Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (OSCE) · book

Praktika të Mira për Ndërtimin e Partneritetit Polici-Publik

25 juin 2008 OSCE

Le texte intégral est hébergé par l’organisation qui le publie. lawenc.com indexe les métadonnées et renvoie vers la source officielle.

Texte intégral

Praktika të Mira për Ndërtimin e Partneritetit Polici-Publik nga Këshilltari i Lartë Policor i Sekretarit të Përgjithshëm të OSBE-së

Organizata për Sigurim dhe Bashkëpunim në Evropë (OSBE) punon për stabilitet, begati dhe demokraci në 56 shtete përmes dialogut politik rreth vlerave të përbashkëta dhe përmes punës praktike që sjell një ndryshim jetëgjatë.

Organizata për Sigurim dhe Bashkëpunim në Evropë

1 Vjenë, maj 2008

Të gjitha të drejtat e rezervuara. Përmbajtja e këtij botimi mund të përdoret dhe kopjohet lirisht për qëllime edukative dhe qëllime të tjera jo-tregtare, me kushtin që në çdo riprodhim të shoqërohet me citim të OSBE-së si burim.

ISBN 978-92-9234-501-3

Përktheu në shqip Sokol Bega

Strategic Police Matters Office of the Secretary General OSCE Secretariat Wallnerstrasse 6, A-1010 Vienna, Austria

Tel: +43-1 514 36 6942 Fax: +43-1 514 36 6266 E-mail: spmu@osce.org http://www.osce.org/policing http://polis.osce.org

2 Pasqyra e Lëndës

Listë e Shkurtimeve ………………….......................................................................................5

Fjalorth / Sqarim i Termave ……..............................................................................................5

Parathënie ............................................................................................................................ 6

Falënderime …….....................................................................................................................8

Përmbledhje Ekzekutive...................................................................................................... 11

I. Hyrje........................................................................................................................ 16

II. Parimet dhe Karakteristikat Bazë të Policimit në Komunitet .................................... 19

II.1 Filozofia................................................................................................................... 19

II.2 Qasjet Strategjike .................................................................................................... 20

II.3 Ndryshimet Organizative ......................................................................................... 25 II.3.1 Ndryshimet në strukturat dhe stilet e menaxhimit brenda policisë ................ 25 II.3.2 Ndryshimet në strukturat dhe stilet e menaxhimit jashtë policisë.................. 27

II.4 Përfitimet për Publikun, Policinë dhe Agjencitë e tjera ............................................. 27

III. Procesi i Zbatimit..................................................................................................... 29

III.1 Faza Përgatitore...................................................................................................... 30 III.1.1 Fitimi i mbështetjes dhe angazhimit të të gjithë aktorëve kryesorë ............... 30 III.1.2 Kuptimi i kontekstit lokal/kryerja e sondazheve publike ................................ 31 III.1.3 Krijimi i një vizioni dhe deklarate misioni ..................................................... 32 III.1.4 Hartimi i një plani zhvillimi strategjik që merr parasysh kushtet lokale .......... 32 III.1.5 Identifikimi i vendeve të policimit në komunitet dhe i aktorëve kryesorë ....... 33 III.1.5 Krijimi i një baze ligjore, kuadri dhe politike implementimi ............................ 35 III.1.6 Bashkërendimi i donatorëve dhe përkrahësve të jashtëm ............................ 35

III.2 Faza e Implementimit .............................................................................................. 36 III.2.1 Masa që kanë lidhje me policinë .................................................................. 36 III.2.2 Masa që kanë lidhje me agjenci të tjera shtetërore ..................................... 39 III.2.3 Masa që kanë lidhje me komunitetet ............................................................ 40 III.2.4 Masa që kanë lidhje me mediat.................................................................... 48

III.3 Faza e Vlerësimit..................................................................................................... 48 III.3.1 Kriteret e vlerësimit ...................................................................................... 49 III.3.2 Publikimi i vlerësimit..................................................................................... 52

III.4 Faza e Modifikimit dhe e Zgjerimit ........................................................................... 52

3 IV. Përfundime.............................................................................................................. 53

Referenca ..............................................................................................................................54

4 Listë e Shkurtimeve

DAC Komiteti i Asistencës për Zhvillim (i OECD) EFQM Fondacioni Evropian për Menaxhimin e Cilësisë OJQ Organizatë joqeveritare OECD Organizata për Bashkëpunim Ekonomik dhe Zhvillim OSBE Organizata për Sigurim dhe Bashkëpunim në Evropë Para Paragraf SARA Shqyrtim, Analizë, Reagim, Vlerësim NjÇSP (SPMU) Njësia e Çështjeve Strategjike Policore MTC (TQM) Menaxhimi Total i Cilësisë

Fjalorth / Sqarim i Termave

Me qëllim arritjen e një kuptimi sa më të mirë nga ana e lexuesve dhe përdoruesve të këtij dokumenti dhe për të lehtësuar përkthimin e këtij dokumenti në gjuhë të ndryshme në zonën e OSBE-së, termat e rëndësishme sqarohen si më poshtë:

Llogaridhënie: Llogaridhënie e policisë do të thotë që veprimtaria e policisë – nga sjellja e punonjësve individualë të policisë deri te strategjitë për operacionet policore, procedurat e emërimit dhe menaxhimi i buxhetit – është e hapur për vëzhgim nga një sërë institucionesh mbikëqyrëse.

Komunitet: Një bashkësi njerëzish që jetojnë në të njëjtën zonë, ose që kanë interesa të përbashkëta, si puna etj.; shoqëria e gjerë ose publiku i përgjithshëm.

Policim në Komunitet: Një filozofi dhe strategji organizative që promovon një përpjekje të bazuar në partneritet dhe bashkëpunim mes policisë dhe komunitetit me qëllim arritjen e efektivitetit dhe efikasitetit në identifikimin, parandalimin dhe zgjidhjen e problemeve të krimit, frikës nga krimi, çrregullimit fizik dhe shoqëror dhe kalbëzimit të bashkësisë, me qëllim përmirësimin e cilësisë së jetës për të gjithë.

Polici (Shërbim Policor ose Forcë Policore): Një shërbim publik që operon brenda një juridiksioni të caktuar dhe përgjegjës për: ruajtjen e rendit dhe sigurisë publike, mbrojtjen e të drejtave dhe lirive themelore të njeriut, sidomos jetës; parandalimin dhe zbulimin e krimit; zvogëlimin e frikës; dhe dhënien e ndihmës dhe shërbimit për publikun. Në varësi të organizimit kombëtar të zbatimit të ligjit, mund të përfaqësohet nga struktura më specifike, si policia ushtarake, policia kufitare, etj.

Partneritet Polici-Publik: Një sinonim për policimin në komunitet me qëllim për të lehtësuar përkthimin e termit policim në komunitet në gjuhë të ndryshme. Në këtë dokument të dyja termat janë të barasvlershme.

Publik: Një bashkësi njerëzish dhe institucionesh. Publiku përbëhet si nga sektori shtetëror dhe administrativ ashtu edhe nga sektori privat, përfshirë individët.

5 Parathënie Një objektiv themelor i punës së Njësisë së Çështjeve Strategjike Policore (NjÇSP) pranë Sekretariatit të OSBE-së është që të nxisë policimin në komunitet/partneritetin polici-publik në shtetet pjesëmarrëse të OSBE-së. Rëndësia e policimit në komunitet është theksuar në një sërë Vendimesh dhe Planesh Veprimi të Këshillit Ministror të OSBE-së, si Vendimi i Këshillit Ministror i Bukureshtit nr. 9; Plan Veprimi për Përmirësimin e Bashkësive Rome dhe Sinti në zonën e OSBE-së; dhe Plan Veprimi i OSBE-së për Luftën kundër Trafikimit të Qenieve Njerëzore.1

Duke qenë se termi “Policim në Komunitet” – i cili ka gjetur përdorim të gjerë në dokumentet e OSBE-së, BE-së ose OKB-së dhe në programet e reformës policore të operacioneve më terren të OSBE-së –, është i vështirë të përkthehet në disa gjuhë në zonën e OSBE-së, sugjerohet që termi “Partneriteti Polici-Publik” të mund të përdoret si sinonim i termit “Policim në Komunitet” në çdo përkthim.

Bazuar në objektivin thelbësor të lartpërmendur, NjÇSP-ja ka marrë përsipër hartimin dhe përpunimin e “Praktika të Mira për Ndërtimin e Partneritetit Polici-Publik”, në bashkëpunim dhe bashkërendim të ngushtë me shtetet pjesëmarrëse të OSBE-së, Komisionerin e Lartë për Pakicat Kombëtare, Zyrën për Institucione Demokratike dhe të Drejtat e Njeriut (ODIHR), operacionet e OSBE-së në terren, organizata ndërkombëtare, OJQ dhe organizata kërkimore. Ky dokument ofron një bazë të përbashkët për të gjitha veprimtaritë e OSBE-së që janë të lidhura me sigurinë e komunitetit dhe mund të adoptohet lehtësisht nga strukturat ligj-zbatuese të shteteve pjesëmarrëse të OSBE-së.

Sfida e kësaj detyre qëndron në shumëllojshmërinë dhe paqartësinë e përkufizimeve dhe në mungesën e një kuptimi të përbashkët të karakteristikave kyçe të policimit në komunitet ndër ithtarët e këtij koncepti policimi, duke rezultuar në qasje programatike dhe zbatuese të paharmonizuara në shtetet pjesëmarrëse. Kjo mund të sjellë çoroditje dhe shqetësim në polici, në agjenci të tjera shtetërore të përfshira në procesin e reformës dhe në popullatë, sidomos kur donatorë të ndryshëm (të jashtëm) dhe agjenci zbatimi ndjekin qasje të papërputhshme dhe qëllime kontradiktore. Gjithashtu, qasjet programatike të paharmonizuara e bëjnë të vështirë për t’i krahasuar dhe për të nxjerrë praktikat më të mira dhe mësimet e mësuara.

Qëllimi i “Praktika të Mira për Ndërtimin e Partneritetit Polici-Publik” është që të kapërcejë këto mangësi duke mbledhur parimet dhe karakteristikat bazë të përbashkëta të koncepteve aktuale të policimit në komunitet të aplikuara në zonën e OSBE-së, duke reflektuar kështu mbi pyetjet themelore se çfarë policimi në komunitet është dhe çfarë nuk është. Duke qenë se parimet e policimit në komunitet përfaqësojnë një pjesë thelbësore të parimit të policimit demokratik, ky libër është ndërtuar mbi bazat e “Udhërrëfyes për Policim Demokratik”.2 Kështu, “Praktika të Mira për Ndërtimin e Partneritetit Polici-Publik” ilustron më tej aspektet e policimit në komunitet, të prekura në “Udhërrëfyes për Policim Demokratik”.

Duke marrë parasysh dallimet rajonale në zonën e OSBE-së dhe karakterin shumetnik të shumicës prej shteteve pjesëmarrëse, ky libër është elastik mjaftueshëm për t’u aplikuar nën një larmi kushtet kombëtare, rajonale, politike dhe kulturore, duke u ofruar politik-bërësve

1 Shih për shembull, OSCE (2001), Ninth Meeting of the Ministerial Council, Decision No. 9 (Bucharest 2001), Art. 3; OSCE (2003a), OSCE Action Plan to Combat Trafficking in Human Beings, PC Decision No. 557 (Vienna 2003) Art. 10; OSCE (2003b), and Action Plan on Improving the Situation of Roma and Sinti within the OSCE Area, PC Decision No. 566 (Vienna 2003), Art. 33. 2 Shih OSCE (2006), Udhërrëfyes për Policim Demokratik nga Këshilltari i Lartë Policor i Sekretarit të Përgjithshëm të OSBE-së (Vjenë 2006).

6 dhe profesionistëve të policisë një kornizë të praktikave të mira dhe masave operative për zbatimin e policimit në komunitet në kontekste specifike të një vendi.

Duke pasuar kapitullin hyrës, Kapitulli II paraqet një vështrim të përgjithshëm të parimeve dhe karakteristikave bazë të policimit në komunitet, duke marrë parasysh elementët kyçë filozofikë, strategjikë dhe organizativë. Kapitulli III përqendrohet në aspektet operative për implementimin e policimit në komunitet bazuar në një grumbullim të praktikave më të mira. Shtjellon hapat e ndryshme të implementimit, sfidat e mundshme dhe mënyrat për t’u përballur me to, dhe përshkruan një sërë veprimtarish specifike të policimit në komunitet. Kapitulli IV nxjerr disa përfundime në lidhje më karakteristikat dhe kushtet kyçe për të pasur një policim në komunitet të suksesshëm dhe të qëndrueshëm.

Kevin Carty Këshilltar i Lartë Policor i Sekretarit të Përgjithshëm të OSBE-së

7 Falënderime

Me qëllim grumbullimin e parimeve të përbashkëta të filozofive aktuale të policimit në komunitet që aplikohen në zonën e OSBE-së, Këshilltari i Lartë Policor i OSBE-së, Kevin Carty, mblodhi një grup me ekspertë policorë të shkëlqyer, të përbërë nga përfaqësues nga shtetet pjesëmarrëse të OSBE-së, institucionet dhe operacionet në terren të OSBE-së, organizata joqeveritare dhe organizata kërkimore të pavarura. Ai gjithashtu emëroi një kryehartues dhe kryeredaktor, Dr. Thorsten Stodiek, Studiues i Parë në Qendrën Kërkimore të OSBE-së (CORE) në Institutin për Kërkime për Paqe dhe Politikë Sigurimi në Universitetin e Hamburgut. Gjetjet e këtij libri bazohen në studime të thella të letërsisë akademike, të dokumentacionit në terren dhe të dokumenteve mbi policimin në komunitet të organizatave ndërkombëtare përkatëse. Burime të tjera përfshijnë përfundime, prezantime dhe pikëpamje të shkëmbyera në tri seminare rajonale – në Bishkek (tetor 2006), Vjenë (qershor 2007) dhe Shkup (tetor 2007) – me pjesëmarrjen e ekspertëve të policimit në komunitet nga Azia Qendrore, Kaukazi Jugor, Evropa Lindore, Evropa Juglindore, Evropa Perëndimore dhe Amerika e Veriut. Gjatë disa raundeve me kontribute të shkruara të ekspertëve dhe gjatë dy seminareve të ripunimit në Vjenë (nëntor 2007 dhe shkurt 2008), u rishikua drafti i librit. Këshilltari i Lartë Policor i OSBE-së shpreh mirënjohjen e thellë për kontributin gjithëpërfshirës dhe të çmueshëm të dhënë nga ekspertët gjatë këtij procesi.

