Accès équitable aux ressources COVID-19 : aligner le secteur privé sur les efforts de riposte nationaux

Accès équitable aux ressources COVID-19 Aligner le secteur privé sur les efforts de riposte nationaux

Accès équitable aux ressources COVID-19 Aligner le secteur privé sur les efforts de riposte nationaux Accès équitable aux ressources COVID-19 : aligner le secteur privé sur les efforts de riposte nationaux [Equitable access to COVID-19 tools: aligning the private sector with national response efforts] ISBN 978-92-4-004982-6 (version électronique) ISBN 978-92-4-004983-3 (version imprimée) © Organisation mondiale de la Santé 2022 Certains droits réservés. La présente œuvre est disponible sous la licence Creative Commons Attribution – Pas d’utilisation commerciale – Partage dans les mêmes conditions 3.0 IGO (CC BY-NC-SA 3.0 IGO ; https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/igo/deed.fr). Aux termes de cette licence, vous pouvez copier, distribuer et adapter l’œuvre à des fins non commerciales, pour autant que l’œuvre soit citée de manière appropriée, comme il est indiqué ci dessous. 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Toute médiation relative à un différend survenu dans le cadre de la licence sera menée conformément au Règlement de médiation de l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (https://www.wipo.int/amc/fr/mediation/rules/index.html). Citation suggérée. Accès équitable aux ressources COVID-19 : aligner le secteur privé sur les efforts de riposte nationaux [Equitable access to COVID-19 tools: aligning the private sector with national response efforts]. Genève, Organisation mondiale de la Santé, 2022. Licence : CC BY-NC-SA 3.0 IGO. Catalogage à la source. Disponible à l’adresse https://apps.who.int/iris/?locale-attribute=fr&. Ventes, droits et licences. Pour acheter les publications de l’OMS, voir http://apps.who.int/bookorders. Pour soumettre une demande en vue d’un usage commercial ou une demande concernant les droits et licences, voir https://www.who.int/fr/copyright. Matériel attribué à des tiers. 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Printed in Switzerland Table des matières i i i Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iv Sigles et abréviations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iv Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 Méthodologie et cadre de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Aligner les structures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 Favoriser les liens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 Renforcer la compréhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Donner de l’autonomie aux parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Alimenter la confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Mettre en œuvre une stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Références . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Annexe 1 : Stratégie de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Annexe 2 : Critères d’inclusion et d’exclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Remerciements Cette revue rapide a été élaborée par Gabrielle Appleford, Anna Cocozza et David Clarke du département Gouvernance et financement des systèmes de santé (HFG) de l’OMS, sous la supervision de David Clarke . Soutien technique a été fourni par la Division des sciences de l’OMS, notamment par Lucy Turner, Karen Anne Grimmer, Kavita Kothari et Thomas Allen . Nous remercions tout particulièrement Thomas Grein et Abdi Rahman Mahamud de l’Unité de gestion des situations d’urgence graves de l’OMS, Michael Griffin de l’Unité du soutien opérationnel et de la logistique de l’OMS, et Kadidiatou Toure de l’Unité Genre, équité et droits de l’homme de l’OMS pour sa contribution et ses conseils dans le cadre de la réalisation de ces travaux . Les membres du Groupe consultatif de l’OMS sur la gouvernance du secteur privé pour la CSU ont apporté une contribution et un soutien précieux à différentes étapes : Gerald Bloom, Luke Boddam-Whetham, Nikki Charman, Robinah Kaitiritimba, Dominic Montagu, Samwel Ogillo, Barbara O’Hanlon, Madhukar Pai, Venkat Raman, et Tryphine Zulu . Le Gouvernement du Canada a apporté son soutien financier . Sigles et abréviations EPI équipements de protection individuelle HGF Département gouvernance et financement des systèmes de santé ICMR Conseil indien de la recherche médicale KCDC Centre coréen de contrôle des maladies KSLM Société coréenne de médecine de laboratoire MERS Syndrome respiratoire du Moyen-Orient MeSH Medical Subject Headings PHC Soins de santé primaires PRFI Pays à revenu faible ou intermédiaire OMS Organisation mondiale de la Santé iv Introduction Avec les vagues successives de COVID-19 qui ont frappé les pays à revenu faible ou intermédiaire (PRFI), une attention croissante a été portée aux défaillances du marché et de la gouvernance pendant la riposte à l’urgence (1) . Ce phénomène ressort davantage dans les PRFI, où les pénuries de ressources COVID-19 se font cruellement sentir . Il s’agit notamment de vaccins, d’outils de diagnostic et de produits thérapeutiques, notamment l’oxygène et les équipements de protection individuelle (EPI) . Dans la plupart des PRFI, la demande de ressources COVID-19 a largement dépassé l’offre disponible, ce qui indique un contexte thérapeutique mondial très inéquitable et un manquement à la promesse de «  ne laisser personne de côté » (2–4). Dans certains pays, lors des pics épidémiques de COVID-19, «  le traumatisme s’étalait sur les écrans  »1, l’attention des médias étant dirigée vers les comportements opportunistes et les pratiques néfastes au sein des services de soins de santé privés, compromettant ainsi les efforts visant à garantir le droit à la santé pour tous . Dans de nombreux PRFI, le secteur privé de la santé est vaste, fragmenté et en pleine expansion (5) . Sa structure et son fonctionnement sont fortement influencés par l’organisation et le comportement du secteur public, les systèmes de santé publique bien gouvernés et compétents générant des services de santé privés complémentaires et de qualité raisonnable (5). En revanche, les pays caractérisés par une faible gouvernance et dans lesquels le secteur privé de la santé n’est pas réglementé peuvent également avoir un système de santé publique inefficace et inéquitable (6). Le niveau de responsabilité du système de santé d’un pays vis-à-vis des consommateurs de soins de santé dépend dans une large mesure du degré de transparence entre les secteurs public et privé (7). Une culture de la méfiance et du rejet de la responsabilité peut émerger si la transparence est insuffisante . Cette situation fait partie intégrante des ripostes apportées à la crise de la COVID-19 dans de nombreux pays . La riposte varie, «  allant de la rapidité et de la prise d’initiatives dans le meilleur des cas, au chaos et à la négligence dans le pire des cas » (2). Cette revue rapide s’attache à comprendre pourquoi et où il y a eu une action rapide et une prise 1 https://www.bbc.com/news/world-asia-india-57911638. d’initiatives, afin d’améliorer la gouvernance de la riposte nationale à la COVID-19 . Dans cette revue rapide, la gouvernance désigne les processus politiques par lesquels les décisions sont prises et maintenues, tandis que la gestion du système de santé fait référence aux processus