Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020

Transformation de l’OMS Rapport de situation 2020 Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 [The WHO transformation: 2020 progress report] ISBN 978-92-4-002687-2 (version électronique) ISBN 978-92-4-002688-9 (version imprimée) © Organisation mondiale de la Santé 2021 Certains droits réservés. La présente publication est disponible sous la licence Creative Commons Attribution – Pas d’utilisation commerciale – Partage dans les mêmes conditions 3.0 IGO (CC BY NC-SA 3.0 IGO ; https://creativecommons.org/ licenses/by-nc-sa/3.0/igo/deed.fr). Aux termes de cette licence, vous pouvez copier, distribuer et adapter l’oeuvre à des fins non commerciales, pour autant que l’oeuvre soit citée de manière appropriée, comme il est indiqué ci dessous. Dans l’utilisation qui sera faite de l’oeuvre, quelle qu’elle soit, il ne devra pas être suggéré que l’OMS approuve une organisation, des produits ou des services particuliers. L’utilisation de l’emblème de l’OMS est interdite. 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Avancées par domaine clé 18 3.1 Définition et déploiement d’une stratégie axée sur l’impact et fondée sur les données 19 3.2 Établissement de processus d’excellence techniques, institutionnels et relatifs aux relations extérieures 23 3.3 Un nouveau modèle de fonctionnement harmonisé à trois niveaux 32 3.4 Une nouvelle approche des partenariats 37 3.5 Une nouvelle culture collaborative et agile, axée sur les résultats 42 3.6 Garantir le financement prévisible et durable de l’OMS 48 3.7 Des effectifs motivés et adaptés au travail à accomplir 51 4. Les enseignements à ce jour de notre processus de transformation 60 4.1 Réflexions sur les avancées et sur notre démarche en matière de transformation 61 4.2 Les enseignements de la riposte à la COVID-19 sur notre transformation 64 5. Priorités pour 2021 et au-delà 66 6. Annexes 68 Annexe 1 Annuaire des départements du siège (janvier 2020) 69 Annexe 2 Principaux jalons de notre processus de transformation par axe de travail 74 Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 1 Abréviations et acronymes Treizième PGT Treizième programme général de travail 2019-2023 ADG Sous-Directeur général AFRO Bureau régional OMS de l’Afrique AMRO/OPS Bureau régional OMS des Amériques/Organisation panaméricaine de la santé CEM Gestion de la mobilisation des contributeurs CSU Couverture sanitaire universelle DAF Directeur de l’Administration et des finances DPM Directeur de la gestion des programmes EMRO Bureau régional OMS de la Méditerranée orientale EURO Bureau régional OMS de l’Europe EXD Directeur exécutif GPM Groupe de politique mondiale ODD Objectifs de développement durable PAM Plan d’action mondial pour permettre à tous de vivre en bonne santé et promouvoir le bien-être de tous PMDS Système de gestion et de performance du personnel R&D Recherche et développement RAM Résistance aux antimicrobiens RET Réseau d’experts techniques SEARO Bureau régional OMS de l’Asie du Sud-Est WHA Assemblée mondiale de la Santé WPRO Bureau régional OMS du Pacifique occidental WR Représentant de l’OMS 2Avant-propos du Directeur général La pandémie de COVID-19 est une crise sans précédent qui appelle une riposte mondiale inédite. C’est bien plus qu’une crise sanitaire, dont les répercussions tentaculaires ébranlent les fondements de la stabilité sociale, économique et politique. Des millions d’emplois ont été perdus, l’économie mondiale est en récession, et les fissures géopolitiques se sont élargies. Déjà avant la pandémie, nous n’étions pas en bonne voie pour atteindre les objectifs de développement durable liés à la santé. Notre retard est encore plus grand aujourd’hui. Le besoin de leadership mondial en matière de santé n’a jamais été aussi grand. La pandémie nous a montré pourquoi le monde avait besoin d’une OMS forte axée sur l’impact, qui joue un rôle dans tous les pays, fonde son action sur les résultats, fournit un leadership dans les domaines technique et normatif et se positionne à l’avant-garde. C’est précisément ce à quoi nous travaillons depuis trois ans et demi au travers de notre programme de transformation, le processus de changement le plus radical de l’histoire de l’OMS. La pandémie a servi de révélateur de notre transformation. Elle a montré que notre évolution était en cours et que bon nombre des changements mis en œuvre portaient déjà leurs fruits. Ces modifications nous aident déjà à poursuivre l’exécution de notre treizième Programme général de travail et ses cibles du triple milliard, qui sont plus pertinentes et importantes que jamais. Le présent rapport témoigne en détail de l’incroyable ampleur des travaux entrepris pour mettre en œuvre notre transformation et des résultats obtenus, qui nous ont permis tout à la fois de riposter à la pandémie et de poursuivre nos programmes essentiels. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 3 Fin 2020, nous avions achevé plusieurs étapes clés de notre transformation et nous avions déjà commencé à mettre en œuvre nos nouveaux processus et méthodes de travail plus performants. Le présent rapport montre également qu’il nous reste encore un long chemin à parcourir et beaucoup à accomplir. À la lumière de ce que nous avons pu observer à ce jour et de notre gestion de la pandémie de COVID-19, il transparaît aussi que nos efforts vont dans la bonne direction. Des enseignements importants devront être tirés de la pandémie, du Groupe indépendant sur la préparation à la pandémie et de l’évaluation continue du programme de transformation lui-même. En un sens, l’OMS doit être en transformation perpétuelle. La science et les caractéristiques des maladies évoluent continuellement, et l’OMS doit évoluer avec elles. Elle doit devenir une institution déterminée à apprendre, à s’améliorer et à rendre des comptes en permanence. Nous continuerons d’avancer à mesure que nous apprenons, grandissons et évoluons ensemble vers un monde plus sain, plus sûr, plus juste. Tedros Adhanom Ghebreyesus Directeur général de l’Organisation mondiale de la Santé 4Résumé exécutif Le présent document fournit un aperçu de la mise en œuvre de notre programme de transformation jusqu’à la fin de l’année 2020. Il s’inscrit en complément du rapport sur la « Transformation pour un impact accru dans les pays » présenté à la cent quarante-huitième session du Conseil exécutif. Notre processus de transformation comporte déjà quatre phases principales. Dès son arrivée au poste de Directeur général en juillet 2017, Tedros Adhanom Ghebreyesus a lancé un vaste programme d’écoute et de dialogue attentifs avec l’ensemble des personnels et des grands bureaux. En février 2018, le Groupe de politique mondiale a lancé la deuxième phase et piloté les travaux visant à finaliser le treizième Programme général de travail 2019-2023, élever au rang d’excellence treize de nos processus essentiels, définir notre nouveau modèle de fonctionnement à trois niveaux, et établir avec l’ensemble des personnels un ensemble de valeurs fondamentales orientant la manière dont nous travaillons.Le 6 mars 2019, le Directeur général et les directeurs régionaux ont lancé la troisième phase, visant notamment à aligner les structures des grands bureaux et à définir des options afin de mieux adapter notre présence dans les pays à la mission qui nous incombe. Dédiée à la mise en œuvre et à l’amélioration continue, la quatrième phase a commencé en janvier 2020 par un centrage, dans un premier temps, sur la consolidation de nos changements et, dans un deuxième temps, sur le suivi, l’apprentissage et l’amélioration continue. Les sept principaux axes de travail de notre programme de transformation reflètent trois objectifs stratégiques. Le premier objectif s'inscrit dans l’ambition portée par le treizième PGT visant à centrer les travaux de l’OMS sur l’obtention d’un impact dans les pays et à intégrer notre mission et notre stratégie dans nos activités quotidiennes et notre culture institutionnelle. Le deuxième vise à établir une organisation adaptée à ses objectifs en matière de mission et de stratégie, ancrée dans un nouveau mode de fonctionnement porté par des processus d’excellence et mis en œuvre par un modèle harmonisé à trois niveaux. Le troisième a vocation à mobiliser nos partenaires et la communauté internationale afin d’améliorer la situation sanitaire et comprend de nouvelles initiatives en matière de partenariat et de mobilisation des ressources. Afin d’encourager l’atteinte de ces objectifs, nous veillons à la diversité, la motivation et l’adéquation de nos effectifs. Notre transformation reflète les ambitions, les idées et les travaux des personnels de l’OMS. Ce sont nos personnels qui ont constitué les groupes de travail et les équipes spéciales mondiales à trois niveaux qui ont façonné des initiatives importantes, nos personnels qui ont établi les réseaux d’agents du changement chargés de concevoir nos nouvelles manières de s’impliquer, de travailler et de communiquer, fournissant des retours d’information réguliers sur les domaines d’amélioration. En conséquence, notre processus de transformation évolue constamment au fil de l’intégration de nouveaux enseignements. Notre mission visant à... promouvoir la santé, préserver la sécurité mondiale et servir les populations vulnérables ... est un élément central de notre transformation. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 5 Notre transformation est désormais bien avancée. Fin novembre 2020, 19 de nos 40 grandes initiatives de transformation à trois niveaux étaient achevées ou pleinement déployées (voir Tableau 1). Les États Membres ont orienté nos priorités et cibles stratégiques (le triple milliard), les réorientations stratégiques visant à atteindre ces cibles et changements organisationnels sous-tendant la mise en œuvre du treizième PGT. Nos organes directeurs continuent de fournir des orientations sur les initiatives clés, notamment celles relatives aux ressources humaines, aux fonctions de responsabilisation et aux processus institutionnels essentiels. Notre stratégie régit désormais nos activités quotidiennes. Par exemple, les résultats et produits du treizième PGT sont désormais pleinement intégrés dans les plans de travail des équipes. Nous avons également finalisé les outils, indicateurs et mécanismes de mesure dont nous avons besoin pour rester sur la voie. L’ossature d’une OMS axée sur l’impact est en place. Cependant, pour devenir une institution fondée sur les données et axée sur l’impact conformément à notre objectif stratégique, nous devons à présent déployer pleinement nos nouveaux outils et mécanismes de mesure (évaluations, tableau de bord du triple milliard, tableau de bord des produits du treizième PGT) et en généraliser l’utilisation afin de veiller à l’optimisation des ressources et de rester centrés sur la réalisation des cibles établies. Cette démarche s’applique également à notre transformation et nécessitera la mise en place et l’utilisation de nouveaux outils, tels que des tableaux de travail, et des études plus fréquentes afin d’évaluer notre progression vers la transformation. Nous pourrons ainsi déterminer si les changements apportés ont l’impact escompté et ajuster notre démarche afin de réaliser notre objectif visant à faire de l’OMS une organisation moderne qui agit de manière cohérente pour améliorer sensiblement la santé de la population au niveau des pays. Des méthodes de travail encourageant l’agilité et la collaboration sont déjà mises en place, appuyées par de nouvelles normes culturelles et initiatives et par de nouveaux dispositifs de participation, propices à une meilleure cohérence institutionnelle. Ces nouvelles méthodes de travail seront pleinement élaborées, institutionnalisées et accompagnées d’actions de gestion du changement contribuant à promouvoir l’état d’esprit, les comportements et les pratiques requis. Des processus nouveaux et/ou repensés facilitent et accélèrent les réorientations stratégiques du treizième PGT. Fin novembre 2020, un tiers environ de ces processus étaient pleinement mis en œuvre, un tiers l’étaient en partie, et un tiers venaient d’être lancés. Ce dernier tiers a progressé plus lentement, en partie à cause d’un manque de ressources et des besoins à satisfaire liés à la pandémie de COVID-19. Le rôle de chacun des trois niveaux de l’OMS a été précisé, et les structures des grands bureaux ont été harmonisées afin que ceux-ci s’acquittent du treizième PGT et appliquent les nouveaux processus plus efficacement. Nombre de nos nouvelles capacités et fonctions sont déjà opérationnelles à grande échelle. C’est notamment le cas de l’équipe du Bureau de la Scientifique en chef et de ceux qui travaillent dans les domaines de l’analyse et la résultologie des données, de la préparation aux situations d’urgence et des partenariats. Ainsi, la campagne de mobilisation des ressources pour le Plan stratégique de préparation et de riposte à la COVID-19 fut la plus réussie de notre histoire. De plus, notre nouvelle démarche en matière de partenariat a fortement amélioré la riposte mondiale à la pandémie, notamment à travers le dispositif pour accélérer l’accès aux outils de lutte contre la COVID-19 (Accélérateur ACT). Voici les valeurs de l’OMS qui sous-tendent nos activités et notre transformation : service excellence intégrité collaboration compassion 6Ces actions fournissent une base et une dynamique importantes pour accélérer notre transformation. Nous observons toujours une évolution massive du paysage de nos partenariats, très récemment encore dans le contexte de la pandémie. Les attentes des États Membres, des partenaires et du grand public sont nettement plus grandes, et cela alors même que l’Organisation entre dans un contexte politique, économique et opérationnel plus complexe. La mise en œuvre complète de la réforme des Nations Unies pourrait avoir de nouvelles implications pour notre environnement de partenariat à mesure que nous continuons de renforcer nos liens avec les autres organismes onusiens. Il est plus que jamais essentiel de renforcer la préparation et les capacités de l’Organisation à diriger et collaborer efficacement. La pandémie de COVID-19 a renforcé et accéléré notre transformation. En janvier 2020, bon nombre des éléments constitutifs de notre changement étaient en place, au moment même où l’Organisation était appelée à établir la riposte d’urgence sanitaire mondiale la plus importante et la plus complète de son histoire. Les nouvelles entités placées sous la direction de notre Scientifique en chef, au sein de la nouvelle Division de préparation aux situations d’urgence et des fonctions institutionnelles, de partenariat et de relations extérieures, ont été immédiatement chargées de fonctionner à grande échelle, validant l’importance et les capacités en rapide expansion de ces nouvelles fonctions et capacités. Plusieurs de nos initiatives de transformation se sont avérées stratégiques pour la continuité des activités de l’Organisation lors du passage au télétravail à l’échelle mondiale. Les personnels de l’OMS ont rapidement adopté de nouvelles méthodes de travail afin de garantir la continuité du soutien, malgré les fortes contraintes logistiques et opérationnelles. Ces tests d’agilité ont mis en lumière l’importance et la faisabilité du renforcement la réactivité et la connectivité de l’OMS aux trois niveaux. Cette expérience éclaire la manière dont nous travaillerons au sein de l’Organisation, avec nos États Membres et avec nos partenaires. À présent que notre nouvelle stratégie, les processus, structures et normes culturelles sont pour la plupart établis, nous devons instituer les états d’esprit, les comportements et les pratiques requis pour appliquer pleinement nos nouvelles méthodes de travail et obtenir tout l’impact d’une OMS transformée. À mesure que nous continuons de mettre en œuvre notre transformation, nous veillerons en priorité à institutionnaliser nos nouvelles méthodes de travail centrées sur l’agilité et la responsabilité ; appliquer pleinement nos nouveaux processus d’excellence afin de faciliter, soutenir et renforcer les nouvelles méthodes de travail ; accélérer notre programme de travail complet afin de mettre en place des effectifs motivés et répondant à nos besoins ; déployer nos nouveaux outils et mécanismes de mesure (évaluations, nouveau tableau de bord du triple milliard, tableau de bord des produits du treizième PGT) et en généraliser pleinement l’utilisation afin de nous aider à mesurer et optimiser les progrès vers l’obtention de l’impact et de la transformation ; et intensifier les actions visant à transformer le financement de l’OMS. Notre programme de transformation est plus que jamais pertinent et déjà bien avancé, comme le montre le présent rapport. L’OMS adapte rapidement son mode de fonctionnement afin de répondre aux défis sanitaires mondiaux d’aujourd’hui et de demain. Désormais, il importera de tenir compte des recommandations et des observations issues d’évaluations continues pertinentes menées par des parties extérieures, en particulier de l’évaluation extérieure du programme de transformation et du Groupe indépendant sur la préparation et la riposte à la pandémie de COVID-19, car elles pourraient fournir des éléments précieux pour l’optimisation de notre transformation et son impact sur la santé des populations à travers le monde. Nos priorités en matière de transformation à l’avenir • institutionnaliser nos nouvelles méthodes de travail centrées sur l’agilité et l’entière responsabilité ; • appliquer pleinement nos nouveaux processus d’excellence afin de faciliter, soutenir et renforcer les nouvelles méthodes de travail ; • accélérer notre programme de travail complet afin de mettre en place des effectifs motivés et répondant à nos besoins ; • déployer nos nouveaux outils afin de mesurer et suivre les progrès vers l’obtention de l’impact et de la transformation ; et • intensifier les actions visant à transformer le financement de l’OMS. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 7 Tableau 1: État d’avancement de nos initiatives de transformation à trois niveaux par axe de travail Objectif de transformation Une OMS moderne qui travaille de manière transparente pour faire une différence mesurable dans la santé des populations au niveau des pays Objectifs stratégiques Centrage et alignement pour l’impact Utilisation exhaustive du potentiel de l’Organisation Mobilisation de la communauté internationale Principaux axes de travail et nombre et état d’avancement des initiatives Processus d’excellence Voir la section 3.1 pour plus de détails sur ces 5 initiatives. Voir la section 3.5 pour plus de détails sur ces 3 initiatives. Voir la section 3.3 pour plus de détails sur ces 3 initiatives. Voir la section 3.6 pour plus de détails sur ces 3 initiatives. Voir la section 3.2 pour plus de détails sur ces 12 initiatives. Voir la section 3.4 pour plus de détails sur ces 4 initiatives. Voir la section 3.7 pour plus de détails sur ces 10 initiatives. Stratégie axée sur l’impact et fondée sur les données Des effectifs motivés et adaptés au travail à accomplir Nouvelle démarche en matière de partenariats Mise en œuvre terminée Mise en œuvre terminée 1 3 Activée Activée 1 4 Mise en œuvre partielle Mise en œuvre partielle 1 2 Terminée Terminée 2 1 Culture collaborative et axée sur les résultats Nouveau modèle de fonctionnement harmonisé à trois niveaux Financement prévisible et durable Mise en œuvre terminée4 Activée4 Mise en œuvre partielle4 Mise en œuvre terminée3 Mise en œuvre partielle1 Mise en œuvre terminée2 Mise en œuvre partielle1 Mise en œuvre partielle Mise en œuvre terminée1 1 Activée Activée1 1 Terminée Terminée1 1 81 Quelques mots sur le présent document Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 9 Le présent document fournit un aperçu des progrès en matière de mise en œuvre du programme de transformation de l’OMS. Il s’appuie sur un précédent rapport présenté au Conseil exécutif en février 20201 et dresse un état des lieux des principales initiatives de transformation à trois niveaux. Il s’inscrit en complément du rapport sur la « Transformation pour un impact accru dans les pays » présenté à la cent quarante-huitième session du Conseil exécutif.2 Il apporte un supplément d’information sur les changements mis en place au sein de l’Organisation afin d’optimiser les résultats dans les pays ; résume les conclusions des récents examens nationaux menés par les bureaux régionaux ; et décrit les réaffectations des ressources supplémentaires à mettre en œuvre impérativement pour permettre notre transformation dans les pays. Dans un premier temps, le rapport résume brièvement le processus et les cibles de notre transformation. Il présente la démarche adoptée et indique comment les sept grands axes de travail de la transformation contribuent à l’atteinte des cibles établies. L’état des lieux des principales initiatives de transformation à trois niveaux constitue l’essentiel du rapport. Pour chacune de ces initiatives, un rapport d’étape, un résumé des jalons clés et les réalisations et points forts de l’année précédente sont présentés. De plus, des exemples concrets montrent comment ces travaux se traduisent en pratique dans les bureaux régionaux et dans le contexte de la riposte à la COVID-19. Les deux dernières sections présentent les progrès obtenus et les difficultés et enseignements pouvant avoir une incidence sur notre processus de transformation, et fournissent un aperçu des priorités à partir de 2021. La liste des divisions et départements du siège et un calendrier succinct présentant les principaux jalons des initiatives de transformation sont inclus dans les annexes. 1 The WHO Transformation: an overview at 29 January 2020. Geneva: World Health Organization; 2020 (https://apps.who.int/iris/rest/bitstreams/1289810/retrieve ; consulté le 7 novembre 2020). 2 Document EB 148/32. Transformation pour un impact accru dans les pays. Présenté au Conseil exécutif à sa cent quarante-huitième session (Genève, 18-26 janvier 2021). 10 2 Quelques mots sur notre transformation La présente section décrit la démarche générale de transformation de l’OMS. Après un bref historique et un aperçu des changements apportés à ce jour, les différentes phases du calendrier de travail sont présentées. Les grandes cibles de notre transformation sont rappelées, et la dernière partie explique la démarche stratégique et la portée des travaux requis à ces fins. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 11 2.1 Bref historique de notre processus La section ci-après fournit un aperçu et une description de haut niveau des quatre principales phases de notre processus de transformation à trois niveaux, de juillet 2017, date d’entrée en fonction du Directeur général (Tedros) à fin novembre 2020. Phase 1 : Consultation et analyse (juillet 2017 à février 2018) Pendant la période de transition, à son arrivée au poste de Directeur général, Tedros a immédiatement jeté les bases du processus de transformation avec une période d’écoute attentive et de consultation à grande échelle. Entre juillet et octobre 2017, un groupe de travail sur les initiatives pour le changement a demandé aux personnels de définir les changements requis en interne pour adapter l’Organisation à ses fonctions dans le contexte des objectifs de développement durable (ODD) et de la réforme des Nations Unies. Des centaines d’idées ont été émises pour que l’Organisation ait un impact tangible et durable en matière de santé publique et ajuste ses méthodes de travail pour y parvenir.1 Une enquête mondiale menée auprès des personnels en novembre 2017 a mis en lumière les difficultés rencontrées par les équipes au quotidien et a permis d’identifier les aspects de notre culture institutionnelle à modifier en priorité. Ces contributions internes, ajoutées aux observations et attentes émises par les États Membres pendant la procédure d’élection du Directeur général et lors des précédents travaux de réforme de l’OMS, ont aidé à définir en février 2018 « le plan et l’architecture de transformation de l’OMS »2 lancés par le Groupe de politique mondiale de l’Organisation, composé du Directeur général, des directeurs régionaux et du Directeur général adjoint, définissant l’orientation, la portée générale et l’ambition de notre transformation à trois niveaux. Phase 2 : Conception (février 2018 à mars 2019) Sous la direction et l’orientation générales du Groupe de politique mondiale, les éléments clés ci-après de notre transformation ont été pris en compte dans le cadre de la phase de conception : a) finalisation de notre nouvelle stratégie et du treizième PGT, et du cadre de mesure de l’impact y afférent ; b) conception de notre nouveau modèle de fonctionnement harmonisé à trois niveaux ; c) réaménagement des principaux processus techniques, institutionnels et relatifs aux relations extérieures ; et d) transformation de notre démarche en matière de relations extérieures, notamment de mobilisation des ressources. Pendant cette phase, des milliers de membres de l’OMS ont participé à un processus consultatif visant à définir collectivement un ensemble de valeurs et principes fondamentaux guidant les méthodes de travail de l’Organisation. 1 Rapport final du groupe de travail sur les initiatives pour le changement (https://intranet.who.int/homes/dgo/documents/first%20report%20of%20the%20 working%20group%20 on%20initiatives.pdf ; consulté le 7 novembre 2020). 2 Delivering on the SDGs through WHO’s 13th General Programme of Work: WHO Transformation Plan & Architecture (February 2018). Geneva: World Health Organization; 2018 (https://www.who.int/docs/default-source/documents/about-us/thirteenth-general-programme/transformation-plan-architecture16feb2018.pdf ; consulté le 7 novembre 2020). 