Ekspertët të cilët morën pjesë në procesin e hartimit ishin:

Flori Ademaj, Këshilltar Vendës për Çështjet e Sigurimit, Prezenca e OSBE-së në Shqipëri;

Wolodymyr Babenko, Këshilltar për Policimin në Komunitet, Qendra e OSBE-së në Bishkek;

Blaise Bonvin, Ekipi Këshillimor TC, Ekspert pranë Agjencisë Zviceriane për Zhvillim dhe Bashkëpunim;

Thomas Botterman, Këshilltar i Lartë për Policimin në Komunitet, Misioni Monitorues i OSBE-së në Shkup;

Paulo Cabrita, Garda Republikane Kombëtare, Ministria e Brendshme, Portugali;

Evgeny Cherenkov, Menaxher Programi, Qendra e OSBE-së në Bishkek;

Gary Cordner, Profesor, Programi i Sigurisë Kombëtare, Departamenti i Sigurisë, Sigurimit dhe Menaxhimit të Emergjencave, Universiteti i Eastern Kentucky, Riçmond, SHBA;

Raul Correa Cruz, Shef i Zhvillimit të Komunitetit, Misioni Monitorues i OSBE-së në Shkup;

Timothy Del Vecchio, Oficer i Çështjeve Policore, NjÇSP, Sekretariati i OSBE-së;

Jean-Pierre Devos, Instruktor i Policimit në Komunitet, Policia Federale, Belgjikë;

Knut Dreyer, Këshilltar për Reformën Policore, Qendra e OSBE-së në Bishkek;

8 Angel Estevez Rodriguez, Kryeinspektor, Cuerpo Nacional de Policia, Spanjë;

Julie Fleming, Monitorues i Sigurisë Publike, Misioni i OSBE-së në Kosovë;

Golub Ga evi , Ministria e Punëve të Brendshme e Republikës së Serbisë;

Denis Gonchar, Counsellor, Misioni i Përhershëm i Federatës Ruse në OSBE;

Carel Hofstra, Menaxher i Programit Politik-Ushtarak të OSBE-së, Zyra e OSBE-së në Jerevan;

Pascal Hurtault, Gendarmerie Nationale, Francë;

Halil Ibrahim Bahar, Profesor, Akademia e Policisë, Turqi;

Edward Kabina, Menaxher Programi i Policimit në Komunitet, Misioni i OSBE-së në Serbi;

Dalia Kedaviciene, Drejtoria e Përgjithshme e Policisë, Vilnius, Lituani;

Annette Keloneva, Oficere e Çështjeve Policore, NjÇSP, Sekretariati i OSBE-së;

André Konze, Menaxher Programi për Policinë dhe të Drejtat e Njeriut, Këshilli i Evropës;

Valery Korotenko, Oficer i Çështjeve Policore, NjÇSP, Sekretariati i OSBE-së;

Marco Kubny, Këshilltar Policor, Misioni i OSBE-së në Gjeorgji;

Mark LaLonde, Konsulent, Njësia e Reformës së Drejtësisë Penale, Dega e Sigurimit Njerëzor, Zyra e Kombeve të Bashkuara për Drogën dhe Krimin;

Guillaume Le Blond, Këshilltar, Përfaqësia e Përhershme e Francës në OSBE;

Darko Lesjak, Departament për Operacionet Paqeruajtëse, Ministria e Brendshme, Slloveni;

Kent Lindeback, Bordi Kombëtar i Policisë, Departamenti i Çështjeve Policore, Suedi;

Klaas Los, Këshilltar i Lartë për Asistencën Policore, Prezenca e OSBE-së në Shqipëri;

Manuel Marion, Zëvendës Shef i NjÇSP, Sekretariati i OSBE-së;

Graham Mathias, Këshilltar Policor, Saferworld;

Patrick McNulty, Instruktor Policie, Misioni i OSBE-së në Malin e Zi;

Feho Mehovic, Drejtoria e Policisë, Ministria e Punëve të Brendshme dhe Administrimit Publik, Mali i Zi;

Željko Mileni , Ministria e Punëve të Brendshme e Republikës së Serbisë;

Pamela Moore, Zëvendës Drejtor, Lidhja Kundër Shpifjes, Programi i Trajnimit Policor dhe Ushtarak, SHBA, USA;

Susanna Naltakyan, Koordinator i Programit të OSBE-së për Asistencë Policore, Zyra e OSBE-së në Jerevan;

9 Takhir Nurov, Zëvendës Shef i Qendrës së Qenve, Ministria e Punëve të Brendshme, Taxhikistan;

Robin Oakley, Konsulent për Barazinë Gjinore dhe Çështjet e Pakicave, Dialogu Evropian;

Timothy Parsons, Shef i Divizionit të Racës dhe Diversitetit, Policia e Londrës;

Zeljko Pekovic, Drejtoria e Policisë, Ministria e Punëve të Brendshme dhe Administrimit Publik, Mali i Zi;

Bernhard Prestel, Ekipi Këshillimor TC, Ekspert pranë Agjencisë Zviceriane për Zhvillim dhe Bashkëpunim;

David W. Purdy, Këshilltar i Lartë Policor, Zyrta e Policisë Civile dhe e Shtetit Ligjor, Departamenti Amerikan i Shtetit;

Simon Rynn, Këshilltar, Sektori i Zhvillimit të Sigurimit dhe Drejtësisë, Saferworld;

Valeriu Sirbu, Sekretariati për Reformë, Ministria e Punëve të Brendshme e Republikës së Moldavisë;

Thorsten Stodiek, Studiues i Parë, Qendra Kërkimore e OSBE-së/Konsulent për Çështjet Policore/Oficer i Çështjeve Policore, NjÇSP, Sekretariati i OSBE-së;

Tatiana Tikhanina, Kryeinspektor, Departamenti i Ligjit dhe Bashkëpunimit Ndërkombëtar i Ministrisë së Punëve të Brendshme, Taxhikistan;

Tom Van den Broeck, Komisioner-kontrollor, Komiteti Monitorues i Policisë Belge;

Viacheslav Vorobiev, Oficer i Çështjeve Policore, NjÇSP, Sekretariati i OSBE-së;

Vesna Vujovic, Këshilltare Ligjore Vendase, Misioni Monitorues i OSBE-së në Shkup;

Murat Yildiz, Oficer i Çështjeve Politike, NjÇSP, Sekretariati i OSBE-së.

10 Përmbledhje Ekzekutive

Në zonën e OSBE-së, policimi në komunitet ka lindur si plotësuesi më i madh strategjik i praktikave tradicionale të policimit. Me fokusin për të vendosur një partneritet polici-publik, ku e gjithë organizata e policisë, agjencitë shtetërore dhe komunitetet bashkëpunojnë në mënyrë aktive për zgjidhjen e problemeve, policimi në komunitet paraqet një ndryshim në praktikë, por jo në objektivat e përgjithshme të policimit. Këto objektiva vazhdojnë të përqendrohen në: ruajtjen e ligjit dhe qetësisë dhe rendit publik; mbrojtjen e të drejtave dhe lirive themelore të individit – veçanërisht të jetës; parandalimin dhe zbulimin e krimit; dhe dhënien e ndihmës dhe shërbimeve ndaj publikut për të ulur frikën, çrregullimin fizik dhe shoqëror, dhe zvetënimin e komunitetit. Partneriteti polici-publik, megjithatë, ofron një strategji për t’i arritur këto objektiva me më efikasitet dhe efektshmëri.

Parimet dhe Karakteristikat Bazë të Policimit në Komunitet

Parakushti thelbësor i partneritetit polici-publik është që niveli i pjesëmarrjes së komunitetit në përforcimin e sigurisë dhe rendit shoqëror dhe në zgjidhjen e problemeve të krimeve të lidhura me komunitetin duhet rritur duke qenë se policia nuk mund të përmbushë këtë detyrë e vetme. Në mënyrë që të vendoset një partneritet i tillë, policia duhet të përfshihet më mirë në komunitet dhe të përforcojë ligjshmërinë e saj duke vepruar me pëlqimin e komunitetit dhe duke përmirësuar shërbimet ndaj publikut. Kështu, ajo duhet: - të jetë e dukshme dhe e arritshme për publikun; - të njohë publikun dhe të njihet nga publiku; - t’u përgjigjet nevojave të komunitetit; - të dëgjojë shqetësimet e komunitetit; - të angazhohet dhe të mobilizojë komunitetin; - të japë llogari për veprimtaritë dhe rezultatin e veprimtarive.

Strategji kyçe për shndërrimin e këtyre parimeve në praktikë përfshijnë: - krijimi i zonave fikse gjeografike të lagjeve me punonjës policie të caktuar për çdo zonë; - përdorimi i objekteve dhe punonjësve të policisë lehtësisht të dukshëm dhe të arritshëm; - ri-orientimi i veprimtarive të patrullimit për të theksuar shërbimin jourgjent; - përfshirja e komuniteteve; - prezantimi i një qasjeje proaktive për zgjidhjen e problemeve; - përfshirja e të gjitha agjencive dhe shërbimeve shtetërore; - përfshirja e të gjitha strukturave të policisë.

Ndryshimet organizative që kërkohen për të zbatuar filozofinë dhe strategjitë e policimit në komunitet përfshijnë kryesisht çështje të menaxhimit, strukturat e brendshme të policisë dhe strukturat e komunitetit dhe të agjencive të tjera shtetërore.

Ndryshimet kryesore në strukturat dhe stilet e menaxhimit brenda policisë duhet të përqendrohen te: - delegimi dhe decentralizimi i vendimmarrjes dhe menaxhimit të burimeve nga drejtuesit e nivelit të mesëm në oficerët e vijës së parë; - transformimi i përgjegjësive të të gjithë punonjësve të policisë, me gradat vartëse më vetë-drejtuese dhe me eprorët dhe eprorët dhe gradat e larta duke marrë një rol më bashkërendues, orientues dhe mbështetës duke nxitur oficerët e linjës së parë; - shndërrimi i komunikimit brenda policisë nga një qasje mbizotëruese nga lart-poshtë në një qasje me theks nga poshtë-lart;

11 - trajnimi dhe udhëheqja e oficerëve përtej aftësive teknike tradicionale dhe kërkesave bazë për policim demokratik dhe duke përfshirë një gamë edhe më të gjerë aftësish, si: komunikimi; ndërtimi i besimit; ndërmjetësimi i konflikteve; zhvillimi i qasjeve krijuese për të trajtuar shqetësimet e komunitetit; zgjidhja e problemeve dhe grumbullimi i informacionit; shndërrimi i udhëzimeve të përgjithshme në veprime konkrete; dhe përcjellja e shqetësimeve të komunitetit tek drejtuesit e policisë dhe aktorë të tjerë; - mësimi i këtyre aftësive në trajnimin bazë për kadetët, në trajnimin në terren si dhe në trajnimin në shërbim për punonjësit e policisë, eprorët dhe drejtuesit; - vlerësimi i punës, që duhet të përqendrohet në aftësinë e punonjësit të policisë për t’i trajtuar problemet e komunitetit me efikasitet dhe për ta përfshirë komunitetin në këtë përpjekje.

Ndryshimet kryesore në strukturë dhe në stilet e menaxhimit jashtë policisë duhet të përqendrohen te: - fuqizimi i komuniteteve, me policinë që ndërmjetëson organizimin e takimeve dhe forumeve në komunitet dhe që edukon anëtarë të komunitetit se si ata mund të përfshihen në procesin e zgjidhjes së problemeve; - edukimi i agjencive të tjera shtetërore rreth rolit të tyre në qasjen e zgjidhjes së problemeve dhe në ngritjen e strukturave zyrtare për një bashkëpunim të frytshëm dhe për shmangien e dublimit, për ndarjen e punës, për asistencë të ndërsjellë dhe për zhvillimin e një plani të përbashkët për përdorimin e burimeve publike.

Përfitimet për publikun, policinë dhe agjencitë e tjera do të ishin: - aftësia e komuniteteve për të përcjellë shqetësimet e tyre te policia dhe për t’u bërë partnerë në gjetjen e zgjidhjeve të përshtatshme ndaj problemeve të tyre, gjë që mund të sjellë parandalim të krimit, përmirësim të sigurisë dhe një perceptim më të fortë për sigurinë; - përforcimi i lidhjeve shoqërore dhe i kontrollit joformal shoqëror brenda komuniteteve, gjë që mund të rrisë aftësinë e tyre për t’u bërë ballë problemeve dhe presioneve shoqërore që në të ardhmen mund të sjellin krim ose çrregullim; - përmirësimi i marrëdhënieve mes policisë dhe publikut, duke rritur besimin e publikut, që është veçanërisht i rëndësishëm për marrëdhëniet mes policisë dhe bashkësive të pakicës që kanë përjetuar konflikte në të kaluarën; - ndërtimi i planeve të përbashkëta me agjenci të tjera për zgjidhjen e problemeve, gjë që mund të kursejë burimet në trajtimin e problemeve shoqërore; - rritje e informacionit nga publiku dhe përkrahje morale për veprimet e policisë; - rritje e efikasitetit dhe efektshmërisë bazuar në avantazhet e zgjidhjes së problemeve me ndihmën e teknologjisë dhe në veprimin parandalues; - rritje e kënaqësisë në punë e punonjësit të policisë si rrjedhojë e përballjeve pozitive me publikun; rritje e ndjesisë së sigurisë dhe vetëbesimit si rrjedhojë e një informimi më të madh rreth zonave me rrezik të mundshëm dhe rreth rreziqeve reale; një klimë pune përgjithësisht e përmirësuar në zyrat e policisë si rrjedhojë e përgjegjësive të përbashkëta dhe rritjes së komunikimit dhe bashkëpunimit mes departamenteve si dhe mes oficerëve të linjës së parë dhe eprorëve të tyre; dhe më shumë mundësi për zhvillim në karrierë si pasojë e një larmie më të gjerë detyrash dhe përgjegjësive të shtuara.

Procesi i Zbatimit

Ndërtimi i partneritetit polici-publik është një proces i ndërlikuar dhe shumëdimensional, që kërkon ndryshime në çdo nivel të policisë dhe në çdo fushë të punës së policisë. Implementimi i programeve të policimit në komunitet mund të ndahet në katër faza, të cilat

12 duhen konsideruar si qarkulluese apo ciklike: faza përgatitore; faza e zbatimit; faza e vlerësimit; dhe faza e modifikimit.

Faza Përgatitore

Hapa thelbësore përgatitore për implementimin e suksesshëm të programeve të policimit në komunitet janë: - fitimi i mbështetjes dhe angazhimit të të gjithë aktorëve kyçë nga politika, administrata, komuniteti dhe policia; - zhvillimi i një sondazhi të pavarur për të kuptuar kontekstin lokal në zonën e implementimit; - përfshirja e të gjithë aktorëve kyçë në diskutimin e strategjive të përshtatshme për implementimin e policimit në komunitet; - zhvillimi i një vizioni dhe i një deklarate misioni për të shpjeguar qëllimin e policisë; - hartimi i një plan zhvillimi strategjik që merr parasysh kushtet vendore, duke përkufizuar qartë objektivat e qëndrueshme, praktikat dhe etapat e implementimit që mund të përmbushen realisht brenda një kohe të mjaftueshme dhe me burimet e disponueshme; - përzgjedhja e një grupi zbatimi bërthamë ose një agjenci kryesore me detyrë: mbikëqyrjen dhe bashkërendimin e procesit të implementimit; krijimin e mekanizmave për komunikimin, mbikëqyrjen dhe vlerësimin e procesit të implementimit; dhe mbajtjen e përgjegjësisë së përgjithshme për implementimin; - identifikimi i zonave të policimit në komunitet dhe i aktorëve kryesorë, dhe përgatitja e tyre për detyrat e posaçme në procesin e implementimit; - krijimi i bazës ligjore të nevojshme, kornizës apo politikës së implementimit për një proces implementimi efikas dhe të qëndrueshëm; - bashkërendimi i donatorëve dhe ndërmjetësuesve të jashtëm për të siguruar ndërtimin e planeve të përbashkëta dhe qasjeve të harmonishme në zbatimin e policimit në komunitet.

Faza e Zbatimit

Masa që kanë lidhje me policinë: - ngritja e stacioneve pilot dhe e patrullave këmbësore në lagje pilot, në përputhje me planin strategjik të zhvillimit, duke siguruar dukshmëri dhe kontakt të lehtë me policinë si dhe komunikim dy-krahësh të përmirësuar mes policisë dhe pjesëtarëve të komunitetit; - shmangia e përshtypjes se policimi në komunitet do të jetë një funksion i një njësie të posaçme që ka pak ngjashmëri me forcat “e vërteta” të rendit; - edukimi i të gjithë personelit të policisë rreth konceptit të policimit në komunitet, duke u treguar punonjësve të policisë avantazhet e policimit në komunitet; - trajnimi i të gjithë personelit me të gjitha fazat e trajnimit, duke i udhëzuar, mbikëqyrur dhe vlerësuar ata në lidhje me punën e policimit në komunitet.

Masa që kanë lidhje me agjenci të tjera shtetërore: - arritja e një konsensusi dhe angazhimi të gjerë më të gjitha agjencitë që kanë lidhje me komunitetin në lidhje me pjesën e tyre të përgjegjësisë dhe për nevojën për bashkëpunim të ngushtë; - edukimi i zyrtarëve të agjencive të tjera në lidhje me policimin në komunitet, teknikat kryesore të tij dhe rolet e tyre në zgjidhjen e përbashkët të problemeve.

Masa që kanë lidhje me komunitetet: - ndërtimi i besimit te policia;

13 - plotësimi i veprimtarive për parandalimin e krimit dhe për zgjidhjen e problemeve me metoda të menjëhershme, intensive dhe më tradicionale të ruajtjes së rendit; - ngritja e forumeve publike, duke ndjekur një qasje për zgjidhjen e problemeve në trajtimin e aspekteve të cilësisë së jetesës në lagje, me procedura dhe rregullore të qarta dhe të drejtuara nga individë që gëzojnë respektin e komunitetit; - fuqizimi i anëtarëve të forumeve publike; - plotësimi i forumeve publike në nivel lokal me forumeve të komunitetit në nivel më lartë administrativ për të bashkërenduar përpjekjet e forumeve lokale dhe për të lehtësuar shkëmbimin e informacionit dhe përvojës; - krijimi i mundësive alternative për takime dhe për shkëmbimin e pikëpamjeve si: ditë të hapura me policinë; vizita në shkolla; vizita nga grupe të komunitetit në stacionet e policisë; fushata sensibilizimi, etj.; - zhvillimi i një bashkëpunimi të shëndoshë me mediat, me udhëzime për sa u përket kontakteve më mediat dhe me role të vendosura qartë për zëdhënësit dhe oficerët e trajnimit për mediat; - vendosja e rregullave dhe politikave rigoroze dhe të qartë në lidhje me dilema të mundshme etike ose me efektet negative që kanë marrëdhëniet tepër të afërta komunitet-polici.