techniques qui sous-tendent ces décisions (8). Les décisions cruciales ont trait à la gestion et à la répartition des ressources sanitaires rares sur la base des principes d’équité en matière de santé, sans distinction d’origine ethnique, de religion, d’opinion politique, de condition économique ou sociale . La gouvernance dans le domaine de la ENCADRÉ 1 Termes Le secteur privé comprend tous les individus et organisations qui ne sont ni détenus, ni directement contrôlés par les gouvernements et sont impliqués dans la fourniture de biens et services liés à la santé. Il s’agit de prestataires de soins de santé officiels et informels, allant des pharmacies aux hôpitaux spécialisés et incluant des entités à but lucratif et non lucratif, nationales et étrangères. Aux fins de cette revue rapide, nous nous concentrerons sur les entités du secteur privé national. Les ressources COVID-19 comprennent les vaccins, les outils de diagnostic et les produits thérapeutiques, notamment l’oxygène et les équipements de protection individuelle (EPI). La gouvernance fait référence à tous les processus d’organisation et de coordination sociales, englobant les acteurs et institutions non étatiques ainsi que le gouvernement. Les composantes fondamentales du droit à la santé comprennent la nécessité pour les gouvernements de mettre en place des politiques et des dispositifs de gouvernance visant à le protéger, notamment une supervision appropriée du secteur privé pour garantir la disponibilité, l’accessibilité, l’acceptabilité et la qualité des établissements, des biens et des services de santé. La gérance fait référence à la manière dont les acteurs gouvernementaux assument la responsabilité du système de santé et du bien-être de la population, remplissent les fonctions du système de santé, garantissent l’équité et coordonnent l’interaction avec le gouvernement et la société, y compris le secteur privé. 1 santé vise à promouvoir l’action conjointe des secteurs sanitaire et non sanitaire, des acteurs publics et privés et des consommateurs de soins de santé dans un intérêt commun . La stratégie de l’OMS, «  Mobiliser le secteur privé de la prestation de services de santé grâce à la gouvernance des systèmes de santé mixtes », conceptualise davantage la gouvernance comme un comportement lié à la manière dont le gouvernement se conduit et orchestre les acteurs publics et privés et les consommateurs de soins de santé face à une situation ou à un stimulus, dans ce cas, la riposte à la COVID-19 (9) . Les termes utilisés dans l’étude sont précisés dans l’encadré 1 . Méthodologie et cadre de travail Nous avons procédé à une revue rapide de la littérature, en recherchant dans la base de données COVID-19 de l’OMS et dans Google Scholar les articles publiés entre janvier 2020 et juin 2021 . La stratégie de recherche a été élaborée avec la terminologie MeSH (Medical Subject Headings) et des mots-clés, en utilisant des opérateurs booléens pour combiner les chaînes de recherche (voir Annexe 1) . Nous avons inclus des articles abordant divers concepts clés, notamment la riposte/préparation à la COVID-19, le secteur privé, la gouvernance, la réglementation et la politique de santé publique dans des pays ou groupes de pays spécifiques . Puisque nous nous sommes concentrés sur la riposte nationale, nous avons exclu les articles qui portaient sur la riposte mondiale à la COVID-19, y compris la gouvernance mondiale, le secteur privé/commercial mondial et les chaînes d’approvisionnement mondiales . Nous avons également exclu la philanthropie d’entreprise au niveau mondial et national . Nous avons élargi les termes de gouvernance sur la base d’une compréhension opérationnelle (émergente) des comportements de gouvernance (en nous inspirant de travaux antérieurs sur le document de l’Union africaine) . L’Annexe 2 présente nos critères d’inclusion et d’exclusion . Les études de cas présentées ont été sélectionnées pour illustrer les six comportements de gouvernance . Elles proviennent de l’analyse d’extraits de la littérature et ont été choisies pour la qualité et la portée des informations disponibles . La représentation géographique a été prise en compte afin de refléter un éventail d’expériences régionales . La stratégie de recherche a permis d’identifier 2201 citations, 2006 par le biais de la base de données COVID-19 de l’OMS et 195 par la recherche Google Scholar . Nous avons utilisé Rayyan comme logiciel de soutien pour filtrer les articles, qui comprenaient une combinaison d’études initiales, de revues et de commentaires . Grâce à Rayyan, les titres et les résumés des articles ont d’abord été examinés dans le but d’exclure les articles dont les titres et/ou les résumés n’étaient pas liés à la riposte du secteur privé de la santé pendant la pandémie de COVID-19 . Grâce à ce tri, 60 articles en texte intégral ont été sélectionnés et examinés dans une deuxième phase . Après la première sélection en texte intégral, 37 articles ont été extraits au total . Les études ont utilisé une série de méthodologies, y compris la revue de la littérature, l’analyse de contenu (rapports des médias et politiques par exemple), la recherche qualitative et les méthodes mixtes . Il s’agissait de sept revues de la littérature, sept commentaires et une étude de cas, les autres articles étant basés sur des recherches primaires . L’extraction a été effectuée dans une matrice Excel . Une série de pays à revenu élevé et de PRFI ont été inclus . Généralement, une optique comparative a été appliquée, en examinant plusieurs pays ou groupements régionaux (par exemple, les États arabes, les États d’Asie de l’Est), tandis qu’un nombre presque égal était spécifique à un pays . L’analyse a porté sur les questions suivantes : Quels dysfonctionnements du marché se sont produits pendant la crise de la COVID-19, notamment lors des pics d’urgence ? Quels ont été les impacts sur l’équité, l’accès et les dépenses catastrophiques ? Comment la connaissance du marché a-t-elle été acquise et comment les gouvernements y ont-ils répondu ? Comment les instruments gouvernementaux ont-ils été déployés pour anticiper ou atténuer les dysfonctionnements du marché ? Quels comportements/systèmes/régimes de gouvernance ont facilité ou entravé le déploiement ? La revue rapide est structurée selon le cadre de gouvernance de l’OMS (Figure 1) . Nous fournissons une déclaration normative pour chaque approche, suivie de conclusions importantes pour la riposte à la COVID-19 . Des fiches pays montrent chaque comportement de gouvernance et indiquent les actions recommandées . La revue rapide présente les principaux comportements de gouvernance pouvant être abordés dans l’immédiat . Elle sera complétée par des conseils sur les comportements à adopter à moyen et long terme, qui s’inspireront davantage de la méthodologie . 