12 Figure 2.1 Quelques jalons importants de chaque phase de notre transformation Phase 3 : Harmonisation et lancement (mars à décembre 2019) Le 6 mars 2019, le Directeur général et les directeurs régionaux ont présenté notre nouveau modèle de fonctionnement harmonisé à trois niveaux. Cet événement marquait le début d’une phase de travail visant à harmoniser les structures des grands bureaux. Selon ce nouveau modèle de fonctionnement, quatre piliers – les relations extérieures, les fonctions institutionnelles, les programmes et les urgences – seraient appliqués à tous les niveaux de l’Organisation afin d’améliorer la coordination programmatique et de garantir la cohérence des processus techniques, institutionnels et relatifs aux relations extérieures. En parallèle des travaux menés par les grands bureaux, le groupe de travail pour la transformation du Directeur général adjoint/Directeur de la gestion des programmes (DPM) a lancé les travaux liés au modèle de fonctionnement de l’OMS dans les pays afin de garantir l’adéquation de notre présence dans les pays pour obtenir un impact au niveau national. Ces initiatives s’appuient sur les constatations d’examens menés récemment ou en continu par les bureaux régionaux dans les pays.3,4 Juil. 2017 Groupe de travail sur les initiatives de changement Phase 1 : Consultation et analyse Phase 2 : Conception et planification Mai 2018 Sept. 2018 Fév. 2019 Treizième PGT approuvé à WHA71 1er argumentaire d’investissement de l’OMS 1re semaine des objectifs du Treizième PGT à l’échelle de l’OMS Nov. 2018 Réflexion mondiale sur nos valeurs Fév. 2018 Plan de transformation et architecture Nov. 2017 Enquête initiale auprès des effectifs Juil. 2018 Groupes de travail à 3 niveaux et 13 processus 3 Document EB 148/32. Transformation pour un impact accru dans les pays. Présenté au Conseil exécutif à sa cent quarante-huitième session (Genève, 18-26 janvier 2021). 4 Document A72/INF./4, Processus de réforme de l’OMS, programme de transformation compris, et mise en œuvre de la réforme du système des Nations Unies pour le développement : présence de l’OMS dans les pays, territoires et zones. Dans : Soixante-douzième Assemblée mondiale de la Santé, Genève, 20-28 mai 2019 (https://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/329242/A72_INF4-fr.pdf, consulté le 1er novembre 2020). Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 13 Phase 4 : Mise en œuvre et amélioration continue (à partir de janvier 2020) À l’issue de l’harmonisation structurelle au siège de l’OMS fin décembre 2019, les responsables des processus repensés à trois niveaux ont été reconduits dans leurs fonctions et chargés de la mise en œuvre et du déploiement. Cependant, une partie des nouveaux processus – notamment relatifs au budget et à la planification des programmes ou aux normes de qualité, et les aspects clés du nouveau processus de données de bout en bout – étaient déjà en cours avant la fin de cette phase du programme de transformation. Cette délégation de responsabilité aux responsables de service constituait un jalon important de la transformation, car le changement n’était plus dirigé et coordonné au niveau central, mais était officiellement confié aux responsables de service. Cette phase de notre processus de transformation est toujours en cours. À court terme, l’objectif est de renforcer et consolider les changements apportés au sein de l’Organisation. Dans un deuxième temps, les activités seront centrées sur le suivi, l’apprentissage, l’adaptation et l’amélioration continue. Phase 3 : Harmonisation et mise en œuvre Phase 4 : Mise en œuvre et amélioration continue Mai 2019 Nouvelle charte des valeurs de l’OMS Mars 2019 Juin 2020 Sept. 2019 Mai 2020 Le Directeur général et les Directeurs régionaux lancent le modèle de fonctionnement à trois niveaux et la vision de transformation Initiative mondiale sur les plans de carrière Lancement du Plan d’action mondial Création de la Fondation de l’OMS Juin 2019 Déc. 2019 Lancement de l’Académie de l’OMS Harmonisation des structures du siège et des bureaux régionaux 14 2.2 Démarche de notre transformation et domaines de travail clés Comme l’a indiqué le Directeur général à la cent quarante-deuxième session du Conseil exécutif, l’objectif global de notre transformation est de « faire de l’OMS une organisation moderne qui agit de manière cohérente pour améliorer sensiblement la santé de la population au niveau des pays ». Une démarche stratégie en trois volets a contribué à dynamiser et centrer notre processus de transformation et à garantir l’harmonisation et la cohérence des sept grands axes de travail1 du programme y afférent (voir Figure 2.2). Figure 2.2 Démarche de notre transformation Objectif de transformation Une OMS moderne qui travaille en toute transparence pour faire une différence mesurable dans la santé des gens au niveau des pays Objectifs stratégiques Centrage et alignement pour l’impact Utilisation exhaustive du potentiel de l’Organisation Mobilisation de la communauté internationale Principaux axes de travail de la transformation Stratégie axée sur l’impact, fondée sur les données Culture collaborative et centrée sur les résultats Processus d’excellence Modèle de fonctionnement harmonisé à trois niveaux Nouvelle démarche en matière de partenariats Financement prévisible et durable Effectifs motivés et adaptés au travail à accomplir 1 Initialement, les travaux de transformation s’articulaient autour de cinq axes de travail principaux. En 2019, deux axes supplémentaires distincts se dégageaient (liés au financement et aux effectifs de l’Organisation) en raison de leur importance transversale pour les autres axes de travail et de leur centralité pour notre capacité à appliquer notre stratégie. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 15 Le premier objectif stratégique de notre transformation est de veiller à rester pleinement centré et harmonisé afin d’obtenir un impact mesurable. Il inclut notamment tous les travaux liés à la mise en œuvre de notre nouvelle stratégie - le treizième PGT - visant à garantir le centrage de nos plans de travail et activités quotidiennes sur les cibles du triple milliard. Il comprend également les initiatives visant à encourager une culture mieux centrée sur les résultats, l’agilité et la collaboration. Le deuxième objectif stratégique est de veiller à ce que l’Organisation tire pleinement parti de son potentiel pour s’acquitter de son mandat, notamment que ses travaux normatifs et techniques gagnent encore en qualité ; reste à l’avant-garde des dernières technologies, de la science et de l’innovation ; et soit agile, fondée sur les données et réactive aux besoins et aux circonstances évolutifs. Dans ce domaine, les flux de travail en matière de transformation regroupent notamment la refonte de nos processus techniques, institutionnels, administratifs et liés aux relations extérieures, et les initiatives d’harmonisation et d’amélioration de notre modèle de fonctionnement à trois niveaux. Le troisième objectif stratégique vise à mobiliser nos partenaires et la communauté internationale afin d’améliorer les résultats en matière de santé. Plusieurs initiatives visent ainsi à transformer notre démarche en matière de relations extérieures, d’engagement des partenariats et de mobilisation des ressources, ce dernier élément étant essentiel pour garantir un financement prévisible et durable de l’Organisation. Afin d’encourager l’atteinte de ces objectifs, nous veillons à la diversité, la motivation et l’adéquation de nos effectifs. Le processus de transformation actuel a évolué à la lumière des enseignements des phases précédentes de notre cheminement. Nous l’avons également affiné en tenant compte des enseignements d’autres exercices réformateurs, notamment ceux menés en interne. La démarche actuelle s’appuie sur les expériences passées, mais en diffère et s’en distingue de trois façons : 1. Il s’agit du programme de changement le plus complet et le plus vaste jamais entrepris par l’OMS en soixante-douze ans d’existence. 2. Il s’appuie sur la consultation des personnels la plus large jamais menée par l’Organisation (voir section 2.4). 3. Il comprend un centrage interne et externe. Le premier vise la structure organisationnelle, la culture et les méthodes de travail de l’Organisation. Le second a vocation à identifier les changements clés requis au sein des grands bureaux et dans les pays pour que l’OMS soit dûment positionnée et équipée pour relever les défis sanitaires actuels et futurs, notamment dans le cadre d’un système des Nations Unies réformé. 1 milliard de personnes supplémentaires bénéficiant de la 1 milliard de personnes supplémentaires mieux protégées face aux 1 milliard de personnes supplémentaires bénéficiant d’un CO UV ER TU RE SANITAIRE UNIVERSELLE MEILLEUR ÉTAT DE SANTÉ ET PL US G RA N D B IE N -Ê TR E SITU ATIO N S D’URGENCE SANITA IRE 16 2.3 Gestion et coordination de notre programme de changement Le Groupe de politique mondiale pilote la conception globale et l’orientation de notre transformation. Quand le Groupe de politique mondiale a défini l’orientation initiale du plan et de l’architecture de la transformation en février 2018, un mécanisme d’appui intégré avait été établi afin d’aider à la coordination de la mise en œuvre. Ce mécanisme s’appuie sur les structures, réseaux, groupes et processus existants de l’Organisation et les mobilise (voir Figure 2.3). Il bénéficie également du soutien de l’Équipe de transformation mondiale, constituée spécialement à ces fins. 2.4 Engagement du personnel Tous les effectifs de l’Organisation ont été systématiquement invités à contribuer aux efforts de transformation. De nombreuses idées de changement ont ainsi été exprimées au travers de divers mécanismes, dont des enquêtes, des débats ouverts avec le Directeur général et la direction, des séminaires et des réunions publiques. Les membres du personnel ont joué un rôle de direction au sein du mécanisme d’appui intégré qui aide à coordonner l’ensemble des travaux (voir Figure 2.3). Les membres du personnel ont contribué à la conception/refonte des processus essentiels au sein de groupes de travail à trois niveaux et ont activement participé aux groupes spéciaux de travail sur la transformation qui ont façonné les grandes initiatives de la transformation.1 En novembre 2018, les personnels ont également participé à une réflexion virtuelle de trois jours sur les valeurs de l’Organisation, qui a abouti à l’élaboration de notre Charte des valeurs. De plus, afin d’aider les personnels à tous les niveaux de l’Organisation à comprendre la transformation, y participer et exprimer leur ressenti, un réseau mondial d’agents du changement a été établi. Ce réseau contribue à faciliter et influencer les nouveaux modes d’engagement, de travail et de communication, et fournit un retour d’information sur les progrès et les domaines d’amélioration. Des enquêtes auprès des personnels, notamment des « prises de pouls », ont également été réalisées à différents stades de la transformation, à l’échelle internationale et dans les grands bureaux. Ces exercices étaient importants pour que chacun partage les points forts et les points faibles de la transformation selon son expérience et propose des idées d’amélioration. 2.5 Consultations des États Membres Entre novembre 2017 et mai 2018, les États Membres ont défini et validé l’orientation générale de notre transformation à travers notre premier objectif stratégique : l’alignement pour obtenir un impact. Les États Membres se sont notamment prononcés sur : i) nos priorités et cibles stratégiques à moyen terme (le treizième PGT et les cibles du triple milliard) ; ii) les réorientations stratégiques requises en interne pour atteindre ces cibles ; et iii) les grands changements opérationnels à apporter au modèle de fonctionnement, aux 1 En mars 2019, le Directeur général a constitué des groupes spéciaux de travail sur la transformation à trois niveaux chargés de fournir des recommandations sur la mobilité mondiale, les plans de carrière et le renforcement des capacités, les délégations de pouvoirs et les nouvelles méthodes de travail. Le saviez-vous ? Aucune réforme dans l’histoire de l’OMS n’a autant mobilisé les membres du personnel. > 800 personnes ont contribué à la conception/ refonte des processus essentiels au sein de groupes de travail à trois niveaux. ~ 200 personnes ont participé aux groupes spéciaux mondiaux qui ont façonné les principales initiatives de la transformation. ~ 5600 personnes ont répondu à l’enquête initiale de l’OMS auprès des personnels en novembre 2017. > 2700 personnes ont participé à une réflexion virtuelle de trois jours sur les valeurs de l’Organisation en novembre 2018, qui a abouti à l’élaboration de notre Charte des valeurs. > 300 agents du changement constituent un réseau mondial à tous les niveaux de l’Organisation pour aider chacun à comprendre la transformation, y participer et exprimer son ressenti. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 17 processus et à la culture de l’OMS pour mener à bien notre mission et déployer notre stratégie. La conception et la mise en œuvre de notre programme de transformation ayant été réalisées sous la direction du Groupe de politique mondiale, les États Membres ont été tenus informés des avancées au travers de réunions d’information, de consultations informelles, de séances d’information spécifiques et de rapports des organes directeurs. De plus, les États Membres échangent régulièrement et fournissent des orientations afin de contribuer à la définition des principales initiatives de transformation, notamment celles liées aux ressources humaines, aux fonctions de responsabilité et aux processus institutionnels essentiels, au travers du Comité du programme, du budget et de l’administration du Conseil exécutif, du Conseil exécutif et de l’Assemblée mondiale de la Santé directement. Bureaux régionaux Divisions du siège Directeur général et Groupe de politique mondiale Réseau mondial d’agents du changement désignés par les membres du personneld • Dirigés par les directeurs généraux. • Groupe directeur DPM/DAF/CSU • Équipe régionale de transformation • Référents programmatiques • Référents fonctionnels • Dirigés par les directeurs généraux. • Comité directeur de transformation (DG, DDG, CdC, ExD WHE, ADG) • Équipe de transformation • Référents programmatiques • Référents fonctionnels (juridique, communication, finance, HRT, IMT, CSS, G-Force) CSS/CSU + Mécanisme régional de consultation des représentants de l’OMS DPM, DDG, Prog. ADGa, WRb Processus techniques et modèle de fonctionnement Proce- ssus institutio- nnels Changement de culture Processus relations ext. DAF, ADG BOS, PRP, ADGa, WRb Équipe de transformation mondiale (siège + régions) Soutenu par l’équipe de transformation sous la direction de l’équipe dirigeante de l’OMS ExD Rel. ext. et GRMCTc Figure 2.3 Architecture de la transformation mondiale intégrée et structure d’appui a Les ADG pertinents assisteront à des réunions ponctuelles. b Deux représentants de l’OMS (WR) seront sélectionnés par des directeurs régionaux, en rotation entre les régions. c Sous-ensemble de l’Équipe mondiale de coordination de la mobilisation des ressources. d Agents du changement informés par les enquêtes culturelles/nominations de supérieurs et par une formation commune. Source : adapté de « Delivering on the SDGs through WHO’s 13 General Programme of Work: WHO Transformation Plan & Architecture » (février 2018). Le saviez-vous ? Le programme de transformation de l’OMS et les initiatives y afférentes ont été débattus avec les États Membres à travers plus de 88 points à l’ordre du jour des réunions des organes directeurs, 56 réunions informelles et 12 réunions d’information entre septembre 2017 et décembre 2019. 3 Avancées par domaine clé La section ci-après présente les sept grands domaines de travail inscrits au programme de transformation de l’OMS et fournit un rapport de situation et un aperçu des initiatives à trois niveaux relatives à chaque domaine. Les jalons et les réalisations les plus importants sont soulignés, ainsi que les difficultés et observations glanées au cours de la dernière année de mise en œuvre. De plus, des exemples concrets montrent comment ces travaux se traduisent en pratique dans les bureaux régionaux et dans les pays. Les symboles ci-après indiquent la phase d’avancement de chaque initiative. Activée Les travaux viennent de commencer ou sont en phase d’essai. Mise en œuvre partielle La mise en œuvre et le déploiement commencent juste. Mise en œuvre terminée Les travaux sont bien avancés. Terminée Les travaux sont terminés. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 19 Alignement du cadre de mesure des résultats du Bureau régional OMS de l’Asie du Sud-Est (SEARO) sur le nouveau cadre de mesure de l’impact de l’OMS Aux trois niveaux de l’Organisation, les membres du personnel ont joué un rôle stratégique pour éclairer la conception et la finalisation du cadre de résultats du treizième PGT. Par exemple, le SEARO a contribué à préciser le projet de cadre. Il a notamment lancé des consultations, dirigé le cadre d’impact avec les États Membres et la nouvelle démarche relative au tableau de bord des produits avec les unités techniques des bureaux régionaux pour chacune des trois priorités stratégiques et pour le pilier facilitateur du treizième PGT. Néanmoins, le SEARO ne s’est pas arrêté là. Partant de ces travaux, il a établi un cadre de mesure des résultats régionaux, comprenant un recueil des indicateurs, précisant les valeurs de référence et les cibles régionales et nationales. Il s’emploie maintenant à établir des systèmes et des outils facilitant la mise en œuvre du cadre dans l’ensemble des pays de la région. Publié en septembre 2020, le tout premier rapport sur les résultats régionaux fournit un éclairage sur la mise en œuvre programmatique et financière du budget programme 2018-2019 dans la région de l’Asie du Sud-Est au regard de l’évaluation de fin de période biennale.a Ces travaux s’inscrivent dans la lignée de la vision et des engagements régionaux visant à renforcer la responsabilité et la transparence, confirmant la contribution de l’Organisation à l’obtention de résultats et d’un impact mesurables dans les pays. a Évaluation de l’exécution du budget programme : 2018-2019. New Delhi : Bureau régional OMS de l’Asie du Sud-Est, 2020 (https://apps.who.int/iris/handle/10665/334057, consulté le 12 décembre 2020). 3.1 Définition et déploiement d’une stratégie axée sur l’impact et fondée sur les données L’objectif principal de cet axe de travail est de garantir l’alignement de nos activités quotidiennes sur notre mission et notre stratégie. À ces fins, nous devons veiller à la pleine intégration des réorientations stratégiques du treizième PGT dans nos plans de travail ; mettre en corrélation nos activités quotidiennes avec des produits spécifiques du treizième PGT ; et établir et déployer des mécanismes de suivi et de gestion des résultats. L’obtention d’un impact mesurable sur la santé de la population est un objectif essentiel de notre transformation. Le cadre de résultats du treizième PGT y contribuera. Le Tableau 3.1 présente un aperçu des cinq initiatives à trois niveaux qui composent actuellement cet axe de travail. 20 Initiative Division responsable (département en charge) Phase de mise en œuvre Mécanisme d’appui à trois niveaux Terminée (pour 2020-2021) Terminée (pour 2020) À propos de cette initiative et de son lien avec les objectifs de cet axe de travail Alignement des activités de l’OMS sur le treizième PGT Fonctions institutionnelles (PRP)a Réseau de gestion des programmes (PRG) Communauté internationale RH Alignement des activités quotidiennes de tous les membres de l’OMS sur le treizième PGT Fonctions institutionnelles (HRT) Le nouveau processus de planification du budget programme a été déployé en 2018. Il aligne les activités de l’OMS sur le treizième PGT et exécute le PGT et ses trois principales réorientations dans les plans de travail de l’OMS au travers des plans d’appui aux pays, des biens de santé publique mondiaux et des fonctions de leadership. En février 2019, l’OMS a lancé sa première campagne à l’échelle de l’Organisation afin d’aligner les plans de travail individuels sur la nouvelle stratégie. Cette initiative annuelle, la « semaine consacrée aux objectifs », garantit que chaque membre du personnel peut rapporter directement ses activités quotidiennes à deux produits ou plus du treizième PGT. Principales réalisations et jalons clés (en novembre 2020) Réalisations Jalons Mai 2019 : les réorientations du treizième PGT intégrées dans le budget programme 2020-2021 ont été approuvées à la Soixante-douzième session de l’Assemblée mondiale de la santé. Les plans de travail de l’OMS pour 2020-2021 comprenaient 329 biens de santé publique mondiaux prioritaires définis par les trois niveaux de l’Organisation, devant être fournis par le siège ; et un plan d’appui aux pays pour chaque bureau de pays de l’OMS, comprenant les travaux planifiés par les bureaux régionaux et par le siège à réaliser dans les pays. En 2019, 74 % de tous les membres de l’OMS pouvaient ainsi rapporter deux objectifs de performance individuels ou plus à des produits du treizième PGT. En 2020, le PMDS électronique a été modifié de manière à rendre obligatoire l’association de chaque objectif à un produit du treizième PGT. En conséquence, les objectifs de chaque membre se rapportent désormais à deux produits du treizième PGT a minima. Tableau 3.1 Aperçu de l’état d’avancement des initiatives de transformation centrées sur l’exécution de notre stratégie a Le processus de planification des biens de santé publique mondiaux est dirigé par le Directeur général adjoint en collaboration avec le Scientifique en chef, la Division Données, analyse et résultologie, la Division PRP et les référents régionaux. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 21 Mise en œuvre terminée Activée Mise en œuvre partielle Équipe « mise à disposition des produits » 4.1.1 / 4.1.2, Gouvernance des données et Projet collaboratif de réseau en étoile Équipe « mise à disposition des produits » 4.1.1 / 4.1.2 et plateforme mondiale de bilan des résultats Cadre de résultats du treizième PGT et Cadre de mesure de l’impact de l’OMS Données, analyse et résultologie (DNA) et Fonctions institutionnelles (PRP) Le Cadre de résultats mesure les contributions des États Membres, de l’OMS et des partenaires à l’atteinte les cibles du triple milliard et à la réalisation des ODD liés à la santé. Il regroupe le Cadre de mesure de l’impact de l’OMS, des études de cas de pays et le tableau de bord des produits du treizième PGT. Le Cadre de mesure de l’impact de l’OMS s’appuie sur les ODD et regroupe l’indice d’espérance de vie en bonne santé ; l’indice des cibles du triple milliard ; et 46 indicateurs de résultat basés sur les ODD. Nouveau mécanisme de bilan des résultats Données, analyse et résultologie (DFI) Tableau de bord des produits du treizième PGT Fonctions institutionnelles (PRP) Réseau de gestion des programmes (PRG) Le mécanisme de bilan des résultats suit rigoureusement les avancées vers les cibles du triple milliard au moyen de cibles et de trajectoires et par l’identification et l’élimination des obstacles au terme d’examens réguliers. Les bilans changent fondamentalement la manière dont l’OMS suit les progrès vers l’impact attendu et contribuent à hiérarchiser l’appui et à renforcer l’optimisation des ressources.c Le tableau de bord des produits du treizième PGT a vocation à garantir l’évaluation pertinente des contributions spécifiques du Secrétariat aux activités y afférentes. Il mesure les résultats selon six « dimensions » : le leadership ; les biens de santé publique mondiaux ; l’obtention de résultats ; l’appui technique ; le genre, l’équité et les droits humains ; et l’optimisation des ressources. Oct. 2020 : fin du bilan sur le milliard de personnes supplémentaires bénéficiant d’un meilleur état de santé. Oct. 2020 : lancement du centre de connaissance OMS pour la résultologie.d Oct. 2020 : début du bilan pour le milliard de personne en meilleure santé. Fév. 2020 : une version actualisée du tableau de bord des produits a été présentée à la cent quarante-sixième session du Conseil exécutif. b The Triple Billion targets. A visual summary of methods to deliver impact [website]. Geneva: World Health Organization; 2020 (https://www.who.int/data/stories/the-triple- billion-targets-a-visual-summary-of-methods-to-deliver-impact , consulté le 8 novembre 2020). c Ces travaux visent également les recommandations y afférentes de la dernière évaluation du réseau MOPAN (Multilateral Organization Performance Network). d Éthiopie, Maurice, Oman, Pakistan, Paraguay, Philippines, Sri Lanka et Ukraine. Publication du rapport sur les méthodes du treizième PGT (mai 2020), des métadonnées (juillet 2020) et d’un résumé visuel des cibles du triple milliard et des ODD liés à la santé.b Nov. 2020 : lancement du tableau de bord du triple milliard en marge de la reprise de la Soixante-treizième session de l’Assemblée mondiale de la santé. Nov. 2020 : le cadre de mesure de l’impact de l’OMS est noté à la Soixante-treizième Assemblée mondiale de la santé. Oct. 2019-juin 2020 : cadre de mesure de l’impact de l’OMS testé dans 34 pays, dans toutes les régions de l’Organisation. Présentation des principes régissant les données et de la politique actualisée de l’OMS en matière de partage des données pour les contextes ne présentant pas une situation d’urgence. Nov-déc. 2020 : bilans mondiaux des milliards relatifs à la CSU et à la protection face aux situations d’urgence sanitaire. Avr.