Faza e Vlerësimit Zbatimi i policimit në komunitet është një përpjekje afatgjatë dhe ka nevojë për vlerësime ciklike, të cilat duhen lidhur me ciklin e strategjisë, duke i mundësuar nivelet strategjike që të përmirësojnë sistematikisht dhe vazhdimisht cilësinë e shërbimit policor.

- Kritere të përgjithshme për vlerësimin e proceseve të implementimit të policimit në komunitet do të ishin përshtatshmëria, efikasiteti dhe efektshmëria, ndikimi dhe qëndrueshmëria.

- Shkalla e transformimit organizativ të agjencive të policisë mund të vlerësohet duke u përqendruar te: • niveli i autonomisë në vendimmarrje; • niveli i decentralizimit të njësive të patrullimit, analizës së krimit dhe hetimit; • niveli i bashkëpunimit dhe komunikimit të brendshëm; • modifikime në rekrutim ku të pasqyrohen aftësitë dhe karakteristikat e kërkuara nga punonjësit e policisë të emëruar pranë komuniteteve dhe në shkallën deri në të cilën programet mësimore pasqyrojnë tjetërsimin e aftësive të policimit në komunitet; • vlerësimet individuale të punës; • niveli i kënaqësisë në punë nga ana e personelit policor.

- Puna e agjencive të tjera shtetërore mund të vlerësohet duke u përqendruar te: • niveli i angazhimit të tyre dhe pjesëmarrja në zgjidhjen e problemeve; • sasia e burimeve që ato zotërojnë për veprimtaritë për zgjidhjen e problemeve; • niveli i bashkëpunimit dhe komunikimit midis agjencive.

- Zhvillimi i partneriteteve polici-publik mund të vlerësohet përmes: • zhvillimit të sondazheve të perceptimit publik dhe intervista me grupe fokusi në lidhje me punën e policisë dhe me situatën e sigurisë dhe sigurimit në komunitet; • zhvillimit të raporteve mbikëqyrëse të brendshme dhe publike mbi policinë; • analizimit të raportimeve të mediave; • regjistrimit të veprimtarive polici-komunitet; • analizimit të qëndrueshmërisë së forumeve publike formale dhe joformale, etj.

14 - Këta tregues cilësorë duhen shoqëruar me tregues sasiorë si statistika mbi kriminalitetin, shkalla e zbulueshmërisë së krimit, dhe/ose denoncimet e bëra nga viktimat e krimit.

- Publiku duhet të informohet mbi rezultatet e vlerësimit dhe duhet dhënë mundësi për reflektimin dhe celebrimin e suksesit të zgjidhjes së problemeve për ta mobilizuar më tej pjesëmarrjen e komunitetit dhe për të forcuar partneritetin polici-publik.

Faza e Modifikimit dhe Zgjerimit

Bazuar në vlerësimin dhe rishikimin e procesit të implementimit, programet e zonave pilot që kanë rezultuar të suksesshme duhen zgjeruar në zona të tjera. Duhet mbajtur gjithmonë parasysh, gjithsesi, se praktikat më të mira të një zone pilot duhen përshtatur sipas mjedisit të zonës tjetër.

15 I. Hyrje

1. Detyrat parësore të forcave dhe shërbimeve të policisë demokratike “janë ruajtja e ligjit dhe e qetësisë dhe rendit publik; mbrojtja e lirive dhe të drejtave të individit, veçanërisht e jetës; parandalimi dhe zbulimi i krimit; ulja e frikës; dhe dhënia e ndihmës dhe shërbimit ndaj publikut”.3

2. Stili tradicional i policimit, i cili përqendrohet kryesisht mbi një qasje shtrënguese të zbatimit të ligjit, efikasiteti i ndërhyrjes së shpejtë si një mjet për të luftuar krimin dhe burokratizimi i policisë (për shembull, centralizimi dhe ndarja e theksuar e punës) ka rezultuar, gjithsesi, se nuk është më i përshtatshëm për të luftuar problemet e reja të krimit dhe shqetësimet e lidhura me sigurinë në shoqëritë bashkëkohore. Disa segmente (më pak të privilegjuara) të shoqërisë (zonat e varfra, grupet e pakicës) janë bërë veçanërisht të prekshme dhe të cenueshme nga krimi dhe çrregullimi shoqëror.4 Është pranuar gjithmonë më shumë midis profesionistëve të policisë, akademikëve dhe politik-bërësve në shtetet pjesëmarrëse të OSBE-së se nevojitet një ndryshim në filozofinë e punës së policisë, nga një qasje vetëm për zbatimin e ligjit në një qasje që përqendrohet gjithashtu në parandalim, partneritet dhe zgjidhje të problemeve.5

3. Për më tepër, është pranuar se policia, e vetme, nuk zotëron burimet për të trajtuar shkaqet e padukshme të zvetënimit të shoqërisë dhe krimit, prandaj nevojitet ndihma e agjencive të tjera shtetërore, dhe në veçanti, ajo e shoqërisë civile. Në një anë, mbështetja e publikut nevojitet për të marrë informacionin e kërkuar për parandalimin dhe zgjidhjen e problemeve të krimit. Nga ana tjetër, publiku ka mundësinë që të kontribuojë drejtpërdrejtë në përmirësimin e mjedisit shoqëror. Policia mund të shërbejë si katalizator, duke i nxitur njerëzit që të pranojnë pjesën e tyre të përgjegjësisë për cilësinë e përgjithshme të jetesës në komunitetin e tyre.6 Në këmbim të mbështetjes së tyre, individë që respektojnë ligjin meritojnë mundësinë që të japin kontributin e tyre në procesin e policimit dhe policia duhet të jetë e përgatitur që t’i dëgjojë dhe të veprojë në përputhje me kërkesat dhe shqetësimet e tyre.7 Kjo qasje e partneritetit polici-publik, gjithsesi, mund të arrihet vetëm nëse besimi dhe vetëbesimi janë vendosur në të dyja anët.

4. Gjithashtu, ndërtimi i besimit ka qenë stimuli kryesor për adoptimin e policimit në komunitet në kuadrin e reformës së policisë në vendet në tranzicion drejt demokracisë dhe veçanërisht në ato vende me një përbërje shumetnike ose që kanë dalë nga konflikte të armatosura civile. Këto vende kanë kërkuar në mënyrë të përsëritur nga OSBE-ja dhe aktorë të tjerë ndërkombëtarë që t’i asistojnë në reformimin e strukturave të policisë, të cilat shpesh ishin të rënduara dhe të

3 OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 13, Para. 2. 4 Shih Bonnie Bucqueroux (ND), What community policing teaches us about community criminal justice Policing.com, Bureau of Justice Assistance (1994), Understanding Community Policing. A Framework for Action (U.S. Department of Justice. Office of Justice Programs, Washington 1994), p. 1; and Pavel Abraham (2002, “Community Policing in Romania: De Factum, Tendencies, Solutions”, in: OSCE, The Role Of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities, Supplementary Human Dimension Meeting. Raporti Final, Vjenë, 28-29 tetor 2002, fq. 25-32, këtu fq. 26. 5 OSCE (2002), The Role Of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities, Supplementary Human Dimension Meeting. Raporti Final, Vjenë, 28-29 tetor 2002, fq. 3. 6 Shih Robert Trojanowicz/Bonnie Bucqueroux (1990a), Community Policing: A Contemporary Perspective, Cincinnati 1990, p. xiv; and Robert R. Friedmann (1992), Policing. Comparative Perspectives and Prospects, Nju Jork, 1992, fq. 28. 7 Shih Jerome H. Skolnick/David H. Bayley (1988), Community Policing: Issues and Practices around the World (U.S. Department of Justice. National Institute of Justice, Uashington 1988, fq.12; dhe Friedmann (1992), (shënimi 6), fq. 28.

16 zhvlerësuara nga e kaluara e tyre e stileve jodemokratike dhe shtypëse, nën të cilat pakicat shoqërore kanë vuajtur veçanërisht.8

5. Policimi në komunitet ka lindur si plotësuesi kryesor strategjik i policimit tradicional. Përqendrohet në përfshirjen më të madhe të agjencive të tjera shtetërore dhe të bashkësive në punën e policisë për ta luftuar krimin në mënyrë më efikase dhe efektive dhe për të përmirësuar marrëdhënien mes policisë dhe komunitetit. Megjithatë, pyetje në lidhje me shkallën e përfshirjes së komunitetit dhe me nevojën për të futur detyra të reja policore, struktura organizative dhe stile menaxhimi – pra në adoptimin e një kulture të re në polici – kanë gjetur përgjigje të ndryshme në zonën e OSBE-së, si rrjedhojë e mungesës së qartësisë konceptuale dhe programatike mes ithtarëve të ndryshëm të policimit në komunitet. Kjo ka sjellë një tepricë të programeve për partneritetin polici-publik në shtetet pjesëmarrëse të OSBE-së që të gjitha pretendojnë se pasqyrojnë konceptin e policimit në komunitet, por shpesh kanë fare pak gjëra të përbashkëta. Si rrjedhojë, suksesi i programeve të ndryshme mund të luhatet ndjeshëm dhe mund të shkaktojë shqetësim mes policisë dhe agjencive të tjera shtetërore të përfshira në implementimin e policimit në komunitet. “Përfituesit” e policimit në komunitet mund të përjetojnë gjithashtu konfuzion dhe shqetësim, nëse donatorë të jashtëm të ndryshëm dhe agjencitë e implementimit ndjekin strategji të paharmonizaura, ose më keq, ndjekin synime kontradiktore.

6. Duke qenë se OSBE-së i është kërkuar vazhdimisht nga shtetet pjesëmarrëse për mbështetje në ndërtimin e partneritetit polici-publik përmes implementimit të policimit në komunitet si pjesë e reformave policore kombëtare, qëllimi i “Praktika të Mira për Ndërtimin e Partneritetit Polici-Publik” është që të zgjidhë mangësitë e sipërpërmendura dhe të ofrojë një qasje programatike të harmonizuar për implementimin. Kjo do të ndihmojë në shmangien e konfuzionit nga ana e autoriteteve dhe komuniteteve të shteteve pritëse dhe gjithashtu e bën më të lehtë për të krahasuar dhe vlerësuar rezultate të ndryshme të implementimit. Nga një anë kjo do të kontribuonte në procesin e nxjerrjes së mësimeve dhe nga ana tjetër do t’u jepte donatorëve mundësinë për të parë se me sa efikasitet dhe efektshmëri janë përdorur dhurimet e tyre.

7. Gjithsesi, arritja në një kuptim të përbashkët mbi policimin në komunitet është një detyrë e vështirë, duke qenë se ka pothuajse po aq përkufizime mbi policimin në komunitet sa ka edhe artikuj dhe libra të botuar mbi këtë temë. Më tej, në disa rajone, madje edhe termi “policim në komunitet” debatohet dhe përkthimet në gjuhët kombëtare ndryshojnë ndjeshëm. Një hap i parë thelbësor drejt arritjes së një kuptimi të përbashkët është përcaktimi i elementëve themelorë të policimit në komunitet. Shumica e koncepteve të ndryshme të policimit në komunitet kanë të përbashkëta gjërat e mëposhtme: e konsiderojnë policimin në komunitet si një filozofi ashtu edhe si një strategji organizative që nxit një përpjekje të bazuar në partneritet dhe bashkëpunim mes policisë dhe komunitetit për të evidentuar, parandaluar dhe zgjidhur me më efikasitet dhe efektshmëri problemet e krimit, frikën nga krimi, trazirat fizike dhe shoqërore dhe zvetënimin e bashkësisë me qëllim përmirësimin e jetesës për të gjithë.9

8 Shih Saferworld/South Eastern and Eastern Europe Clearinghouse for the Control of Small Arms and Light Weapons (SEESAC) (2006), Philosophy and Principles of Communitybased Policing, Belgrade 2006, p. 3; and Thorsten Stodiek (2006), The OSCE and the Creation of Multi-Ethnic Police Forces in the Balkans (CORE Working Paper 14), Hamburg 2006, fq. 7f. 9 Shih mes të tjerash Robert Trojanovicz/Bonnie Buqueroux (1990b), Restructuring Police Priorities: Police Chiefs Must Take the Lead, (Policing.com, The Community Policing Series, 1990), p. xiii; Community Policing Consortium (ND), About Community Policing, Washington, DC, fq. 1; Bureau of Justice Assistance (1994), Understanding Community Policing. A Framework for Action (U.S. Department of Justice. Office of Justice Programs, Washington 1994), fq. 1; Friedman (1992), (shënimi 6), fq. 4; or Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 3.

17 8. Kështu, kapitulli pasues do të përshkruajë elementët filozofikë të policimit në komunitet për të cilat është rënë dakord bashkërisht në zonën e OSBE-së, si dhe përbërësit kryesorë strategjikë dhe organizativë për konvertimin e teorisë në praktikë.

18 II. Parimet dhe Karakteristikat Bazë të Policimit në Komunitet II.1 Filozofia

9. Parakushti thelbësor i partneritetit polici-publik është që niveli i pjesëmarrjes së komunitetit në forcimin e sigurisë dhe rendit social dhe në zgjidhjen e krimit të lidhur me komunitetin duhet rritur pasi policia nuk mund ta përmbushë këtë detyrë e vetme.

10. Për të nxitur publikun që të marrë përsipër pjesën e vet të përgjegjësisë në përmirësimin e cilësisë së jetesës në komunitet duke mbështetur kështu aktivisht përpjekjet e policisë për të kontrolluar dhe parandaluar krimin, policia duhet të ndërtojë një partneritetet mes të vetëve dhe me publikun. Ky partneritet duhet të karakterizohet nga një reagim reciprok dhe një pozitë e barabartë për të dy partnerët.10

11. Për ta arritur këtë partneritet, policia duhet të integrohet më mirë në komunitet dhe të forcojë ligjshmërinë e tyre [në komunitet] përmes policimit të bazuar në pëlqim dhe duke përmirësuar shërbimin e tyre ndaj publikut. Kështu policia duhet:

- të jetë e dukshme dhe e arritshme nga publiku; - të njohë dhe të njihet nga publiku; - t’u përgjigjet nevojave të komunitetit; - të dëgjojë shqetësimet e komunitetit; - angazhohet dhe të mobilizojë komunitetet; - të japë llogari për veprimtaritë e tyre dhe për rezultatet e këtyre veprimtarive.

12. Dukshmëria dhe mundësia për t’u kontaktuar kërkojnë që punonjësit e policisë mund të arrihen lehtësisht nga anëtarë të komunitet përmes krijimit të një pranie të dukshme dhe jo frikësuese në lagjet që mbulojnë.11 Kontaktet personale të përditshme gjithashtu do të ndihmonin që komunitetet të njiheshin me policët “e tyre”.

13. Punonjësit e policisë duhet të njohin përbërjen shoqërore të komuniteteve të tyre. Kështu ata duhet të krijojnë “harta sociale” të lagjeve ku ata patrullojnë, duke renditur, për shembull, banorë dhe grupe të pambrojtura, personat problematikë dhe kriminelë, vatra krimi (lokalet) dhe zonat e nxehta, drejtuesit e komunitetit, llojet e bizneseve në zonë dhe shërbimet sociale.

14. Reagimi është një parim themelor i policimit demokratik, që do të thotë se policia u përgjigjet nevojave dhe shqetësimeve (të menjëhershme) të të gjithë anëtarëve të publikut dhe përpiqet të japë një shërbim të shpejtë dhe në mënyrë të barabartë dhe të paanshme, duke treguar ndjeshmëri ndaj atyre në nevojë dhe respekt për të drejtat e njeriut.12 Shërbimet e tyre duhet të jenë në përputhje me normat dhe vlerat e

10 Shih Paul G. Goldenberg (2007), Law Enforcement Officers Training Programme for Combating Hate Crimes and Community Policing, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë Policie të Evropës Perëndimore për Policimin në Komunitet, Vjenë 11-12 qershor 2007, fq. 2. 11 Shih Thomas Botterman (2007), Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations (OSCE Spillover Monitor Mission to Skopje, 2007). fq. 31. 12 Shih United Nations, Draft UN Technical Guidance on Community-Based Policing Techniques, fq. 10f.; High Commissioner on National Minorities (HCNM) (2006), Recommendations on Policing in Multi-Ethnic Societies, Hagë 2006, fq. 7 dhe 24, Regj. 1+16; dhe OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 13-31, Para. 3-79.