2 A C C È S É Q U IT A B L E A U X R E S S O U R C E S C O V ID -1 9 : A L IG N E R L E S E C T E U R P R IV É S U R L E S E F F O R T S D E R IP O S T E N A T IO N A U X 3 Figure 1. Cadre analytique Mettre en œuvre une stratégie Aligner les structures Renforcer la compréhension Donner de l’autonomie aux parties prenantes Favoriser les liens SYSTÈMES DE SANTÉ ÉQUITABLES ET RÉSILIENTS Alimenter la confiance Aligner les structures Faire appel à toutes les infrastructures disponibles pour répondre à l’augmentation de la demande en tirant parti des capacités des secteurs public et privé dans le cadre de la riposte à la COVID-19. CE COMPORTEMENT CONSISTE À ALIGNER LES STRUCTURES ET L’ARCHITECTURE INSTITUTIONNELLE DES SECTEURS PUBLIC ET PRIVÉ POUR LA RIPOSTE À LA PANDÉMIE. La pandémie COVID-19 a nécessité de la part des gouvernements l’élaboration de ripostes efficaces, couvrant tous les groupes de population, dans les délais les plus brefs, sur la base des structures et des ressources disponibles . Certains gouvernements ont fait appel au secteur privé pour renforcer la capacité de gestion des pics de la demande et offrir des services au plus grand nombre, y compris aux communautés éloignées et marginalisées afin de leur permettre d’exercer leur droit à la santé . Les régimes de gouvernance préexistants ont dicté la facilité avec laquelle cela a été fait . Dans les régimes de gouvernance où l’intégration du secteur privé de la santé était peu poussée, la riposte aux pics de la demande était limitée, voire inexistante (1, 10) . ENCADRÉ 2 Alignement du secteur privé sur la riposte à la COVID-19 en Inde L’Inde, comme d’autres pays d’Asie, a déjà dû faire face à de précédentes pandémies de grippe. Lors de la pandémie de grippe de 2009, la riposte a été limitée au secteur public ; cependant, les infrastructures publiques n’étaient pas à la hauteur des besoins. En conséquence, la politique nationale de santé (2017) a reconnu le rôle du partenariat public-privé comme un modèle efficace de réduction des risques de catastrophe (18). Malgré cela, pendant la phase initiale de la pandémie de COVID-19, le gouvernement indien n’a pas poursuivi les modèles de partenariat public-privé. Le gouvernement a maintenu une riposte exclusive du secteur public, laquelle s’est rapidement « consumée », en raison de l’insuffisance des infrastructures, de la main-d’œuvre et des ressources (18). Une enquête transversale menée au début de la pandémie (avril 2020) auprès de prestataires du secteur privé a révélé que la majorité des répondants estimaient que le gouvernement n’avait pas suffisamment impliqué le secteur privé de la santé, et que près de la moitié des répondants souhaitaient participer à l’élaboration des politiques. Les domaines prioritaires suggérés pour la participation du secteur privé comprenaient les soins aux patients, la fourniture d’équipements ainsi que la continuité des soins pour les patients non-COVID utilisant la télémédecine (18). L’étude a recommandé de développer une voie simplifiée pour la participation ; « un dialogue ouvert, sain et rapide entre le secteur public et le secteur privé devrait constituer la première étape vers l’élimination des zones d’ombre » (18). En Inde, le secteur privé de la santé a connu une croissance rapide à partir du début des années 1990, la majorité des lits spécialisés, des médecins et des services auxiliaires se trouvant dans ce secteur (18, 19). Cette situation a rendu sa participation primordiale pour la résilience des systèmes de santé et la riposte aux pandémies. Dans le cadre de la riposte à la COVID-19, le gouvernement fédéral indien a constitué 12 groupes de travail chargés de gérer les décisions liées à la pandémie, dont un groupe exclusivement consacré à la participation du secteur privé. De nombreux gouvernements provinciaux ont constitué leurs propres groupes de travail et leurs propres mécanismes de liaison avec le secteur privé de la santé, étant donné que la prestation des services de santé relève principalement de la compétence des provinces. Le gouvernement fédéral, par le biais du Conseil indien de la recherche médicale (ICMR), a élaboré des directives et des protocoles cliniques (pour tous), accrédité des laboratoires privés pour les tests, prescrit des tarifs et facilité l’accès aux établissements de soins privés pour les patients couverts par des régimes d’assurance financés par le gouvernement. Le gouvernement fédéral s’est également attaché à mobiliser le secteur privé afin d’améliorer « l’approvisionnement en ressources COVID-19 » et de co-investir dans la recherche et le développement d’un vaccin. 4 Dans les régimes de gouvernance où l’alignement vertical des structures du secteur public était faible (par exemple, nodal ou décentralisé), des problèmes de « gestion territoriale » sont apparus, créant une mise en œuvre inégale de la riposte, y compris des politiques concurrentes ou incompatibles (11, 12) . Une intégration peu poussée peut avoir fragmenté davantage les structures et accru les tensions, limitant la capacité des gouvernements à mettre en place des ripostes efficaces à la COVID-19 (1) . De nombreux gouvernements ont choisi de ne pas faire appel au secteur privé ou de le faire de manière sélective . Certains gouvernements ont explicitement imposé des règles visant à interdire aux hôpitaux privés de traiter les patients atteints de la COVID-19, en raison de préoccupations liées aux normes de prévention des infections (1) . Dans certains cas, les autorités gouvernementales sont intervenues et ont nationalisé leurs prestataires de soins de santé privés (1, 13). En Hongrie, par exemple, cette mesure aurait été prise pour améliorer l’accès de la population et résoudre le problème des paiements informels (13). La riposte « spontanée » du secteur privé de la santé a également été évoquée, soulignant l’importance d’un alignement délibéré des structures et du rôle du gouvernement dans ce domaine pour garantir la qualité et une action coordonnée (10). Les pays dotés de régimes de gouvernance du secteur privé inclusifs ont eu tendance à mettre en place des ripostes à la pandémie plus efficaces . Dans plusieurs pays d’Asie de l’Est, l’infrastructure institutionnelle et les instruments d’élaboration des politiques étaient bien établis, grâce aux enseignements tirés des pandémies précédentes (14) . Par exemple, la République de Corée a renforcé l’autonomie et l’autorité des professionnels de santé en s’appuyant sur les principaux enseignements tirés de l’épidémie de MERS (syndrome respiratoire du Moyen-Orient) en 2015 et sur les recommandations de politiques qui ont suivi . Cette démarche a été reconnue comme «  l’un des facteurs les plus importants qui l’ont aidée à gérer la crise de la COVID-19 de manière efficace et efficiente » (15) . Les hôpitaux publics ne représentant que 5,6 % de l’infrastructure sanitaire de la République de Corée (16), l’alignement et la participation active du secteur privé à la riposte à la COVID-19 étaient essentiels . En République de Corée et dans d’autres pays d’Asie de l’Est, l’alignement comprenait également un degré élevé de participation civique (14) contribuant à l’amélioration des ressources COVID-19 et à l’innovation en la matière, des applications numériques aux drives de dépistage (11, 17). ENSEIGNEMENTS TIRÉS Adopter une approche basée sur les ressources pour la riposte à la COVID-19 en mobilisant toutes les structures disponibles des secteurs public et privé. Définir conjointement et aligner les rôles et les responsabilités des entités des secteurs public et privé afin d’apporter une riposte à la COVID-19 garantissant l’égalité des genres, l’équité et le respect des droits de l’homme. Revoir et adapter les rôles et responsabilités pour améliorer la riposte aux pics de la demande (au fil du temps) et mieux exploiter les ressources et capacités des secteurs public et privé. Utiliser les processus de révision pour façonner la législation nationale et les autres