-sept. 2020 : essai pilote du nouveau tableau de bord des produits dans les régions et plusieurs pays de l’OMS. 22 Essai de notre nouveau tableau de bord des produits au Bureau de l’OMS en Namibie Notre nouveau tableau de bord des produits a été mis au banc d’essais dans les bureaux régionaux et dans quelques bureaux de pays, notamment en Namibie. À cette occasion, l’équipe du bureau de pays de l’OMS a pu finaliser son tableau de bord à l’aide des orientations fournies. Les collègues ont apprécié l’applicabilité du tableau aux processus de suivi semestriel et d’examen à mi-parcours du Bureau régional de l’Afrique. L’équipe estime très ambitieux de vouloir appliquer l’outil à chaque produit du treizième PGT et souligne que, dans les petits bureaux, la portée des travaux risque de n’être pas suffisante pour en utiliser toutes les fonctions. Selon l’équipe, l’échelle de notation des différentes dimensions est bien expliquée, mais des doubles emplois et des chevauchements sont relevés entre les dimensions, les attributs et les critères. Les observations tirées de cet essai en Namibie et d’autres expériences pilotes ont contribué à ajuster le tableau de bord des produits et confirmé la faisabilité de cette démarche et sa capacité à renforcer la transparence et l’efficacité et la rigueur des rapports sur la contribution du Secrétariat au treizième PGT. Source: OMS / Namibie Exemples d’applications et d’enseignements depuis janvier 2020 • Entre mai et juin 2020, un examen exhaustif des plans de travail a été mené afin de mieux comprendre les implications de la pandémie de COVID-19 sur nos activités en dehors des situations d’urgence. Cet examen avait vocation à réaffirmer notre engagement à exécuter le budget programme 2020-2021 approuvé, tenir compte des produits qu’il nous faudra peut-être reporter, recentrer les plans initiaux au regard des récentes évolutions et veiller à la cohérence de l’appui aux États Membres et de la démarche adoptée envers les donateurs et les partenaires si des projets devaient être ajustés ou redéfinis. Cela a montré qu’en dépit de la mobilisation de l’ensemble de l’Organisation pour riposter à la COVID-19 la volonté de mener les activités programmatiques initiales reste inchangée puisque entre 80 et 85 % des plans biennaux seront exécutés conformément au calendrier établi. • La démarche de renforcement des capacités des pays s’appuie sur le nouveau dispositif de bilan des produits pour maintenir le centrage sur l’appui apporté aux pays afin d’atteindre les cibles du triple milliard du treizième PGT. Un programme d’apprentissage en ligne a été mis en place en réponse aux restrictions imposées par la pandémie de COVID-19. Une démarche de formation plus ciblée a ainsi pu être établie et mise en pratique sur la plateforme du Centre des connaissances virtuel de l’OMS. Ce dispositif s’appuie sur une démarche d’apprentissage interactif mixte pour aider les pays à renforcer leurs « capacités de prestation » au moyen de webinaires, d’ateliers, de séances de résolution de problèmes et d’un réseau de pairs. Huit pays utilisent désormais cette démarche au travers du Centre des connaissances. L’OMS s’appuiera sur l’expérience tirée de cette première initiative pour orienter l’intensification de sa démarche. Perspectives d’avenir pour 2021 et au-delà • La collecte de données opportunes, fiables et exploitables est essentielle à la mesure de l’impact. L’OMS entend poursuivre en priorité l’amélioration des données et des capacités des systèmes d’analyse et d’information sanitaire, et s’assurer que les données sont accessibles, ventilées selon qu’il conviendra et générées directement par les pays. • Les bilans à venir en 2021 intégreront un centrage spécifique sur les soins de santé primaires et une analyse approfondie de l’équité pour l’ensemble des cibles du triple milliard et des indicateurs de résultats. De nouveaux travaux viseront également à intégrer les projections, en tenant compte de l’impact de la COVID-19, et à affiner les trajectoires de réalisation au milieu de l’année 2021. Les recommandations et les suggestions du Groupe indépendant sur la préparation et la riposte à la pandémie (GIPR) et issues d’autres examens en cours seront également intégrées dans la démarche globale de prestation et de bilan, le cas échéant. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 23 Vers des normes et des produits normatifs à plus fort impact – COVID-19 et nouvelle ère d’urgences Le nouveau département chargé de l’assurance de la qualité, des normes et des critères soutient l’établissement de normes et critères hiérarchisés (notamment des biens de santé publique mondiaux). Il est le garant de processus transparents de bout en bout, faisant appel à des méthodes pointues, et d’orientations conçues pour être pertinentes et percutantes. Aux fins d’harmoniser les processus et d’accélérer les orientations provisoires en situation d’urgence, ce département et le Programme OMS de gestion des situations d’urgence sanitaire ont établi un Comité d’examen des publications sur la COVID-19 qui a examiné plus de 600 documents internes à l’Organisation. La banque de données sur la COVID-19 fournit un accès public mondial à plus de 100 000 références, notamment des prépublications, dans 7 langues. L’initiative collaborative de collecte d’éléments de preuve sur la COVID-19, qui rassemble plus de 90 partenaires représentant une multitude de disciplines, aide à coordonner et réduire les doubles emplois relatifs aux activités dans ce domaine. Une plateforme d’orientation évolutive a été mise en place afin de fournir des ressources et soutient leur diffusion coordonnée en temps opportun. Le Groupe d’examen rapide de l’OMS fournit des synthèses factuelles à court terme sur des questions liées à la COVID-19, dont une trentaine sont des questions continues. 1 Jouer un rôle moteur dans les domaines essentiels pour la santé et établir des partenariats lorsqu’une action conjointe est nécessaire ; établir les priorités de la recherche et encourager la production, l’application et la diffusion de connaissances dignes d’intérêt ; fixer des normes et critères et encourager et surveiller leur application ; définir des politiques conformes à l’éthique et fondées sur des données probantes ; fournir un appui technique, se faire l’agent du changement et renforcer durablement les capacités institutionnelles ; et surveiller la situation sanitaire et évaluer les tendances dans ce domaine. 2 Un des processus, celui relatif au budget programme et à la planification, n’est pas visé par la présente section. Des informations supplémentaires sont fournies dans le Tableau 3.1 de la section 3.1. 3.2 Établissement de processus d’excellence techniques, institutionnels et relatifs aux relations extérieures Le principal objectif de cet axe de travail est de hiérarchiser, d’optimiser et d’harmoniser les processus clés essentiels pour mener à bien les réorientations stratégiques du treizième PGT dans l’ensemble des grands bureaux de l’OMS. Les processus visés sont présentés ci-après : 1. les fonctions et processus techniques relatifs aux fonctions essentielles inscrites dans la Constitution de l’OMS;1 2. les processus institutionnels et administratifs qui sous-tendent les activités quotidiennes de l’OMS ; et 3. les fonctions et processus liés aux relations extérieures utilisés dans le cadre de l’engagement de l’OMS auprès de ses États Membres et partenaires. Pendant la phase de conception de notre transformation, 13 processus ont été examinés et repensés.2 Nous nous employons maintenant à les affiner avant leur déploiement à grande échelle (le Tableau 3.2 présente un aperçu de l’état d’avancement de chaque processus). 24 Initiative Mécanisme d’appui à trois niveaux À propos de cette initiative et de son lien avec les objectifs de cet axe de travail Recherche Groupe de travail à trois niveaux sur la recherchea Ce processus a vocation à orienter les priorités d’un programme de recherche commun au sein de l’OMS et à le promouvoir, en étroite collaboration avec les partenaires aux fins des ODD (il tire parti des enseignements de l’établissement du Schéma directeur de l’OMS en matière de R & D). Ces travaux visent à harmoniser les processus, établir une stratégie et fournir un appui aux départements techniques et aux programmes. Innovation Groupe de travail à trois niveaux sur l’innovationa Le nouveau processus d’innovation a vocation à identifier, mettre en œuvre et intensifier les innovations sanitaires, en veillant à répondre aux besoins des pays relatifs aux ODD. Il vise à satisfaire les besoins des pays par des innovations abouties, éliminer les obstacles à l’intensification et tirer parti de l’expertise technique et des recherches en matière de mise en œuvre afin de déployer durablement les innovations à grande échelle. Le processus d’innovation est actuellement testé sur des groupes d’innovations spécifiques (santé maternelle et infantile, oxygène médical, nutrition, fourniture de vaccins contre la COVID-19, etc.). Processus techniques Normes et critères Division responsable (département en charge) Division des sciences (RFH) Division des sciences (DHI) Division des sciences (QNS) Groupe de travail à trois niveaux sur les normes et critèresa Il s’agit d’un nouveau processus visant à améliorer la prévisibilité, la réactivité, l’assurance qualité et le suivi de l’impact des documents normatifs de l’OMS et des biens de santé publique mondiaux planifiés. Phase de mise en œuvre Mise en œuvre partielle ActivéeMise en œuvre partielle Tableau 3.2 Aperçu de l’état d’avancement des principaux processus à trois niveaux couverts par cet axe de travail a Ce groupe de travail à trois niveaux a soutenu la refonte du processus entre juillet et fin octobre 2018. Fév. 2020 : lancement du Groupe d’examen rapide chargé de fournir à courte échéance des éléments de preuve et des analyses en soutien à des questions clés nécessaires à la création d’orientations normatives de l’OMS en situation d’urgence ; mise en œuvre du nouveau processus d’examen de la planification des biens de santé publique mondiaux. Mars 2020 : lancement du nouveau processus de validation des publications et établissement du Comité d’examen des publications sur la COVID-19. Sept. 2020 : nouvelle assurance qualité des principes, critères et processus relatifs aux biens de santé publique mondiaux, et liste de vérification établie. Oct. 2020 : lancement des orientations relatives à l’établissement des priorités en matière de recherche, à l’intention des effectifs de l’OMS. Le document d’orientation des priorités est désormais utilisé par l’ensemble du siège. Les bureaux régionaux de la Méditerranée orientale et de l’Afrique en pilotent la traduction et l’adaptation afin de le diffuser dans ces régions. Principales réalisations et jalons clés (en novembre 2020) Réalisations Jalons Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 25 Concertation stratégique sur les politiques Directeurs de la gestion des programmes et réseau de l’unité d’appui aux pays Bureau du Directeur général (CSS) Nouveau processus visant à regrouper les éléments de preuve, l’expertise normative, les travaux techniques et les connaissances politiques de l’OMS afin d’optimiser les environnements stratégiques nationaux pour faciliter l’atteinte des ODD et des cibles du triple milliard. Activée b Pays inclus dans la première série d’essais : Indonésie, Kenya, Pakistan, Ukraine et Viet Nam. La démarche devait également être testée au Mexique, mais les opérations ont été reportées en raison de la pandémie de COVID-19. c SCORE for Health Data Technical Package [site web]. Geneva: World Health Organization; 2020 (https://www.who.int/data/data-collection-tools/score , consulté le 8 novembre 2020). Coopération technique Directeurs de la gestion des programmes et réseau de l’unité d’appui aux pays Bureau du Directeur général (CSS) et Bureau du Directeur général adjoint (DDO) Le processus a été largement refondu au vu du rôle central des régions et des pays dans l’apport d’appui technique et de renfort de l’OMS aux pays et dans la gestion des réponses aux demandes des pays par les trois niveaux. La nouvelle conception fournit un dispositif de gestion, de suivi et d’assurance qualité des réponses. Mise en œuvre partielle Août-sept. 2019 : un dispositif de consultation à trois niveaux a été établi pour l’élaboration des plans de travail 2020-2021. Le siège et les divisions techniques régionales ont ainsi pu mieux comprendre les besoins des pays en matière d’appui technique, tandis que les équipes de pays étaient informées des propositions globales visant des pays spécifiques. Le concept et les étapes des concertations stratégiques sur les politiques ont été établis au terme de consultations approfondies avec le Bureau du Directeur général, la Division Données, analyse et résultologie, les bureaux régionaux et les représentants de l’OMS. Des partenaires externes ont également été consultés. Le concept a été testé dans cinq pays entre octobre 2019 et février 2020.b Le processus et la démarche sont maintenant en cours d’amélioration au regard des conclusions de ces essais sur le terrain. Données Groupe de travail à trois niveaux sur les donnéesa Données, analyse et résultologie (DNA) Ces travaux ont vocation à aider les pays à renforcer les capacités de leurs systèmes de données, d’analyse et d’information sanitaire ; à garantir la génération de données fiables et opportunes et à utiliser ces informations à des fins de concertations stratégiques sur les politiques pour obtenir un impact mesurable ; et à mobiliser les partenariats afin d’accélérer les progrès vers l’atteinte des ODD et des cibles du triple milliard. Mise en œuvre partielle Janv.-sept. 2020 : établissement de la gouvernance des données, du projet de collaboration sur les données sanitaires, des principes relatifs aux données, des politiques de partage des données, du groupe de référence sur les statistiques sanitaires et de la Plateforme mondiale de données sanitaires. Mai-sept. 2020 : statistiques sanitaires mondiales 2020, d’évaluation économique des effets sanitaires (HEAT), HEAT Plus, de données sur la mortalité. Août 2020 : lancement du module technique SCORE pour les données sanitaires.c Sept. 2020 : mises à jour numériques CIM-11, orientation technique sur la certification COVID-19. 26 Processus institutionnels Chaîne logistique Recrutement Performance management Fonctions institutionnelles (SUP) À déterminer Fonctions institutionnelles (HRT) Communauté internationale RH Fonctions institutionnelles (HRT) Communauté internationale RH Ce nouveau processus fait passer l’Organisation d’une approche centrée sur les achats à une conception plus globale de la gestion des approvisionnements fondée sur un processus de bout en bout incluant l’évaluation des besoins et la planification, la soumission des demandes, les achats, le transport, la gestion et l’entreposage des stocks, et la distribution ; il améliore la visibilité et l’analyse, de la commande à la livraison. Le processus de recrutement refondu vise à mieux positionner l’OMS dans le paysage dynamique actuel du marché du travail en réduisant le délai de recrutement de durée fixe de 50 % en moyenne. Les travaux incluent une amélioration de la planification, un élargissement des recherches, une rationalisation de la présélection, une amélioration de la gestion des entrevues, et tirent parti des nouvelles technologies et des systèmes afin de redynamiser les services et le centrage relatifs aux ressources humaines. Ce processus a été refondu afin d’inclure les améliorations centrées sur le renforcement des capacités (l’initiative liée au leadership et à la gestion), l’alignement des objectifs (la semaine consacrée aux objectifs), des séances régulières de mentorat et un retour d’information émanant de multiples sources aux équipes de projet. Il présente des liens étroits avec les travaux sur le renforcement mondial du leadership et l’initiative de l’OMS relative au développement des plans de carrière (voir section 3.7). Le recrutement d’un nouveau directeur SUP est en cours et devrait être terminé fin 2020. Des discussions supplémentaires sur les responsabilités d’un processus logistique de bout en bout étaient planifiées au premier trimestre 2020, mais ont dû être mises en suspens en raison de la pandémie. Les discussions reprendront au premier trimestre 2021. Activée Activée Mise en œuvre terminée Jan. 2019 : un essai pilote du nouveau processus de recrutement a été mené. Les enseignements sont répertoriés afin d’éclairer les travaux planifiés en 2021, date à laquelle la Division HRT explorera l’application de nouveaux outils et démarches afin d’identifier les obstacles. En mars 2020, 180 participants avaient participé au programme sur le leadership dans la région Afrique, notamment à une session spécifique sur les femmes et le leadership (voir section 3.7). Juin 2020 : lancement de l’Initiative mondiale relative au développement des plans de carrière visant à réunir la gestion des carrières, l’apprentissage et le développement (lié à l’Académie de l’OMS), et la gestion des résultats. Semaine consacrée aux objectifs organisée en 2019 et 2020, visant à aligner les objectifs individuels sur les objectifs du treizième PGT (voir section 3.1). Initiative Mécanisme d’appui à trois niveaux À propos de cette initiative et de son lien avec les objectifs de cet axe de travail Division responsable (département en charge) Phase de mise en œuvre Principales réalisations et jalons clés (en novembre 2020) Réalisations Jalons Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 27 Communications internes Bureau du Directeur général ; Relations extérieures et gouvernance (DCO) Forum mondial de l’OMS sur les communications Ce nouveau processus s’articule autour de la stratégie, la direction et les priorités institutionnelles régies par la transformation de l’OMS, et des besoins de nos effectifs, afin que chaque membre du personnel soit motivé, connecté et doté des moyens nécessaires pour mener à bien notre mission dans un élan d’appropriation collective. Le processus refondu tient compte du fait que nos effectifs sont un public clé et un moteur de réalisation des objectifs de l’OMS. Communications extérieures Bureau du Directeur général ; Relations extérieures et gouvernance (DCO) Forum mondial de l’OMS sur les communications Selon ce processus repensé, les communications extérieures de l’OMS s’appuient sur un plan annuel cohérent commun à toute l’Organisation, établi conjointement par les sept équipes de communication des grands bureaux, qui met l’accent sur l’action au niveau des pays et s’aligne sur les communications numériques modernes. Mobilisation des ressources Relations extérieures et gouvernance (CRM) Réseaux des référents pour les relations extérieures L’ensemble du processus de mobilisation des ressources a été largement repensé afin d’ancrer l’intégralité des activités y afférentes dans la stratégie de l’OMS et de les coordonner par l’entremise des équipes de mobilisation des donateurs à trois niveaux. Le nouveau processus comprend une gestion rationalisée des subventions, une démarche différenciée pour les subventions de grande ou de petite taille, et un dispositif de prêt interne. Mise en œuvre terminéeMise en œuvre terminée Mise en place des sessions Ask the Expert. Information des effectifs au moyen de bulletins d’information mondiaux hebdomadaires. Processus liés aux relations extérieures Mise en œuvre terminée Nov. 2019 : réunion de planification à trois niveaux ; prochaine réunion en déc. 2020. Nouvelle équipe chargée de produire des supports numériques avec contenu et visuels améliorés sur les pays. Nouvelles collaborations visant à garantir l’inclusion des supports et messages de l’OMS sur les plateformes numériques à l’échelle internationale. Calendrier de communication commun à l’ensemble de l’Organisation : plans hebdomadaires partagés par les sept grands bureaux ; appels hebdomadaires entre les sept grands bureaux ; groupe WhatsApp entre les bureaux. Orientations et plateforme relatives à l’image de marque en cours d’établissement afin d’améliorer la cohésion et l’efficacité des communications unifiées de l’OMS. Campagnes « internes » mondiales sur des initiatives partagées et les informations utiles telles que la semaine consacrée aux objectifs, les comportements à adopter pour se protéger de la COVID-19, les plateformes informatiques, etc. Tenue régulière de réunions plénières avec l’ensemble du personnel et de séminaires sur des thèmes orientés par les besoins des effectifs. Des équipes de mobilisation des donateurs à trois niveaux ont été testées en 2019, dont les enseignements sont analysés en vue d’une application élargie. La direction établit actuellement un comité d’allocation des ressources dont le déploiement devrait être imminent. Des processus allégés pour les petites contributions, en particulier les fonds communs des petites donations, ont été testés en 2020 dans le cadre du Plan stratégique de préparation et de riposte à la COVID-19. Mise en œuvre de l’amélioration de la visibilité et des rapports présentés aux donateurs (fiches d’impact aux donateurs les plus importants et messages de visibilité). Mise en œuvre du dispositif de prêt interne terminée. Déc. 2019 : centralisation des fonctions de communication du siège au sein de la DCO dans le cadre du processus d’alignement de la structure du siège. Établissement d’un environnement de travail comme plateforme interne pour les communications et l’échange. Présentation de Slido pour la participation mutuelle aux réunions. Un modèle de gestion rationalisée des subventions a été mis en place pour quelques subventions importantes (la plupart des subventions liées à la COVID-19) principalement gérées par des ressources centrales faisant l’objet d’une coordination et d’un suivi étroits.Mise en place de plans de communication glissant sur 120 jours soumis à des objectifs clairs et mesurables. Nouveau centre de communication SharePoint ayant vocation à faciliter la planification et la coordination entre les équipes de communication mondiale. 28 Exemples d’applications et d’enseignements depuis janvier 2020 • Le besoin d’un dispositif de coordination accélérée selon le processus d’établissement de normes et de critères pour aligner les produits de l’OMS sur les priorités actuelles, tout en garantissant la régularité des procédures et l’assurance qualité, n’a jamais été aussi manifeste que pendant la pandémie de COVID-19. Ce constat a abouti à la création et la mise en • place de plusieurs dispositifs visant à accélérer les orientations provisoires en situation d’urgence (voir encadré page 23). Le maintien, et idéalement l’élargissement, d’une grande partie de ces fonctions à des produits utilisés à d’autres fins que la COVID-19 nécessitera des investissements importants dans des systèmes de gestion des contenus et des flux de travail et dans les personnels. • Dans le contexte du renforcement de la coopération technique et des efforts visant à garantir la continuité du soutien aux États Membres pendant la riposte à la pandémie de COVID-19, une nouvelle initiative de l’OMS baptisée « Internal Boost » a été lancée sous l’égide du Directeur général adjoint afin d’accroître les capacités des bureaux de pays. Cette initiative prévoit des consultations à trois niveaux dans les pays prioritaires sélectionnés afin d’identifier l’appui technique requis pouvant être fourni par le siège et les bureaux régionaux de manière à garantir la continuité des services essentiels. Un appui technique est principalement demandé dans les domaines ci-après : le renforcement des systèmes de santé (notamment le relèvement et la résilience) ; la fourniture de soins de santé primaires et de services de santé essentiels ; l’économie et le financement de la santé ; l’engagement des partenariats pour la sécurité sanitaire ; la gestion des données ; et un soutien à la poursuite des programmes ne présentant pas d’urgence (tuberculose, VIH/sida, santé maternelle et infantile, nutrition, soins de traumatologie). Dix-sept pays participent à l’initiative actuellement, et d’autres devraient se joindre à eux dans les prochains mois. • En octobre 2020, notre nouveau processus de recherche et notre nouvelle démarche ont contribué au lancement du réseau de l’Accélérateur mondial pour les formulations pédiatriques et à la publication d’une note de synthèse sur les moustiques génétiquement modifiés. Initialement centré sur la tuberculose et le VIH, le réseau s’étend à présent à d’autres domaines de maladies transmissibles et non transmissibles. La communauté internationale réagit à la note de synthèse sur les moustiques génétiquement modifiés, et des orientations techniques complètes seront prêtes au premier trimestre 2021. • La pandémie de COVID-19 a mis en lumière la nécessité d’obtenir des données fiables et exploitables en temps opportun, soulignant ainsi le rôle central de processus liés aux données qui soient efficaces. Les lacunes et la fragmentation en matière de données ont entraîné des inefficacités et entravé le suivi des inégalités et des progrès liés aux ODD et aux cibles du triple milliard. Nous avons déterminé qu’il était essentiel de normaliser et de rationaliser les flux de données aux trois niveaux de l’Organisation et de regrouper l’ensemble des données dans un registre unique. La nécessité de déployer sans délai des politiques de partage des données protégées par des dispositifs adéquats appelle un mode de travail encore plus collaboratif et harmonisé. Nous aiderons les États Membres à combler ces lacunes à travers un renforcement des capacités des systèmes intégrés de données et d’information sanitaire. Si la communauté internationale dispose de systèmes et processus de données solides, elle sera mieux préparée pour riposter prestement à la prochaine crise. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 29 • Les donateurs gouvernementaux peuvent être répartis entre plusieurs ministères et fonds, et la nouvelle démarche coordonnée de mobilisation des ressources a également encouragé les donateurs à adopter une démarche plus globale, dans l’intérêt de l’OMS. Cependant, il reste encore fort à faire pour institutionnaliser la visibilité des donateurs et la communication de l’impact dans le cadre des modalités actuelles. • Face à l’urgence de la pandémie, l’OMS a intensifié massivement ses activités d’achat. Les investissements passés de l’OMS liés à la plateforme Appui opérationnel et logistique et au Réseau des chaînes d’approvisionnement en cas de pandémie ont permis au dispositif d’approvisionnement lié à la COVID-19, en partenariat avec d’autres acteurs, de fournir des centaines de millions d’équipements de protection individuelle, d’équipements médicaux, de systèmes d’approvisionnement en oxygène et de tests de laboratoire à 174 pays. Ces expériences ont été l’opportunité d’examiner et d’ajuster les relations de travail entre les fonctions de gestion centralisée des achats et des approvisionnements incombant à la Division des Fonctions institutionnelles, et la fonction Appui opérationnel et logistique qui relève de la Division Action en cas d’urgence. Les enseignements de cette expérience contribueront fortement aux futures réflexions dans ce domaine, en particulier pour le déploiement du nouveau processus d’approvisionnement. Innover avec nos partenaires pour sauver des vies en Somalie La Somalie teste actuellement un nouveau processus novateur d’utilisation à grande échelle de matériel d’oxygénothérapie alimenté par l’énergie solaire, et des modèles économiques innovants pour la livraison d’oxygène. Le gouvernement dirige les activités en collaboration avec le bureau de pays et les départements techniques du bureau régional et du siège. En fournissant un accès abordable, fiable et durable à l’oxygène médical, cette initiative pourrait sauver les vies de milliers d’enfants souffrant de pneumonie, tout en répondant aux besoins immédiats d’un traitement essentiel contre la COVID-19. En regroupant au sein d’un même système des panneaux solaires, des batteries et des concentrateurs d’oxygène, cette innovation permet de fournir de l’oxygène médical 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, indépendamment du réseau, en tout lieu, à tout moment. Cet exemple illustre à point nommé la manière dont nous pouvons appliquer les innovations à grande échelle avec les États Membres et les partenaires, notamment avec les organismes multilatéraux tels que les bailleurs de fonds finançant l’innovation pour le développement, dans le cadre du Plan d’action mondial pour permettre à tous de vivre en bonne santé et promouvoir le bien-être de tous. Ensemble, nous sauvons et améliorons des vies, nous accélérons la protection de « la santé pour tous, par tous » et la réalisation des cibles du triple milliard et de l’ODD 3. Le pays continuera de collecter des preuves de la faisabilité, de l’utilisation et du rapport coût-efficacité dans un environnement complexe comme la Somalie au travers de recherches sur la mise en œuvre. Crédit photo: OMS / Fouzia Bano 30 • L’initiative pilote de recrutement lancée en janvier 2019 avait vocation à réduire le délai moyen de recrutement de personnels de 156 jours à 80 jours. Des services de présélection des candidats et des entrevues asynchrones devaient permettre de renforcer l’efficacité du processus. Le lancement de cette initiative coïncidait avec les changements institutionnels apportés dans le cadre de la transformation. En 2019, le délai de recrutement était toujours de 160 jours en moyenne et variait de 64 à 376 jours. En 2020, il est passé à 126 jours, avec une amplitude de 36 à 216 jours. Les enseignements sont actuellement répertoriés et seront présentés au Directeur général accompagnés de recommandations pour la prochaine phase du projet pilote planifiée en 2021, qui testera de nouveaux outils et démarches visant à lever les obstacles identifiés. Le saviez-vous ? L’OMS mesure l’impact de sa marque. En 2020, Interbrand, une société internationale de conseil en marketing et design de marque, a réalisé gracieusement un audit d’une sélection de marques pour le compte de l’OMS. Cet exercice a montré que la marque de l’OMS était mieux perçue que d’autres organismes internationaux du même domaine en matière de « présence » et de « confiance ». Afin d’améliorer notre image de marque, nous devons travailler sur « la connexion » et « l’engagement », en particulier si nous nous comparons aux organisations non gouvernementales et aux fondations. À la lumière de ces premières constatations, le Bureau de la coordination des activités de développement met en place une nouvelle plateforme de marque, notamment des ressources et des outils, afin d’harmoniser et améliorer la compréhension globale de la mission, des actions et de l’impact de l’OMS. En parallèle, des communications externes et la mobilisation des membres du personnel viseront à renforcer notre culture et notre démarche au service des communautés et des pays. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 31 Perspectives d’avenir pour 2021 et au-delà • Des améliorations supplémentaires des nouveaux processus d’établissement de normes et de critères seront appliquées en 2021, notamment : i) le déploiement de nouveaux flux de travail de validation et d’une plateforme logicielle pour les publications afin de moderniser les nouvelles normes de publication et rationaliser le processus de publication de l’OMS ; ii) l’ajout de nouvelles dispositions au processus d’établissement de lignes directrices de l’OMS afin d’améliorer l’inclusion des considérations de genre et d’équité, d’améliorer l’utilisation des lignes directrices évolutives et de soutenir la mise en œuvre des principes de précaution ; et iii) le renforcement des fonctions de gestion du portefeuille au sein du Département de l’Assurance de la qualité, des normes et des critères afin de mieux répondre aux besoins complets des programmes techniques en matière de développement, d’adaptation et de mise en œuvre de produits de qualité liés aux normes et critères de l’OMS. À l’avenir, le département imaginera des fonctions supplémentaires afin de renforcer l’agilité et la réactivité de l’Organisation à tous les niveaux, en tenant compte des enseignements liés à l’application du processus d’établissement de normes et de critères à la riposte à la COVID-19. • L’Organisation continuera de rationaliser l’ensemble des processus liés aux données, de la collecte au stockage, en passant par l’analyse, la diffusion et l’utilisation. Nous déploierons le cadre de gouvernance des données et appliquerons la politique de partage des données au moyen du réseau en étoile. Nous appliquerons des méthodes modernes d’analyse des données, notamment des analyses prédictives, l’apprentissage machine et l’intelligence artificielle, pour informer et éclairer les prises de décision. Le prototype de répertoire mondial de données sanitaires qui sera lancé fin novembre apportera un premier éclairage sur la manière dont nous utilisons ces nouveaux outils et démarches. Il sera pleinement opérationnel en mai 2021. Ces travaux seront réalisés avec le concours des partenariats. Ils seront fondamentaux pour permettre le déploiement du cadre de mesure de l’impact, du dispositif de bilan des produits et du centre des connaissances de l’Organisation (voir section 3.1). • À l’avenir, l’OMS axera ses travaux sur l’innovation sur les domaines prioritaires ci-après : la finalisation et la mise en œuvre d’une innovation de l’OMS en matière de stratégie sanitaire ; la création d’un réseau à trois niveaux afin d’évaluer les besoins des pays (et identifier les opportunités de les mettre en corrélation avec des innovations abouties) ; renforcer le partenariat avec l’Alliance internationale pour l’innovation en matière de développement ; et poursuivre la mobilisation de l’accélérateur du Plan d’action mondial pour permettre à tous de vivre en bonne santé et promouvoir le bien-être de tous, pour la recherche et le développement, l’innovation et l’accès afin de soutenir la diffusion des innovations dans les pays. 32 Rôles Piliers Bureaux de pays : soutien stratégique, appui technique, prestation de services Relations extérieures Fonctions institutionnelles Programmes CSU et Populations en meilleure santé Urgences Préparation et action Siège : biens de santé publique mondiaux, appui/renfort spécialisé Bureaux régionaux : processus de coopération technique et 1er fournisseur de soutien Figure 3.1 Rôles et piliers clairement définis jetant les bases de notre nouveau modèle de fonctionnement harmonisé à trois niveaux Le saviez-vous ? La pandémie de COVID-19 fournit une opportunité importante de renforcer le rôle de direction de l’OMS au sein du système des Nations Unies dans les pays. Selon une enquête menée par le CSS au troisième trimestre 2020, 90 % des bureaux de pays de l’OMS indiquent avoir accru leur rôle de coordination des équipes de pays des Nations Unies dans le contexte de la pandémie. Près de deux tiers des bureaux de pays précisent avoir assumé un rôle nettement plus important. 3.3 Un nouveau modèle de fonctionnement harmonisé à trois niveaux Le principal objectif de cet axe de travail est d’optimiser la structure de l’Organisation au sein des grands bureaux et des trois niveaux, aux fins de l’exécution du treizième PGT et des processus nouveaux ou repensés présentés à la section 3.2. La structure comprend la combinaison des rôles, capacités fonctionnelles et structures qui sous-tendent les activités de l’Organisation. L’un des aspects clés de l’amélioration de notre modèle de fonctionnement réside dans l’apport d’améliorations visant à décloisonner les opérations et à encourager des méthodes de travail plus agiles et plus homogènes. La clarification des rôles et responsabilités au sein des trois niveaux de l’Organisation représentait également une partie intégrante de ces travaux. Sous la direction du Directeur général adjoint avec le concours d’un groupe spécial mondial sur la délégation de pouvoirs, la clarification des rôles au sein du nouveau modèle de fonctionnement a également visé les fonctions de direction et d’administration de l’Organisation. Les principales caractéristiques du nouveau modèle de fonctionnement de l’OMS définies par le Groupe de politique mondiale en mars 2019 incluent notamment une clarification des rôles de chacun des niveaux de l’Organisation et l’établissement de quatre piliers ayant vocation à en aligner la structure (voir Figure 3.1). Ces piliers doivent améliorer la coordination et l’engagement programmatiques et garantir l’uniformité et la cohérence de nos processus institutionnels et liés aux relations extérieures. Le nouveau modèle de fonctionnement reflète également le recentrage des activités techniques sur la prestation et l’impact. Désormais, les programmes techniques sont essentiellement centrés sur la fourniture de biens de santé publique mondiaux, les plans d’appui aux pays et les fonctions d’encadrement. Les fonctions d’appui institutionnelles s’emploient essentiellement à fournir un soutien et des services pour l’impact. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 33 Renforcement du leadership : renforcer notre capacité à établir des partenariats lorsque des actions conjointes sont nécessaires Le bureau de l’Envoyé du Directeur général de l’OMS pour les affaires multilatérales coordonne et professionnalise la participation de l’OMS aux principaux forums multilatéraux, mobilisant un soutien aux plus hauts niveaux politiques. Un nouveau poste de Sous-Directeur général a été créé pour agir en tant que représentant du Directeur général pour la réforme des Nations Unies et diriger le Bureau de l’OMS aux Nations Unies (WUN). Le Département Partenariats sanitaires et multilatéraux élargi s’emploie à renforcer les liens existants et à encourager de nouveaux partenariats innovants en soutien à l’exécution du treizième PGT. Centrage des biens mondiaux sur l’impact : améliorer notre travail normatif, stimuler la qualité et la capacité des données et catalyser la recherche et l’innovation La nouvelle Division Données, analyse et résultologie vise à faire de l’OMS une organisation moderne fondée sur les données, perçue comme la source la plus fiable pour les données de santé. La nouvelle Division du Scientifique en chef et des sciences maintient l’OMS « à l’avant-garde » de son cœur de métier pour l’établissement de normes en matière de santé, la promotion de la recherche en santé, l’exploitation de la santé numérique et l’innovation, et veille à la conformité des travaux de l’OMS avec les normes éthiques et de qualité les plus élevées. Stimulation de l’impact sur la santé publique dans tous les pays : être pertinent dans tous les pays en raison de notre centrage sur les défis actuels et futurs en matière de santé La nouvelle Division Résistance aux antimicrobiens dirige et coordonne la réponse mondiale « Une seule santé » dans ce domaine et veille à ce que le travail de l’OMS à tous les niveaux soutienne ces aspects du Plan d’action mondial. La nouvelle Division de préparation aux situations d’urgence sanitaire de l’OMS a été établie au regard de la nécessité stratégique de soutenir les pays en matière de renforcement des préparations mondiale et nationale. La nouvelle Division Amélioration de la santé des populations intensifie ses actions liées à la promotion de la santé et aux causes profondes environnementales, sociales et économiques de mauvaise santé afin de promouvoir une meilleure santé et un meilleur bien-être. Le nouveau Programme spécial pour les soins de santé primaires fournit une plateforme pluridisciplinaire conçue pour accélérer les avancées et garantir une action coordonnée en matière de soins de santé primaires, préalable indispensable des systèmes de santé pour atteindre la couverture sanitaire universelle. Figure 3.2 Capacités des trois niveaux établies ou renforcées aux fins des réorientations stratégiques du treizième PGT Les initiatives déployées dans le cadre de cet axe de travail visent à : i) aligner nos grands bureaux sur le nouveau modèle de fonctionnement de l’OMS ; ii) déployer les nouveaux services institutionnels (relatifs aux ressources humaines, à la gestion de l’information et à la technologie) afin de faciliter l’exécution des programmes ; et iii) garantir l’adéquation de notre modèle de fonctionnement dans les pays pour la réalisation du treizième PGT. Parallèlement aux éléments ci-avant, les capacités des trois niveaux considérées comme essentielles pour la mise en œuvre des réorientations stratégiques du treizième PGT ont été établies ou renforcées dans le cadre de cet axe de travail (voir Figure 3.2). Ces travaux portaient notamment sur notre capacité de 34 Les nouveaux modèles de prestation de services institutionnels fournissent les services essentiels clés à tous les niveaux de l’Organisation Pour les fonctions institutionnelles transversales liées aux ressources humaines, aux services et au soutien opérationnels, à l’achat, à la gestion et aux technologies de l’information, de nouveaux modèles institutionnels de prestation de services ont été mis en place afin de fournir des services mieux axés sur les clients et de sous-tendre la prestation. Alignement de tous les grands bureaux sur notre nouveau modèle de fonctionnement à trois niveaux L’alignement vise à garantir l’inclusion des quatre piliers principaux du nouveau modèle de fonctionnement de l’OMS, qui comprend les relations extérieures, les fonctions institutionnelles, les programmes et les urgences, dans les structures des grands bureaux. Déc. 2019 : les structures du siège et des bureaux de l’Afrique, de la Méditerranée orientale, de l’Asie du Sud-Est et du Pacifique occidental ont été réalignées afin de tenir compte des quatre piliers. Sept. 2020 : achèvement de l’alignement structurel du bureau de l’Europe sur les priorités fondamentales dans le cadre du programme du nouveau directeur régional sur la transition et la transformation agile. Modèle de fonctionnement de l’OMS dans les pays adapté à notre mission Ces travaux visent à garantir l’alignement de la présence de l’OMS dans les pays sur notre modèle de fonctionnement à trois niveaux. Ils ont également vocation à garantir l’adéquation de notre présence fonctionnelle dans les pays pour l’obtention d’un impact, notamment dans le cadre de la réforme des Nations Unies. Les examens de pays menés en permanence par les bureaux régionaux représentent également un aspect important de ces travaux. Tableau 3.3 Aperçu de l’état d’avancement des initiatives de transformation centrées sur notre modèle de fonctionnement à trois niveaux a Document EB 148/32. Transformation pour un impact accru dans les pays. Présenté au Conseil exécutif à sa cent quarante-huitième session (Genève, 18-26 janvier 2021). b Document A72/INF./4, Processus de réforme de l’OMS, programme de transformation compris, et mise en œuvre de la réforme du système des Nations Unies pour le développement : présence de l’OMS dans les pays, territoires et zones. Dans : Soixante-douzième Assemblée mondiale de la Santé, Genève, 20-28 mai 2019 (https://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/329242/A72_INF4-fr.pdf, consulté le 1er novembre 2020). c Des examens fonctionnels approfondis ont été menés dans 47 pays de la région Afrique et dans 18 pays de la région Méditerranée orientale ; des examens programmatiques et administratifs ont été menés dans les 11 pays de la région Asie du Sud-Est ; et des examens programmatiques et administratifs ont été menés dans 6 pays de la région Europe. Déc. 2019 : réunions publiques visant à informer les membres du personnel des activités planifiées, afin d’améliorer la prestation de services et de recueillir leurs observations sur les points faibles et les domaines de services devant être prioritaires. Pour fév. 2020 : examens de pays menés par les bureaux régionaux dans plus de 80 pays, dans quatre régions de l’OMS.c Déc. 2019 : établissement d’une nouvelle capacité d’appui aux programmes (partenaires RH spécifiques) dans le cadre de l’exercice d’alignement structurel du siège. Janv. 2018 : le Groupe de politique mondiale est convenu d’une aspiration commune concernant la présence de l’OMS dans les pays.a,b Janv. 2019 : lancement du projet de remplacement du système ERP ; intégration des observations des effectifs aux fins de la conception et des fonctionnalités du nouveau système. Initiative Réseaux DPM et DAF Réseaux DPM et DAFConseil du projet de remplacement du système ERP ; réseaux fonctionnels (IMT/HRT/OSS) Mécanisme d’appui à trois niveaux À propos de cette initiative et de son lien avec les objectifs de cet axe de travail Fonctions institutionnelles (HRT, OSS, SUP, IMT) Directeur général et directeurs régionaux Directeur général et directeurs régionaux Division responsable (département en charge) ActivéeTerminée Mise en œuvre partielle Phase de mise en œuvre Principales réalisations et jalons clés (en novembre 2020) Réalisations Jalons Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 35 1 Sommet extraordinaire des dirigeants du G20 – Allocution sur la COVID-19. 26 mars 2020. (https://apps.who.int/gpmb/assets/pdf/Statement%20on%20the%20 COVID-19%20 pandemic%20and%20the%20Extraordinary%20G20%20Leaders%E2%80%99%20Summit%201Apr2020.pdf, consulté le 7 novembre 2020). 2 L’Initiative vérifié du Secrétaire général pour la lutte contre la désinformation, les groupes de communication des Nations Unies, le Réseau de la société civile des Nations Unies, le Centre stratégique des ODD à l’initiative des timbres COVID Riposte des Nations Unies édités en soutien au Fonds de solidarité de l’OMS pour la riposte à la COVID-19. Protection des campagnes de vaccination essentielles en Malaisie pendant la pandémie de COVID-19 Même si le COVID-19 représente la plus grande menace de ces dernières décennies pour la santé publique, d’autres difficultés telles que l’élimination de maladies pouvant être évitées par la vaccination, comme la poliomyélite, requièrent toujours notre attention. La Malaisie était aux prises avec une flambée de poliomyélite quand la pandémie de COVID-19 a frappé. Les activités de lutte contre cette maladie ont été diminuées au début de la riposte à la COVID-19 afin de pallier la charge supplémentaire imposée au système de santé. Cependant, les autorités n’ont pas laissé le programme de lutte contre la poliomyélite sommeiller trop longtemps. En collaboration avec les Nations Unies et le coordonnateur résident fraîchement nommé, l’OMS a aidé le ministère de la Santé et les autorités sanitaires du pays et des districts à adopter de nouvelles mesures de protection qui ont permis de relancer en toute sécurité les campagnes de vaccination en juin 2020. « En un laps de temps très court, la Malaisie a travaillé main dans la main avec chacun des trois niveaux de l’OMS et avec l’UNICEF pour vacciner tous les enfants contre le virus de la poliomyélite identifié peu de temps auparavant dans l’État de Sabah, sur l’île de Bornéo. Nous sommes ici, ensemble, pour lutter contre la pandémie de COVID-19 et nous assurer que les programmes de vaccination ne seront plus interrompus », affirme le Dre Lo Ying-Ru Jacqueline, cheffe de mission et représentante de l’OMS en Malaisie, à Brunéi Darussalam et à Singapour. Crédit photographique : Ministère de la santé de Malaisie / Département de la santé de Labuan renforcer notre engagement et notre leadership en matière de partenariat, par exemple dans les instances politiques de haut niveau et au sein du système des Nations Unies ; les capacités de renforcer l’aptitude de l’Organisation à relever les défis sanitaires actuels et futurs et à tenir compte des priorités y afférentes (santé numérique, résistance aux antimicrobiens et soins de santé primaires) ; et les capacités requises pour améliorer la qualité de nos activités normatives clés et du soutien aux biens mondiaux, une attention particulière étant portée aux données, à la recherche et à l’innovation. Cet axe de travail est étroitement lié aux axes de travail relatifs au déploiement de notre stratégie (section 3.1) et au changement de notre culture (section 3.5). Exemples d’applications et d’enseignements depuis janvier 2020 • Reconnaissant l’importance majeure de l’appui politique et des engagements concrets en faveur du treizième PGT et du programme des ODD, le poste d’Envoyé du Directeur général de l’OMS pour les affaires multilatérales a été établi en mars 2019 afin de coordonner et professionnaliser la participation systématique de l’Organisation aux principaux forums multilatéraux et de mobiliser le soutien aux plus hauts niveaux politiques. Cette fonction a joué et continue de jouer un rôle déterminant pour plaider en faveur d’un renforcement de la participation de l’OMS aux grandes conférences politiques (G20, G7) qui galvanisent l’engagement politique dont nous avons besoin pour éliminer la pandémie de COVID-19.1 • En élevant la direction du Bureau de l’OMS auprès de l’Organisation des Nations Unies au rang de Sous-Directeur général et en nommant celui-ci Représentant spécial du Directeur général de l’OMS pour la réforme des Nations Unies, l’OMS a pu accroître considérablement ses interactions avec le Secrétariat des Nations Unies, en particulier avec le Département de l’appui opérationnel, le Bureau de la coordination des activités de développement et le Département de la communication globale, ainsi qu’avec le Programme des Nations Unies pour le développement. L’engagement accru de l’OMS a contribué, d’une part, à renforcer les partenariats et à accroître la sensibilisation aux activités de l’Organisation au sein du système des Nations Unies, comme l’illustre l’engagement stratégique systématique à l’appui de 6 initiatives/campagnes interinstitutions2 et, d’autre part, à présider/coprésider 61 événements de haut niveau ou de plaidoyer, et à fournir des supports à de nombreuses réunions pour le Secrétaire général et pour le Secrétaire général adjoint des Nations Unies. • La nouvelle démarche pleinement intégrée de l’OMS en matière de préparation et de riposte aux situations d’urgence aux trois niveaux de l’Organisation a permis de mobiliser l’ensemble des capacités institutionnelles pour riposter à la pandémie, démontrant de manière inédite la capacité de tous les membres à agir d’une seule voix. 36 Rester à l’avant-garde : l’OMS tire parti des technologies numériques pour changer l’avenir de la santé et de la prestation des services de santé Les technologies numériques modifient rapidement la façon dont nous communiquons, apprenons et accédons à l’information et aux services. Déployées de manière appropriées, elles pourraient « changer la donne » à l’échelle mondiale en matière de santé et de fourniture de services de santé. Elles pourraient changer la manière dont nous nous maintenons en bonne santé, le mode et le délai de détection et de traitement des maladies, le mode et le lieu des prestations de services et la manière dont les données et l’information sanitaire sont gérées et utilisées. Afin de tirer parti de ce potentiel pour la santé, l’OMS intensifie ses activités relatives à la santé numérique dans cinq domaines: 1. Tirer parti de la santé numérique pour accélérer l’atteinte de la CSU et des ODD liés à la santé. La transformation numérique des soins de santé pourrait très fortement améliorer l’accès à des soins de santé primaires de qualité, en tout lieu, pour tous. Guidée par la nouvelle Stratégie mondiale sur la santé numérique (2020-2025)a, l’OMS tirera parti des technologies numériques pour la santé au moyen des actions ci-après : a) promouvoir la collaboration mondiale et le transfert des connaissances ; b) soutenir la mise en œuvre des stratégies de santé numérique nationales ; c) renforcer la gouvernance de la santé numérique aux niveaux mondial, régional et national ; et d) plaider pour des systèmes de santé centrés sur la personne dans lesquels la santé numérique jouerait un rôle de catalyseur. De plus, l’OMS établira un « modèle de maturité de la santé numérique » afin d’aider les pays à optimiser leurs investissements dans ce domaine, en tenant compte du stade d’avancement de leur transformation numérique. 2. Établir des outils de prévision afin de protéger le monde des menaces épidémiques : l’analyse des mégadonnées, l’intelligence artificielle et l’apprentissage machine présentent des opportunités importantes pour maîtriser les menaces épidémiques. Ces nouvelles technologies permettent de collecter des données sur les cas de maladies infectieuses auprès de multiples sources et de créer des algorithmes pour en analyser les caractéristiques. L’OMS peut les utiliser pour établir des outils de prévision en collaboration avec ses partenaires afin de suivre et d’anticiper les nouvelles épidémies potentielles. 3. Déployer de nouveaux outils afin de lutter contre la désinformation : dans notre monde toujours plus connecté, la désinformation peut se propager par les médias sociaux et l’internet à une vitesse inédite. L’OMS travaille à un nouveau domaine de communications sur la santé publique baptisé « infodémiologie » afin de développer et déployer de nouveaux outils de suivi et d’enrayement de la propagation rapide en ligne de fausses informations sur la santé et de garantir la communication d'informations fiables pour que les personnes puissent protéger leur entourage et elles-mêmes des menaces pour la santé publique. 4. Garantir la protection et l’intégrité des données à travers une meilleure réglementation internationale des données sanitaires : la pandémie de COVID-19 a mis en lumière l’importance de disposer de systèmes de données précis et fonctionnels pour permettre l’analyse et le partage de données entre les pays. Cette crise sanitaire a également souligné le besoin essentiel d’établir des prescriptions juridiques et réglementaires fortes afin de protéger le respect de la vie privée, la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des données et le traitement des données médicales personnelles. Par ailleurs, l’OMS intensifie les travaux visant à promouvoir l’harmonisation des systèmes de données mondiaux et nationaux sur la santé publique afin d’améliorer la prédiction, l’analyse et la communication de l’information, de manière à accélérer les avancées vers l’atteinte des ODD liés à la santé au regard des données et des éléments de preuve disponibles les meilleurs qui soient. 5. Numériser les ressources mondiales liées à la santé publique afin d’en améliorer l’accès et l’adoption : les technologies numériques présentent une opportunité déterminante d’accélérer l’adoption par les pays de recommandations sanitaires fondées sur les données. L’OMS met au point des outils et des dispositifs nouveaux, à l’instar des lignes directrices intelligentes, pouvant tirer parti des plateformes numériques pour diffuser en temps réel des recommandations cliniques et de santé publique exactes et actualisées. Crédit photo : ra2 studio a Document EB146/26. Données et innovation : projet de stratégie mondiale pour la santé numérique. Rapport du Directeur général. Dans : Cent quarante-sixième session du Conseil exécutif, Genève, 23 décembre 2019 (https://apps.who.int/gb/ebwha/pdf_files/EB146/ B146_26-fr.pdf), consulté le 7 novembre 2020). Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 37 Établissement de partenariats efficaces essentiels à l’obtention d’un impact sanitaire dans les pays de la région de la Méditerranée orientale Le siège de l’OMS a lancé le Plan d’action mondial pour permettre à tous de vivre en bonne santé et promouvoir le bien-être de tous en septembre 2019, afin de faciliter la collaboration entre 12 partenaires en santé et développement investis dans la réalisation des ODD liés à la santé. Les premières activités y afférentes sont déployées dans 7 pays de la région Méditerranée orientale, majoritairement centrées sur les soins de santé primaires, les données et la santé numérique. Au Forum régional de santé, les 12 institutions onusiennes ont ébauché un plan de travail régional conjoint pour la Méditerranée orientale en mars 2020. Une Alliance régionale de santé sera également lancée avant la fin de l’année 2020, chargée de promouvoir un appui responsable harmonisé aux pays afin d’atteindre les ODD liés à la santé. Crédit photo : OMS / EMRO Perspectives d’avenir pour 2021 et au-delà • Au moment où nous entendons remplacer notre système de planification des ressources internes (ERP), l’une des principales tâches sera de simplifier les processus liés aux ressources humaines, aux finances, à l’achat, à la gestion de programme, à la planification stratégique et opérationnelle et aux voyages. Le nouveau système devrait être déployé fin 2024 par vagues successives. • Dès qu’elle sera opérationnelle, la nouvelle unité Diversité et inclusion veillera à ce que chacun se sente bien accueilli, intégré et traité avec respect dans son environnement de travail. Cette nouvelle unité s’intéressera à une multitude de facteurs propices à la discrimination et à l’exclusion, notamment le genre, la race, le handicap, l’orientation sexuelle, le niveau d’éducation et l’âge. • Cette année et aux fins du budget programme 2022-2023, l’OMS s’emploiera également à avancer les travaux liés à la transformation de sa présence et de la prestation de services dans les pays au regard des conclusions des examens de pays menés par les bureaux régionaux et des recommandations du GIPR et de l’évaluation de la transformation. 3.4 Une nouvelle approche des partenariats Cet axe de travail a pour principal objectif de moderniser l’approche de l’OMS en matière de partenariats extérieurs. Les travaux couvriront notre approche en matière de mobilisation politique de haut niveau et de plaidoyer pour la santé, les activités visant à intensifier le leadership en faveur d’une action conjointe sur les ODD liés à la santé, les activités visant à améliorer le leadership et l’engagement auprès des Nations Unies, notamment dans le cadre de la réforme des Nations Unies, et les activités visant à renforcer les relations existantes et à établir de nouveaux partenariats novateurs afin de promouvoir la santé et les travaux de l’OMS. 38 Tableau 3.4 État d’avancement des principales initiatives de la transformation de cet axe de travail Renforcement du soutien politique de haut niveau à la santé Envoyé du Directeur général pour les affaires multilatérales Référents pertinents des grands bureaux Leadership mondial en soutien aux ODD liés à la santé Conseiller spécial du Directeur général DPM, référents régionaux, groupes de travail sur l’accélérateur Sous l’impulsion du nouvel Envoyé du Directeur général pour les affaires multilatérales, les travaux de renforcement du soutien politique pour la santé visent à consolider et approfondir les mobilisations de haut niveau existantes (le G20 par ex.), élever les mobilisations multilatérales d’un niveau essentiellement technique à un niveau politique, et étudier de nouvelles instances inexploitées pouvant profiter au programme de santé, auprès desquelles l’OMS n’est pas engagée actuellement. L’OMS a contribué à l’élaboration du Plan d’action mondial pour permettre à tous de vivre en bonne santé et promouvoir le bien-être de tousa, qui rassemble 12 organismes multilatéraux de santé, de développement ou d’action humanitaire, afin d’aider les pays à accélérer les progrès vers les cibles des ODD liés à la santé, et à se relever de la COVID-19 pour reconstruire en mieux. L’OMS accueille le Secrétariat du Plan d’action mondial et joue un rôle moteur pour la mise en œuvre des activités dans les pays. Oct. 2018 : engagement à élaborer le Plan d'action mondial au Sommet mondial de la santé à Berlin, Allemagne Sept. 2019 : Lancement conjoint du Plan à l'Assemblée générale de l'ONU. Juin 2020 : les partenaires du Plan d’action mondial établissent des réunions régulières avec les responsables afin d’en renforcer la gouvernance. Juil. 2020 : les partenaires du Plan mettent en place des réunions régulières des chefs d'institutions pour en renforcer la gouvernance. Sept. 2020 : premier rapport de situation du Plan d’action mondial, présentant les premières réalisations et les difficultés rencontrées aux cours des huit premiers mois de mise en œuvre.b Sept. 2020 : l’étude conjointe d’évaluabilité par les 12 bureaux d’évaluation indépendante fournit des recommandations pour l’évaluation indépendante de 2023. Mise en œuvre terminée Mise en œuvre partielle a Une collaboration renforcée pour une meilleure santé : Plan d’action mondial pour permettre à tous de vivre en bonne santé et promouvoir le bien-être de tous. Renforcer la collaboration entre les organisations multilatérales pour accélérer les progrès des pays en vue d’atteindre les cibles des objectifs de développement durable liées à la santé. Genève : Organisation mondiale de la Santé ; 2019. (https://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/327846/9789242516432-fre. pdf?sequence=1&isAllowed=y , consulté le 24 janvier 2020). b Stronger collaboration, better health: 2020 progress report on the Global Action Plan for Healthy Lives and Well-being for All. Geneva: World Health Organization; 2020. Licence : CC BY-NC-SA 3.0 IGO (https://www.who.int/publications/i/item/9789240010277 , consulté le 7 novembre 2020). Mémorandums d’accord signés avec l’Union africaine (nov. 2019) et l’Union pour la Méditerranée (mars 2020). Concertations continues de haut niveau avec les présidences du G7 et du G20. Nov. 2020 : concertation étendue de l’OMS avec les BRICS, l’ASEAN, l’OIF et le Commonwealth. Nov. 2020 : facilitation de haut niveau du projet de l’Académie de l’OMS, notamment la gestion des relations stratégiques avec le Gouvernement de la France. Présentation au G20 (août 2020) du rapport sur l’évaluation des lacunes en matière de préparation aux pandémies et participation coordonnée du Directeur général à cinq réunions ministérielles et sommets du G20 (nov. 2020). Initiative Mécanisme d’appui à trois niveaux À propos de cette initiative et de son lien avec les objectifs de cet axe de travail Division responsable (département en charge) Phase de mise en œuvre Principales réalisations et jalons clés (en novembre 2020) Réalisations Jalons Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 39 Bureau de l’OMS auprès des Nations Unies Bureaux régionaux et bureaux de pays de l’OMS Renforcement du leadership de l’OMS et de son engagement au sein du système des Nations Unies Les travaux visant à renforcer le leadership de l’OMS et son engagement au sein du système des Nations Unies ont vocation à accorder une plus large place aux questions de santé publique dans les débats, décisions et résolutions du Conseil de sécurité, de l’Assemblée générale et du Conseil économique et social des Nations Unies et d’autres forums intergouvernementaux, afin d’ancrer solidement la santé dans le programme général des ODD et de renforcer le mandat, l’efficacité et le leadership de l’OMS au sein du système des Nations Unies. Attention accrue portée aux priorités en matière de santé publique mondiale dans les résolutions des Nations Unies, faisant référence explicitement à 16 questions de santé publiquec, au moyen d’orientations techniques et d’une direction diplomatique aux États Membres. Relations extérieures et gouvernance Référents des bureaux régionaux et des bureaux de pays pour les relations extérieures Renforcement des relations existantes et établissement de partenariats innovants afin de promouvoir la santé et les travaux de l’OMS Le renforcement des relations de l’OMS avec ses partenaires est un élément clé de la mobilisation des ressources publiques et privées disponibles en soutien au treizième PGT et aux ODD. Ces travaux sur l’établissement de partenariats innovants s’inscrit dans le cadre d’un programme plus vaste visant à explorer de nouvelles manières de mobiliser des acteurs à l’échelle mondiale au moyen de lignes directrices et de recommandations de l’OMS reposant sur des bases factuelles afin d’améliorer la santé. Mise en œuvre terminéeMise en œuvre terminée c CSU, MNT, santé mentale, égalité de genre en matière de santé, sécurité sanitaire des aliments, nutrition, financement du développement, coordination humanitaire, réponse aux situations d’urgence sanitaire, sécurité sanitaire et préparation, examen du dispositif de consolidation de la paix, changement climatique, santé des jeunes, éradication du paludisme, santé mondiale et politique étrangère, riposte à la COVID-19. d Together for the Triple Billion: A new era of partnership between the World Health Organization (WHO) and civil society [website]. Washington DC: CivilSociety4Health; 2020 (https://www.civilsociety4health.org , consulté le 7 novembre 2020). e Document A71/43. Collaboration à l’intérieur du système des Nations Unies et avec d’autres organisations intergouvernementales Dans : Soixante et onzième Assemblée mondiale de la Santé, Genève, 21-26 mai 2018 (https:// apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/276705/A71_43-fr.pdf, consulté le 7 novembre 2020). Renforcement du leadership de l’OMS au sein des dispositifs clés du système des Nations Unies, à travers la coprésidence du groupe de travail des Nations Unies sur les risques biologiques et de l’équipe de travail des ODD sur la prise en compte de toutes les populations ; et la direction de l’édition par l’administration postale des Nations Unies de timbres commémorant le 40e anniversaire de l’éradication de la variole. Progrès sur la cible du triple milliard relative à la protection face aux situations d’urgence sanitaire, à travers des orientations stratégiques aux membres du Conseil de sécurité des Nations Unies et aux partenaires de l’ONU ; l’orientation des travaux liés à une nouvelle résolution des Nations Unies sur une Journée internationale de la préparation aux épidémies ; et la mise en avant des intérêts de l’OMS à la session extraordinaire de l’Assemblée générale des Nations Unies sur la COVID-19. Soutien aux avancées mondiales vers la CSU, à travers 1) la présidence d’une réunion de haut niveau avec le Président de l’Assemblée générale et 2) des négociations intergouvernementales pour la Déclaration politique sur la CSU. Oct. 2018 : mémorandum d’accord établi avec l’Union interparlementaire visant à encourager l'adoption d’une résolution sur la CSU en octobre 2019. Mémorandums d’accord signés avec Google Fit (août 2018), la FIFA (oct. 2019) et le Comité international olympique (mai 2020) afin de promouvoir un style de vie sain au travers du football, et la plateforme numérique Google Fit conçue pour favoriser une approche intégrée du sport et de la santé. Dialogue régulier instauré entre l’OMS et des associations commerciales internationales de premier plan (OIE, Forum économique mondial, Pacte mondial, etc.). En oct. 2020 : établissement de nouveaux mémorandums d’accord avec 8 organismes d’exécution des Nations Unies et d’autres partenaires.e Janv. 2018 : création de l’équipe spéciale de l’OMS Société civile.d 40 1 Dispositif pour accélérer l’accès aux outils de lutte contre la COVID-19. Genève : Organisation mondiale de la Santé, 2020 (https://www.who.int/fr/initiatives/ act-accelerator, consulté le 7 novembre 2020). 2 Groupement d’accès aux technologies contre la COVID-19. Genève : Organisation mondiale de la Santé, 2020 (https://www.who.int/initiatives/covid-19-technology- access-pool, consulté le 7 novembre 2020). Lutte contre la désinformation sur la COVID-19 au Kazakhstan Conscient que la désinformation sur la COVID-19 peut ruiner les efforts déployés pour éliminer la pandémie, l’OMS a établi des partenariats avec des acteurs comme Facebook, WhatsApp et Google afin de tirer parti de la force des médias sociaux. S’inscrivant dans cette mouvance, le bureau de pays du Kazakhstan a collaboré avec l’UNICEF et le bureau des coordonnateurs résidents des Nations Unies afin de tirer parti de ces outils novateurs, tout en continuant d’utiliser les sources de communication traditionnelles pour informer sur la COVID-19 et lutter contre la désinformation. Près de 400 publications ont été postées sur Facebook et Instagram, fournissant en temps réel à plus de 500 000 abonnés les orientations de l’OMS les plus récentes sur les mesures de prévention et de traitement de la COVID-19. Le défi #SafeHands a été lancé en partenariat avec le ministère de la Santé afin d’encourager le public à montrer comment se laver les mains. Une campagne STOP-COVID19 a été déployée conjointement avec le Centre national de santé publique. Dans les villes, des bannières et des affiches ont été installées dans les rues et aux arrêts de bus afin d’illustrer au moyen de symboles nationaux l’importance de respecter la distanciation physique pendant la pandémie. Le bureau de pays a également aidé les autorités à mettre en service un centre d’appel et un chatbot répondant aux questions du public sans discontinuer. Crédit photo : OMS / Kazakhstan Exemples d’applications et d’enseignements depuis janvier 2020 • La pandémie de COVID-19 souligne ce que l’OMS répète depuis des années : loin de se résumer à un coût, la santé est avant tout un choix politique et un investissement. Notre nouvelle démarche en matière d’engagement multilatéral s’est traduite par une meilleure reconnaissance politique de la santé et par des engagements politiques concrets essentiels à l’atteinte du treizième PGT, des cibles du triple milliard et des ODD liés à la santé (résistance aux antimicrobiens, couverture sanitaire universelle, etc.). Notre nouvelle démarche en matière de diplomatie mondiale de la santé fournit une base solide à l’OMS pour son engagement aux plus hauts niveaux politiques dans le cadre de la riposte à la pandémie de COVID-19. • Pendant la riposte à la pandémie, l’OMS a systématiquement collaboré avec les organisations de la société civile (OSC) et le secteur privé. Cette démarche s’inscrit désormais au cœur des stratégies d’engagement des OSC et du secteur privé afin de généraliser les nouvelles méthodes de collaboration à tous les niveaux de l’Organisation. De plus, une politique volontariste définissant quand et comment l’OMS s’engagera auprès des parlements et des forums parlementaires est en cours d’établissement. • Notre nouvelle démarche en matière d’engagement extérieur a permis d’établir de nouveaux partenariats novateurs avec des acteurs comme Facebook, WhatsApp, Google et Wikimedia afin de tirer parti des médias sociaux pour lutter contre la désinformation sur la pandémie et faciliter l’accès de plus de 2,2 milliards de personnes dans le monde à des informations en temps réel sur la COVID-19, dans plus de 75 langues. • Dans le cadre du nouveau projet de stratégie mondiale de l’OMS pour la santé numérique et en réponse à la demande croissante de soutien dans le contexte de la pandémie de COVID-19, l’Organisation a collaboré avec Tech4Covid19, un partenariat bénévole inédit travaillant avec 40 entreprises technologiques privées afin d’améliorer et de moderniser les solutions et processus de technologie numérique de l’OMS en réponse à la COVID-19 et aux menaces futures. • Le Plan d’action mondial est un élément central de la stratégie de l’OMS visant à renforcer son leadership et sa participation aux partenariats afin d’obtenir des résultats et un impact dans les pays, qui représente l’une des trois réorientations stratégiques définies dans le treizième PGT. L’un des objectifs clés du Plan d’action mondial est de changer les cultures institutionnelles des 12 organismes signataires afin de renforcer la collaboration entre les pays et d’obtenir de meilleurs résultats sanitaires. Pour y parvenir, il convient de renforcer encore l’aptitude de l’OMS à fournir un leadership et établir des partenariats dans les pays afin de soutenir les initiatives des pays visant à accélérer les avancées vers les ODD liés à la santé. • Le Dispositif pour accélérer l’accès aux outils de lutte contre la COVID-19 (Accélérateur ACT) illustre parfaitement la force des partenariats. Il tire parti des systèmes internationaux de développement de la santé et de l’engagement accru du secteur privé et de la société civile pour accélérer l’accès équitable aux tests de dépistage, aux vaccins et aux traitements de la COVID-19 à l’échelle mondiale.1 • Le Groupement d’accès aux technologies contre la COVID-19 (C-TAP) est un autre partenariat novateur ayant vocation à garantir un accès équitable aux technologies de santé liées à la COVID-19 à l’échelle internationale, par une mise en commun des connaissances, de la propriété intellectuelle et des données.2 Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 41 1 Assemblée générale des Nations Unies ; Commission de la condition de la femme ; Financement du développement ; Forum politique de haut niveau pour le développement durable ; Conférence des États parties ; Commission de la population et du développement ; Forum de la jeunesse du Conseil économique et social ; Conférence sur les changements climatiques des Nations Unies (COP26) ; EXPO 2020. Le rôle du fonds renouvelable de l’OPS aux fins du mécanisme COVAX : valeur ajoutée et transformation Les programmes nationaux de vaccination des États Membres de l’OPS ont réalisé de nombreuses avancées au fil des ans, notamment l’élimination de maladies pouvant être évitées par la vaccination et l’introduction de nouveaux vaccins, dont le prochain vaccin contre la COVID-19. Depuis 1979, le Fonds renouvelable de l’OPS est un pilier important de son programme régional de vaccination. Il regroupe les demandes régionales et tire parti des économies d’échelle pour fournir des vaccins de qualité garantie à des prix abordables. Il soutient les travaux de plusieurs partenaires, dont l’OMS, l’Alliance Gavi et la Coalition pour les innovations en matière de préparation aux épidémies (CEPI) et d'autres partenaires liés à la conception et à la mise en œuvre du mécanisme international COVAX. La pandémie de COVID-19 a poussé les partenaires multilatéraux et bilatéraux du monde entier à coopérer et harmoniser leurs travaux dans des proportions inédites. Conjointement avec le service d’approvisionnement de l’UNICEF, le Fonds renouvelable de l’OPS servira d’agent d’achat au mécanisme COVAX. Dans le cadre de ce mécanisme, les travaux du Fonds renouvelable resteront guidés par les principes d’équité, de solidarité, d’assurance qualité, de transparence et d’accessibilité économique définis par les organes de gouvernance de l’OPS. Ces principes orienteront les négociations du Fonds renouvelable avec les fournisseurs pour le compte des pays admissibles de la région Amérique latine et Caraïbes en autofinancement ou faisant appel au mécanisme de garantie de marché du mécanisme COVAX. Une fois passée la phase aiguë de la pandémie, le Fonds renouvelable continuera de satisfaire aux recommandations mondiales, régionales et nationales fondées sur des éléments probants. The Revolving Fund (RF) is a technical cooperation mechanism of the Pan American Health Organization (PAHO) that aims at ensuring equitable access to quality assured vaccine supplies to its 42 participating countries and territories. It success resides in its unique advantages: Demand consolidation By consolidating demand forecast from National Immunization Programs the RF leverages economies of scale to improve its purchasing power. Principles Under the principles of equity, solidarity and transparency and leveraging Member States historic commitment to their national immunization programs, the RF has facilitated the rapid and equitable introduction of new vaccines and the achievement of many regional elimination goals for Vaccine-Preventable Diseases Benefits for Member States Technical cooperation The RF is part of PAHO’s technical cooperation package for vaccine-preventable diseases that comprises the entire supply chain including demand planning; logistic/cold chain, regulatory harmonization country readiness, and post-marketing surveillance. Its work is guided by evidence-based recommendations promoted by PAHO’s Regional Immunization Program. This strong harmonization between operations and technical and programmatic aspects endows the RF with demand creation capacities. PAHO’s Revolving Fund role in the COVAX facility to ensure timely access to new COVID-19 vaccines when available Helps countries to accurately estimate their requirements for vaccines and related supplies. Allocates doses, initiate procurement purchase orders, and coordinates and monitors shipments. Consolidates orders so that vaccines can be procured in bulk at lowest price. Evidence Technical Cooperation Social Criteria Operational Criteria Demand forecast Vaccine supply availability Quality supplies Timely deliveries Logistics Financing and sustainability Alliances and partnerships Source: Andrus, JK., Toscano, CM., Lewis, M., Oliveira, L. , et al. 2007, “A model for enhancing evidence-based capacity to make informed policy decisions on the introduction of new vaccines in the Americas: PAHO’s ProVac Initiative”, Public Health Reports, 122(6): 811-816. Strong decision-making process aligned with recommendations from the technical advisory committees Disease burden Vaccine characteristics and post-market surveillance Cost-effectiveness and impact Social acceptability Risk perception Political will Reduction of inequities Monitor stock information Secure Supply Ensure reliable and harmonized vaccine demand planning Engage in vaccine market shaping activities. Reduce operational costs Provide financial credit availability Digitize, transform, and continue to improve service to Member States Provides safe, effective, high-quality vaccines and related products How it works Perspectives d’avenir pour 2021 et au-delà • Le Plan d’action mondial sera déployé dans d’autres pays, et les organismes signataires renforceront l’institutionnalisation de la démarche, établiront un cadre de suivi au début de l’année 2021 et publieront le prochain rapport de situation au moment de l’Assemblée mondiale de la Santé de 2021. • Afin de renforcer le rôle de leadership de l’OMS en matière de santé au sein du système des Nations Unies pour le développement et l’action humanitaire, nous proposerons trois nouvelles résolutions (Décennie des Nations Unies pour le vieillissement en bonne santé 2020-2030) ; Prévention de la noyade ; et Soins de la déficience visuelle) visant à fournir des orientations techniques aux États Membres et aux institutions des Nations Unies ; dirigerons le dialogue de haut niveau sur la résistance aux antimicrobiens ; et participerons et fournirons des orientations à 9 réunions, sessions et événements de haut niveau des Nations Unies a minima,1 notamment au Sommet sur les systèmes alimentaires de 2021. • Actuellement au stade de la planification, le Musée de l’OMS fournira un nouveau point d’engagement et d’accès au public. • De nouvelles politiques sont en cours d’élaboration au sein de la Division Relations extérieures et de la gouvernance, notamment dans le domaine des Partenariats sanitaires et multilatéraux, afin d’ajuster les politiques de l’OMS en matière d’engagement au regard des nouvelles réalités de terrain découlant de la situation d’urgence liée à la pandémie de COVID-19. 42 Le Groupe de coordination des priorités stratégiques est composé du réseau du « triple milliard » (piliers un à trois) et d’un autre pilier pour les fonctions essentielles (pilier quatre). Il sert de mécanisme de supervision stratégique et de coordination de haut niveau pour l’exécution, le suivi et la communication des cibles du triple milliard, et pour les fonctions essentielles qui sous-tendent leur réalisation. Les réseaux d’experts techniques veillent à la cohérence et à l’harmonisation de l’expertise technique au sein des trois niveaux en matière de fourniture des produits et services dans un souci d’efficience et d’efficacité. Ils transmettent des éléments aux équipes de mise à disposition des produits, afin de garantir le renforcement d’expertise spécifique ou de compétences techniques dans des domaines techniques ou programmatiques particuliers au regard de la nature intégrée du cadre de résultats du treizième PGT. Les équipes « mise à disposition des produits » veillent à la collaboration des travaux visant à obtenir des produits spécifiques du treizième PGT dans les grands bureaux et dans chacun des trois niveaux de l’Organisation, tant pour l’élaboration des stratégies que pour la mise en œuvre ou la communication de l’information. Nouveaux dispositifs à trois niveaux visant à améliorer la collaboration aux fins du treizième PGT L’agilité des méthodes de travail a facilité la riposte à la COVID-19 par le Bureau régional OMS du Pacifique oriental L’année 2020 a fourni à l’OMS une opportunité unique de prouver sa capacité à se transformer en une organisation plus réactive. La nature complexe et durable de la pandémie de COVID-19 a nécessité la coordination et la mobilisation d’un appui supplémentaire des trois niveaux de l’Organisation. Au sein du bureau, toutes les divisions techniques pertinentes ont uni leurs forces pour aider sans délai l’équipe d’appui à la gestion des incidents à garantir la mise en place d’une riposte efficace en soutien aux États Membres. Des équipes agiles ont été établies et chargées de développer et tester des outils de recherche des contacts et d’aider les pays à identifier de nouvelles manières de fournir les services de santé essentiels à tous. L’agilité interne du bureau régional continue de se vérifier au moment où les équipes préparent la réglementation et le déploiement d’outils de diagnostic, de traitements et de vaccins novateurs, le suivi des implications financières de la pandémie ; et apportent leur soutien aux communications sur les risques et à la fourniture des services de santé essentiels. Le bureau continuera de s’employer à renforcer le système de santé dans le cadre de la riposte à la COVID-19 à long terme et s’engage à faire tout son possible pour minimiser la perturbation des services non liés au nouveau coronavirus et pour préserver les mesures d’élimination des maladies dans le dernier kilomètre. Crédit photo : OMS / Renagi Katiola Ugava Taukarai 3.5 Une nouvelle culture collaborative et agile, axée sur les résultats Cet axe de travail a essentiellement vocation à promouvoir une culture collaborative et agile, axée sur les résultats au sein de l’Organisation, notamment dans les grands bureaux et à chacun des trois niveaux. Les conclusions de l’enquête initiale auprès des personnels de l’OMS menée en 2017 ont souligné l’importance de ces travaux. Elles ont mis en lumière les difficultés souvent rencontrées par les équipes dans l’exercice de leurs activités quotidiennes pour contribuer à l’atteinte des objectifs de l’Organisation. Les initiatives planifiées visent à renforcer la collaboration au sein de chacun des trois niveaux de l’Organisation et entre eux ; exploiter les nouveaux outils et en intensifier l’utilisation afin d’améliorer la communication et l’engagement des personnels ; établir de nouvelles méthodes de travail plus agiles ; et promouvoir les valeurs de l’OMS et les intégrer dans tous les aspects de nos activités. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 43 Amélioration de la collaboration au sein des trois niveaux de l’OMS et entre eux Fonctions institutionnelles (PRP) et Bureau du Directeur général adjoint (DDGO) Groupe de coordination prioritaire stratégique, équipes « mise à disposition des produits », réseaux d’experts techniques et comités de direction à trois nivaux pertinents Pour devenir une organisation harmonisée, l’OMS doit améliorer la collaboration entre les trois niveaux de l’OMS et au sein de chacun. Dans le cadre de ces travaux, de nouveaux réseaux horizontaux et verticaux sont déployés en soutien à la mise en oeuvre du treizième PGT, notamment le Groupe de coordination prioritaire stratégique, les équipes « mise à disposition des produits », les réseaux d’experts techniques et d’autres comités de direction programmatiques. Tableau 3.5 Aperçu de l’état d’avancement des principales initiatives de transformation de cet axe de travail Mise en œuvre terminée Nouveaux outils et plateformes visant à faciliter les méthodes de travail, améliorer la communication et accroître la mobilisation des effectifs Nouvelles méthodes de travail agiles Fonctions institutionnelles (IMT) Équipe de transformation mondiale Référents IMT mondiaux Référents régionaux de transformation et réseau mondial d’agents du changement Dans le cadre de la transformation numérique de l’OMS, ces travaux visent à fournir aux effectifs de nouveaux outils et services professionnels numériques afin de simplifier et d’accélérer les processus institutionnels et administratifs clés et indirectement, d’améliorer les méthodes de travail. La mise en place à grande échelle de processus sans papier vise également à réduire l’empreinte environnementale globale de l’OMS. Ces travaux visent à intégrer et institutionnaliser des pratiques et principes agiles dans les méthodes de travail de l’OMS, afin d’accroître l’agilité et la réactivité de l’Organisation au regard des besoins et des circonstances évolutifs des pays. Mise en œuvre terminée Mise en œuvre partielle Sous le pilotage du Directeur général adjoint, de multiples comités de direction à trois niveaux ont été créés afin de soutenir la mise en œuvre des priorités des États Membres à l’appui des cibles du triple milliard (partenariat sur la couverture sanitaire universelle, MNT/WIN, transition pour la poliomyélite). Oct. 2020 : les 27 équipes « mise à disposition des produits » mondiales se sont réunies une fois ou plus. Oct.-nov. 2018 : examen des expériences passées de l’OMS en vue de définir les ambitions et le champ des travaux visant à renforcer l’agilité de l’Organisation. Sept. 2020 : établissement et validation des mandats des réseaux de groupes de coordination prioritaire stratégique et d’équipes « mise à disposition des produits ». Mars 2020 : lancement d’une nouvelle plateforme pour les axes de travail électroniques de l’OMS offrant un canal mobile plus rapide, traçable et confidentiel pour les approbations. À ce jour, plus de 30 000 transactions (au siège et au bureau de l’Afrique) ont été approuvées dans ce système. Juin 2020 : lancement de la nouvelle plateforme de signature électronique de l’OMS visant à accélérer le processus d’établissement de contrats et à créer, acheminer et échanger en toute sécurité les signatures des contrats contraignants avec les partenaires et les fournisseurs externes. Depuis son lancement, 138 contrats ont été signés électroniquement. Déc. 2019 : aplanissement des structures organisationnelles des départements du siège de l’OMS afin de réduire les couches hiérarchiques et de promouvoir l’agilité. Déc. 2018 : initiation de tous les hauts responsables de l’OMS aux concepts et méthodes d’agilité. Initiative Mécanisme d’appui à trois niveaux À propos de cette initiative et de son lien avec les objectifs de cet axe de travail Division responsable (département en charge) Phase de mise en œuvre Principales réalisations et jalons clés (en novembre 2020) Réalisations Jalons 44 Mai 2020 Lancement du tout premier défi LEAD Innovation. Près de 100 participants ont constitué des équipes avec des collègues afin de résoudre des défis clés de l’Organisation. Cinq idées créatives ont été sélectionnées pour passer au stade de prototype. L’initiative LEAD offre aux équipes une opportunité de faire entendre leurs idées, d’exprimer leur créativité, de collaborer avec d’autres fonctions, de prendre des risques intelligents et de mettre en pratique de nouvelles compétences. Juillet 2019 Des agents de l’OMS du monde entier ont participé au défi Virgin Pulse Global « health » de cent jours. Chacun était équipé d’un dispositif de suivi d’entraînement Max Buzz et encourageait les membres de son équipe à rester actifs et à progresser vers un style de vie plus sain. Décembre 2017 Toute première Journée pour un environnement professionnel respectueux - une opportunité pour la communauté de l’OMS de se rappeler les valeurs fondamentales de notre Organisation. Mai 2019 Création de GForce. En collaboration avec la direction, le premier groupe spécial d’agents des services généraux (catégorie G) du siège de l’OMS a veillé à l’inclusion systématique des points de vue de cette catégorie de personnel dans l’identification des obstacles pouvant nuire aux processus, afin d’améliorer les méthodes de travail de l’OMS ; à la rationalisation des procédures administratives ; et au soutien du développement professionnel des agents de catégorie G. Cette dynamique de changement a récemment entraîné la création d’un groupe spécial régional d’agents des services généraux dans la région Europe (GSTF). Mai 2018 Premier événement De la parole à l’action : le défi de la santé pour tous. Plus de 4 000 personnes d’une multitude d’âges et de conditions physiques ont participé à la marche/course pour le 70e anniversaire de l’OMS. En 2019, la première édition s’est tenue à New York et, en 2020, elle a été organisée virtuellement dans le contexte de la pandémie de COVID-19. Initiatives inspirées par les membres du personnel afin de promulguer les nouvelles valeurs de l’OMS Janvier 2020 La santé et le bien-être sont bénéfiques pour nos activités. En tirant parti de nos propres conseils normatifs, nous pouvons passer de la parole à l’action et encourager la santé et le bien-être de nos effectifs, afin de faire de l’OMS l’Organisation la plus saine du monde. Avril 2020 Des sessions animées par des experts offrent une opportunité aux effectifs de tous nos bureaux d’échanger avec un spécialiste, généralement un membre du personnel chevronné, afin de mieux comprendre les activités de l’OMS. À ce jour, 27 sessions ont été organisées sur une multitude de thèmes couvrant aussi bien des questions de logistique, notamment les outils de télétravail, la gestion des carrières, la cybersécurité, la photothèque, le vaccin contre la grippe et les organes directeurs, que des questions programmatiques (Accélérateur ACT, normes et critères, Académie de l’OMS, Fondation de l’OMS ou Programme de gestion des situations d’urgence sanitaire). Les sessions sont enregistrées et postées dans le groupe Ask the expert sur Workplace. Crédit photo : OMS / Chris Black Crédit photo : OMS / WPRO Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 45 Joindre le geste à la parole aux Bahamas Le Timor-Leste ne perd pas de temps pour épouser les valeurs de l’OMS La manifestation « De la parole à l’action : le défi de la santé pour tous » s’est rendue en 2019 aux Bahamas, dont le bureau de pays avait organisé un marathon/marchethon ludique afin d’encourager tout un chacun à faire une activité physique, quels que soient son âge et ses aptitudes. Des représentants des ministères, de l’Organisation des États américains, d’organisations religieuses et de partenaires de la société civile ont fait montre d’engagement et d’enthousiasme pour inciter les communautés à « se bouger » selon leurs préférences. Les participants ont commencé la journée par un échauffement sur le sable de la magnifique plage locale. Après la course et la remise des médailles, chacun a pu savourer une collation à base de fruits frais offerts par l’Institut des sciences agricoles et marines des Bahamas. Z. Eve Maycock Dorsett (photo de droite), adepte de la course à pied, mère de huit enfants et fervente défenseur de l’activité physique, est arrivée en tête de ce défi ! Dès que le Dr Poonam Khetrapal Singh, Directeur régional pour l’Asie du Sud-Est, a publié la charte des valeurs de l’OMS, le Bureau de l’OMS au Timor-Leste l’a adoptée. Selon les mots du Dr Rajesh Pandav, directeur du bureau de pays de l’OMS, les valeurs que les membres du personnel de l’OMS devraient épouser sont inscrites dans les principes définis dans le préambule de la Constitution de l’OMS. Au Timor-Leste, le bureau de pays de l’OMS est un partenaire estimé du ministère de la Santé. En adhérant à la Charte des valeurs de l’OMS, l’équipe a créé un environnement de travail respectueux. Elle collabore avec intégrité et excellence afin de promouvoir le meilleur état de santé possible pour tous. Par sa démarche, le bureau est en bonne voie pour promouvoir réellement la santé, protéger le monde et servir les plus vulnérables afin de garantir « la santé pour tous ». Crédit photo : Ashley Whitney Crédit photo : OMS / Timor-Leste Crédit photo : Ashley Whitney 46 Vers une nouvelle ère de l’intégrité institutionnelle pour l’OMS L’OMS met tout en œuvre pour renforcer la responsabilité institutionnelle.a Ces efforts sont fondamentaux et vastes. Ils visent également les dimensions programmatiques, par exemple l’obtention de résultats ; les dimensions de la gouvernance, par exemple le suivi et l’établissement de rapports ; et les dimensions gestionnaires, par exemple les contrôles internes, la gestion des risques et les politiques relatives aux ressources humaines. Responsabilité 2.0 L’OMS s’emploie actuellement à renforcer les fonctions d’« intégrité institutionnelle » considérées comme centrales pour la responsabilité organisationnelle. Plusieurs initiatives sont en cours dans chacun de ces domaines : • Évaluation et apprentissage institutionnel : le déploiement de la politique d’évaluation réviséeb applique les principes d’indépendance, d’impartialité et d’objectivité à chaque étape du processus d’évaluation. Un conseiller principal en apprentissage institutionnel nommé en juillet 2020 dirige aujourd’hui notre nouveau processus afin d’ancrer ces activités. • Gestion du risque et conformité : compte tenu des objectifs du treizième PGT, l’OMS améliore sa démarche en matière de gestion du risque. Un dialogue sur la gestion du risque actuellement mené à l’échelle de l’Organisation éclairera l’établissement d’une nouvelle déclaration sur la gestion institutionnelle du risque au titre de la gestion des risques 3.0. Une nouvelle campagne de sensibilisation aux risques est en cours, des formations étant déployées à tous les niveaux de l’Organisation. La politique de prévention des fraudes de l’OMS est également en cours de révision. • Éthique : l’OMS poursuit ses efforts visant à renforcer la prise de conscience et à garantir une mise en œuvre efficace des politiques de l’OMS relatives à l’éthique.c En 2019, un processus consultatif a été lancé en vue d’adopter une nouvelle politique sur la prévention et la lutte contre le harcèlement, le harcèlement sexuel, la discrimination et l’abus d’autorité. Cette nouvelle politique définit de nouveaux outils concrets visant à lutter contre le harcèlement sexuel, conformément à la politique type de l’Organisation des Nations Unies et aux meilleures pratiques internationales. • Contrôle interne : selon les conclusions d’un examen externe des pratiques et procédures actuelles de la fonction d’enquête de l’OMS mené fin 2019, les capacités générales de l’Organisation dans ce domaine doivent être fortement renforcées, notamment à l’appui des bureaux régionaux. L’exercice a également permis d’identifier des opportunités d’améliorer le processus d’enquête à travers une meilleure utilisation des outils numériques et d’analyse des données. L’OMS élabore actuellement une nouvelle politique d’enquête à la lumière de ces observations. En juin 2019, le Bureau des services de contrôle interne a présenté une charte actualisée afin de mieux définir et communiquer ses responsabilités, son rôle et ses fonctions. • Ombudsman et services de médiation : l’OMS intensifie ses efforts visant à garantir un accès équitable de tous les membres du personnel, quel que soit leur lieu de travail, aux outils de résolution informelle par l’entremise d’ombudsmen professionnels présents dans chaque région. Ces réseaux de médiateurs encouragent les meilleures pratiques en matière de résolution informelle des conflits afin d’en éviter l’escalade. Les rapports annuels de l’Ombudsman au Conseil exécutif ont amélioré la transparence des initiatives de résolution informelle et des actions potentielles pouvant résoudre des problèmes systémiques récurrents. Parallèlement à ces mesures, un nouveau pacte a été établi entre le Directeur général et chacun des directeurs exécutifs et directeurs généraux adjoints. Ce document servira d’instrument de responsabilité pour mesurer le rôle de l’équipe de direction de l’OMS en matière de promotion des résultats gestionnaires et programmatiques. Perspectives d’avenir pour 2021 et au-delà À l’avenir, l’OMS continuera de renforcer chaque fonction d’intégrité institutionnelle jusqu’à l’excellence et s’emploiera à optimiser leur contribution collective à la réalisation de son objectif, ses valeurs et sa vision. Les États Membres devront afficher un engagement fort afin de garantir la disponibilité des ressources requises et de catalyser le changement d’état d’esprit nécessaire. a Le document EBPBAC/32/3 présente un aperçu détaillé des travaux sur les fonctions de responsabilité de l’OMS. b Voir le document EB143/2018/REC/1, décision EB143(9) et annexe 4. c Notamment le code d’éthique, la politique relative à la dénonciation des abus et à la protection contre les représailles, l’exploitation sexuelle et les abus sexuels, et la gestion des déclarations d’intérêt. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 47 Changement de culture au Bureau régional de l’OMS pour l’Europe La publication de la Charte des valeurs de l’OMS a généré une vague de changements et d’évolutions institutionnelles au sein de l’Organisation. Le nouveau Directeur régional pour l’Europe, le Dr Hans Kluge, a invité l’ensemble des membres du personnel à se joindre à lui pour témoigner de leur engagement à l’appui de la Charte des valeurs de l’OMS. Il invite régulièrement les équipes à parler de leurs intérêts et préoccupations, mais aussi de leur santé et leur bien-être, et s’engage à garantir la sécurité et le respect sur le lieu de travail. À ces fins, un médiateur a été nommé à temps plein pour la région Europe. Les collègues de la région sont tenus informés des améliorations apportées aux processus de continuité et de transition institutionnelle, et de la riposte à la COVID-19. Plusieurs canaux encouragent les communications ouvertes et franches, notamment une boîte de messagerie « Ask Hans » (Poser une question à Hans). Ces mesures ont été prises en 2019, pendant le processus de transition du Directeur régional et continueront d’être renforcées. Crédit photo : OMS / EURO Exemples d’applications et d’enseignements depuis janvier 2020 • La transformation numérique continue de nombreux processus institutionnels et administratifs de l’OMS, par exemple la nouvelle plateforme de signature électronique, a amélioré l’efficacité des processus d’approbation interne et contribué à garantir la continuité des activités au moment où une part importante des membres du personnel de l’OMS travaillait à distance en raison de la pandémie. De plus, même si l’adoption d’outils et de plateformes de collaboration virtuelle dans le cloud avait été initiée avant l’émergence de la COVID-19, elle a facilité et amélioré la productivité et contribué à garantir une transition rapide et fluide vers le mode de travail à distance imposé par la pandémie. Perspectives d’avenir pour 2021 et au-delà • Les équipes « mise à disposition des produits » dirigent et coordonnent désormais la préparation du budget programme 2022-2023, et au plus tard en décembre 2020 les réseaux d’experts techniques de l’OMS devraient être pleinement opérationnels, conformément au mandat adopté. • Une attention accrue sera portée au recueil des enseignements tirés des récentes expériences visant à adopter des méthodes de travail plus agiles au siège et dans les bureaux régionaux, notamment dans le contexte de la riposte à la COVID-19. Ces leçons éclaireront la réflexion visant à déterminer les meilleurs moyens d’institutionnaliser des démarches agiles au sein de l’Organisation (les capacités, structures d’appui, processus et pratiques requis). 48 Fonds de solidarité pour la riposte à la COVID-19 Face à une crise sans précédent comme celle de la COVID-19, il est plus que jamais urgent de soutenir la riposte mondiale. Afin de mobiliser les ressources financières nécessaires, l’OMS a créé le Fonds de solidarité pour la riposte à la COVID-19, en collaboration avec la Fondation pour les Nations Unies et les partenaires de la Swiss Philanthropy Foundation, en quelques semaines seulement. Ce mécanisme probant et novateur a su capter l’enthousiasme généré par des événements phares tels que le concert virtuel One World Together at Home, organisé conjointement par Global Citizen et l’OMS. Au 25 novembre 2020, le fonds avait levé plus de 238 millions de dollars É.-U. auprès de plus de 651 000 personnes physiques et plus de 200 personnes morales (entreprises et organismes),a servant tout à la fois de transition vers la nouvelle fondation de l’OMS et de preuve de son utilité. Crédit photo : Global Citizen a Fonds de solidarité de l’OMS pour la riposte à la COVID-19 (https://covid19responsefund.org/fr, consulté le 2 décembre 2020). 3.6 Garantir le financement prévisible et durable de l’OMS Le principal objectif de cet axe de travail est d’améliorer la qualité, la prévisibilité et la pérennité des financements de l’OMS. Il s’agit notamment de s’assurer que l’OMS dispose de ressources adéquates pour exécuter les priorités stratégiques du treizième PGT et des ODD liés à la santé. À travers un renforcement de la qualité et l’assouplissement des ressources disponibles, et une plus grande diversité des sources de financement, ces travaux visent également à accroître la résilience financière de l’Organisation face à un environnement financier dynamique et parfois incertain. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 49 Terminée Mise en œuvre terminée Argumentaire d’investissement de l’OMS et Forum des partenaires Relations extérieures et gouvernance (CRM) Réseaux des référents pour les relations extérieures Nouvelle stratégie de mobilisation des ressources de l’OMSc Relations extérieures et gouvernance (CRM) Réseau des référents pour les relations extérieures Ces travaux ont vocation à améliorer la quantité et la qualité des financements de l’OMS. L’argumentaire d’investissement montre qu’une OMS plus forte, plus efficace et axée sur les résultats sert et oriente les gouvernements et les partenaires. Le Forum des partenaires fournit aux partenaires une opportunité de mieux comprendre l’impact de l’OMS et comment les ressources sont optimisées. La stratégie de mobilisation des ressources souligne la démarche de l’OMS en matière de mobilisation des ressources à l’appui du treizième PGT. Elle se compose de quatre piliers : développer et diversifier les partenaires gouvernementaux ; renforcer les relations avec les partenaires philanthropiques ; maintenir les sources de financement et en identifier de nouvellesd ; examiner les modes de financement novateurs et les activités productrices de recettes. Tous ces piliers portent une attention accrue à la mobilisation de fonds au niveau des pays. Fév. 2020 : stratégie de mobilisation des ressources de l’OMS présentée à la 146e session du Conseil exécutif. Les activités liées aux quatre piliers se poursuivent. Progrès liés à l’accroissement des financements souples et thématiques, et à la consolidation des accords, d’autres avancées sont planifiées. En oct. 2020 : 15 nouveaux donateurs gouvernementaux ont été ajoutés au travers du Plan stratégique de préparation et de riposte à la COVID-19. Activée Établissement d’une Fondation de l’OMSe Relations extérieures et gouvernance (HMP) À déterminer La Fondation de l’OMS s’inscrit en complément de la stratégie de mobilisation de ressources à travers un engagement dans des domaines de financement pour lesquels la structure de l’Organisation n’est pas préparée, un renforcement de son indépendance financière et l’appui au treizième PGT. L’objectif à court terme de la Fondation est de mobiliser un milliard de dollars E.-U. à l’appui du treizième PGT à l’horizon 2023. Mai 2020 : établissement de la fondation et de son Conseil d’administration avec des personnalités clés de la communauté internationale. Signature du mémorandum d’accord entre l’OMS et la fondation. Une levée de fonds est en cours afin de couvrir les frais de fonctionnement de la fondation pour les quatre premières années. a A healthier humanity: the WHO investment case for 2019–2023. Geneva: World Health Organization, 2018. (https://www.who.int/about/planning-finance-and- accountability/ financing-campaign/investing-global-investing-local, consulté le 24 janvier 2020). b Premier Forum des partenaires de l’OMS [site web]. Genève, Organisation mondiale de la Santé, 2019 (https://www.who.int/news-room/events/inaugural-partners- forum, consulté le 24 janvier 2019). c Document EB146/29. Budget programme 2020-2021 Stratégie de mobilisation des ressources de l’OMS Rapport du Directeur général. Dans : Cent quarante-sixième Conseil exécutif, Genève, 3-8 février 2020 (http://apps.who.int/gb/ebwha/pdf_files/EB146/B146_29-fr.pdf, consulté le 24 janvier 2020). d Auprès de fonds, de banques internationales de développement et d’acteurs multilatéraux. e Pour plus de détails, voir : www.who.foundation L’actualisation de l’argumentaire est en cours et devrait être terminée au premier trimestre 2021. Avr. 2019 : premier Forum des partenaires de l’OMSb à Stockholm, en Suède, suivi d’un dialogue continu sur un « financement de qualité » avec les donateurs. Sept. 2018 : lancement du premier argumentaire d’investissement de l’OMS.a Tableau 3.6 Aperçu de l’état d’avancement des principales initiatives de transformation de cet axe de travail Initiative Mécanisme d’appui à trois niveaux À propos de cette initiative et de son lien avec les objectifs de cet axe de travail Division responsable (département en charge) Phase de mise en œuvre Principales réalisations et jalons clés (en novembre 2020) Réalisations Jalons 50 Le saviez-vous ? Le saviez-vous ? Le plan stratégique de préparation et de riposte à la COVID-19 est le plus grand appel à financer des interventions face aux flambées épidémiques et aux crises de toute l’histoire de l’OMS. Après huit mois seulement d’un effort de mobilisation des ressources collectif et concerté par l’ensemble de l’Organisation, avec le soutien généreux d’une multitude de donateurs, dont des gouvernements et le Fonds de solidarité pour la riposte à la COVID-19, l’OMS a levé la somme inédite de 1,6 milliard de dollars É.-U., sur 1,7 milliard demandé initialement. L’OMS investit dans son premier système de gestion de la mobilisation des contributeurs, afin d’appuyer notre stratégie en matière de mobilisation des ressources et de rationaliser les processus de gestion des subventions. Le système modernisera les activités de mobilisation des ressources aux trois niveaux de l’Organisation, en renforcera l’agilité et facilitera la transparence et la coordination. Des centaines de membres de l’Organisation sont activement investis dans la définition, le test et le déploiement de cette initiative. Exemples d’applications et d’enseignements depuis janvier 2020 • La crise de la COVID-19 a accéléré la mise en œuvre de la stratégie de mobilisation des ressources de l’OMS, et la riposte y afférente a pu tirer parti de la coordination de l’équipe dirigeante à l’échelle des fonctions centralisées de mobilisation des ressources. Cet effort collectif visant à financer le Plan stratégique de préparation et de riposte à la COVID-19 a aidé à accélérer le déploiement de la stratégie de gestion des ressources de l’OMS, et tous les piliers ont été activés. L’expérience liée à la mise en œuvre de la stratégie dans le contexte de la pandémie a également orienté les réflexions sur notre engagement auprès de divers partenaires. Elle a par exemple abouti à la publication d’un document définissant une démarche plus stratégique de l’engagement avec les partenaires philanthropiques. Elle a également incité l’OMS à dialoguer avec les partenaires et contributeurs clés de manière plus systématique et plus stratégique. Perspectives d’avenir pour 2021 et au-delà • Le système de gestion de la mobilisation des contributeurs devrait être déployé au premier trimestre 2021. Il a vocation à moderniser la gestion stratégique des relations de l’OMS avec les contributeurs au moyen d’une plateforme CRM de pointe, Salesforce. Cet outil améliorera fortement nos processus de gestion des ressources, ainsi que la coopération et la coordination des unités techniques et du département de la Mobilisation coordonnée des ressources. Il facilitera le rôle du département comme partenaire stratégique à tous les niveaux de l’Organisation. Un réseau de champions du changement en matière de gestion de la mobilisation des contributeurs se constitue actuellement afin de préparer au mieux les • essais et le déploiement du système y afférent. • Après être restée dans l’attente de pourvoir plusieurs postes importants, l’équipe du Département de la Mobilisation coordonnée des ressources sera bientôt au complet. Elle sera ainsi mieux préparée pour mettre à profit la dynamique créée par l’appel à soutenir les efforts de lutte contre la COVID-19 auquel de nombreux partenaires et nouveaux contributeurs ont répondu. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 51 3.7 Des effectifs motivés et adaptés au travail à accomplir Cet axe de travail a essentiellement vocation à établir des effectifs divers, motivés et adaptés au travail à accomplir au regard du treizième PGT dans le contexte des ODD et de la réforme du système des Nations Unies. Les travaux incluent notamment un renforcement et une amélioration des plans de carrière à l’OMS ; la création d’opportunités d’apprentissage, de développement et de mentorat ; la mise en place de mécanismes de soutien à la mobilité géographique ; l’amélioration des modalités de travail et de recrutement ; et la professionnalisation de l’apprentissage pour les membres du personnel de l’OMS. 52 Nouvelles mesures visant à reconnaître l’expérience des administrateurs recrutés sur le plan national Plans de carrière de l’OMS Fonctions institutionnelles (HRT) Fonctions institutionnelles (HRT) et Académie de l’OMS (ACD) Communauté internationale RHGroupe restreint sur les plans de carrière et Communauté mondiale RH Nouveau dispositif de missions à court terme de perfectionnement Fonctions institutionnelles (HRT) Communauté internationale RH Les administrateurs recrutés sur le plan national représentent une part importante des effectifs de l’OMS (16 % en 2020). Dans le cadre des travaux visant à améliorer l’équité d’accès aux opportunités de carrière au sein de l’OMS, de nouvelles mesures ont été adoptées afin de reconnaître l’expérience acquise par ces membres et d’accroître pour eux les opportunités d’être envisagés pour des postes de professionnels internationaux sur d’autres lieux d’affectation de l’OMS.a Les travaux de ce groupe visent principalement à établir des plans de carrière clairs et équitables pour les membres du personnel de l’OMS, notamment des opportunités d’apprentissage et de développement améliorées. Un nouveau dispositif a été mis en place en mars 2018 afin de fournir aux effectifs de toute catégorie une opportunité de s’exposer à d’autres environnements de travail dans le cadre de missions à court terme de perfectionnement. La politique régissant ce dispositif a été mise à jour en avril 2019 au regard des enseignements de la première année de mise en œuvre. Mise en œuvre terminéeTerminéeActivée a Après deux ans d’expérience comme administrateurs nationaux, les années suivantes seront comptabilisées comme une « expérience internationale » au taux de 1:1, ce qui permettra à ces personnes de candidater à des postes professionnels internationaux. Tableau 3.7 Aperçu de l’état d’avancement des principales initiatives de transformation de cet axe de travail Juin 2020 : présentation du rapport du groupe spécial au Directeur général. En 2018, le dispositif a donné lieu à 31 missions intrarégionales, 16 affectations de bureaux de pays ou régionaux au siège, 4 affectations du siège vers des bureaux de pays ou régionaux, et 6 affectations à un autre poste sur le même site. En 2019 et 2020, 47 membres issus de tous les grands bureaux ont été accueillis au siège pour des missions à court terme. Juin 2020 : lancement de l’initiative mondiale relative aux plans de carrière ; avec le soutien d’un groupe restreint chargé d’appliquer les recommandations du groupe spécial. Oct. 2020 : lancement de l’élaboration d’une nouvelle stratégie d’apprentissage de l’OMS. Avr. 2019 : établissement du groupe spécial à trois niveaux pour les plans de carrière et le renforcement des capacités. Août 2019 : publication de nouvelles lignes directrices sur les critères standard requis a minima en matière d’expérience et de formation professionnelle pour les administrateurs professionnels nationaux et internationaux. Initiative Mécanisme d’appui à trois niveaux À propos de cette initiative et de son lien avec les objectifs de cet axe de travail Division responsable (département en charge) Phase de mise en œuvre Principales réalisations et jalons clés (en novembre 2020) Réalisations Jalons Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 53 Mise en œuvre terminée Mise en œuvre terminée Programme mondial de mentorat Fonctions institutionnelles (HRT) Communauté internationale RH Le programme mondial de mentorat s’inscrit en complément des travaux sur les plans de carrière à l’OMS et vise à renforcer le soutien à l’évolution professionnelle et le développement de tous les membres du personnel de l’OMS dans tous les grands bureaux et lieux d’affectation. Programme mondial de stages Fonctions institutionnelles (HRT) Communauté internationale RH ; initiative pour des stages équitables Dans le cadre d’une initiative plus vaste visant à faire de l’OMS un employeur de choix pour les jeunes professionnels, le programme mondial de stages a été refondu afin d’inclure des allocations, des chèques-repas et une assurance médicale, pour améliorer l’attractivité, l’accessibilité et l’équité des offres de stage.b Mai 2018 : fourniture d’une assurance maladie et accidents à tous les stagiaires de l’Organisation. Janv. 2020 : une indemnité de subsistance est ajoutée au programme mondial de stages. Mobilité géographique mondiale Fonctions institutionnelles (HRT) Communauté internationale RH ; Conseil consultatif sur la mobilité La mobilité géographique est un moteur clé de la diversité des effectifs de l’OMS. Elle contribue également à renforcer l’autonomie et l’adéquation de nos effectifs par l’acquisition continue de nouvelles expériences sur d’autres sites dont l’Organisation bénéficiera. Avr.-sept. 2019 : le groupe spécial à trois niveaux a établi les principes guidant les révisions de la politique de l’OMS en matière de mobilité mondiale et l’élaboration du plan de mise en œuvre. Oct. 2020 : lancement d’un exercice de simulation de la mobilité avec 124 membres du personnel représentant toutes les régions participantes. Leurs observations seront prises en compte dans l’élaboration du plan de mise en œuvre de la mobilité mondiale. Activée b Document A72/43. Ressources humaines : rapport annuel. Dans : Soixante-douzième Assemblée mondiale de la Santé, Genève, 20-28 mai 2019 (http://apps.who. int/gb/ebwha/pdf_files/WHA72/A72_43-fr.pdf, consulté le 24 janvier 2020). Nov. 2019 : mise en place d’une démarche de formation des formateurs visant à fournir aux professionnels des ressources humaines une qualification en matière de formations sur les discussions de carrière dans leurs grands bureaux respectifs. En oct. 2020 : 48 membres du personnel avaient été formés en compétences de mentorat, et 188 personnes avaient reçu une formation sur les discussions de carrière. Un vivier mondial de 184 mentors est aujourd’hui établi, couvrant tous les grands bureaux et lieux d’affectation et toutes les catégories de personnel, dont les retraités. Déc. 2019 : lancement du Programme mondial de mentorat. 54 Nouveaux aménagements des modalités de travail Fonctions institutionnelles (HRT) Communauté internationale RH ; groupe spécial à trois niveaux sur les aménagements des modalités de travail Modalités contractuelles nouvelles ou améliorées Fonctions institutionnelles (HRT) Communauté internationale RH Groupe spécial à trois niveaux sur les modalités contractuelles Cette initiative a vocation à moderniser la manière dont l’OMS autonomise ses effectifs à la lumière des meilleures pratiques et des enseignements. Elle permettra à l’OMS d’évoluer en harmonie avec l’environnement extérieur de l’emploi et de promouvoir l’inclusivité, tout en restant productive et réactive aux besoins des effectifs et des parties prenantes. Les travaux sur les modalités contractuelles visent à remédier aux difficultés liées à l’utilisation des types contractuels existants et à en améliorer l’application ou à émettre des recommandations d’amélioration. Les effectifs de l’OMS seront ainsi mieux préparés pour atteindre les objectifs de l’Organisation. Une évaluation initiale du champ d’application a été menée afin de définir la problématique et le cahier des charges. Nov. 2020 : création du groupe spécial à trois niveaux sur les modalités contractuelles. ActivéeActivée Oct. 2020 : un groupe spécial mondial sur les aménagements des modalités de travail a été établi afin de conceptualiser un cadre mondial et de fournir des recommandations pour faire avancer ces travaux. Initiative Mécanisme d’appui à trois niveaux À propos de cette initiative et de son lien avec les objectifs de cet axe de travail Division responsable (département en charge) Phase de mise en œuvre Principales réalisations et jalons clés (en novembre 2020) Réalisations Jalons Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 55 Formation sur le renforcement de la capacité de direction et de gestion Fonctions institutionnelles (HRT) et Bureau de l’Afrique Communauté internationale RH Ces travaux ont vocation à mettre en place un système et une démarche standard en matière de développement professionnel au sein de l’OMS. Ils s’appuient sur l’initiative Pathways to Leadership for Transformation du Bureau de l’Afrique (lancée en novembre 2018), un programme complet à l’intention des effectifs, conçu pour accroître la prise de conscience personnelle et interpersonnelle, améliorer les compétences analytiques et établir les compétences requises pour gérer des questions complexes. Professionnalisation du développement et de l’apprentissage des effectifs à travers l’Académie de l’OMS Académie de l’OMS (ACD) Multiples groupes de travail thématiques à trois niveauxc L’Académie de l’OMS change la manière dont nous apprenons afin d’accélérer l’impact sur la santé. Elle vise à accroître fortement les opportunités d’acquisition de nouvelles compétences pour les membres du personnel de l’OMS et à révolutionner l’apprentissage de la santé à l’échelle mondiale. L’Académie accélère et motive également d’autres priorités de transformation, accélère l’utilisation des technologies pour l’apprentissage multilingue, et tire parti d’autres innovations pour enrichir ses plateformes (intelligence artificielle, blockchain, etc.). Mise en œuvre partielle Mise en œuvre partielle c Dont le Groupe de coordination interne de la plateforme d’apprentissage numérique de l’Académie de l’OMS, les ateliers de conception des apprentissages de l’Académie de l’OMS et l’accompagnement des équipes de développement des formations à trois niveaux, les groupes de travail technique et les groupes de coordination de l’Académie de l’OMS. d L’Académie de l’OMS entraînera la création d’une nouvelle division interne au sein de l’OMS, dirigée par un responsable de l’apprentissage qui rendra compte directement au Directeur général. Au total, 181 membres du personnel du Bureau de l’Afrique et quelques personnes d’autres régions de l’OMS ont suivi la formation. Trente-cinq femmes ont suivi la formation sur le leadership, les femmes et les Nations Unies organisée par l’École des cadres du système des Nations Unies. Juil. 2020 : une collaboration a été initiée avec l’UNESCO, dont les Niveaux de référence mondiaux serviront à structurer les accréditations numériques open-source de l’Académie. Nov. 2020 : lancement de la première série de formations prototypes, notamment de la première formation interactive en réalité augmentée au monde pour les agents de santé sur l’enfilage et le retrait d’équipement de protection individuelle. Juin 2019 : le Directeur général et le Président français M. Macron ont signé une déclaration d’intention relative à l’établissement de l’Académie de l’OMSd (donnant lieu à une promesse d’investissement de 100 millions de dollars É.U. par les autorités françaises en février 2020). Sept. 2020 : mise en place des systèmes de base de l’Académie et production de la première série de 14 formations fondées sur les compétences, dont deux tiers ciblent les effectifs de l’OMS. Oct. 2020 : établissement du protocole de cadre d’accréditation ouverte de l’Académie, du Comité de qualité de l’Académie de l’OMS et du projet de normes et de cadre de qualité. 56 Chizoma Henrietta Nnawuogo travaille depuis trente-quatre ans comme administratrice recrutée sur le plan national pour la gestion des comptes d’avance au Bureau de l’OMS au Nigéria et souhaitait acquérir une nouvelle expérience en interne afin d’évoluer professionnellement. Elle a régulièrement consulté les ouvertures de poste dans Stellis, et en 2018 la publication d’une nouvelle mission à court terme de perfectionnement a attiré son attention. Elle s’est rappelé avoir lu une note d’information quelque temps auparavant sur l’avancement professionnel à l’OMS dans le cadre du programme de transformation du Directeur général et a pensé que ce serait une excellente façon d’acquérir de nouvelles compétences en gestion de budget, tout en bénéficiant d’une expérience internationale. Son superviseur a accepté, et la voici partie à Genève pour une mission de trois mois au service CPI, au Siège de l’OMS ! Elle a suivi des formations pratiques intensives sur la gestion de budget et de dotation, la gestion et l’administration des subventions, et amélioré ses compétences en finances, en déontologie et en encadrement. En 2020, une deuxième mission à un poste de professionnel international (P3) lui a permis d’élargir ses compétences en gestion des comptes institutionnels et en encadrement au service FNM, au Siège de l’OMS. Grâce à ces expériences, Chizoma a gagné de nouvelles compétences et se sent mieux aguerrie pour fournir un travail de qualité au sein de l’OMS. Elle est reconnaissante envers le Bureau de l’OMS au Nigéria, le Bureau régional de l’Afrique et le Siège de l’OMS pour ces opportunités de développement professionnel. En qualité d’agent de changement, elle encourage ses collègues à consulter attentivement l’intranet et les notes d’information et à saisir les opportunités proposées par l’Organisation. On ne sait jamais quels rêves peuvent se réaliser. Le Dr Mohammad Salim Reza est originaire du Bangladesh. Il a travaillé comme technicien au Bureau de l’OMS en Papouasie-Nouvelle-Guinée pendant plus de dix ans dans les domaines de la santé publique, des systèmes de santé, de la vaccination et des ripostes d’urgence. Une mission à court terme de perfectionnement lui a été proposée en 2019 au sein du Programme de gestion des situations d’urgence sanitaire, au Siège de l’Organisation. À cette occasion, il a pu travailler avec le Secrétariat du Groupe international de coordination et l’équipe de travail sur la grippe pandémique au développement d’outils de lutte contre cette maladie. Cette expérience lui a aussi permis de se familiariser avec le dispositif du Groupe international de coordination relatif à la fourniture de vaccins pour la riposte d’urgence aux flambées d’autres maladies infectieuses telles que la fièvre jaune, la méningite et le choléra, en collaboration avec des membres et des partenaires de ce groupe (UNICEF, MSF, FICR, Gavi) en soutien aux pays à des fins de préparation et de riposte. Exposé à un autre niveau de l’Organisation, le Dr Reza s’est ouvert à de nouvelles perspectives et peut désormais collaborer et coordonner ses activités plus efficacement avec ses collègues, au sein et en dehors de l’OMS. Reconnaissant ses excellents résultats et ses nouvelles compétences, l’équipe qui l’avait accueilli pendant sa mission lui a proposé un poste. Le Dr Reza estime que ses contributions et son expérience sur le terrain ont été prises en compte dans l’élaboration des orientations et des outils opérationnels pour les régions et les pays. Expériences internes de notre nouveau dispositif pour les missions à court terme de perfectionnement Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 57 Desislava Durcheva travaillait depuis seize ans au Bureau de l’OMS en Bulgarie comme assistante administrative. Toujours prête à acquérir de nouvelles compétences et à enrichir ses connaissances, elle a appris l’existence des nouvelles missions à court terme mises en place par le Directeur général. Avec le soutien de son superviseur, elle a été sélectionnée pour une mission à court terme en qualité de chargée de projet P3 au sein du Département Assurance de la qualité, des normes et des critères (WHO/HQ/SCI/QNS) pour fournir un appui à la gestion de projet et la communication, faisant ainsi évoluer son plan de carrière. Elle a été chaleureusement accueillie et s’est sentie immédiatement intégrée par sa nouvelle équipe. Les orientations de ses collègues l’ont aidée à acquérir de nouvelles compétences, remplir sa mission et confirmer son potentiel et sa volonté d’aller de l’avant professionnellement. Ensemble, son équipe a su gérer des délais serrés, atteindre les objectifs du département et de la division et a pu célébrer sa réussite. Son superviseur lui a fourni un soutien et des opportunités de formation importants, lui garantissant ainsi le meilleur apprentissage possible pendant sa mission. Cette expérience fut bénéfique pour chacune des deux parties. Grâce aux connaissances, aux compétences et à la motivation acquises pendant sa mission, Desislava a pu faire évoluer sa carrière et occupe aujourd’hui un poste international. Elle se réjouit à l’idée d’évoluer au sein de l’OMS et encourage tous les superviseurs à soutenir les projets de développement professionnel de leurs équipes, comme ce fut le cas pour elle. Cette initiative peut nous aider à renforcer les performances et la motivation des membres du personnel de l’OMS. 58 Des effectifs motivés et adaptés au travail à accomplir au Bureau régional de l’Afrique En novembre 2018, le Bureau régional de l’Afrique a lancé l’initiative Pathways to Leadership for Transformation. Dans le cadre de ce programme, plus de 180 membres du personnel ont reçu une formation afin d’améliorer leurs compétences en encadrement, en organisation et en réflexion analytique et stratégique. Au vu de son succès, le programme a été adopté par l’ensemble de l’Organisation. Le Bureau régional de l’Afrique a également lancé un programme de leadership des femmes centré sur l’élimination des obstacles à la progression professionnelle ; un programme de mentorat des collègues les moins expérimentés ; et un programme pour des équipes plus performantes visant à améliorer la collaboration au sein des domaines techniques du bureau régional et des bureaux de pays et entre ces différents domaines. À ce jour, 33 mentors formés suivent 65 personnes dans le cadre de ce programme, et 45 membres du personnel ont bénéficié du programme pour des équipes plus performantes. Crédit photo : OMS / AFRO Le saviez-vous ? Selon la résolution WHA71.13, 50 % ou plus des demandes de stage acceptées doivent provenir de pays en développement à l’horizon 2022. Nous nous approchons progressivement de cet objectif. En 2018, 25,7 % de nos stagiaires étaient originaires de pays en développement. En 2019, ce chiffre est passé à 29,6 %, puis à 35,2 % en 2020. Exemples d’applications et d’enseignements depuis janvier 2020 • À partir de la mi-mars 2020, l’OMS a rapidement mis en œuvre des modalités de télétravail dans les conditions particulières liées à la COVID-19 et aux mesures appliquées par les autorités nationales. Pendant cette initiative, des enquêtes auprès des membres du personnel et des examens internes ont été réalisés afin de suivre et d’évaluer leur incidence et de recueillir des observations et des informations éclairantes pour nos réflexions à plus long terme sur la santé mentale sur le lieu de travail, le réaménagement des modalités de travail et les dispositions contractuelles. • Plusieurs initiatives initialement planifiées dans le cadre de cet axe de travail n’ont pas été menées jusqu’au point anticipé à différents stades du processus de transformation. Par exemple, le nombre de stagiaires a diminué à l’échelle mondiale entre 2018 et 2019 et entre 2019 et 2020. Plusieurs facteurs peuvent l’expliquer, notamment la restructuration du siège, le nouveau processus de candidature (pas de reconduite des stagiaires actuels de 2019 en 2020 et strict respect des procédures de suivi de l’entrée en fonction, ce qui a limité les stages non officiels) et, plus récemment, l’impact de la pandémie de COVID-19. • L’urgence liée à la pandémie a entraîné une demande à court terme de tous les États Membres en apprentissage numérique à fort impact et amplifié la nécessité pour l’OMS d’assumer le leadership de cet apprentissage et des biens d’apprentissage mondial. L’adoption mondiale des technologies numériques modifiera profondément la manière dont l’éducation et l’apprentissage sont optimisés, réglementés, développés, utilisés et accrédités. Le diagnostic et l’argumentaire relatifs à l’Académie de l’OMS réalisés avant la pandémie ont été actualisés au vu de cette nouvelle réalité. L’équipement rapide de l’OMS en outils et plateformes numériques pendant la riposte à la COVID-19 a également permis d’impliquer plus de 30 000 agents de santé, experts de la santé, responsables de la santé publique et représentants des États Membres, de la société civile, d’institutions et d’autres organes des Nations Unies, qui ont activement fait part à l’Académie de leurs besoins, idées et suggestions en matière d’apprentissage cette année. Ces échanges nous ont aidés à concevoir conjointement l’application mobile de l’Académie de l’OMS sur la COVID-19 lancée en mai 2020, la stratégie d’apprentissage de l’OMS et les normes de qualité de l’Académie, qui seront publiées en janvier 2021 à des fins de consultation. L’application d’apprentissage mobile compte déjà plus de 73 000 utilisateurs dans le monde. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 59 Le saviez-vous ? L’Académie de l’OMS révolutionnera l’apprentissage à vie et changera la donne de l’impact sur la santé. La plateforme numérique de pointe fournira à des millions d’agents de santé et décideurs du monde entier les compétences et connaissances dont ils ont besoin pour bâtir ensemble un monde plus sûr et plus sain. Perspectives d’avenir pour 2021 et au-delà • L’initiative relative au développement professionnel se poursuivra en 2021 à travers un engagement des effectifs, ce qui devrait encourager la collaboration à tous les niveaux de l’Organisation et des liens étroits avec la stratégie d’apprentissage et l’Académie de l’OMS. À ces fins, il conviendra d’ouvrir des voies au sein des flux de travail liés à la santé publique et aux opérations, de mener des évaluations à 360 degrés, et d’établir un programme à l’intention des jeunes professionnels et des liens entre le développement professionnel, l’apprentissage axé sur les compétences (notamment l’Académie) et la gestion des résultats. • L’émergence de la COVID-19 a affecté la mise en œuvre du programme Pathways to Leadership du Bureau régional de l’Afrique en 2020, qui devrait néanmoins être intensifié et déployé dans d’autres régions en 2021, à commencer par l’Europe et la Méditerranée orientale, et auprès des membres du personnel du programme de gestion des situations d’urgence sanitaire. Pour l’exercice biennal 2020-2021, 60 femmes supplémentaires choisies parmi nos effectifs participeront au programme sur le leadership, les femmes et les Nations Unies. • Les normes de l’Académie de l’OMS et la stratégie d’apprentissage de l’OMS seront soumises à une consultation publique en janvier 2021. Dans la lignée du lancement de la première série de formations prototypes en novembre 2020, 10 formations supplémentaires sont planifiées en mai 2021. • Désormais, les plans d’apprentissage pour les effectifs de l’OMS seront intégrés dans les systèmes de développement et de gestion des résultats de l’Académie. De plus, l’Académie définit conjointement avec le Département Ressources humaines et gestion des talents une stratégie d’accréditation numérique, notifiant les compétences clés des effectifs pour l’établissement d’un plan de carrière au sein de l’OMS. 60 4 Les enseignements à ce jour de notre processus de transformation La présente section dresse le bilan des avancées obtenues à ce jour dans le cadre de notre programme de transformation, décrit les difficultés rencontrées et suggère des ajustements pouvant être requis pour les éviter à l’avenir. Elle présente également les nombreuses voies empruntées pour concrétiser notre transformation et comment les changements rapides et profonds de notre contexte opérationnel externe, notamment et en particulier ceux provoqués par la COVID-19, ont contribué à tester et accélérer notre programme de transformation de l’OMS. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 61 4.1 Réflexions sur les avancées et sur notre démarche en matière de transformation Comme indiqué dans les premières parties du présent rapport, les travaux de notre transformation couvrent un large champ, et les initiatives en cours comportent des interdépendances nombreuses et importantes. La démarche stratégique en trois volets utilisée pour centrer notre transformation et en garantir la cohérence (voir section 2.3) s’est avérée très utile pour respecter le calendrier établi. Les parties ci-après présentent un aperçu des avancées obtenues pour chacun des objectifs stratégiques de notre transformation, et certains des enseignements tirés à ce jour. Objectif stratégique 1 : veiller à être pleinement centré et aligné pour l’impact Notre stratégie régit désormais nos activités quotidiennes. Par exemple, les résultats et produits du treizième PGT sont désormais pleinement intégrés dans les plans de travail des équipes. Nous avons également finalisé les outils, indicateurs et mécanismes de mesure dont nous avons besoin pour rester sur la bonne voie. L’ossature dont nous avions besoin pour atteindre notre objectif en matière d’alignement et d’impact est maintenant prête. Cependant, pour devenir une institution fondée sur les données et axée sur l’impact conformément à notre objectif stratégique, nous devons à présent déployer pleinement nos nouveaux outils et mécanismes de mesure (évaluations, outil de mesure SCORE, tableau de bord du triple milliard, tableau de bord des produits du treizième PGT) et en généraliser l’utilisation afin de garantir l’optimisation des ressources et de rester centrés sur la réalisation des cibles établies. Par exemple, après avoir mené plusieurs séries d’évaluations, nous comprenons mieux dans quels aspects de nos activités l’intégration d’une nouvelle démarche en matière de prestation peut contribuer à l’atteinte des cibles du triple milliard. L’utilisation de cette démarche sera intensifiée dans les domaines clés ci-après : la planification afin de garantir le centrage et la hiérarchisation des travaux et des ressources là où l’impact sera le plus fort ; le renforcement et une utilisation plus stratégique de nos données et systèmes de données ; l’élargissement des partenariats, en particulier au moyen du Plan d’action mondial pour l’atteinte des ODD ; le renforcement des capacités à travers l’Académie de l’OMS ; la mise à profit des innovations afin d’accélérer les progrès ou d’éliminer les obstacles y afférents ; et la hiérarchisation et la promotion d’actions spécifiques à l’appui des soins de santé primaires, au travers de notre nouveau programme spécial. De nouveaux outils et mécanismes seront également déployés afin de faciliter l’évaluation des progrès et de l’impact pouvant être attribués directement à notre transformation. Des enquêtes auprès des effectifs (et potentiellement des partenaires) seront également menées plus régulièrement dans ce contexte afin de nous aider à déterminer si les changements apportés entraînent les effets escomptés sur notre culture et nos méthodes de travail. Ces mesures nous permettront par ailleurs d’apporter les ajustements requis pour devenir une OMS moderne qui agit de manière cohérente pour améliorer sensiblement la santé de la population au niveau des pays. Aux fins d’œuvrer d’une même voix, nous avons établi des normes culturelles, des initiatives stratégiques et des plateformes d’engagement des effectifs encourageant des méthodes de travail davantage centrées sur l’agilité et la collaboration. Celles-ci doivent maintenant être pleinement déployées et accompagnées d’activités de gestion du changement pour que les états d’esprit, comportements et pratiques s’adaptent afin de soutenir et renforcer notre nouvelle organisation harmonisée et axée sur l’impact. 62 L’engagement des membres du personnel fut déterminant pour la réussite du projet : ce sont eux qui ont motivé notre programme de transformation. Ils ont fourni les observations qui ont servi à l’orientation et à la conception de sa teneur et dirigent également la mise en œuvre et le déploiement des activités. Il sera essentiel de veiller au maintien sans faille de leur engagement au travers d’activités de changement clés pour institutionnaliser notre alignement pour l’impact et nos nouvelles méthodes de travail. Notre programme de transformation étant vaste et exhaustif, sa mise en œuvre prendra du temps. Pour gagner en agilité, adaptabilité et responsabilité, l’Organisation devra continuellement prendre des décisions stratégiques afin de déterminer où et comment elle déploie et réaffecte les ressources, dans la limite de leur disponibilité. C’est là que l’objectif stratégique de notre transformation, invariablement centré sur l’impact, nous aidera à orienter notre centrage et nos ressources là où elles sont le plus essentielles. Ces apprentissages sur les difficultés récurrentes liées à la gestion, la mise en balance et le redéploiement de nos capacités pour un impact optimal rendent d’autant plus importants le besoin d’actualiser et d’adapter nos démarches en matière de gestion du changement au fil de notre évolution. Nous devrons poursuivre la mise en œuvre d’un programme de gestion du changement complet, englobant tout à la fois la communication efficace et continue aux effectifs des changements attendus ; la modélisation des rôles y afférents ; la fourniture de formations et le renforcement des compétences ; et l’incitation à l’adoption des comportements et pratiques requis. Objectif stratégique 2 : exploiter pleinement le potentiel de notre organisation La première étape stratégique visant à tirer pleinement parti du potentiel de nos effectifs consistait à leur faciliter la tâche dans un souci d’excellence, à travers la refonte ou l’établissement de processus techniques, institutionnels et liés aux relations extérieures. Nous avons défini une ambition élevée d’excellence pour ces processus, reconnaissant qu’une grande partie sont également des moteurs essentiels d’autres initiatives et priorités de transformation. Fin novembre 2020, environ un tiers de ces processus refondus étaient pleinement mis en œuvre, un tiers l’étaient en partie et un tiers étaient en cours de mise en route (voir les informations détaillées à la section 3.2). Ce dernier tiers a progressé plus lentement qu’attendu initialement, notamment en raison d’un manque de ressources (retards de recrutement, déficits de financement). De plus, le redéploiement rapide et important de capacités de l’OMS pour gérer la riposte à la COVID-19 a diminué encore plus les ressources dans certains domaines. Il conviendra donc de maintenir l’attention portée au déploiement des processus qui n’ont pas encore été pleinement mis en œuvre. Concernant les processus qui sont bien avancés, comme la planification, les normes et les critères, notre centrage visera désormais l’amélioration continue afin d’apprendre de ces premières expériences de mise en œuvre et de les améliorer, idéalement au moyen d’enquêtes auprès d’utilisateurs internes et externes. Nous sommes en passe de terminer l’alignement des structures de l’Organisation et des grands bureaux sur le nouveau modèle de fonctionnement à trois niveaux déployé en mars 2019, aux fins de notre nouvelle stratégie pour le treizième PGT et du déploiement des nouveaux processus. Les phases de conception et de mise en œuvre de notre nouveau modèle de fonctionnement sont en grande partie terminées. Comme indiqué à la section 3.3, les rôles et responsabilités de chacun des trois niveaux ont été clairement répartis, et les structures des grands bureaux ont été harmonisées afin d’améliorer la collaboration, l’efficacité et l’impact. Par ailleurs, une grande partie des nouvelles capacités et fonctions des trois niveaux qui ont été établies afin de renforcer le leadership de l’OMS et le plaidoyer pour la santé mondiale, de fournir un appui technique pertinent pour tous et dans tous les pays et d’améliorer la qualité et le centrage de nos activités sur les biens de santé publique mondiaux sont déjà fonctionnelles et obtiennent déjà des résultats. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 63 Objectif stratégique 3 : mobiliser la communauté internationale Comme en témoignent les sections 3.4 et 3.6, les initiatives centrées sur la transformation de notre démarche en matière de partenariats et de financement ont déjà un impact important. Ce constat est particulièrement manifeste au niveau de la riposte à la COVID-19, de nombreux exemples attestant du renforcement de nos capacités mondiales grâce à notre nouvelle démarche en matière de partenariats. Par exemple, l’Accélérateur ACT a pleinement exploité le potentiel du système international de développement de la santé et renforcé l’engagement du secteur privé et de la société civile afin d’accélérer l’accès équitable aux tests, traitements et vaccins de la COVID-19 à l’échelle mondiale. De nouveaux partenariats avec des fournisseurs de médias sociaux ont permis de diffuser plus largement en temps réel les recommandations de l’OMS dans plusieurs langues à travers le monde et ont joué un rôle important pour lutter contre la désinformation sur la pandémie. La campagne de mobilisation des ressources lancée en soutien au Plan stratégique de préparation et de riposte à la COVID-19 de l’OMS est la plus réussie de notre histoire. Au-delà de la pandémie, nos travaux en soutien à la mise en œuvre du Plan d’action mondial ont démontré que la création et l’intégration complète d’une culture similaire de réel partenariat dans nos activités ordinaires et dans celles de nos partenaires requiert davantage de temps et un investissement soutenu des deux parties. Cet aspect de nos activités de partenariat doit être étroitement lié aux efforts de renforcement des capacités de leadership de l’Organisation. En 2020, nous avons vu une évolution majeure du paysage des partenariats de l’OMS, largement motivée par la pandémie de COVID-19. La pandémie a créé des attentes nettement plus grandes de la part de nos États Membres, des partenaires et du grand public à l’égard de l’OMS, en ce qui concerne ses rôles, ses capacités et ses performances aux trois niveaux. Cette évolution survient au moment où l’Organisation entre dans un contexte politique, économique et opérationnel nouveau et plus difficile. Enfin, même si nous n’avons eu de cesse d’accroître notre niveau d’engagement auprès de nos partenaires des organismes des Nations Unies, nous continuons de découvrir les répercussions des changements apportés au système de développement des Nations Unies, notamment dans le contexte de la réforme des Nations Unies, qui pourraient entraîner d’autres modifications majeures du paysage des partenariats et de notre travail avec et au sein de ces entités. Dans ce contexte, il importe plus que jamais de renforcer et d’améliorer les capacités de l’OMS à diriger et travailler en partenariat. 64 4.2 Les enseignements de la riposte à la COVID-19 sur notre transformation Au moment où les premières informations sur la COVID-19 émergeaient en janvier 2020, nous lancions la quatrième phase de notre transformation (mise en œuvre et amélioration continue), et un bon nombre des bases du changement étaient déjà en place, comme en témoigne le présent rapport. Alors que l’OMS élaborait dans l’urgence la riposte sanitaire mondiale la plus vaste et la plus complète de son histoire, personne ne se doutait que ces bases seraient testées si profondément et si rapidement. Un grand nombre des nouvelles capacités et structures définies par notre nouveau modèle de fonctionnement ont été immédiatement chargées de travailler à grande échelle, notamment au sein du nouveau Bureau de la Scientifique en chef, de la nouvelle Division de la préparation aux situations d’urgence, et des fonctions liées aux opérations institutionnelles, aux partenariats et aux relations extérieures. Les jalons et réussites présentés dans ces pages confirment l’importance de ces nouvelles fonctions et capacités, et prouvent que ces aspects de notre transformation portent déjà leurs fruits. Plusieurs des premières initiatives lancées dans le cadre de notre transformation, notamment dans le domaine numérique, furent essentielles pour la continuité des activités lors du passage au télétravail à l’échelle mondiale imposé par la pandémie. Cette rapide numérisation de nos méthodes de travail nourrit de nouvelles réflexions sur la manière dont nous travaillerons demain à l’OMS, avec nos États Membres et dans le cadre de nos partenariats, et ouvre la voie à l’introduction de nouvelles modalités de travail modernes et assouplies. En raison de la pandémie de COVID-19, de nombreuses plateformes et initiatives qui existaient déjà avant la transformation ont dû être massivement déployées à grande échelle, contribuant souvent à renforcer et accélérer les initiatives de changement stratégiques. Par exemple, au moment où les modèles d’apprentissage traditionnels ont presque tous été mis en suspens, l’OMS a rapidement augmenté le nombre de formations en ligne mises à disposition sur la plateforme de connaissance et de formation OpenWHO. Cette plateforme propose actuellement des formations sur 17 thèmes dans 41 langues. Elle est utilisée par plus de 4,5 millions d’utilisateurs dans le monde et servira de base importante pour la nouvelle Académie de l’OMS. Partant du cadre du schéma directeur en matière de R & D de l’OMS, notre nouvelle Division des sciences et le Programme de préparation aux situations d’urgence sanitaire coordonnent activement leurs activités de recherche et d’innovation depuis les premiers jours de la pandémie de COVID-19. Ces travaux essentiels liés aux initiatives de l’OMS centrées sur les politiques et réglementations, l’accès et la préparation se sont ajoutés aux forces d’autres organismes pour créer l’initiative de l’Accélérateur ACT. Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 65 Pendant la pandémie, les membres de l’OMS ont rapidement adopté des méthodes de travail novatrices plus collaboratives afin de garantir la continuité du soutien aux États Membres malgré les importantes contraintes logistiques et opérationnelles. Ces retours d’expérience positifs des membres du personnel et des États Membres sur l’agilité accrue de l’OMS ont mis en lumière l’importance d’accélérer ces aspects de notre transformation, car ils amélioreront la réactivité et la connectivité des trois niveaux de l’Organisation. Ces réflexions ne sont que quelques exemples des nombreux enseignements de notre processus de transformation à ce jour. Elles confirment que l’OMS a bien amorcé son changement et qu’elle devient plus agile, plus collaborative et plus adaptée aux défis sanitaires mondiaux d’aujourd’hui. Elles montrent également qu’il nous faut poursuivre les travaux avant de pouvoir renforcer et institutionnaliser ces bonnes pratiques émergentes. Malheureusement, la pandémie de COVID-19 est loin d’être terminée. À mesure que la situation évolue, nous comprendrons comment procéder pour améliorer à la fois les programmes et activités relatifs aux situations d’urgence et les autres types de programmes, et les fortes interdépendances entre les deux. Alliés aux observations et recommandations du Groupe indépendant sur la préparation et la riposte à la pandémie et aux évaluations externes du programme de transformation, et à l’engagement et aux retours d’information continus des membres du personnel, ces enseignements nous aideront à mieux comprendre les domaines d’amélioration et à centrer nos efforts sur ces points. 66 5 Priorités pour 2021 et au-delà Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 67 Jusqu’à maintenant, les travaux relatifs à notre transformation ont été largement centrés sur l’établissement de l’orientation stratégique, des processus, méthodes de travail, structures et normes culturelles requis pour donner corps à notre ambition en la matière. Fin 2020, cette architecture était définie, largement en place et produisait déjà ses premiers résultats, comme indiqué à la section 3. À présent, nous devons tout faire pour déployer les états d’esprit, comportements et pratiques requis afin de concrétiser durablement la transformation complète d’une Organisation en perpétuelle adaptation. Dans ce contexte, parallèlement à la poursuite des travaux de mise en œuvre des grandes initiatives relatives aux trois niveaux présentées dans ces pages, les aspects ci-après de notre transformation seront désormais prioritaires : 1. l’institutionnalisation d’une transition continue vers nos nouvelles méthodes de travail agiles et pleinement responsables, soutenues par des politiques visant à établir un environnement sûr et propice, encourageant une plus grande collaboration et l’appropriation et la responsabilité conjointes des résultats ; 2. la mise en œuvre complète de nos nouveaux processus d’excellence dans les domaines techniques, institutionnels et des relations extérieures, dont nous avons besoin pour soutenir et renforcer nos nouvelles méthodes de travail et notre nouvelle culture, aux trois niveaux de l’OMS ; 3. l’accélération de notre programme complet de travail visant à garantir la motivation et l’adéquation de nos effectifs, des changements requis en matière de culture et de comportement des responsables, jusqu’à la rapidité d’acquisition des compétences et expériences dont nos effectifs ont besoin pour améliorer l’obtention de résultats ; 4. le déploiement de nos nouveaux outils et mécanismes de mesure (évaluations, nouveau tableau de bord du triple milliard, tableau de bord des produits du treizième PGT) et la généralisation de leur utilisation afin de nous aider à mesurer et suivre les progrès vers l’obtention de l’impact et de la transformation ; 5. l’intensification et l’élargissement des initiatives de transformation du financement de l’OMS et de notre transition vers une base de financement diversifiée, prévisible, durable et souple. La pandémie de COVID-19 a ébranlé les fondements de notre monde en perpétuelle évolution. Le virus restera parmi nous dans les prochaines années et il générera d’autres exigences de l’OMS, qui affecteront fortement nos activités et nos méthodes de travail à l’avenir. C’est une preuve irréfutable qu’au moment où nous consolidons les bases de notre transformation nous devons également acquérir les capacités requises pour exécuter un programme d’amélioration continue et rester à l’avant-garde afin de fournir à nos États Membres le meilleur service possible. Notre programme de transformation ne saurait être plus pertinent ou plus opportun. Ce processus est bien avancé, comme en témoigne le présent rapport. Nous avons réalisé de nombreuses étapes importantes et tiré de nombreux enseignements majeurs, qui prouvent que nous pouvons changer et que bien souvent les changements apportés à ce jour nous mènent dans la bonne direction. Désormais, il importera de tenir compte des recommandations et des observations issues d’évaluations continues pertinentes menées par des parties extérieures, en particulier de l’évaluation extérieure de la transformation de l’OMS et du Groupe indépendant sur la préparation et la riposte à la pandémie, car elles pourraient fournir des éléments précieux pour l’optimisation de notre transformation et son impact sur la santé des populations à travers le monde. 68 6 Annexes Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 - Annexes 69 Annexe 1 Annuaire des départements du siège (janvier 2020) Division/Département/Entité hébergée DGO Bureau du Directeur général DGC Bureau du Chef de Cabineta IOS Bureau des services de contrôle interne EVL Unité de l’évaluation LEG Bureau du Conseiller juridique CRE Bureau de la conformité, de la gestion des risques et de l’éthique OMB Bureau de l’Ombudsman et services de médiation TIC Mise en œuvre de la transformation et changement CSS Stratégie et appui pour les pays ODG Cabinet du Directeur général PMB Secrétariat du Conseil mondial de suivi de la préparation POL Éradication de la poliomyélite EXT Relations extérieures et gouvernance EXA Bureau du Directeur exécutif (EXDGO), Relations extérieures et gouvernance GBS Organes directeurs DCO Communication CRM Mobilisation des ressources HMP Partenariats sanitaires et multilatéraux 70 Division/Département/Entité hébergée BOS Fonctions institutionnelles BOA Bureau du Sous-Directeur général (ADGO), Fonctions institutionnelles PRP Planification, coordination des ressources et suivi des résultats FNM Finances HRT Gestion des ressources humaines et des talents SHW Santé au travail IMT Gestion et technologies de l’information GSC Centre mondial de services OSS Soutien et services opérationnels SUP Services d’achat et d’approvisionnement DDI Données, analyse et résultologie DDA Bureau du Sous-Directeur général (ADGO), Données, analyse et résultologie DNA Données et analyse DFI Résultologie SCI Scientifique en chef et Division des sciences SCA Bureau du Scientifique en chef QNS Assurance de la qualité, des normes et des critères DHI Santé numérique et innovation RFH Recherche pour la santé TDR TDR, Programme spécial de recherche et de formation concernant les maladies tropicalesb HSR Alliance pour la recherche sur les politiques et les systèmes de santéb Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 - Annexes 71 Division/Département/Entité hébergée DDG Directeur général adjointc DDO Bureau du Directeur général adjoint CNO Responsable-Chef des services infirmiers GNP Plateforme mondiale pour les MNT UHL CSU/Parcours de vie UHA Bureau du Directeur exécutif, CSU/Parcours de vie PHC Programme spécial sur les soins de santé primaires HWF Personnels de santé HIS Services de santé intégrés HGF Gouvernance et financement des systèmes de santé IVB Vaccination, vaccins et produits biologiques SRH Santé sexuelle et reproductive et recherche HRP Programme spécial HRPb MCA Santé de la mère, du nouveau-né, de l’enfant et de l’adolescent, et vieillissement NMC Partenariat pour la santé de la mère, du nouveau-né et de l’enfantb 72 Division/Département/Entité hébergée UCN CSU/Maladies transmissibles et non transmissibles UCA Bureau du Sous-Directeur général (ADGO), CSU/Maladies transmissibles et non transmissibles GMP Programme mondial de lutte antipaludique NTD Lutte contre les maladies tropicales négligées HHS Programmes mondiaux de lutte contre le VIH, l’hépatite et les infections sexuellement transmissibles GTB Programme mondial de lutte contre la tuberculose NCD Maladies non transmissibles MSD Santé mentale et usage de substances psychoactives HEP CSU/Amélioration de la santé des populations HEA Bureau du Sous-Directeur général (ADGO), CSU/Amélioration de la santé des populations ECH Environnement, changements climatiques et santé HPR Promotion de la santé NFS Nutrition et sécurité sanitaire des aliments SDH Déterminants sociaux de la santé WKC Centre OMS pour le développement sanitaire (Kobe) MHP Accès aux médicaments et aux produits de santé MHA Bureau du Sous-Directeur général (ADGO), Accès aux médicaments et aux produits de santé HPS Politique et normes pour les produits de santé RPQ Réglementation et préqualification AMR Résistance aux antimicrobiens AMA Bureau du Sous-Directeur général (ADGO), Résistance aux antimicrobiens SPC Surveillance, prévention et lutte GCP Coordination et partenariat au niveau mondial Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 - Annexes 73 Division/Département/Entité hébergée HEO Bureau du Directeur exécutif, Préparation et action en cas d’urgence sanitaire HEO Bureau du Directeur exécutif, Préparation et action en cas d’urgence sanitaire WRE Action en cas d’urgence ERA Bureau du Sous-Directeur général (ADGO), Action en cas d’urgence HEI Interventions en cas d’urgence sanitaire HIM Informations sur les situations d’urgence sanitaire et évaluation des risques SHO Opérations sanitaires stratégiques WPE Préparation aux situations d’urgence EPA Bureau du Sous-Directeur général (ADGO), Préparation aux situations d’urgence HSP Préparation pour la sécurité sanitaire GIH Préparation mondiale contre les risques infectieux CRS Renforcement de la préparation des pays Entités et conseillers spéciaux EMA Envoyé du Directeur général pour les affaires multilatérales WUN Bureau de l’OMS auprès de l’ONU CSF Convention-cadre de l’OMS pour la lutte antitabac (FCTC)b a Comprend le Comité consultatif indépendant d’experts de la surveillance (IOAC), l’Unité Genre, équité et droits humains et le Comité d’appel mondial (GBA). b Programmes coparrainés, partenariats et autres entités hébergées. c Comprend le Programme de transition pour la poliomyélite et le Programme santé et migrations (PHM). 74 Annexe 2 Principaux jalons de notre processus de transformation par axe de travail 2017 2018 Nov. 2017 Janv. 2018 Janv. 2018 Juil. 2018 Nov. 2017 Le GPM définit des « gains rapides » afin de renforcer les bureaux de pays de l’OMS Création de l’équipe spéciale de l’OMS Société civile Enquête initiale auprès des effectifs Le GPM valide le projet de modèle de fonctionnement par pays Groupes de travail à trois niveaux établis pour 13 processus Juil. 2018 Lancement du réseau mondial du changement Sept. 2018 1re argumentaire d’investissement de l’OMS Nov. 2018 Lancement du programme Pathways to Leadership dans la région Afrique Déc. 2018 Principes d’agilité présentés à la direction de l’OMSa Nov. 2018 Réflexion mondiale sur nos valeurs Août 2018 Mémorandum d’accord signé avec Google Fit Mai 18 treizième PGT approuvé à WHA71 Juin 2018 Lancement du nouveau processus de planification du budget programme Déc. 2018 La direction de l’OMS s’aligne sur 13 nouveaux processus a Ateliers menés à la 1re Réunion mondiale sur la gestion à Nairobi au Kenya, du 10 au 12 décembre 2018. Stratégie axée sur l’impact et fondée sur les données Culture de collaboration centrée sur les résultats Processus d’excellence Modèle de fonctionnement harmonisé à trois niveaux Nouvelle démarche en matière de partenariats Financement prévisible et durable Effectifs motivés et adaptés au travail à accomplir Transformation de l’OMS : rapport de situation 2020 - Annexes 75 20192018 2020 Janv. 2019 Nouvelle politique mondiale en matière de stages Avr. 2019 Groupe spécial à trois niveaux pour les plans de carrière et le renforcement des capacités Déc. 2019 Lancement du nouveau Programme mondial de mentorat Juin 2019 Lancement de l’Académie de l’OMS Sept. 2020 Établissement des systèmes de fonctionnement de base de l’Académie de l’OMS Oct. 2020 Lancement de l’exercice de simulation de mobilité mondiale Fév. 2020 Nouvelle stratégie de mobilisation des ressources présentée au 146e Conseil exécutif Mai 2020 Création de la Fondation de l’OMS Avr. 2019 Forum inaugural des partenaires de l’OMS Juin 2019 1re réunion des équipes de mobilisation des partenaires Déc. 2019 Validation du lancement du projet CEM Mai 2019 Lancement de la Charte des valeurs de l’OMS Oct. 2020 Établissement de 27 équipes « mise à disposition des produits » Sept. 2019 Lancement du Plan d’action mondial pour permettre à tous de vivre en bonne santé et promouvoir le bien-être de tous Avr. 2020 Lancement de l’Accélérateur ACT Mai 2020 Mémorandum d’accord signé avec le CIO Oct. 2019 Protocole d’accord signé avec la FIFA Avr. 2019 Déploiement du nouveau processus relatif aux normes et critères Janv. 2020 Établissement du projet collaboratif de réseau de données en étoile Fév. 2020 Comité d’examen des projets établi pour les documents normatifs d’urgence de l’OMS Août 2020 Lancement du module technique SCORE pour les données sanitaires Janv. 2019 Lancement du projet pilote de recrutement Fév. 2019 1re semaine des objectifs mondiaux Mai 2019 Budget programme 2020-21 approuvé à la 72e Assemblée Fév. 2020 Tableau de bord des produits présenté au 146e Conseil exécutif Mars 2020 2e semaine des objectifs mondiaux Juin 2020 1re série de bilans mondiaux pour le triple milliard Nov. 2020 Mise en service du tableau de bord du triple milliard Mars 2019 Le DG et les directeurs régionaux annoncent le nouveau modèle de fonctionnement à trois niveaux Avr. 2019 Groupe spécial à trois niveaux pour les délégations de pouvoirs et les méthodes de travail Déc. 2019 Harmonisation des structures du siège et des bureaux AFRO, EMRO, SEARO et WPRO Sept. 2020 Harmonisation de la structure EURO a Ateliers menés à la 1re Réunion mondiale sur la gestion à Nairobi au Kenya, du 10 au 12 décembre 2018.