19 komunitetit dhe me nevojat individuale të pjesëtarëve të komunitetit ku policia punon13 (shih gjithashtu para. 21).

15. Nevoja për këshillim me komunitetin bazohet në njohjen që një polici e mbyllur që vendos në mënyrë të njëanshme se cilat janë nevojat e komunitetit nuk do të jetë e suksesshme.14 Këshillimi, angazhimi dhe mobilizimi i komunitetit në identifikimin e problemeve të komunitetit, në analizimin e shkaqeve të padukshme të problemeve, në vendosjen e përparësive për veprim dhe në implementimin e këtyre veprimeve janë gjithashtu aspekte thelbësore të një tipari strategjik dallues të policimit në komunitet, qasja proaktive për zgjidhjen e problemeve (shih gjithashtu para. 25). Përmes këshillimeve policia demonstron që shqetësimet, vlerat dhe këshillat e komunitetit do të merren parasysh. Në këmbim, nga komuniteti pritet që të japë informacion, burime dhe mbështetje morale për veprimtaritë e policisë.15 Në fakt, komuniteti duhet të jetë një partner aktiv me policinë për evidentimin dhe zgjidhjen e këtyre çështjeve (shih gjithashtu para. 25).

16. Llogaridhënia dhe transparenca, që janë gjithashtu parime qendror edhe të policimit demokratik, kërkon që policia të jetë e hapur që veprimtaria e saj të vëzhgohet – përfshirë sjelljen individuale të punonjësve të policisë, strategjitë për operacionet policore, procedurat e emërimit dhe menaxhimin e buxhetit – nga një sërë institucionesh mbikëqyrëse. Policia gjithashtu me vullnetin e saj duhet t’i japë publikut informacion dhe garanci. Policia duhet të përgjigjet para ligjit dhe të japë llogari dhe të jetë transparente para publikut.16 Nëse policia është e gatshme që të jetë transparente rreth operacioneve të tyre, atëherë komunitetet ka të ngjarë të jenë më përkrahës përballë problemeve (për shembull sjellje e papërshtatshme nga ana e një punonjësi të policisë, çështje të buxhetit, etj.). (Për më shumë mbi llogaridhënien dhe transparencën, shih OSBE (2006), fq. 33-35).

17. Thelbësore për shndërrimin e këtyre parimeve filozofike në praktikë është aplikimi i një sërë strategjive kyç dhe masave organizative, të cilat përshkruhen në paragrafët e mëposhtëm.

II.2 Qasjet Strategjike

18. Strategji kyçe që mund të aplikohen përfshijnë:

- krijimi i zonave të lagjeve gjeografike të caktuara me patrulla të përhershme të caktuara pranë tyre; - përdorimi i punonjësve të policisë dhe ambienteve të policisë lehtësisht të dukshme dhe të arritshme; - riorientim i veprimtarive të patrullimit për të përforcuar shërbimin jo-urgjente; - angazhimi i komuniteteve; - futja e një qasjeje proaktive për zgjidhjen e problemeve;

13 Shih Andy Myhill (2005), Engagement in Policing. Lessons from the Literature, (Home Office, U.K., London ND 2005), fq. 10. 14 Shih Frank Harris (2005), The Role of Capacity-Building in Police Reform (OSCE Mission in Kosovo, Department of Police Education and Development, Pristina 2005). fq. 22f. 15 Shih Kombet e Bashkuara, (shënimi 12), fq. 3. 16 Shih Harris (2005), (shënimi 14), fq. 24;.HCNM (2006), (shënimi 12), fq. 22-25, Regj. 15f.; OSCE 2006: (shënimi 2), fq. 33-35, Para. 83-94; dhe Office for Democratic Institutions and Human Rights (ODIHR) (2007), Concept of Community Policing. Consent, Accountability, Partnerships, Customer Focus, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë Policie të Evropës Perëndimore për Policimin në Komunitet, Vjenë 11-12 qershor 2007, fq. 4.

20 - përfshirja e të gjitha agjencive shtetërore; - përfshirja e të gjitha strukturave të policisë.

19. Duhen krijuar zona të fiksuara gjeografike të lagjeve.17 Kjo të do të lejonte që punonjës policie të përhershëm të përqendroheshin në komunitetet e tyre, përfshirë komunitetet etnike të pakicës në lagjet e tyre me karakteristikat dhe shqetësimet e tyre specifike dhe do të demonstronte gjithashtu ndjesinë e përgjegjësisë territoriale të punonjësit të policisë dhe do të rriste ndjenjën e llogaridhënies.18 Emërimet e përhershme do të lejonin gjithashtu njohje të ndërsjellë dhe do të nxisnin komunikimin me komunitetin, duke qenë se policia dhe komuniteti do të kishin mundësi të takoheshin çdo ditë. Në këtë mënyrë punonjësit e policisë do të përftonin një kuptim të drejtë se çfarë është e rëndësishme për individët dhe grupet e komunitetit dhe do të ishin në gjendje t’i ofronin publikut informacion rreth veprimtarive të tyre.19 Oficerët e caktuar në një lagje do të shërbenin si një lidhje e drejtpërdrejtë mes publikut dhe policisë, agjencive të tjera të administratës publike apo organizatave private që mund të ofrojnë ndihmë.20

20. Gjithsesi, komunikimi do të përmirësohet vetëm nëse punonjësit e policisë janë lehtësisht të dukshëm dhe të arritshëm. Kjo mund të arrihet nëse oficerët patrullojnë në këmbë ose me biçikletë.21 Krijimi i nënstacioneve dhe i stacioneve të lëvizshme me pika kontakti me komunitetin, ose me pika kontakti për trafikun në shkolla, qendra komuniteti, nyje transiti, ose qendra tregtare, përfshirë oficerë policie dhe përfaqësues të komuniteteve të ndryshme në zonë, do të lehtësonin gjithashtu kontaktet mes publikut dhe policisë. Prania e oficerëve të patrullës dhe atmosfera në (nën) stacionet e policisë duhet të jetë miqësore dhe jo frikësuese në mënyrë që publiku të mos ngurojë të kontaktojë me ta.

21. Me gjithë riorientimin e veprimtarive të patrullës në shërbim jo-urgjent, oficerët e patrullës përsëri do t’u përgjigjeshin thirrjeve të rasteve të emergjencës dhe do të kryenin arrestime, por do të kërkonin mënyra të tjera për të hyrë në kontakt jo-urgjent me publikun dhe për të zhvilluar nisma afatgjata bashkëpunimi me publikun për të parandaluar krimet dhe për të përmirësuar cilësinë e përgjithshme të jetesës në komunitet. Përgjigjet ndaj thirrjeve jo-urgjente mund të organizohen ndryshe për t’u kushtuar më shumë kohë të lirë veprimtarive afatgjata or zgjidhjen e problemeve. Në vend që të dërgohen makina patrullimi, për shembull, policia mund të sugjerojë mënyra të tjera për të trajtuar shqetësime të vogla pa përfshirjen e policisë ose duke i raportuar shqetësimet në rrugë alternative (për shembull duke dërguar e-mail, duke raportuar në telefon apo duke lënë takime në ambientet e policisë).22

22. Përfshirja e komunitetit. Përveç mbajtjes së kontakteve individuale, policia duhet të krijojë raste dhe forume ku mund të shkëmbehen pikëpamjet me komunitetin mbi çështje me interes të përbashkët.23 Shembuj të forumeve formale dhe joformale bashkëvepruese për komunikim janë bordet këshillimore me komunitetin, seminaret e përbashkëta polici-komunitet, takimet publike, apo ditët e hapura me policinë. Në 17 Shih P. Brown (1989), Community Policing: A Practical Guide for Police Officials, (U.S. Department of Justice, Office of Justice Programs, Washington, DC 1989), fq. 5; Myhill (2005), (shënimi 13), fq. 10. 18 Shih Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 10. 19 Shih Brown (1989), (shënimi 17), fq. 5. 20 Shih Trojanowicz/Bucqueroux (1990a), (shënimi 6), fq. xiii; Friedmann (1992), (shënimi 6), fq. 28f. 21 Shih Trojanowicz/Bucqueroux (1990a), (shënimi 6, fq. xiiii, Friedmann (1992), (shënimi 6), fq. 28; dhe Myhill (2005), (shënimi 13), fq. 10. 22 Shih Skolnick/Bayley (1988), (shënimi 7), fq. 4 dhe 8; Brown (1989), (shënimi 17), fq. 6; Trojanowicz/Bucqueroux (1990a), (shënimi 6), fq. xiii-xiv; Friedmann (1992), (shënimi 6), fq. 29; dhe Myhill (2005), (shënimi 13), fq. 10. 23 Kombet e Bashkuara (shënimi 12), fq. 11f.

21 mënyrë që të nxirret një gamë e gjerë pikëpamjesh, dhe për të arritur sa më shumë anëtarë të komunitetit që të jetë e mundur, këto forume publike duhet të jenë të hapura për të gjitha segmentet e komunitetit.24 Përpjekje specifike duhen bërë për t’u siguruar që grupe të caktuara si pakicat etnike, gratë dhe të rinjtë të përfshihen vërtet në këto procese.

23. Këto forume publike do të lejonin që veprimet e policisë të diskutoheshin (përfshirë ndarjen e përvojave personale nga punonjës së policisë dhe anëtarë të publikut) dhe do të mundësonin publikun që të angazhohej aktivisht në çështje që kanë të bëjnë me sigurinë dhe qetësinë e tyre dhe që të kontribuonin me shqetësimet dhe përparësitë e tyre në lidhje me policimin e lagjeve të tyre – për shembull, ku dhe kur mund të jenë të nevojshme patrullat e policisë25 (shih gjithashtu para. 25 për zgjidhjen e problemeve). Komunitetet duhen lejuar që të marrin pjesë në procesin e vendimmarrjes, përveç në ato rase kur ligji vesh me autoritet vetëm policinë.26

24. Promovimi i bashkëpunimit mund t’i mobilizojë komunitetet gjithashtu që të përfshihen aktivisht në veprimtaritë për parandalimin e krimit dhe për të zhvilluar një ndjenjë të përgjegjësive të përbashkëta për sigurinë publike. Shembuj të përfshirjes aktive të banorëve të komunitetit mund të ishin:

- veprimtari për të përforcuar kontrollin joformal shoqëror; - ngritja e grupeve për ruajtjen e lagjes; - zhvillimi i programeve të “Oficerit të Shërbimit në Komunitet”, duke lejuar qytetarë me uniformë që të ndihmojnë policinë në veprimtaritë jourgjente; - adoptimi i masave vetëmbrojtëse, ose - përdorimi i ndërmjetësimit për të zgjidhur konfliktet lokale.27

25. Duke plotësuar veprimtaritë tradicionale (reaktive) të ruajtjes së rendit, një qasje për zgjidhjen e problemeve për uljen e krimit dhe rritjen e sigurisë është një tjetër aspekt i rëndësishëm i policimit në komunitet. Një tipar kyç i kësaj strategjie është analiza sistematike (dhe idealisht me ndihmën e kompjuterit) e problemeve sociale duke u përqendruar më shumë në modelet e përsëritura të incidenteve se sa në incidente të izoluara, duke i trajtuar si një grup problemesh; dhe duke përcaktuar shkaqet e padukshme të krimit dhe çrregullimit.28 Shembuj të mbledhjes së informacionit analitik janë kryerja e sondazheve të viktimizimit, krijimi i hartave me zonat problematike, ose anketimi në ambiente shoqërore ose shëndetësore ose shkolla.29

24 OSCE (2002), (shënimi 5), fq. 4; HCNM (2006), (shënimi 12), fq. 19, Regj. 12; dhe OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 37. 25 Shih HCNM (2006), (shënimi 12), fq. 18, Regj. 12; OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 37; Nick Tilley (2003), “Community Policing, Problem Oriented Policing and Intelligence-Led Policing”, në: Tim Newburn, Handbook of Policing (Portland, 2005), fq. 311-33, këtu fq. 317; Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 8; dhe Anneke Osse (2007), Community Policing: The Concepts and its Characteristics. Is Community Policing a Tool for Better Accountability or Rather a Smokescreen?, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë Policie të Evropës Perëndimore për Policimin në Komunitet, Vjenë 11-12 qershor 2007, fq. 9. 26 Shih (1989), (shënimi 17), fq. 5. 27 Shih Skolnick/Bayley (1988), (shënimi 7), fq. 8; Wesley G. Skogan (1994), “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Police-Community Cooperation”, Presentation at the 22nd Cropwood Round-Table Conference Preventing Crime and Disorder: Targeting Strategies and Community Responsibilities, Cambridge University, Cambridge 1994, fq. 161f.; Bureau of Justice Assistance (1994), (shënimi 9), fq. 17; Myhill (2005), (shënimi 13), fq. 10; Kombet e Bashkuara (shënimi 12), fq. 12f.; Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 3; OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 37; dhe Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 9 dhe 26. 28 Shih Herman Goldstein (1979), “Improving policing: A problem-oriented approach”, në: Crime & Delinquency, 25 (1979), fq. 236-258, këtu fq. 243-250, Skolnick/Bayley (1988), (shënimi 7), fq. 17; Herman Goldstein (1990), Problem-Oriented Policing, Philadelphia 1990, fq. 32-49 dhe 65-145, Skogan (1994), (shënimi 27), fq. 161; Tilley (2003), (shënimi 25), fq. 312; Bucqueroux (ND), (shënimi 4), fq. 2; Kombet e Bashkuara, (shënimi 12), fq. 14-16; dhe Osse (2007), (shënimi 25), fq. 9. 29 Shih Bureau of Justice (1994), (shënimi 9), fq. 39; dhe Tilley (2003), (shënimi 25), fq. 312.

22 Duke qenë se ky informacion mund të mblidhet vetëm nga komuniteti, bashkëpunimi i ngushtë dhe i besueshëm është i domosdoshëm. Si hap i parë, problemet dhe shqetësimet shqyrtohen, identifikohen dhe më pas analizohen. Në hapin tjetër zhvillohen dhe implementohen zgjidhjet dhe në përfundim, vlerësohen rezultatet e implementimit. Të gjitha këto hapa ndërmerren in bashkëpunim mes policisë dhe komunitetit (shih para. 22-23). Hapat e ndryshme trajtohen sistematikisht me modele për zgjidhjen e problemeve, si modeli “SARA” (Shqyrtim, Analizë, Reagim, Vlerësim) ose “Moduli për Analizimin e Problemit”30, ku të dyja përdorin “Trekëndëshin e Analizimit të Problemit”31 në fazën e analizës. Modeli SARA është paraqitur në Tabelën 1. Për ta formalizuar procesin e zgjidhjes së problemeve, mund të zhvillohen plane sigurie për komunitetin të cilat përfshijnë “një formulim të qartë të problemit; hapat e pranuara për të trajtuar problemin; shpërndarja e detyrave për anëtarë individualë të grupit të punës; objektivat dhe treguesit e përparimit; dhe data periodike për rishikim”32.

30 Informacion rreth modeleve tw ndryshme mund tw gjenden nw adresat e mëposhtme: Pwr SARA shih: http://www.crimereduction.homeoffice.gov.uk/learningzone/sara.htm, ose http://www.popcenter.org/about-SARA.htm; dhe për “Modelin e Analizës së Problemit” shih http://www.popcenter.org/learning/pam/. 31 “Trekëndëshi i Analizës së Problemit” përshkruhet në: http://www.popcenter.org/about-triangle.htm. 32 Saferworld (2006), Creating Safer Communities. Lessons from South Eastern Europe, Londër 2006, fq. 11, shih gjithashtu Direction générale de la gendarmerie nationale (2007), Les contrats locaux de sécurité et les conseils locaux de sécurité et de prévention de la délinquance, fq. 1.

23 Tabela 1: Modeli SARA për Zgjidhjen e Problemit

Shqyrtim

Listë me probleme të krimit, sigurisë dhe jetesës në komunitet. Zgjidh një problem nga lista e komunitetit dhe vendos përparësitë. Përkufizo problemet qartë.

Analizë Vlerësim Përdor trekëndëshin problem- analizë: Cili është rezultati i përpjekjeve? Keqbërësi Viktima Krim/ Sa efektive ka qenë strategjia? Problem

Vendndodhja Përkufizo kushtet që qëndrojnë pas problemit dhe partnerët për bashkëpunim.

Reagim

Çfarë strategjish duhen përdorur për të ulur apo eliminuar problemin? Çfarë duhet bërë? Kush duhet ta bëjë? Kur duhet bërë?