cadres politiques pertinents afin d’améliorer la riposte à la COVID-19 (et la résilience du système de santé en général). A C C È S É Q U IT A B L E A U X R E S S O U R C E S C O V ID -1 9 : A L IG N E R L E S E C T E U R P R IV É S U R L E S E F F O R T S D E R IP O S T E N A T IO N A U X 5 Favoriser les liens Assurer une participation significative du secteur privé de la santé à la riposte nationale à la COVID-19 par le biais de mécanismes de coordination intersectoriels et inclusifs. CE COMPORTEMENT CONCERNE LES MÉCANISMES DE COORDINATION ET LEUR REPRÉSENTATIVITÉ DES INTÉRÊTS SECTORIELS POUR LA RIPOSTE À LA COVID-19. Les mécanismes de coordination ont été présents dans tous les contextes de riposte nationale, prenant souvent la forme de centres de commandement COVID-19 et de groupes de travail ad hoc . Étant donné la complexité de la riposte à la COVID-19, une collaboration intersectorielle et multidisciplinaire est nécessaire, en s’appuyant idéalement sur un large éventail de parties prenantes (20–22). Cependant, la composition des groupes de travail sur la COVID-19 n’est pas toujours bien connue ; elle peut ne pas inclure l’ensemble des acteurs recommandés, être biaisée politiquement et favoriser certaines disciplines . De plus, les experts de la santé et des aspects sociétaux de la riposte à la COVID-19 ne sont pas bien représentés (22) . Ainsi, les groupes de travail sur la COVID-19 ont été majoritairement composés d’hommes et ont peu impliqué dans la planification de la riposte des entités représentant les intérêts des groupes vulnérables, tels que les personnes handicapées, les réfugiés et les minorités ethniques, entre autres (22) . Les efforts de collaboration avec le secteur privé de la santé basés sur les mécanismes de coordination existants peuvent donc ne pas prendre en compte de manière adéquate les questions de genre, d’équité et de droits de l’homme . Les mécanismes de coordination peuvent ne pas refléter la diversité du secteur privé de la santé, même si ce dernier y est représenté (23). Dans les pays à revenu élevé comme dans les PRFI, ils peuvent exclure certains cadres, comme les représentants de petites et moyennes entreprises de soins primaires (19, 24). Par exemple, une étude menée en Angleterre a révélé que les soins primaires étaient insuffisamment représentés au niveau stratégique, car les médecins généralistes n’étaient pas inclus (25). Dans certains PRFI, le secteur pharmaceutique n’a pas été correctement mobilisé ou coordonné dans le cadre de la riposte, malgré les préoccupations des gouvernements concernant la qualité des produits et les pratiques de ENCADRÉ 3 Relations de gouvernance avec le secteur pharmaceutique dans les PRFI Dans de nombreux PRFI, la gouvernance du secteur pharmaceutique est faible, son expansion a été guidée par le marché, sans contrôle du gouvernement (26). La croissance s’est accompagnée de préoccupations significatives en matière de santé publique concernant la qualité et la sécurité des produits médicaux et des pratiques de distribution. Ces problèmes ont atteint un sommet lors de la riposte à la COVID-19 en ce qui concerne les produits de contrefaçon ou de qualité inférieure, les escroqueries par le biais de la vente de médicaments en ligne et les prix abusifs en réponse à une forte demande (26). Dans certains pays, des efforts visant à renforcer la coordination interorganisationnelle du secteur pharmaceutique en vue de la riposte, ont été déployés par le biais d’associations professionnelles et d’autres organismes représentatifs. Ces efforts visaient à garantir un accès ininterrompu aux médicaments et aux fournitures et à renforcer l’éthique et l’intégrité professionnelles du secteur. Dans d’autres cas, ils étaient destinés à anticiper un rôle dans le déploiement des vaccins (19). Cependant, des lacunes dans l’enseignement de la pharmacie et un manque de clarté sur le rôle des pharmaciens et pharmaciennes dans la riposte à la pandémie persistent dans de nombreux pays (19, 23). Cela englobe le rôle de la pharmacie en ligne qui s’est considérablement développée dans les PRFI pendant la pandémie. Sa croissance même et la sensibilisation accrue aux pratiques pharmaceutiques, bonnes et mauvaises, offrent l’opportunité d’une meilleure consolidation du secteur, du développement de lignes directrices sur les bonnes pratiques et de structures réglementaires (26). 6 distribution (19, 26), ainsi que le rôle potentiel que le secteur peut jouer dans le déploiement des vaccins (19). Lorsque des représentants ont été impliqués par le biais d’associations professionnelles, ils ont permis des mises à jour fréquentes et régulières des procédures opérationnelles standard, adaptées à la nature évolutive de la COVID-19 (20) . Les problèmes de coordination sont révélateurs des réseaux interorganisationnels existant avant la pandémie, ainsi que de l’hétérogénéité, de la position et du pouvoir des entités du secteur privé de la santé au sein de ces réseaux . Dans les PRFI, les structures interorganisationnelles comprennent des associations professionnelles, des fédérations de soins de santé et d’autres alliances, qui ne sont pas toutes formellement reconnues par le gouvernement . Une étude récente sur le secteur privé en Afrique a révélé que malgré la multiplication des fédérations de soins de santé, le secteur privé reste mal organisé dans de nombreux pays ; ces entités peuvent ne pas refléter les préoccupations sectorielles, en particulier celles des petites et moyennes entreprises de soins primaires qui savent souvent d’expérience « où le bât blesse » (23). A C C È S É Q U IT A B L E A U X R E S S O U R C E S C O V ID -1 9 : A L IG N E R L E S E C T E U R P R IV É S U R L E S E F F O R T S D E R IP O S T E N A T IO N A U X 7 ENSEIGNEMENTS TIRÉS Inclure divers groupes d’intérêt dans les structures de riposte à la crise de la COVID-19, en tenant compte des différences de genre, de handicap, d’origine ethnique, de lieu géographique et d’âge, entre autres. Simplifier la participation des groupements catégoriels sous-sectoriels et des sous-groupes d’intérêts (représentant des intérêts spécifiques au genre et à la diversité) par le biais des réseaux interorganisationnels du secteur privé (par exemple, les fédérations, les associations, les conseils, etc.). Impliquer des représentants du secteur privé dans les réunions ministérielles de planification et de suivi afin de rendre compte de leur contribution à la riposte. Optimiser les relations intersectorielles et interorganisationnelles grâce à l’utilisation de plateformes et de protocoles de communication virtuels. La gouvernance efficace de la riposte à la pandémie repose sur l’accès aux données et aux informations et sur leur utilisation . Pour ce faire, les systèmes d’information sanitaire doivent être calibrés pour saisir les prestations de services de santé existantes du secteur privé, ainsi que les informations sur la structure du marché et les tendances d’utilisation . Cependant, l’intégration des données et des informations du secteur privé pose problème pour de nombreux systèmes nationaux d’information sanitaire et a constitué un obstacle à la riposte à la COVID-19 (27) . Ces difficultés concernent même les informations les plus élémentaires sur les ressources sanitaires du secteur privé et leur répartition, telles que les infrastructures et les ressources humaines (1), y compris la