaires. 2 4 3 32 Calendrier de mise en œuvre et critères de réussite Des critères de réussite et des résultats attendus ont été définis dans le cadre de cette stratégie, et s’organisent selon des étapes clés. Ils devraient être encore affinés à mesure que l’OMS progresse dans l’accomplissement des priorités et des activités qui les caractérisent. Chefs de file au sein de l’OMS et de son réseau extérieur de partenaires choisis pour favoriser l’action de sensibilisation. Accords de collaboration conclus avec des partenaires de développement. Connaissance sur les pratiques optimales et les exemples de réussite/d’échecs favorisée entre les pays d’une même région et entre les régions. Qualité des outils, des politiques et de l’assistance technique garantie. Groupes de spécialistes de la mobilisation du secteur privé créés aux niveaux national et régional. Groupes de travail réunis pour établir des normes. Répertoire central créé pour organiser les données nationales et régionales. 3 à 5 ans 1: SE RÉUNIR pour renforcer la volonté politique 2: INTÉGRER les comportements de gouvernance 3: ÉTABLIR des normes et veiller au respect du principe de responsabilité 4: SOUTENIR la connaissance et les orientations techniques 33 Forums réunissant les parties prenantes organisés pour favoriser le dialogue autour de la gouvernance des systèmes de santé mixtes. L’OMS aura joué un rôle d’intermédiaire, en permettant que les parties prenantes et les partenaires se réunissent et engagent un dialogue autour de la gouvernance des systèmes de santé mixtes. Classification simplifiée des modèles de mobilisation établie. Programmes des institutions universitaires et des organismes de recherche indépendants élaborés L’OMS aura mis à la disposition des États Membres et des partenaires des connaissances et des conseils techniques sur les meilleures pratiques en matière de gouvernance des systèmes de santé mixtes. Élaboration d’une résolution dans le cadre de l’Assemblée mondiale de la Santé. Unité relative aux systèmes de santé mixtes mise en place au sein de l’OMS. L’OMS aura créé une voie à suivre en s’aidant des comportements de gouvernance pour orienter l’action des États Membres Plan de mise en œuvre et indicateurs établis pour appuyer la bonne gouvernance des systèmes de santé mixtes. Gouvernance nationale bien établie, et soutenue par des lois et des mesures de mise en œuvre. L’OMS aura fixé des normes et établi des dispositifs afin que les États Membres puissent veiller à ce que tous les acteurs du système de santé respectent le principe de responsabilité 5 à 7 ans Résultats Des critères de réussite et des résultats attendus ont été définis dans le cadre de la stratégie, et s’organisent selon des étapes clés. 1: SE RÉUNIR pour renforcer la volonté politique 2: INTÉGRER les comportements de gouvernance 3: ÉTABLIR des normes et veiller au respect du principe de responsabilité 4: SOUTENIR la connaissance et les orientations techniques 34 Conclusion La stratégie relative à la gouvernance des systèmes de santé mixtes s’appuie sur la capacité propre à l’OMS de rassembler les points de vue autour des moyens et stratégies permettant d’associer le secteur privé à la prestation de services de santé. Une fois cette stratégie pleinement mise en œuvre, l’OMS aura aidé les États Membres à renforcer leurs comportements de gouvernance, l’objectif étant de veiller à ce que les acteurs privés et publics œuvrent ensemble à faire avancer la CSU tout en offrant à la population de meilleurs gages en matière d’équité, d’accès, de qualité et de protection financière, et de garantir que ces acteurs parviennent ensemble à la réalisation de la CSU. 35 © withGod shutterstock.com 36 Références bibliographiques 1. Suchman L, Hart E, Montagu D. Public-private partnerships in practice: collaborating to improve health finance policy in Ghana and Kenya. Health Policy Plan. 2018/06/16 ed. 1er septembre 2018;33(7):777–85. 2. Shroff ZC, Rao KD, Bennett S, Paina L, Ingabire M-G, Ghaffar A. Moving towards universal health coverage: engaging non-state providers. Int J Equity Health. 2018;17(1):135–135. 3. International Finance Corporation. 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