Burimi: Misioni i OSBE-së në Kosovë/Departamenti për Siguri Publike/ICITAP 2007: Modeli SARA për Zgjidhjen e Problemit, Prishtinë 2007.

26. Përfshirja e të gjitha agjencive shtetërore. Në veprimtaritë për zgjidhjen e problemeve, agjencitë e tjera shtetërore, si pushteti vendor dhe administrata vendore, gjykatat, prokuroria, si dhe shërbimet shëndetësore dhe mjedisore duhen përfshirë aktivisht duke qenë se ato mund të ofrojnë burime plotësuese për të zgjidhur çështje që kanë të bëjnë me krimin dhe sigurinë33 (shih gjithashtu para. 64, 78, 92 dhe 94). Një shembull do të ishte përmirësimi i furnizimit me energji elektrike dhe ndriçimi i rrugëve nga bashkia.

33 Shih Skolnick/Bayley (1988), (shënimi 7), fq. 17; Bureau of Justice Assistance (1994), (shënimi 9), fq. 39; Skogan (1994), (shënimi 27), fq. 161; OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 37; dhe Erling Børstad (2007), Problem oriented policing in Norway – Background, strategies, challenges and possibilities, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë Policie të Evropës Perëndimore për Policimin në Komunitet, Vjenë 11-12 qershor 2007, fq. 9.

24 27. Përfshirja e të gjitha strukturave të policisë: Në mënyrë që kjo qasje e partneritetit polici-publik për zgjidhjen e problemeve të jetë e suksesshme dhe e qëndrueshme, të gjitha strukturat e policisë duhet të përqafojnë filozofinë e policimit në komunitet dhe të angazhohen për të ndjekur një qasje për parandalimin e krimit, zgjidhjen e problemeve dhe bashkëpunim në marrëdhëniet me publikun dhe me agjenci të tjera shtetërore si dhe me të gjitha njësitë e tjera policore.34

II.3 Ndryshime Organizative

28. Ndryshimet organizative të nevojshme për të implementuar filozofinë dhe strategjitë e policimit në komunitet kanë të bëjnë kryesisht me çështje të menaxhimit, strukturat e brendshme të organizatës së policisë si dhe me strukturat e komunitetit dhe të agjencive të tjera shtetërore.

II.3.1 Ndryshime në struktura dhe në stilet e menaxhimit brenda policisë

29. Duke qenë se komunitete të ndryshme mbartin vlera, zakone dhe shqetësime të ndryshme, punonjësit e policisë të caktuar pranë tyre duhet të jenë elastikë mjaftueshëm për t’i përshtatur qasjet e tyre të partneritetit polici-publik me kushtet specifike të lagjeve ku punojnë. Duke qenë se oficerët e zonës i njohin më mirë nevojat dhe kapacitetet e atij komuniteti, ata duhet të gëzojnë autonominë të veprojnë sipas gjykimit të tyre kur vënë në veprim politikat e policisë (për shembull kur vendosin kontakte, zgjidhin probleme apo përdorin burimet). Delegimi dhe decentralizimi i vendimmarrjes dhe menaxhimit të burimeve nga drejtuesit e nivelit të mesëm te oficerët e “vijës së parë” bëhen kështu shumë të rëndësishëm.35

30. Decentralizimi është i lidhur ngushtë me transformimin e përgjegjësive të të gjithë punonjësve të policisë, me gradat vartëse duke u bërë më vetëdrejtuese dhe eprorët dhe gradat e larta duke marrë një rol bashkërendues, udhëzues dhe përkrahës duke i inkurajuar oficerët e vijës së parë që të jenë të disiplinuar por krijues në marrjen e iniciativës dhe duke u siguruar që ata kanë burimet e nevojshme për të zgjidhur problemet në mënyrë efektive.36 Punonjësit e policisë si dhe eprorët e tyre përgjigjen para publikut, ligjit dhe qeverisë për veprimet e ndërmarra.37

31. Më tej, komunikimi brenda policisë duhet të ndryshojë nga një qasje mbizotëruese lart-poshtë në një stil me një qasje më shumë poshtë-lart, ku oficerët e vijës së parë përcjellin shqetësimet dhe kërkesat e komunitetit te eprorët e tyre dhe te drejtuesit më të lartë. Ky komunikim i dyanshëm duhet të sjellë gjithashtu një stil bashkëpunues në vendimmarrje.38

34 Shih Friedmann (1992), (shënimi 6), fq. 30; Myhill (2005), (shënimi 13), fq. 10; dhe Børstad (2007), (shënimi 28), fq. 9. 35 Shih Skolnick/Bayley (1988), (shënimi 7), fq. 4; Brown (1989), (shënimi 17), fq. 6; Skogan (1994), (shënimi 27), fq. 161; Bureau of Justice (1994), (shënimi 9), fq. 23; Tilley (2003), (op. cit. note 25), p. 317; Harris (2005), (op. cit. note 14), p. 22; OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 41, Para. 117; dhe Osse (2007), (shënimi 25), fq. 9. 36 Shih Skolnick/Bayley (1988), (shënimi 7), fq. 4; Brown (1989), (shënimi 17), fq. 6; Bureau of Justice (1994), (shënimi 9), fq. 23; dhe Denis Bergmans (2005), “Police and Gendarmerie Reform in Belgium: from Force to Service”, në TESEV/DCAF, Democratic Horizons in Security Sector: Turkey and the European Security Sector Governance Experience (TESEV/DCAF, Ankara 2005), fq. 8. 37 Shih OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 41f., Para. 114-115 dhe 121-122. 38 Shih Bureau of Justice (1994), (shënimi 9), fq. 23; dhe Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 10.

25 32. Krahas shpërndarjes së përgjegjësive dhe mundësimi i oficerëve që të komunikojnë në pozita të barabarta dhe të marrin pjesë në vendimmarrje bashkë me eprorët e tyre, fuqizimi i oficerëve të policisë për të kryer policimin në komunitet në mënyrë të kënaqshme kërkon gjithashtu trajnime dhe udhëzime gjithëpërfshirëse për oficerët. Përtej aftësive teknike tradicionale dhe kërkesave bazë për policim demokratik (ndjeshmëri kulturore dhe fetare, të drejtat e njeriut dhe etika të tjera policore)39, policimi në komunitet kërkon një gamë edhe më të gjerë aftësish, përfshirë aftësinë për të komunikuar (edhe në gjuhën e komuniteteve lokale), për të dëgjuar mendime të ndryshme, për të ndërtuar besim, për të ndërmjetësuar në konflikte dhe për të zhvilluar qasje krijuese ndaj shqetësimeve të komunitetit, përfshirë organizimin e grupeve të komunitetit, zgjidhjen e problemeve dhe mbledhjen e informacionit me ndihmën e teknologjisë si dhe shndërrimi i mandateve të përgjithshme në veprime konkrete, dhe përcjellja e shqetësimeve të komunitetit te drejtuesit e policisë dhe tek aktorë të tjerë.40 Aftësitë e kërkuara për policimin në komunitet duhen mësuar në arsimin bazë për kadetët dhe në trajnimin në terren për oficerët në provë si dhe në trajnime në shërbim për punonjësit e policisë, eprorët dhe drejtuesit. Për një efikasitet më të madh, programet e trajnimit duhet të përmbajnë elemente të përqendruara si te trajnuesi ashtu edhe te studenti41. Duke qenë se qëllimi i policimit në komunitet duhet futur në të gjitha llojet e policimit operativ (shih para. 60, 66 dhe 72), parimet themelore të policimit në komunitet u duhen mësuar të gjithë punonjësve të organizatës së policisë dhe të përfshihen në të gjitha modulet e trajnimit.42

33. Punonjësve të policisë që adoptojnë qasjen e policimit në komunitet dhe që kanë vullnetin e mirë për të mësuar aftësi të reja u duhen dhënë stimuj si mundësi për ngritje në detyrë apo turne elastike dhe arritjet e tyre të identifikohen zyrtarisht.

34. Vlerësimi i punës duhet të përqendrohet në aftësinë e punonjësit për të trajtuar me efikasitet problemet e komunitetit dhe për të përfshirë komunitetin në këto përpjekje.43 Në vend që të përdoren thjesht kritere sasiore, si për shembull numri i gjobave të lëshuara apo arrestimet e kryera, duhen përdorur një kombinim kriteresh sasiore dhe cilësore që masin ndikimet dhe rezultatet (afatgjata) si niveli i efikasitetit të punonjësit të policisë për të trajtuar problemet e komunitetit, niveli i kënaqësisë së publikut me shërbimin policor, ose niveli i bashkëpunimit me publikun, qëndrueshmëria e projekteve në komunitet dhe ndjesia e sigurisë brenda komunitetit44 (shih gjithashtu para. 77).

39 Shih OSCE (2002), (shënimi 5), fq. 11; HCNM (2006), (shënimi 12), fq. 14, Regj. 8; dhe OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 47, Para 150. 40 Shih Skolnick/Bayley (1988), (shënimi 7), fq. 15f.; Petra Posiege/Birgitta Steinschulte- Leidig (1999), Bürgernahe Polizeiarbeit in Deutschland. Darstellung von Konzepten und Modellen (BKA, Wiesbaden 1999), fq. 105; Trojanowicz/Bucqueroux (1990a), (shënimi 6), fq. xiv; Friedmann (1992), (shënimi 6), fq. 30; Lorie Fridell (2004), “The Defining Characteristics of Community Policing”, në: Lorie Fridell/Mary Ann Wycoff (Eds.), Community Policing. The Past, Present, and Future (Police Executive Research Forum/Annie E. Casey Foundation, Washington, DC 2004), fq. 10; Nancy McPherson (2004), “Reflections from the Field on Needed Changes in Community Policing”, në: Lorie Fridell/Mary Ann Wycoff (Eds.), Community Policing. The Past, Present, and Future (Police Executive Research Forum/Annie E. Casey Foundation, Washington, DC 2004), fq. 134; HCNM (2006), (shënimi 12), fq. 14, Regj. 8; OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 47, Para 150f.; dhe OSCE (2008), Basic Police-Training – Curricula Aspects, OSCE SPMU, Vjenë 2008 (së shpejti). 41 OSCE 2006, (shënimi 2), fq. 46f., Para. 146. Për më shumë informacion rreth teknikave moderne të mësimdhënies shih për shembull Office of Community Oriented Policing Services (COPS) (ND), PTO: An Overview and Introduction. A Problem-Based Learning Manual for Training and Evaluating Police Trainees (U.S. Department of Justice, Washington, DC ND). 42 Shih Brown (1989), (shënimi 17), fq. 6; Trojanowicz/Bucqueroux (1990a). (shënimi 6), fq. xiii, xv; dhe Friedmann (1992), (shënimi 6), fq. 30. 43 Shih Brown (1989), (shënimi 17), fq. 6. 44 Shih Brown (1989), (shënimi 17), fq. 6; dhe Bureau of Justice (1994), (shënimi 9), fq. 25; dhe Harris (2005), (shënimi 14), fq. 44, 59, 72f; 160-163 dhe 196-203.

26 II.3.2 Ndryshime në struktura dhe në stilet e menaxhimit jashtë policisë

35. Fuqizimi i komunitetit është po aq i rëndësishëm sa fuqizimi i punonjësve të policisë. Oficerët mund të mundësojnë organizimin e takimeve dhe forumeve me komunitetin dhe duhet të edukojnë anëtarët e komunitetit se si mund të përfshihen aktivisht në procesin e zgjidhjes së problemeve. Kjo do të përfshinte t’i ndihmonin qytetarët për të formuluar përparësitë e tyre dhe për të shpërndarë burimet për zgjidhjen e problemeve. Fuqizimi i pjesëtarëve të komunitetit nuk do të thotë që ata të bëhen pjesë e policisë apo të lejohet vetëgjyqësia45 (shih para. 99).

36. Si përfundim, agjencitë e tjera shtetërore duhen edukuar rreth rolit të tyre në qasjen e zgjidhjes së problemeve dhe duhen ngritur struktura formale për një bashkëpunim të harmonishëm për të shmangur dublimet, duke ndarë punën, duke ndihmuar njëri- tjetrin dhe duke zhvilluar sinergji në përdorimin e burimeve publike46 (shih gjithashtu para. 78).

II.4 Përfitimet për Publikun, Policinë dhe Agjencitë e tjera

37. Nëse policimi në komunitet implementohet me sukses, publiku dhe policia do të gëzojnë një sërë përfitimesh, disa prej të cilave janë të renditura më poshtë.

38. Komunitetet janë të afta të përcjellin shqetësimet e tyre te policia dhe të bëhen partnerë në gjetjen e zgjidhjeve të përshtatshme për problemet e tyre, gjë që nga ana tjetër mund të sjellë një përmirësim të parandalimit të krimit, siguri të përmirësuar dhe një ndjesi të përforcuar sigurie.

39. Përfshirja e komunitetit mund të sjellë gjithashtu forcim të lidhjeve shoqërore si dhe kontroll joformal të shoqërisë brenda komuniteteve.47 Komunitetet që janë bashkuar me qëllimin e përbashkët për të arritur përmirësim të sigurisë, rendit dhe jetesës, shumë shpejt mund të fillojnë të ndërtojnë marrëdhënie afatgjata pavarësisht nga dallimet etnike, racore, fetare, apo politike. Këto marrëdhënie gjithashtu mund të forcojnë aftësinë e komuniteteve për t’u bërë ballë problemeve dhe presioneve sociale të cilat mund të sjellin kriminalitet apo çrregullim në të ardhmen.48

40. Më tej, partneriteti polici-publik mund të sjellë marrëdhënie të përmirësuara mes policisë dhe publikut, duke rritur kështu besimin e publikut, veçanërisht i rëndësishëm në marrëdhënien mes policisë dhe komuniteteve të pakicës që në të kaluarën kanë qenë të rënduara nga konflikti.

41. Agjenci të tjera shtetërore gjithashtu përfitojnë nga pjesëmarrja e tyre në policimin në komunitet. Duke ndërtuar sinergji me agjenci të tjera dhe duke plotësuar punën e tyre, ato mund të kursejnë burimet për trajtimin e problemeve sociale. Gjithashtu,

45 Shih Harris (2005), (shënimi 14), fq. 22; Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 22; Girina Holland (2006), Ethnic Minorities and access to Justice in the Russian Federation. Cooperation between Ethnic Minorities and the Police at Local Level, A publication based on the Russian-British partnership project Ethnic Minorities and Access to Justice, Londër 2006, fq. 13; dhe Osse (2007), (shënimi 25), fq. 12. 46 Shih Friedman (1992), (shënimi 6), fq. 81. 47 Shih Brown (1989), (shënimi 17), fq. 7f. 48 Shih Saferworld (2006), (shënimi 32), fq. 7.

27 adresimi i problemeve sociale me sukses kursen shuma të konsiderueshme financiare (vandalizëm, kujdesi pasues për viktimat, etj.).

42. Policia mund të mbledhë më shumë informacion, mbështetje të përgjithshme morale për veprimet policore – edhe për veprimet e ashpra – nëse komunitetet kuptojnë pse po ndërmerret një veprim i caktuar – dhe respekt nga qytetarët që i binden ligjit, madje edhe në ato komunitete që kanë refuzuar të bashkëpunojnë me policinë në të kaluarën për shkak të marrëdhënieve të tensionuara.49 Si përfundim kjo mbështetje mund të sjellë ndihmë për të luftuar krime më të rënda dhe të organizuara dhe tregje/ekonomi kriminale.

43. Duke qenë se koncepti i policimit në komunitet ofron alternativa të reja për mbledhjen e informacionit, aftësi të reja ndër-personale, avantazhe të zgjidhjes së problemeve me ndihmën e teknologjisë dhe veprime parandaluese ndaj elementëve më tradicionalë të policimit reaktiv (përfshirë aftësinë për t’iu përgjigjur krizave të menjëhershme), veprimtaritë e policisë bëhen më efektive dhe efikase, duke ndihmuar madje edhe në zgjidhjen e krimeve komplekse.50 Kështu, ndryshe nga perceptimet e gabuara që artikulohen ndonjëherë, policimi në komunitet nuk është aspak i butë ndaj krimit. Për më tepër, vetëm përmes ndërthurjes së përpjekjeve tradicionale policore me filozofinë e policimit në komunitet mund të arrihet siguria dhe rendi afatgjatë.