ventilation du personnel de santé par genre . Des systèmes d’information bien connectés et l’utilisation de données pour l’échange d’informations ont permis une riposte plus efficace (28, 29). L’innovation numérique a également facilité l’échange d’informations sur la COVID-19 pendant la pandémie . Les outils numériques se sont multipliés à des fins et dans les contextes les plus divers dans les PRFI (30). Par exemple, une évaluation des ressources COVID-19 a indiqué que le Kenya disposait de 51 outils de santé numériques déployés à l’échelle nationale, tandis que 62 fonctionnaient à l’échelle infranationale (31). L’évaluation n’a pas permis de déterminer clairement quels étaient les outils numériques les plus utiles ou les plus appréciés, ni comment ils étaient déployés dans le cadre de la riposte . Bien que cette situation ne soit pas propre au Kenya, elle illustre les défis liés à la surabondance des projets d’innovation pilotes et à l’opérationnalisation des politiques de santé en ligne . Sans une gouvernance forte de l’utilisation de la technologie numérique, il existe un risque de fragmentation des efforts d’innovation . Renforcer la compréhension Optimiser la saisie des données du secteur privé et l’échange d’informations pour la riposte à la COVID-19. CE COMPORTEMENT VISE LA SAISIE DES DONNÉES DU SECTEUR PRIVÉ ET L’ÉCHANGE D’INFORMATIONS AFIN D’ORIENTER LES ACTIONS DANS LE CADRE DE LA RIPOSTE À LA COVID-19. ENCADRÉ 4 Utilisation des systèmes d’information et des mandats nationaux pour renforcer la riposte aux situations d’urgence en Éthiopie, au Nigeria et au Pakistan La capacité des gouvernements à accéder aux données, à les analyser et à prendre des mesures en fonction de celles-ci a été évaluée à l’aide d’une méthodologie d’analyse rapide de la situation. Elle s’est articulée autour d’un atelier de hiérarchisation des indicateurs structuré selon la méthode Delphi, d’entretiens avec des informateurs clés et d’un exercice de simulation visant à améliorer la préparation en Éthiopie, au Nigeria et au Pakistan (32). Dans ces pays, les systèmes nationaux d’information sanitaire ont en effet des difficultés à recueillir des données des établissements de soins privés, qui peuvent être plus nombreux que les établissements de soins publics (32). L’étude a révélé que les systèmes nationaux d’information sanitaire ne disposaient pas de l’autorité et des ressources nécessaires au partage rapide des données provenant des entités des secteurs public et privé. Le manque de clarté quant aux modalités d’utilisation des données était un facteur dissuasif pour le partage des données. Un coût était également associé au partage des données, qui devait être justifié en termes d’utilisation et d’avantages. Enfin, on notait des risques perçus, associés à la mise au jour de faiblesses dans la qualité des données ou au partage de données commercialement ou financièrement sensibles. L’étude a conclu que les systèmes nationaux d’information sanitaire devaient surveiller systématiquement un large éventail d’indicateurs prioritaires qui reflètent le contexte du pays. 8 Les soins de santé primaires (SSP), bien qu’étant une source importante d’informations localisées, ont été inégalement déployés et utilisés dans de nombreux pays dans le cadre de la riposte à la COVID-19, étant donné l’accent mis sur les établissements de soins tertiaires et intensifs . Même dans les ripostes les plus réussies, comme en République de Corée, les établissements de soins de santé primaires n’ont joué qu’un rôle limité pendant les flambées de COVID-19 (25) . Une étude sud-coréenne a souligné l’importance des SSP et la nécessité d’un suivi régulier de la riposte à ce niveau afin que les structures de gouvernance s’adaptent à l’évolution de la situation (25). A C C È S É Q U IT A B L E A U X R E S S O U R C E S C O V ID -1 9 : A L IG N E R L E S E C T E U R P R IV É S U R L E S E F F O R T S D E R IP O S T E N A T IO N A U X 9 ENSEIGNEMENTS TIRÉS Évaluer la désagrégation et la saisie des données du secteur privé dans les systèmes nationaux d’information sanitaire dans le cadre de la riposte à la COVID-19. Examiner comment les données et les informations sont utilisées/optimisées aux niveaux national, infranational et au niveau des soins primaires dans le cadre de la riposte à la COVID-19. Renforcer le mandat et la portée intersectorielle des directions nationales de l’information sanitaire pour améliorer la saisie des données du secteur privé. Renforcer la gouvernance et l’utilisation de la technologie numérique pour la riposte à la COVID-19 (y compris les dispositions légales et réglementaires) afin de réduire la fragmentation numérique. Mener des recherches rapides pour comprendre les obstacles et les facteurs contributifs au partage des données et à l’échange d’informations entre les secteurs et les niveaux de soins de santé dans le cadre de la riposte à la COVID-19. Collaborer avec les associations professionnelles et sectorielles pour recueillir des données actualisées sur les infrastructures, les compétences du personnel et les équipements médicaux. La réglementation a été largement utilisée comme un instrument gouvernemental dans le cadre de la riposte à la COVID-19, pour promouvoir ou restreindre le secteur privé de la santé . De nombreuses mesures réglementaires ont été adoptées temporairement en réponse à la pandémie de COVID-19 . Il s’agissait notamment de plafonds de prix pour les traitements de la COVID-19 . En dépit de leur importance, elles n’ont parfois pas été appliquées en raison d’un manque de qualifications – un « conflit de compétences » (33) – ou du fait d’approches bureaucratiques et fragmentées de la réglementation . Nous avons également constaté un manque de volonté d’appliquer les sanctions en l’absence de contraintes (1) . De nombreux patients n’ont donc pas pu accéder aux soins lors des pics de demande en raison d’obstacles coûteux et de dépenses catastrophiques, ce qui souligne la nécessité d’un rôle fort de l’État dans le financement des soins COVID-19 (34, 35). Si des services de santé publics efficaces peuvent agir comme un outil de régulation (6), ce levier n’est pas toujours optimisé en raison de l’application limitée des normes au sein des établissements du secteur public . La détermination d’un juste coût pour le traitement de la COVID-19 n’a souvent pas été abordée de manière active, rigoureuse ou transparente dans le cadre de la riposte . En  l’absence d’intervention gouvernementale, les marchés privés de la santé ont fixé les prix, tandis que les assureurs privés et publics dans plusieurs pays à revenu élevé et PRFI ont choisi de ne pas couvrir les Donner de l’autonomie aux parties prenantes Faire preuve de souplesse réglementaire pour anticiper et atténuer les défaillances du marché dans le cadre de la riposte à la COVID-19. CE COMPORTEMENT A PORTÉ SUR L’ÉLABORATION ET LA MISE EN ŒUVRE DE RÉGLEMENTATIONS DANS LE CADRE DE LA RIPOSTE À LA COVID-19. ENCADRÉ 5 Orientation du secteur privé dans le développement du diagnostic de la COVID-19 en République de Corée Sur la base des enseignements tirés du MERS, la République de Corée a reconnu la nécessité de procéder à un dépistage précoce de la COVID-19 (38). Le gouvernement a mis à jour sa réglementation sur la gouvernance des maladies infectieuses et s’est engagé à « investir massivement » dans l’industrie biotechnologique et dans un partenariat