44. Punonjësit e policisë që përjetojnë përballje më pozitive me publikun si rezultat i partneriteteve polici-komunitet kanë një ndjesi më të madhe të kënaqësisë në punë. Ka më pak të ngjarë që ata të përjetojnë mentalitetin “ne kundër atyre” dhe mund të gëzojnë përmirësimet e marrëdhënieve polici-komunitet po aq sa dhe komunitetet. Ndërsa punonjësit e policisë njihen më mirë me komunitetet e tyre, ata familjarizohen edhe me zonat e nxehta dhe kështu janë më të aftë të vlerësojnë rreziqet e vërteta, gjë që mund t’u japë atyre më shumë vetëbesim dhe të përforcojë ndjesinë e sigurisë personale. Një marrëdhënie e shëndoshë personale me anëtarë të komunitetit mund të mobilizojë gjithashtu qytetarë që respektojnë ligjin që të japin mbështetjen dhe madje edhe ndihmën e tyre të drejtpërdrejtë, nëse shohin policin “e tyre” në rrezik.51

45. Përgjegjësitë e përbashkëta në mbarë policinë dhe rritja e komunikimit dhe e bashkëpunimit mes departamenteve si dhe mes oficerëve të vijës së parë dhe eprorëve të tyre sjellin një përmirësim të përgjithshëm në klimën e punës brenda policisë.52

46. Si përfundim, gama më e gjerë e detyrave si dhe përgjegjësitë e rritura e bëjnë punën më interesante, dhe nga ana tjetër, ofrojnë më shumë mundësi për zhvillimin e karrierës pasi personeli është i vlefshëm në shumë mënyra.53

49 Shih Skolnick/Bayley (1988), (shënimi 7), fq. 67-71 dhe 90; dhe Roy Fleming (2002), “Community Policing: the Concepts and its Characteristics”, Introduction to Working Session 1, në: OSCE, The Role Of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities, Supplementary Human Dimension Meeting. Raporti Final, Vjenë, 28-29 tetor 2002, fq. 18-24, këtu fq. 20. 50 Shih Trojanowicz/Bucqueroux (1990a), (shënimi 6), fq. xiv; dhe Friedemann (1992), (shënimi 6), fq. 247. 51 Shih Robert Trojanowicz/Dennis W. Banas (1985), Perception of Safety: A Comparison of Foot Patrol Versus Motor Patrol Officers, (Policing.com, The Community Policing Series, 1985), fq. 4f.; David Hayeslip/Gary Cordner (1987), "The Effects of Community-Oriented Patrol on Police Officer Attitudes," në: American Journal of Police 6,1 (Spring), fq. 95-119; dhe Arthur Lurigio/Dennis Rosenbaum (1994), “The Impact of Community Policing on Police Personnel: A Review of the Literature,” në: Dennis Rosenbaum (ed.), The Challenge of Community Policing: Testing the Promises. Thousand Oaks, CA, fq. 147-163. 52 Shih Brown (1989), (shënimi 17), fq. 7f. 53 Shih Skolnick/Bayley (1988), (shënimi 7), fq. 73.

28 47. Duke ndjekur përshkrimin e parimeve dhe karakteristikave bazë të policimit në komunitet, Kapitulli III do të trajtojë zbatimin e policimit në komunitet në praktikë.

III. Procesi i Zbatimit

48. Ndërtimi i partneritetit polici-publik është një proces i ndërlikuar dhe shumë-anësh, i cili kërkon ndryshime në çdo nivel të agjencisë policore dhe në çdo fushë të punës policore. Duke qenë se ky proces nuk mund të përshkruhet këtu me hollësi, ky kapitull nuk pretendon që të jetë një diskutim gjithëpërfshirës i hapave të ndryshme në implementimin e policimit në komunitet, por fokusohet më shumë në një sërë aspektesh thelbësore të implementimit të cilat duhen marrë parasysh për një policim në komunitet me sukses afatgjatë.

49. Gjithashtu, duke qenë se kushtet, kërkesat dhe opsionet për implementimin e policimit në komunitet luhaten në varësi të karakteristikave rajonale, kombëtare dhe lokale në zonën e OSBE-së, kapitulli III do të sugjerojë gjithashtu një sërë opsionesh të ndryshme për të trajtuar çështje dhe sfida të ndryshme të implementimit, bazuar në përvojën dhe mësimet e nxjerra nga aktorët ndërkombëtarë dhe kombëtarë të shteteve pjesëmarrëse të OSBE-së. Kështu, mundëson përshtatjen elastike të hapave të ndryshëm të implementimit në varësi të kushteve lokale.

50. Procesi i zbatimit mund të ndahet në katër faza, të cilat duhen konsideruar si qarkulluese ose ciklike:

- faza përgatitore; - faza e zbatimit; - faza e vlerësimit; - faza e modifikimit.

29 Tabela 2: Rrethi i Implementimit

Faza Përgatitore Fito mbështetjen dhe angazhimin e të gjithë aktorëve kryesorë; Kupto kontekstin lokal; Krijo një vizion dhe deklaratë vizioni; Harto një plan zhvillimi strategjik; Identifiko zonat e policimit në komunitet dhe aktorët kryesorë; Krijo një bazë ligjore dhe një politikë implementimi; Bashkërendo donatorët dhe ndërmjetësuesit e jashtëm.

Faza e Modifikimit dhe Faza e Zbatimit Zgjerimit Zbato masa që lidhen me Rishiko të gjitha fazat e procesit të organizatën e policisë, agjenci të zbatimit, përfshirë të gjithë aktorët. tjera publike, komunitetet dhe Zgjero programet e suksesshme në mediat. zona të tjera, në varësi të burimeve për implementim

Faza e Vlerësimit

Vlerëso rëndësinë, efikasitetin dhe efektshmërinë, ndikimin dhe qëndrueshmërinë e programeve. Vlerëso shkallën e transformimit organizativ të agjencive policore, punën e agjencive të tjera publike, zhvillimin e partneriteteve polici-publik dhe veprimtaritë për kontrollimin dhe parandalimin e krimit. Publiko vlerësimet.

III.1 Faza Përgatitore

III.1.1 Fitimi i mbështetjes dhe angazhimit të të gjithë aktorëve kryesorë

51. Një parakusht thelbësor për implementimin e suksesshëm të policimit në komunitet është përkushtimi i të gjithë aktorëve politikë kryesorë në qeveri dhe i ministrive të linjës për të adoptuar këtë qasje të re policimi, veçanërisht në shtetet me struktura komanduese të centralizuara.54 Pa një angazhim të artikuluar publikisht nga nivelet më të larta, zyrtarët vartës mund të mos guxojnë ose mund të mos jenë të motivuar për të kryer në polici reforma që kanë lidhje me policimin në komunitet. Strategjia më efektive për të fituar mbështetjen e tyre është që t’i njohim ata me avantazhet që sjell 54 Shih United Nations, Draft UN Technical Guidance on Community-Based Policing Techniques, fq. 8; Harris (2005), (shënimi 14), fq. 23f.; dhe Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 8.

30 policimi në komunitet, më konkretisht marrëdhënia e përmirësuar mes policisë dhe të gjitha komuniteteve, që rezulton në një efikasitet dhe efektshmëri më të madhe të përpjekjeve të policisë për të parandaluar dhe reduktuar krimin. Për të fituar angazhimin e tyre mund të ishte me vlerë që ata të ftohen në një vizitë studimore jashtë shtetit për të parë përfitimet e policimit në komunitet (mundësisht në shtete donatorë të mundshëm). Aktorët politikë kryesorë do të motivohen nga “ç’përfitime sjell për ata”. Nëse kjo pyetje nuk gjen përgjigje, ka shumë të ngjarë që ata të mos përfshihen. Gjithsesi, të gjithë aktorët duhet të njihen me faktin që shembuj të suksesshëm të policimit në komunitet në një shtet tjetër nuk mund thjesht të kopjohen në rrethana të ndryshme lokale.

52. Në mënyrë që angazhimi i tyre të jetë jetëgjatë, drejtuesit gjithashtu duhet të kuptojnë që në fillim kërkesat operative dhe kostot fillestare të procesit të implementimit.55 Më tej, përkrahës të jashtëm të policimit në komunitet (misionet e OSBE-së, OJQ-të ndërkombëtare, aktorë të huaj dhe të vendit) duhet të theksojnë që qëllimet dhe strategjitë e tyre përkojnë me kontekstit kulturor kombëtar dhe që nuk do të imponohet asnjë koncept i jashtëm që nuk është i duhur dhe i përshtatshëm me kushtet lokale.

III.1.2 Kuptimi i kontekstit lokal/zhvillimi i sondazheve publike

53. Në mënyrë që të kuptohen kushtet lokale, duhet zhvilluar një sondazh i pavarur, i mbështetur nga udhëheqja politike dhe policore.56 Ky sondazh duhet të përqendrohet te:

- gjendja e policimit; - perceptimi që publiku ka për policinë; - çështje të viktimizimit; - nevojat dhe kërkesat e komunitetit; dhe - strukturat sociale dhe administrative.57

Sondazhi duhet të mbulojë grupe përfaqësuese nga personeli policor dhe shoqëria, si dhe anëtarë të komuniteteve të ndryshme, përfshirë komunitetet etnike dhe të pakicave, grupe nga shoqëria civile (OJQ), shërbime publike sociale dhe administrative, udhëheqës fetarë ose komunitete fetare, sektori i biznesit, media, etj. si dhe dokumentacionin përkatës (rregullore të shkruara, legjislacioni dhe vlerësime të tjera të shkruara). Gjithashtu, kushtet sociale, politike dhe ekonomike në shoqëri duhen vlerësuar në pikëpamjen e potencialit për të shkaktuar konflikt midis apo brenda komuniteteve. Informacioni sasior dhe cilësor i mbledhur në sondazh duhet përdorur për zhvillimin e piketave dhe kritereve në planin operativ për të vlerësuar suksesin dhe/ose ndikimin e implementimit të policimit në komunitet (shih gjithashtu para. 57 dhe 106-109).

54. Duke ndjekur këtë vlerësim, të gjithë aktorët kryesorë duhen përfshirë për të diskutuar strategjitë e duhura për implementimin e policimit në komunitet, përfshirë

55 Shih OSCE (2002), (shënimi 5), fq. 6; Kombet e Bashkuara (shënimi 54), fq. 8; dhe Harris (2005), (shënimi 14), fq. 23. 56 Shih Harris (2005), (shënimi 14), fq. 39, 57; dhe Robin Oakley/Chris Taylor/John Slater (2007), Systematic Assessment of Policing Policy and Practice Relating to Roma: Guidance for Use in OSCE Participating States. A Practical Guidance Document to Support Implementation of the recommendations on Policing in the OSCE Action Plan for Roma and Sinti, OSCE/ODIHR, Londër 2007, fq. 11. 57 Shih OSCE (2002), (shënimi 5), fq. 4; Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 8 dhe 14; Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 9. Për detaje shih Kombet e Bashkuara, (shënimi 54), fq. 22-26; ose Oakley/Taylor/Slater (2007), (shënimi 54).

31 qëllimet, përparësitë dhe hapat e implementimit për të siguruar që strategjitë janë të përshtatshme për kushtet lokale.58

III.1.3 Krijimi i një vizioni dhe deklarate misioni

55. Hapi i parë në zhvillimin e një strategjie duhet të përqendrohet në formulimin e një vizioni dhe deklarate misioni, të cilat do t’u shpjegonin të gjithë aktorëve të përfshirë, me fjalë të përmbledhura, qëllimin që policia kërkon të arrijë përmes policimit në komunitet. I përshtatur me kontekstin lokal, deklarata e misionit duhet të jetë e lidhur ngushtë me thelbin e punës që pitet që policia të kryejë duke praktikuar policimin në komunitet.59

III.1.4 Hartimi i një plan zhvillimi strategjik që merr parasysh kushtet lokale

56. Ky plan duhet të ketë objektiva dhe praktika të qarta dhe të qëndrueshme, të cilat mund të implementohen realisht brenda një kornize kohore të caktuar, me burimet e dhëna dhe duke marrë parasysh kushtet lokale. Plani duhet të theksojë gjithashtu si qëllim përfundimtar integrimin e policimit në komunitet në mbarë organizatën policore duke e bërë kështu një strategji kombëtare. Të gjithë aktorët duhet ta nënshkruajnë këtë plan ose memorandum mirëkuptimi për të demonstruar angazhim.60

57. Duhet zhvilluar një plan operativ duke përshkruar me hollësi se si hapat e ndryshëm të implementimit do të vihen në praktikë. Ky plan duhet të evidentojë ndryshimet organizative dhe burimet e kërkuara (personel, materiale dhe financiare) për hapat e ndryshme. Për sa i përket burimeve, duhet vënë theksi më shumë mbi përdorimin efikas të burimeve të disponueshme, se sa mbi përftimin e mjeteve të reja. Megjithëse shumë shërbime policore do të kenë kërkesa të drejta për infrastrukturë dhe pajisje për të mbështetur ndërtimin e kapaciteteve, këto pajisje duhen siguruar vetëm për të përmbushur nevojat e evidentuara qartë në një vlerësim të nevojave që shoqëron planin e zhvillimit. Kjo duhet komunikuar qartë në fillim të çdo programi ose përndryshe premtimi për burime materiale mund të errësojë punën më të ngutshme për reformë institucionale dhe decentralizim (shih gjithashtu para. 70). Plani operativ duhet të përfshijë gjithashtu një program kohor dhe piketa të paracaktuara që duhen arritur brenda një kohe të caktuar, duke përcaktuar edhe kriteret por vlerësimin e mëvonshëm të procesit. Kriteret duhet të jenë specifike, të matshme, të arritshme, të rëndësishme, të gjurmueshme. Programi kohor duhet të pasqyrojë gjendjen e policimit dhe të marrëdhënieve polici-komunitet dhe duhet të lejojë më shumë kohë në një mjedis ku kushtet për implementim janë të vështira. Një minimum prej tre vjetësh mund të jetë i përshtatshëm në një mjedis të vështirë.61 Në lidhje me vlerësimin, plani duhet të përfshijë gjithashtu mundësi për dokumentimin e implementimit në mënyrë që t’u japë vlerësuesve informacion të vlefshëm në sfond. Duke qenë se qeveria apo autoritetet policore mund të ngurojnë të bëjnë publike raportet e vlerësimit, sidomos nëse kanë të bëjnë me çështje delikate taktike ose operative, ose tregojnë më shumë dështim se sa sukses, do të ishte me rëndësi që në fazën e planifikimit të vendosej për publikime të mëvonshme të vlerësimeve dhe t’u kërkohet të gjithë aktorëve që ta respektojnë këtë vendim.

58 Shih Bucqueroux (ND), (shënimi 4), fq. 6; Kombet e Bashkuara, (shënimi 54), fq. 9; dhe Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 8. 59 Shih Harris (2005), (shënimi 14), fq. 23-25; dhe Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 8 dhe 13. 60 Shih Kombet e Bashkuara, (shënimi 54), fq. 10; dhe Harris (2005), (shënimi 14), fq. 25f. dhe 37. 61 Shih Harris (2005), (shënimi 14), fq. 25-27 dhe 37; dhe Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 9.

32 58. Një grup bërthamë i implementimit duhet përzgjedhur me detyrë për të mbikëqyrur dhe bashkërenduar procesin e implementimit dhe për të krijuar mekanizma për komunikim, mbikëqyrje dhe vlerësim, dhe që do të mbajë përgjegjësinë e përgjithshme për implementimin.62 Ky grup bërthamë duhet të kryesohet nga një oficer i lartë policie dhe duhet veshur me autoritet të mjaftueshëm për të iniciuar, hartuar dhe zbatuar ndryshimet e kërkuara institucionale përballë rezistencës së pashmangshme. Duhet pasur kujdes gjithashtu edhe për të rekrutuar, trajnuar, mbështetur dhe shpërblyer oficerët me kompetencë dhe aftësi të mjaftueshme për t’u bërë pjesë e këtij grupi. Duke qenë se drejtori i policisë dhe vartësit e tij të drejtpërdrejtë mund të jenë të mbingarkuar nga përkushtimi i vëmendjes ndaj procesit operativ të implementimit, mund të vendoset një pozicion i lartë i koordinatorit të lartë për policimin në komunitet. Ky zyrtar do të punonte ekskluzivisht për procesin e implementimit. Duke qenë se implementimi mund të zgjasë disa vjet, do të ishte me rëndësi që ky pozicion të ishte afatgjatë.63 Në nivel politik mund të vendoset një komitet drejtues për policimin në komunitet, i cili do të mbikëqyrte implementimin e policimit në komunitet mes ministrive dhe organeve të tyre administrative. Krahas rolit të tij për mbikëqyrjen e ndryshimeve në shërbimin policor, ky komitet duhet të jetë përgjegjës edhe për vendosjen e hallkave të duhura mes programit të reformës së policisë dhe proceseve të tjera të reformës politike dhe qeverisëse dhe veçanërisht në sektorin e drejtësisë. Këshilltarë të jashtëm nga sistemi më i gjerë i drejtësisë penale dhe nga shoqëria civile, me përvojë të gjatë në implementimin e policimit në komunitet, mund të jenë të vlefshëm për të këshilluar grupin bërthamë të implementimit. Një memorandum mirëkuptimi mund të përcaktonte qartë qëllimin, rolin dhe kompetencat e tyre.

III.1.5 Identifikimi i zonave të policimit në komunitet dhe i aktorëve kryesorë

59. Duhen identifikuar zonat e policimit në komunitet; dhe përfaqësuesit e mundshëm të komuniteteve dhe agjencive të tjera administrative, si dhe punonjësit dhe drejtuesit e policisë që janë përgjegjës për implementimin e projektit pilot duhen përzgjedhur dhe përgatitur për detyrat e tyre të posaçme. Gjithashtu, duhet përcaktuar se cilat prej strukturave lokale dhe kapaciteteve të policisë mund të përdoren në një fazë të hershme të implementimit të projektit dhe cilat duhen ndryshuar apo zhvilluar.64 Në një skenar ideal, zonat pilot do të identifikoheshin në bashkëpunim me komunitetet që banojnë në zona të mundshme pilot që janë të gatshëm të zhvillojnë partneritetin e ri polici-publik. Kjo do të forconte përkatësinë lokale për procesin e implementimit. Në rastet ku popullsitë lokale nuk shfaqin interes në procesin e implementimit, duhen iniciuar fushata për rritjet e sensibilizimit të komunitet për t’i informuar ata rreth qëllimeve të policimit në komunitet dhe si mund të përfshihen. Stafi i misionit të OSBE-së që është përgjegjës për implementimin e policimit në komunitet duhet të përgatitet paraprakisht, duke ndjekur një program mësimor të standardizuar, në mënyrë që të shmangen qasjet kontradiktore të implementimit nga anëtarë të ndryshëm të misionit si rrjedhojë e traditave dhe përvojave të tyre të ndryshme kombëtare.65

60. Futja e zonave pilot. Megjithëse qëllimi përfundimtar i implementimit duhet të jetë integrimi i konceptit në mbarë organizatën e policisë, do të ishte e vështirë të ndryshohej stili i policimit i të gjithë oficerëve në të njëjtën kohë, sidomos i atyre që,

62 Shih Harris (2005), (shënimi 14), fq. 28; Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 9; dhe Oakley/Taylor/Slater (2007), (shënimi 54), fq. 13. 63 Shih United Nations DPKO, (shënimi 54), fq. 16. 64 Shih Kombet e Bashkuara, (shënimi 54), fq. 9. 65 Shih Stodiek (2006), (shënimi 8), fq. 86.

33 për shkak të fushave të specializuara të policimit, nuk shohin nevojën për t’i dhënë publikut zë në punën e tyre. Kështu mund të jetë më e përshtatshme që të fillohet implementimi në një zonë pilot me një “personel pilot”. Për më tepër, duke qenë se implementimi i strategjive të policimit në komunitet është një përpjekje e vështirë, ndikuar nga një sërë faktorësh brenda dhe jashtë organizatës policore, mundësia se mund të hasen dështime dhe mangësi nuk mund të shmanget, veçanërisht në fillim të procesit të implementimit. Projektet pilot do të lejonin disa përvoja negative pa pasur ndikim shkatërrues në imazhin e gjithë agjencisë policore dhe pa diskredituar konceptin në përgjithësi.66 Gjithashtu, fokusi në zona të vogla pilot do të mundësonte identifikimin e hershëm të vështirësive, korrigjime të hershme dhe një vlerësim më të lehtë të këtyre korrigjimeve (shih gjithashtu III.3.1).67

61. Kriteret e përzgjedhjes për komunitetet (pilot): Zakonisht, do të ishte goxha e vështirë të përcaktoheshin kufijtë e zonave pilot sipas modeleve të komuniteteve homogjene, si identiteti, vlerat e përbashkëta, zakonet dhe interesat, pasi komunitete të tilla homogjene rrallë ekzistojnë në realitet, sidomos në bashki dhe qytete të mëdha. Kështu, kufijtë do të ishte më mirë të caktoheshin përgjatë vijave gjeografike të menaxhueshme dhe përzierjeve të dalluara të lagjeve. Nivelet e homogjenitetit dhe potenciali për konflikt në lagje mund të ndryshojë në mënyrë të konsiderueshme dhe mund të lindë pyetja nëse duhet zgjedhur një zonë pilot me struktura heterogjene, me potencial të lartë konflikti dhe kriminalitet të lartë apo një lagje homogjene dhe e qëndrueshme me pak potencial konflikti dhe kriminalitet të ulët, një sërë arsyesh flasin për përzgjedhjen e lagjeve më sfiduese. Pikë së pari, ato vuajnë më shumë nga problemet të cilat policimi në komunitet ka për qëllim të zgjidhë. Së dyti, strategjitë dhe taktikat që kanë pasur sukses nën këto kushte sprovuese kanë më shumë mundësi të përshtaten në mjedise të tjera sfiduese se sa strategjitë e provuara në një mjedis josfidues. Një fokus i veçantë në procesin e përzgjedhjes mund të jetë në grupet më pak të privilegjuara dhe më të dobëta të pakicës pasi këto grupe mund të jenë që kanë më shumë nevojë për marrëdhënie më të mira polici- komunitet dhe një zgjidhje problemesh të përmirësuar (për më tepër mbi sfidat e zhvillimit e marrëdhënieve polici-komunitet shih III.2.3).

62. Në lidhje me mësimet e nxjerra gjatë procesit, do të ishte ideale që të kishte disa zona pilot, duke mbuluar mjedise të ndryshme komuniteti dhe shkallë të ndryshme sfidash për implementim. Kjo do të lejonte të vlerësohej se sa të suksesshme kanë qenë strategji dhe taktika specifike implementimi nën kushte të ndryshme. Një tjetër metodologji për krahasimin dhe vlerësimin e strategjive dhe taktikave të implementimit do të ishte përzgjedhja e disa zonave pilot me karakteristika të ngjashme, por policimi në komunitet të implementohej vetëm në disa prej tyre dhe komunitetet e tjera të përdoreshin si “zona kontrolli”. Kështu mund të vlerësohet nëse policimi në komunitet është vërtet efektiv në parandalimin e krimit, reduktimin e krimit dhe zgjidhjen e problemeve. Rezultatet pozitive do të përbënin një arsye të fortë për të promovuar më tej policimin në komunitet.

63. Brenda departamentit të policisë, duhen përzgjedhur oficerë që janë të motivuar për ta adoptuar këtë qasje të re policimi dhe që zotërojnë aftësitë bazë për detyrë sfiduese. Duke qenë se besimi te policia ka të ngjarë të jetë veçanërisht i ulët në zonat pilot me popullsi pakice që më parë mund të kenë përjetuar trajtim të njëanshëm dhe shtypës nga policia, një hap i rëndësishëm për të fituar besimin e komuniteteve të pakicës do të ishte integrimi i tyre në polici në të gjitha gradat dhe funksionet. Integrimi do të shërbente jo vetëm si një masë për ndërtimin e besimit, por gjithashtu do t’i ofronte policisë njohuri dhe aftësi të nevojshme për të punuar në

66 Shih Kombet e Bashkuara, (shënimi 54), fq. 17. 67 Shih Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 17.

34 mjedise shumë-kulturore: sidomos njohuri të gjuhës së pakicës dhe të traditave dhe zakoneve të veçanta.68 Rekrutimi duhet të fokusohet gjithashtu te gratë, përqindja në polici e të cilave zakonisht nuk është në përpjesëtim të drejtë me përbërjen e popullsisë.69 (Parimet e rekrutimit diskutohen më thellë në Udhërrëfyesi për Policim Demokratik, shih OSBE (2006), fq. 43f.).

64. Agjencitë e tjera shtetërore gjithashtu duhet të emërojnë kandidatë të vlefshëm me aftësitë dhe motivimin e kërkuar. Në mënyrë që të përzgjidhen aktorë kyç në komunitet, strukturat ekzistuese shoqërore dhe këshillat e njerëzve me ndikim dhe me peshë të madhe në komunitet duhen marrë parasysh. Ndërsa zyrtarët publikë duhen detyruar që të marrin pjesë në policimin në komunitet, përfaqësuesit e shoqërisë civile duhet të dalin vullnetarë për të marrë pjesë. Ata duhet të motivohen nga dëshira për të ulur krimin dhe për të rritur sigurinë në komunitetin e tyre. Përvoja pozitive dhe suksesi që ata arrijnë më vonë do t’i ndihmojnë që të mbajnë motivimin gjallë.

III.1.6 Krijimi i një baze ligjore, kuadri dhe politike implementimi

65. Pa një bazë ligjore që promovon qartë policimin në komunitet, implementimi i konceptit nuk do të ishte efektiv dhe i qëndrueshëm. Prandaj, duhet dhënë mbështetje legjislative, aty ku nevojitet, për ta përgatitur një bazë të tillë.70

66. Për më tepër, politikat dhe direktivat e implementimit duhen adoptuar71 dhe shpërndarë në mbarë agjencinë policore për t’i njohur të gjithë punonjësit e policisë me konceptin, hapat e implementimit dhe rolet dhe përgjegjësitë e pritshme nga çdo anëtar i personelit. Ato duhet, për shembull, të trajtojnë organikën dhe operacionet, hierarkinë, procedurat e llogaridhënies, mbajtjen e regjistrave, zgjidhjen e problemeve72 dhe kriteret për vlerësimin e punës. Gjithashtu, në politikat duhet që çdo anëtar personeli të angazhohet për implementimin e suksesshëm të policimit në komunitet.73

67. Angazhime të tilla formale duhen kërkuar gjithashtu nga të gjitha agjencitë e tjera shtetërore të përfshira në policimin në komunitet.74

III.1.7 Bashkërendimi i donatorëve dhe ndihmuesve të jashtëm

68. Përfshirja e disa aktorëve të jashtëm mund të përbëjë një sfidë të madhe ndaj implementimit koherent dhe konsistent të policimit në komunitet.75 Përpjekjet e pakoordinuara nga donatorë të jashtëm dhe agjenci të implementimit të projekteve mund të sjell një shpërdorim të burimeve si pasojë e dublimit të projekteve, dhurime pajisjesh të papërshtatshme dhe mundësi të humbura për zhvillimin e sinergjive. Për më keq, veprimtaritë e pakoordinuara mund të sjellin konfuzion dhe trazim mes përfituesve të programit (agjencitë shtetërore si dhe shoqëria civile) nëse qasje të

68 Shih OSCE (2002), (shënimi 5); fq. 10, HCNM (2006), (shënimi 12), fq. 10f., Regj. 4; OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 43, Para. 126f.; dhe Stodiek (2006), (shënimi 8), fq. 7. 69 Shih OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 43, Para. 125. 70 Shih Harris (2005), (shënimi 14), fq. 37f.; dhe Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 9. 71 Shih Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 21; dhe Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 9. 72 Cf. David W. Purdy (2007), Community Policing, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë Policie të Evropës Perëndimore për Policimin në Komunitet, Vjenë 11-12 qershor 2007, fq. 10. 73 Shih Kombet e Bashkuara, (shënimi 54), fq. 6. 74 Shih Kombet e Bashkuara, (shënimi 54), fq. 6; dhe Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 8. 75 Shih OSCE (2002), (shënimi 5), fq. 7.

35 ndryshme ndjekin qëllime dhe strategji kontradiktore. Mënyra më e mirë për t’i shmangur mangësi të tilla është ngritja e një qelize koordinuese ose grupi drejtues brenda grupit bërthamë kombëtar të implementimit (shih gjithashtu para. 59), ose që qeveria të zgjedhë një agjenci kryesuese mes aktorëve ndërkombëtarë, e cila do të ngarkohej dhe autorizohej për të koordinuar veprimtaritë e të gjitha agjencive të jashtme dhe grupeve të interesit të përfshira.76 Qeliza koordinuese, grupi drejtues apo agjencia kryesuese mund të organizojnë takime shumë-disiplinore me të gjithë aktorët kyçë çdo muaj apo periodikisht për të diskutuar veprimtaritë dhe nismat që ndodhin në nivel kombëtar për të siguruar uljen e dublimeve dhe rritje të efektshmërisë. Këto takime duhen shfrytëzuar gjithashtu për të hequr pengesat nga nismat që mund të hasin vështirësi.

III.2 Faza e Implementimit

III.2.1 Masa që kanë lidhje me organizatën policore

69. Zhvillimi i zonave dhe stacioneve pilot. Stacione model, të vendosura në linjë me planin e zhvillimit strategjik, dhe patrulla këmbësore, personeli i të cilave përfaqëson komunitetin të cilit i shërbejnë (shih para. 63), duhen krijuar në lagjet pilot, duke siguruar dukshmëri dhe kontakt të lehtë me policinë si dhe komunikim dy-anësh të përmirësuar mes policisë dhe anëtarëve të komunitetit të çdo prejardhjeje dhe grupi shoqëror. Oficerët e policisë të emëruar pranë komuniteteve janë oficerë policie të zakonshëm dhe si të tillë duhen përfshirë në zbulimin e veprave penale dhe në ndalimin e keqbërësve nëse përballen me një krim. Gjithsesi, duke qenë se vendosja dhe mirëmbajtja e shëndoshë e strukturave bashkëpunuese do të marrë një pjesë të kohës së tyre të punës, këta oficerë duhen liruar nga detyra e marrjes së thirrjeve për shërbim për disa orë gjatë turnit në mënyrë që të përqendrohen në veprimtaritë komunitet-polici. Në fillim, deri sa të jenë vendosur strukturat e para bashkëpunuese, ata mund të përqendrohen vetëm në këtë detyrë. Në mungesë të thirrjeve urgjente për shërbim, veprimtarive komunitet-polici u duhet dhënë po aq përparësi sa veprimtarive të tjera, duke qenë se, ndryshe nga ndikimi afatshkurtër i policimit reaktiv, policimi në komunitet ka një ndikim afatgjatë mbi sigurinë dhe zgjidhjen e krimit.

70. Stacionet e policisë mund të kenë pika kontakti të posaçme me komunitetin duke krijuar një atmosferë miqësore ku anëtarët e komunitetit ndihen të lirë të shprehin shqetësimet, të bëjnë kërkesa dhe të shfaqin ankesat e tyre. Në një skenar ideal, stacionet e policisë gjithashtu duhen pajisur me teknologjinë e nevojshme për komunikim të përforcuar me publikun përmes telefonit apo internetit, për të dhënë prezantime për audienca publike dhe për të zhvilluar metodologji kompjuterike për zgjidhjen e problemeve. Megjithatë, duke qenë se në shumë raste fondet për t’i përmbushur këto nevoja do të jenë të pakta, duhet vënë theksi mbi përdorimin më efikas të burimeve të disponueshme, gjithmonë me pikësynimin për të përmirësuar dhënien e shërbimit (shih gjithashtu para. 57).

71. Duhen organizuar ditë të hapura me policinë ku grupe të komunitetit dhe mediat të ftohen në stacionet e policisë për të parë stilin e ri të policimit, të orientuar drejt shërbimit, miqësor dhe të bazuar në partneritet. Këto veprimtari të marrëdhënieve me publikun, gjithsesi, duhen përdorur si një instrument mbështetës për të rritur sensibilizimin brenda komuniteteve. Nuk duhet rënë në grackën e fokusimit vetëm në

76 Shih Stodiek (2006), (shënimi 8), fq. 48.

36 veprimtaritë e marrëdhënieve me publikun duke lënë pas dore detyra mjaft më të rëndësishme si ndryshimi i organizatës dhe përmirësimi i punës së policisë.