public-privé (38). Pour garantir une capacité de test rapide, le gouvernement sud- coréen a mis en place un processus d’approbation accéléré pour le développement de kits de test et a ouvert ce processus à la concurrence d’entreprises biotechnologiques nationales préalablement sélectionnées. Afin d’assurer la qualité, le Centre coréen de contrôle des maladies (KCDC) a validé les résultats des tests par l’intermédiaire de la Société coréenne de médecine de laboratoire (KSLM) et de son réseau accrédité de plus de 100 laboratoires. Pour sa part, le ministère de la Santé et des Affaires sociales a communiqué clairement au grand public le partenariat avec le secteur privé pour la mise au point de kits de test. Grâce à une action rapide, le KCDC a pu approuver le tout premier kit de test à la fin du mois de janvier 2020, et d’autres ont suivi rapidement. La République de Corée a pu exporter des kits de test dans plus de 60 pays en avril 2020, y compris des kits donnés à des fins diplomatiques et humanitaires (38). À l’échelle nationale, le pays a atteint une capacité de test de plus de 20 000 personnes par jour. La riposte sud-coréenne est considérée comme l’un des cas les plus réussis d’atténuation proactive de la COVID-19 sans perturbation substantielle des activités économiques, politiques et sociales quotidiennes (15). L’un des facteurs clés du succès de la République de Corée a été attribué à l’intention délibérée du gouvernement de renforcer les capacités du secteur privé et de permettre un partenariat public-privé efficace (38). 10 coûts du traitement de la COVID-19 (1). Dans certains pays, les plafonds de prix fixés par le gouvernement pour les services hospitaliers étaient considérés comme très bas par le secteur privé, ce qui a conduit à une participation aux coûts forcée ou à une thésaurisation des services hospitaliers pour les patients «  disposés  » à payer des prix plus élevés . Dans d’autres pays, des « contrats d’un montant exorbitant  » ont été conclus avec le secteur privé, « en particulier par rapport aux ressources financières limitées dont disposent les PRFI  » (1). Des contrats d’un montant exorbitant ont également été conclus dans certains pays à revenu élevé qui ont privilégié les hôpitaux privés pendant la riposte à la pandémie, ce qui a suscité un appel à la transparence dans l’évaluation des mesures temporaires (36). De même, il est apparu que des modèles financiers appliqués aux soins de santé en période de crise devaient être développés pour tenir compte des «  réalités économiques du secteur privé de la santé, (car) la notion selon laquelle des hôpitaux civils accepteraient de fonctionner en dessous de leur capacité afin de pouvoir faire face à une crise médicale est financièrement irréaliste » (34). Cela vaut aussi bien pour les pays à revenu élevé que pour les PRFI . Certains contextes ont fait preuve d’une souplesse réglementaire, en agissant rapidement tout en maintenant des normes élevées de «  qualité, de tolérance et d’efficacité » (37). Dans le cadre de la riposte à la COVID-19, la réglementation s’est principalement concentrée sur la gestion des produits et les chaînes d’approvisionnement, la coopération internationale et l’adoption d’outils numériques, ainsi que la possibilité actuelle de passer à des approches réglementaires plus contemporaines (36) . A C C È S É Q U IT A B L E A U X R E S S O U R C E S C O V ID -1 9 : A L IG N E R L E S E C T E U R P R IV É S U R L E S E F F O R T S D E R IP O S T E N A T IO N A U X 11 ENSEIGNEMENTS TIRÉS Simplifier la sécurité réglementaire en créant un « corpus réglementaire » (telles que des directives et des procédures opérationnelles standard) que les entités des secteurs public et privé doivent respecter pour la riposte à la COVID-19. S’assurer que l’autorité du gouvernement s’accompagne d’une responsabilisation, par une communication active avec les fournisseurs et un dialogue sur le « corpus réglementaire ». Limiter les possibilités d’abus en appliquant les réglementations et en surveillant activement le secteur privé/marché (en se concentrant sur les domaines les plus propices aux abus) dans le cadre de la riposte à la COVID-19. Revoir le juste coût des services liés à la COVID-19 (incluant une analyse sexospécifique du coût) et créer des incitations financières pour la participation du secteur privé en utilisant des leviers réglementaires et de paiement. S’engager à alléger le fardeau réglementaire par l’adoption et l’utilisation des technologies numériques. Revoir les mesures réglementaires temporaires liées à la COVID-19 afin de déterminer si elles peuvent être adoptées à long terme pour obtenir des systèmes réglementaires plus efficaces. Comme l’indique le Rapport sur la santé dans le monde de 2000, les dommages causés par les abus du marché sont difficiles à réparer après coup (6). Le préjudice causé par un manque de gouvernance efficace de l’ensemble du système de santé est également difficile à réparer après coup . Si les mauvaises pratiques et les comportements néfastes ont existé dans le secteur privé, la recherche de profits et autres comportements délétères de la part des technocrates de la santé et des acteurs politiques ont également fait partie de la riposte à la COVID-19, ce qui a nui à la confiance dans les systèmes de santé (39). La méfiance entre les acteurs des secteurs public et privé entrave le déploiement efficace des outils du gouvernement (par exemple, la réglementation, le financement et l’information) . Elle sape également le contrat social entre les citoyens et les gouvernements, dans la mesure où celui-ci repose sur des inégalités . Ce phénomène compromet une riposte de l’ensemble du gouvernement et de la société à la crise de la COVID-19 . Les structures de gouvernance doivent reconnaître activement et gérer de manière cohérente les intérêts concurrents et conflictuels dans le cadre de la riposte à la COVID-19, en équilibrant efficacement les « intérêts du secteur privé, les exigences du secteur public et les fluctuations politiques  » qui existent, tant au niveau mondial que national (2). Étant donné le rôle central du public dans la riposte à la COVID-19, plus la gouvernance de la riposte est « publique », plus la probabilité d’une coopération et d’une conformité plus étendues est grande (2, 14, 28, 40). En revanche, lorsque l’engagement est axé sur la conformité à des mesures définies et imposées Alimenter la confiance Reconnaître et gérer de manière cohérente les intérêts concurrents et conflictuels des secteurs public et privé dans le cadre de la riposte à la COVID-19. CE COMPORTEMENT A PERMIS D’EXAMINER LE CONTRAT SOCIAL ENTRE LES SECTEURS PUBLIC, PRIVÉ ET DE L’ACTION SOCIALE POUR UNE RIPOSTE DE L’ENSEMBLE DU GOUVERNEMENT ET DE LA SOCIÉTÉ À LA COVID-19. ENCADRÉ 6 Gouvernance coopérative et participation de la société civile dans la riposte à la COVID-19 en République de Corée L’un des principaux enseignements tirés par la République de Corée de l’épidémie de MERS est que le manque de communication quant aux risques avait contribué à faire échouer la riposte du pays à la crise. Pour y remédier, un cadre juridique a été mis en place pour garantir le droit du public à l’information (16). Cela a fourni le cadre d’une communication transparente avec le public et les médias pendant la riposte à la COVID-19, qui s’est étendue à la diffusion d’informations détaillées sur les politiques gouvernementales (y compris les plans de dépistage rapide) et a réduit les possibilités d’ingérence politique (16). Cela a renforcé la confiance du public dans les politiques de riposte et sa coopération. Alors que les cadres de coopération public-privé et central-local ont joué un rôle décisif dans la riposte de la République de Corée, permettant « un dépistage à grande échelle, une traçabilité complète et un traitement efficace » (16), des rôles clairs pour les SSP n’ont pas été envisagés dans le cadre de la riposte (25). Un processus Delphi avec des experts de premier plan sur le rôle des établissements de soins primaires a présenté la télémédecine, la surveillance, la prévention des infections chez les travailleurs de la santé et le maintien de services médicaux essentiels en personne comme des besoins réalisables et urgents (25). L’étude a recommandé de développer ou d’adapter les lois concernées, y compris les modèles de remboursement pour les fournisseurs de soins primaires privés, afin de prendre en charge la télémédecine et la prévention des infections. 12 de manière centralisée, on assiste à une érosion de la participation et de la confiance du public, y compris du secteur privé (29). Ce phénomène s’est produit dans un certain nombre de PRFI et de pays à revenu élevé et constitue une préoccupation constante dans le contexte de lassitude face à la pandémie . Dans les ripostes les plus réussies à la COVID-19, la gouvernance a été le « héros masqué » (15) . Des concepts tels que la « gouvernance coopérative » ont pu souligner le rôle du gouvernement et des secteurs privé et de l’action sociale dans la formulation et l’évolution des politiques de riposte (1) . Dans l’arsenal de la gouvernance coopérative, les systèmes de soins primaires se sont avérés être des « armes puissantes » (29). Par exemple, dans l’État indien du Kerala, plus de 30 000 agents de santé ont été engagés dans la riposte à la COVID-19, complétée par de larges investissements dans la protection sociale (2) . La gouvernance a été étendue à la communauté par le biais de réseaux dirigés par des femmes qui surveillaient le bien-être et les besoins médicaux des personnes âgées et des citoyens vulnérables (10) . La gouvernance coopérative a également tiré parti de la technologie numérique pour faciliter l’échange d’informations en temps réel . Dans l’ensemble, trois «  compétences essentielles  » ont été proposées : la technologie numérique, une gouvernance efficace de la santé et un partenariat avec la société civile comme impératifs politiques pour la riposte à la pandémie (17). A C C È S É Q U IT A B L E A U X R E S S O U R C E S C O V ID -1 9 : A L IG N E R L E S E C T E U R P R IV É S U R L E S E F F O R T S D E R IP O S T E N A T IO N A U X 13 ENSEIGNEMENTS TIRÉS Reconnaître, atténuer et gérer les intérêts concurrents et conflictuels dans le cadre de la riposte à la COVID-19. Reconnaître le rôle critique des SSP en tant que première ligne de services essentiels et de défense contre la pandémie en intégrant les fonctions de riposte au sein des structures de première ligne (publiques, privées et civiles). Appliquer les pratiques de gouvernance de manière cohérente (entre les entités des secteurs public et privé) et constante (dans le temps). Comme l’illustrent les comportements de gouvernance, les modalités sont aussi importantes que les mesures pour la riposte à la COVID-19 (10) . La riposte doit être conçue conjointement par le biais d’une participation orientée vers les objectifs de l’ensemble du secteur de la santé . Si tout le monde est effectivement « sur le pont », il conviendra d’articuler les rôles et les responsabilités, sous la direction d’un puissant « capitaine » de la riposte (41). C’est le rôle du gouvernement en tant que gérant des systèmes de santé . Les résultats illustrent également le besoin d’appren- tissage organisationnel et de gestion du changement . L’apprentissage fait partie intégrante de la riposte à la COVID-19 ou devrait en faire partie . Les systèmes de santé qui ne tirent pas de leçons de leurs propres expériences ou de celles des autres peuvent répéter leurs Mettre en œuvre une stratégie Identifier les interventions et les pratiques de gouvernance qui peuvent être mises en œuvre dans l’immédiat, tout en développant l’apprentissage organisationnel et la gestion du changement à moyen terme. CETTE APPROCHE A PRIS EN COMPTE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ET L’INNOVATION POUR AMÉLIORER LA PARTICIPATION DU SECTEUR PRIVÉ À LA RIPOSTE À LA COVID-19. erreurs . Cependant, de nombreux systèmes de santé n’ont pas la capacité suffisante pour utiliser, conserver et générer de nouvelles connaissances, car les normes professionnelles ou bureaucratiques n’encouragent pas toujours l’autoréflexion et les cycles d’apprentissage positifs (42). Cela suggère la nécessité de développer des capacités de suivi et d’évaluation plus robustes, en collaboration avec des partenaires tels que des universités et des organisations ayant un rôle normatif (l’OMS par exemple) . Cela suggère également la nécessité d’un engagement dans la gestion du changement . Celle- ci devrait être systématique pour institutionnaliser les conventions, les normes, les comportements, les valeurs et l’éthique au sein des systèmes de santé . La crise de la COVID-19 offre une occasion sans précédent de repenser l’inertie institutionnelle (43) . 14 ENSEIGNEMENTS TIRÉS Reconnaître le rôle essentiel du partenariat privé-public-société civique pour améliorer la résilience et l’équité des systèmes de santé dans le cadre de la riposte à la COVID-19. S’appuyer sur des ensembles de compétences collaboratives pour développer des compétences fondamentales en matière de gouvernance dans le cadre de la riposte à la COVID-19. Développer des « approches plus délibératives, explicites et transparentes » pour le financement de la riposte à la COVID-19 (dans le cadre de la transition de la situation d’urgence à la gestion de la COVID-19) (43). Optimiser l’utilisation de la technologie numérique comme outil de changement organisationnel et comportemental, dans les secteurs public, privé et de l’action sociale. Utiliser la « fenêtre d’opportunité » offerte par la COVID-19 pour la refonte des politiques, par le diagnostic des lacunes dans les comportements de gouvernance de la santé et le développement de stratégies et d’une volonté politique pour y remédier. Obtenir le soutien d’organisations internationales telles que l’OMS et d’autres intermédiaires pour le développement de politiques et de capacités. Conclusion Fourniture des ressources COVID-19 grâce à une participation plus efficace du secteur privé ENSEMBLE, L’OMS ET SES PARTENAIRES S’EFFORCENT D’AMÉLIORER LA FOURNITURE ÉQUITABLE DES RESSOURCES COVID-19 ET DES SERVICES DE SANTÉ ESSENTIELS EN RENFORÇANT LA GOUVERNANCE DU SYSTÈME DE SANTÉ (PLUS INCLUSIVE, PLUS SENSIBLE À LA DIMENSION DE GENRE) ET LA PARTICIPATION DU SECTEUR PRIVÉ DE LA SANTÉ. La crise de la COVID-19 a renforcé la nécessité d’une approche globale de la société dans la riposte à la pandémie . Les fondements des relations entre les secteurs public et privé de la santé ont ainsi été mis à rude épreuve, ce qui a permis également d’entretenir ou d’exacerber la confiance . Dans de nombreux cas, le secteur privé a fait preuve de solidarité et a fourni des services et des produits de santé essentiels et liés à la COVID-19 . Cependant, des comportements délétères et des pratiques opportunistes ont également été observés . Ceux-ci ont exacerbé le devoir de l’État de « protéger » le droit à la santé, d’améliorer la sécurité sanitaire et la résilience du système pour des soins de santé universels . Par ailleurs, la pandémie a mis en exergue la nécessité d’une gouvernance robuste des systèmes de santé . C’est une bonne chose pour les secteurs privé et public, mais aussi et surtout pour les consommateurs, y compris ceux qui risquent le plus d’être laissés pour compte . En situation d’urgence, les vraies solutions ne bénéficient pas de tactiques de division, mais naissent d’une action et d’une responsabilité collectives, qui placent le « public » au centre des systèmes de santé . Ces efforts devraient faciliter la fiabilité du marché et renforcer la confiance entre les consommateurs et le système de santé . 15 Références 1 . David Williams, O ., K .C . Yung, and K .A . Grépin, The failure of private health services: COVID-19 induced crises in low- and middle-income country (LMIC) health systems . Glob Public Health, 2021 . 16(8-9): p . 1320-1333 . 2 . Lal, A ., et al ., Fragmented health systems in COVID-19: rectifying the misalignment between global health security and universal health coverage . Lancet, 2021 . 397(10268): p . 61-67 . 3 . Binagwaho, A ., K . Mathewos, and S . Davis, Equitable and Effective Distribution of the COVID-19 Vaccines - A Scientific and Moral Obligation . Int . j . health policy manag, 2021 . 4 . 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A C C È S É Q U IT A B L E A U X R E S S O U R C E S C O V ID -1 9 : A L IG N E R L E S E C T E U R P R IV É S U R L E S E F F O R T S D E R IP O S T E N A T IO N A U X 17 Annexe 1 Stratégie de recherche Littérature scientifique internationale sur la maladie à coronavirus 2019 de l’OMS https://search.bvsalud.org/global-literature-on-novel-coronavirus-2019-ncov/ Concept Chaîne de recherche Résultats #1 Private health sector terms “private health” OR “Market failure” OR “public-private” 536 #2 Private organization terms “for profit” OR “public-Private” OR enterprise* OR NGO* OR “non-government” OR “Non- governmental” OR self-financ* OR charit* OR “Faith-based” OR business* OR enterprise* OR compan* OR corporate OR “private organizations” OR “private organisations” OR “private organization” OR “private organisation” OR “profit-driven” OR privatization OR “Private Sector” 9193 #3 COVID health products/ services? Medical OR Health OR Vaccine* OR Innoc* OR Medicine* OR Drug* OR Pharma* OR protecti* OR PPE OR Mask* OR Oxygen OR ventilator* OR diagnostic* OR “intensive care” OR ICU 139 371 #4 Selling procur* OR distribut* OR Access* OR provision OR retail* OR suppl* OR price* OR cost* OR charg* OR Fee OR fees OR expenditure* OR selling* OR contract* OR governance* OR Allocat* 35 411 #5 #1 OR (#2 AND #3) AND #4 Combined #1 OR (#2 AND #3 AND #4) ((“private health” OR “Market failure” OR “public-private”) OR ( (“for profit” OR enterprise* OR NGO* OR “non-government” OR “Non governmental” OR self-financ* OR charit* OR “Faith-based” OR business* OR compan* OR corporate OR “private organizations” OR “private organisations” OR “private organization” OR “private organisation” OR “profit-driven” OR “Private Sector”) AND (Medical OR Health OR Vaccine* OR Innoc* OR Medicine* OR Drug* OR Pharma* OR protecti* OR PPE OR Mask* OR Oxygen OR ventilator* OR diagnostic* OR “intensive care” OR ICU) )) AND (procur* OR distribut* OR Access* OR provision OR retail* OR suppl* OR price* OR cost* OR charg* OR Fee OR fees OR expenditure* OR selling* OR contract* OR governance OR Allocat*) 2006 ( ) 18 Google Scholar Concept Chaîne de recherche Résultats #1 Private health sector terms (COVID OR CORONA) #2 Private organization terms (“public-private” OR “Non governmental” OR business OR company OR organization) #3 COVID health products/ services? (Vaccine OR Drug OR PPE OR protective OR Mask OR Oxygen OR ventilator OR diagnostic) #4 Selling part 1 (procurement OR distribution OR Access OR provision OR retail) Selling part 2 (supply OR price OR cost OR selling OR governance) #5 #1 AND (#2 AND #3 AND #4 (1)) #1 AND (#2 AND #3 AND #4 (2)) Combined filetype:pdf (COVID OR CORONA) AND ((“public-private” OR “Non governmental” OR business OR company OR organization) AND (Vaccine OR Drug OR PPE OR protective OR Mask OR Oxygen OR ventilator OR diagnostic) AND (procurement OR distribution OR Access OR provision OR retail)) filetype:pdf (COVID OR CORONA) AND ((“public-private” OR “Non governmental” OR business OR company OR organization) AND (Vaccine OR Drug OR PPE OR protective OR Mask OR Oxygen OR ventilator OR diagnostic) AND (supply OR price OR cost OR selling OR governance)) 195 A C C È S É Q U IT A B L E A U X R E S S O U R C E S C O V ID -1 9 : A L IG N E R L E S E C T E U R P R IV É S U R L E S E F F O R T S D E R IP O S T E N A T IO N A U X 19 Annexe 2 Critères d’inclusion et d’exclusion Catégories de recherche Inclusion Exclusion Secteur privé de la santé (premier tri ici, deuxième tri gouvernance) Établissements de santé à but lucratif Établissements de santé à but non lucratif Établissements de santé publics Distributeurs/détaillants (de produits) Pharmacies Fournisseurs itinérants/non officiels Entreprises du secteur non sanitaire (par exemple, B2B, B2C) Secteur privé/commercial mondial Fabricants (par exemple, fabricants de vaccins) Vente Corruption Prix/coût/frais Marché Achats Profits/Bénéfices Chaînes d’approvisionnement mondiales/ officielles Façonnage du marché mondial Urgence COVID-19 Équité/justice Droits de l’homme/genre Allocation Ressources Accès Pénurie Demande Distribution Qualité Conformité Services non liés à la santé (par exemple, le dépistage des voyageurs) Services/produits non liés à la COVID 19 Surveillance Mesures sociales (confinements, etc.) Gouvernance – responsabilisation/ transparence Gérance/leadership Mesures incitatives Utilisation cohérente des structures Centralité du consommateur Recours et mesures d’atténuation Rôle des intermédiaires Non lié à la COVID Gouvernance – financement Contrat/protocole d’accord Subvention/bon Allocations Prêts Assurance Non lié à la COVID Gouvernance – réglementation Règles Certification Accréditation Législation Contrôle/plafond Qualification Licence Non lié à la COVID 20 Catégories de recherche Inclusion Exclusion Gouvernance – informations Coordination (des fournisseurs) Communication/dialogue (avec les fournisseurs) Communication (avec les consommateurs) Réseaux sociaux/responsabilité sociale Systèmes de données (inclusivité et qualité) Échange d’informations (utilisation transparente des données et des informations) Non lié à la COVID Gouvernance – structure Organisation (des fournisseurs) Organisation du secteur public (y compris PPP) Évolution des structures Participation à la politique publique Participation axée sur les objectifs Articulation des rôles et des responsabilités Mesures et mécanismes de suivi Non lié à la COVID A C C È S É Q U IT A B L E A U X R E S S O U R C E S C O V ID -1 9 : A L IG N E R L E S E C T E U R P R IV É S U R L E S E F F O R T S D E R IP O S T E N A T IO N A U X 21 Accès équitable aux ressources COVID-19 Aligner le secteur privé sur les efforts de riposte nationaux Organisation mondiale de la Santé Avenue Appia 20 1211 Genève 27 Suisse www.who.int