72. Sado e dobishme mund të jetë krijimi i stacioneve model dhe njësive të specializuara në policimin në komunitet në fazën fillestare të implementimit, duhet treguar kujdes për të mos krijuar apo thelluar përçarjet dhe rivalitetet e vjetra brenda departamenteve të policisë, sidomos midis njësive të patrullës dhe njësive hetimore të cilat ndonjëherë kanë treguar bashkëpunim dhe shkëmbim informacioni të dobët.77 Për më tepër, përshtypja se policimi në komunitet është një funksion i një njësie të posaçme që ka pak gjëra të ngjashme me zbatimin “e vërtetë” të ligjit duhet shmangur,78 sidomos nëse punonjësve të policisë u duhet të koordinojnë kërkesat dhe përparësitë e komuniteteve me kërkesa të ndryshme taktike nga ato të njësive të tjera (hetimore).79 Keqperceptime të tilla do të pengonin ndjeshëm integrimin e konceptit në mbarë policinë në një fazë të mëvonshme.80 Kështu është e rëndësishme që të sigurohet që oficerët e policisë, qofshin të caktuar në patrulla, policim në komunitet, hetime apo njësi të tjera të specializuara, të takohen rregullisht dhe të instruktohen bashkërisht dhe që informacioni të kalohet nga njëri turn në tjetrin përmes raporteve apo blloqeve të posaçme (ku shënohen problemet, veprimtaritë, krimet, shtëpitë ku të zotët janë me pushime, thirrjet për shërbim nga secili turn, etj. – me pak fjalë një mjet komunikimi për oficerë që punojnë në të njëjtën zonë por me turne të ndryshme).81 Në ato shtete ku policia është përgjithësisht e organizuar sipas funksioneve të vetme, në njësi të specializuara, futja e një Njësie për Policimin në Komunitet të specializuar në zonën pilot, në plotësim të strukturës kombëtare të policisë, mund të jetë e vetmja rrugë për të iniciuar implementimin e policimit në komunitet. Brenda kuadrit të reformës së përgjithshme në polici, këto struktura të veçanta mund të riorganizohen dhe policimi në komunitet të integrohet në të gjitha njësitë.

73. Sfidat strukturore dhe menaxhuese të reformës: Një mjet i rëndësishëm për të luftuar keqperceptimet e përmendura më lart është edukimi gjithëpërfshirës për të gjithë personelin e policisë rreth konceptit të policimit në komunitet. Gjithsesi, duke qenë se policimi në komunitet mund të sjellë ndryshme domethënëse në kulturën dhe detyrat tradicionale të policisë, rezistencë ndaj ndryshimeve dhe padije rreth përcjelljes së filozofisë së re mund të hasen në të gjitha nivelet e policisë.82 Oficerët mund të ndihen se puna e tyre e një jete të tërë është vënë në dyshim, mund të ndihen të kërcënuar nga kërkesat dhe detyrat e reja të imponuara mbi ta83 dhe mund të shqetësohen nëse zbatohen kritere të reja për vlerësimin e punës, veçanërisht nëse

77 Shih Bureau of Justice (1994), (shënimi 9), fq. 30; Susan Sadd/Randolph M. Grinc (1996), Implementation Challenges in Community Policing. Innovative Neighborhood- Oriented Policing in Eight Cities (U.S. Department of Justice, Offices of Justice Programs, National Institute of Justice: Research in Brief, Washington 1996, fq. 8; dhe Wesley G. Skogan (2004), “Community Policing: Common Impediments to Success”, në: Lorie Fridell/Mary Ann Wycoff (Eds.), Community Policing. The Past, Present, and Future (Police Executive Research Forum/Annie E. Casey Foundation, Washington 2004), fq. 162 dhe 165. 78 Shih Bureau of Justice (1994), (shënimi 9), fq. 30; Tilley (2005), (shënimi 25), fq. 331; dhe Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 27. 79 Shih Tilley (2005), (shënimi 25), fq. 332. 80 Shih Bureau of Justice (1994), (shënimi 9), fq. 30. 81 Një bllok i posaçëm është një regjistër me probleme, veprimtari, krime, shtëpi të zotët e të cilave janë me pushime, thirrje për shërbim për çdo turn, etj. me pak fjalë – një mjet komunikimi për punonjës policie që punojnë në të njëjtën zonë por me turne të ndryshme. 82 Shih Ron Sloan/Robert Trojanovicz/Bonnie Bucqueroux (1992), Basic Issues in Training. A Foundation for Community Policing Making the transition to Mission-Driven Training (Policing. com, The Community Policing Series, 1992), fq. 5; Bureau of Justice (1994), (shënimi 9), fq. 30; Peter Stevens/Diana M. Yach (1995), Community Policing in Action. A Practitioner’s Guide, Kenwyn 1995, 18. 83 Shih Bucqueroux (ND), (shënimi 4), fq. 5; Bureau of Justice (1994), (shënimi 9), fq. 32; Sadd/Grinc (1996), (shënimi 76), fq. 8-10.

37 këta tregues nuk kuptohen menjëherë.84 Oficerët mund të bëhen veçanërisht cinikë nëse kanë përshtypjen se këto filozofi të reja, kërkesa apo “qëllime joreale” janë formuluar nga civilë në nivel qendror dhe nuk janë zhvilluar nga policë profesionistë në frontin e detyrës.85

74. Eprorët mund të jenë ngurues, në veçanti, për të deleguar autoritet dhe përgjegjësi te vartësit e tyre nëse druajnë se do të humbasin aftësinë e kontrollit dhe komandimit, nëse hamendësojnë një rritje të korrupsionit (shih gjithashtu para. 102) dhe të paaftësisë mes vartësve të tyre, nëse shqetësohen rreth nevojës për personel shtesë për shkak të qasjes së punës intensive të policimit në komunitet; dhe nëse ndihen të parehatshëm me detyrat e reja që u kërkohen (për shembull bashkërendimi i shërbimeve të agjencive të ndryshme, vlerësimi i punës sipas kritereve të reja).86 Oficerët e vijës së parë mund të shqetësohen veçanërisht rreth ngarkesës së re të punës, kërkesat për të mundësuar komunikimin dhe bashkëpunim të afërt me komunitetet, zgjidhja e problemeve bazuar në teknologjinë kompjuterike, etj. dhe përgjegjësitë e reja që u ngarkohen.87

75. Rezistenca mund të luftohet nëse udhëheqja politike dhe drejtuesit e policisë theksojnë përkrahjen dhe angazhimin e tyre të vazhdueshëm për policimin në komunitet; nëse punonjësit e policisë dhe eprorët e tyre njihen me përfitimet që policimi në komunitet sjell për ata vetë (shih para. 40-47); dhe nëse drejtuesit udhëheqin përmes shembullit, duke nxitur komunikimin intensiv dhe shkëmbimin e ideve mes të gjitha niveleve të policisë dhe duke përfshirë gradat më të ulëta në procesin e vendimmarrjes.88 Një rrjedhë informacioni poshtë-lart dhe kontakt i lehtë nga punonjësit e gradave më të ulëta me eprorët e tyre janë thelbësore për të marrë parasysh nevojat dhe kërkesat e komuniteteve në procesin e vendimmarrjes së brendshme në polici. Kundërshtarët brenda policisë, që pengojnë këtë mënyrë të re menaxhimi, duhen identifikuar dhe ose të detyrohen të përqafojnë strategjinë e re, ose të shkarkohen.89

76. Trajnimi. Siç është vërejtur edhe në paragrafin 32, aftësitë specifike shtesë të nevojshme për policimin në komunitet duhen mësuar në trajnimin bazë të kadetëve si dhe në trajnime në terren dhe në shërbim për punonjësit e policisë dhe drejtuesit në të gjitha degët e policisë duke u përfshirë kështu në çdo modul trajnimi.90 Në këtë mënyrë, të gjithë punonjësit e policisë mund të mësohen se si policimi në komunitet mund të ndihmojë të gjitha departamentet për të reduktuar dhe parandaluar krimin, duke e bërë kështu punën e policisë më efektive dhe efikase, dhe pa qenë aspak të butë ndaj krimi.91 Krahas trajnimit, drejtuesit e policisë kanë nevojë gjithashtu për asistencë dhe orientim nga këshilltarë të jashtëm për t’i ndihmuar ata që të adoptojnë rolet e tyre të reja. Duhen ftuar gjithashtu edhe trajnues civilë të jashtëm si dhe përfaqësues të shoqërisë civile të cilët me idetë, përvojën, shtysën dhe aftësinë e tyre do të ndihmojnë të shtyjnë përpara progresin e policimit në komunitet. Konsideratë i duhet dhënë gjithashtu trajnimeve të përbashkëta me punonjës policie,

84 Shih Skogan (1994), (shënimi 27), fq. 3. 85 Shih Skogan (1994), (shënimi 27), fq. 4; Skogan (2004), (shënimi 76), fq. 163; dhe Tilley (2005), (shënimi 25), fq. 332. 86 Shih Skogan (1994), (shënimi 27), fq. 9f.; Skogan (2004), (shënimi 76), fq. 165; dhe Tilley (2005), (shënimi 25), fq. 332. 87 Shih Sadd/Grinc (1996), (shënimi 76), fq. 7. 88 Shih Sadd/Grinc (1996), (shënimi 76), fq. 8; OSCE (2002), (shënimi 5), fq. 7; Saferworld/ SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 13; dhe Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 29. 89 Shih Bucqueroux (ND), (shënimi 4), fq. 6; dhe Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 13. 90 Shih Sloan/Trojanowicz/Bucqueroux (1992), (shënimi 80), fq. 5-13. 91 Shih McPherson (2004), (shënimi 40), fq. 135; Kombet e Bashkuara, (shënimi 54), fq. 18; dhe Botterman (2007), (op. cit. note 11), fq. 26 dhe 33.

38 përfaqësues të agjencive të tjera shtetërore dhe anëtarë të komuniteteve, të përfshirë në projekte të policimit në komunitet, të cilët mund të lehtësojnë thyerjen e stereotipeve dhe mosbesimit midis grupeve dhe të promovojnë marrëdhënie pozitive dhe efektive ndërpersonale dhe ndërkulturore. Trajnimet e përbashkëta mund të përqendrohen, për shembull, në menaxhimin e konfliktit, ndërtimin e konsensusit, dallimet kulturore dhe edukimin kundër paragjykimeve. Për më tepër, trajnimi mund të përfshijë vizita studimore jashtë shtetit rreth policimit në komunitet si për drejtuesit e policisë ashtu edhe për instruktorët për t’i prezantuar ata me praktikat e mira dhe rezultatet pozitive të policimit në komunitet në shtetet e tjera dhe për të shkëmbyer përvojë.

77. Mbikëqyrja, Vlerësimi dhe Udhëheqja. Një vlerësimi domethënës i punës duhet të jetë i lidhur me detyrat, ngritjet në detyrë dhe pagat.92 Një sistem i mirë vlerësimi do të përshkruante çfarë pritet nga oficeri dhe do të përforcohej përmes orientimit të vazhdueshëm.93 Vlerësimi i punës duhet të përqendrohet në aftësinë që oficeri ka për të trajtuar problemet e komunitetit dhe për të përfshirë komunitetin në këtë përpjekje94 duke përdorur kryesisht kritere cilësore të vlerësimit (shih gjithashtu para. 34 dhe 106f). Megjithatë, kalimi nga puna e lidhur me incidentet tek zgjidhja e problemeve komplekse mund të sjellë vështirësi në matje, sidomos nëse publiku vendos përparësi që nuk merren parasysh nga sistemet e informacionit të agjencive policore.95 Drejtuesit e policisë kështu duhet të jenë të hapur për të modifikuar sistemin e matjes në fazën e rishikimit të implementimit. Vlerësimi duhet të jetë një proces i vazhdueshëm.

III.2.2 Masa që kanë lidhje me agjenci të tjera shtetërore

78. Duke qenë se zgjidhja e problemeve të komunitetit është një detyrë që përfshin të gjitha agjencitë shtetërore të linjës, një konsensus i gjerë duhet arritur me të gjitha agjencitë e pranishme në një mjedis komuniteti rreth pjesës së tyre të përgjegjësisë dhe nevojës për bashkëpunim të ngushtë. Politika jokoherente në mbarë sektorin e drejtësisë penale dhe agjenci të tjera shtetërore të lidhura me zgjidhjen e problemeve të komunitetit duhen harmonizuar. Programe dhe përparësi konkurruese, pikëpamje të ndryshme rreth shkallës së problemeve apo rivaliteti rreth fondeve të pakta mund të pengojnë këtë qasje bashkëpunuese.96 Përsëri, udhëheqja politike duhet të angazhojë të gjitha agjencitë për të bashkëpunuar me njëra-tjetrën dhe me komunitetin. Organe menaxhuese dhe mbikëqyrëse për reformën në polici, si grupi drejtues i sugjeruar dhe grupi bërthamë i implementimit, duhet të sigurojnë që të vendosen struktura dhe procedura zyrtare për bashkëpunim, që përgjegjësitë e aktorëve të ndryshëm të përcaktohen qartë, dhe që pengesat për bashkëpunim të frytshëm midis agjencive të kapërcehen.97 Për më tepër, autoritetet administrative duhet të jenë të detyruara të marrin pjesë aktivisht në forume lokale të komuniteteve. Ata gjithashtu duhet të përfshihen në fazën e analizës të procesit të zgjidhjes së problemeve për të siguruar që të arrihet një kuptim më i qartë i kushteve të padukshme. Si përfundim, për ta bërë bashkëpunimin sa më efikas dhe efektiv, zyrtarët e agjencive të tjera duhen edukuar rreth policimit në komunitet dhe të mësohen rreth teknikave kryesore dhe roleve të tij në zgjidhjen e problemeve në

92 Shih McPherson (2004), (shënimi 40), fq. 133. 93 Shih McPherson (2004), (shënimi 40), p. 133; dhe Harris (2005), (shënimi 14), fq. 44, 59, 72f; 160-163 dhe 196-203. 94 Shih Brown (1989), (shënimi 17), fq. 6. 95 Shih Skogan (2004), (shënimi 76), fq. 166. 96 Shih Stevens/Yach (1995), (shënimi 80), fq. 9f.; Skogan (2004), (shënimi 76), fq. 165f; Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 22; dhe Børstad (2007), (shënimi 28), fq. 9. 97 Shih Sadd/Grinc (1996), (shënimi 76), fq. 11.

39 bashkëpunim, në të njëjtën shkallë si kolegët e tyre të policisë. Seanca të përbashkëta trajnimi për anëtarë të agjencive shtetërore, policisë dhe komunitetit mund të rrisin bashkëveprimin në të ardhmen (shih gjithashtu para. 76).98

III.2.3 Masa që kanë lidhje me komunitetet

79. Siç u përmend edhe më lart (para. 22f), policimi në komunitet fokusohet në krijimin e rasteve dhe forumeve për pjesëmarrje aktive të popullsisë në procesin e zgjidhjes së problemeve. Për të krijuar forume publike, aktorët kyçë në komunitete, të cilët janë identifikuar në fazën e planifikimit (shih para. 53 dhe 64), duhen përfshirë në identifikimin dhe mobilizimin e komuniteteve të ndryshme në zonat pilot. Koordinatori i projektit, gjithsesi, duhet të kujdeset që të gjithë segmentet e një komuniteti të adresohen dhe që grupet e komunitetit me një profil të ulët publik të mos neglizhohen.

80. Mobilizimi i komuniteteve mund të jetë një detyrë e vështirë për shumë arsye. Komunitetet mund të ngurojnë për të bashkëpunuar me policinë për shkak të:

- përvojave të këqija që kanë pasur me policinë në të kaluarën, për shembull mund të jenë keqtrajtuar apo nuk janë mbrojtur;99 - frikës nga hakmarrja e keqbërësve apo anëtarëve të caktuar të komunitetit, nëse pjesëmarrësit aktivë konsiderohen si bashkëpunëtorë të policisë;100 - shkallës së lartë të mosorganizimit101 sidomos në komunitetet në nevojë; - strukturave dhe traditave lokale sociale që nuk janë të njohura dhe si pasojë nuk kanë pjesëmarrje publike; - pengesave ideologjike (të lidhura me bashkëpunimin me policinë) nga segmente të caktuara të komunitetit;102 ose thjesht sepse - anëtarët e komunitetit nuk shohin ndonjë përfitim personal të drejtpërdrejtë nga pjesëmarrja vullnetare.103

81. Mbështetja nga komuniteti nuk mund të merret si e mirëqenë. Ajo duhet fituar. Kjo mund të kërkojë kohë, në varësi të marrëdhënies së përgjithshme mes publikut dhe policisë dhe nivelit të policimit demokratik në shoqëri. Fitimi i besimit dhe mbështetjes do të kërkojë një kohë veçanërisht të gjatë në shtetet në tranzicion, ku policia mund të ketë qenë një mjet shtypës i shtetit, në veçanti kundër pakicave dhe grupeve në opozitë ndaj qeverisë dhe në shoqëritë e pas-konfliktit, ku policia ka qenë aktivisht e përfshirë në luftën kundër komuniteteve të caktuara.104

82. Në përgjithësi, besimi te policia mund të zhvillohet nëse policia demonstron çdo ditë gatishmërinë dhe aftësinë e tyre për të dhënë një shërbim profesional dhe cilësor për

98 Shih Sadd/Grinc (1996), (shënimi 76), fq. 17; dhe Alvydas Sakocius (2002), “Implementing Community Policing in Practice: New identified socio-integrative problems”, në: OSCE, The Role Of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities, Supplementary Human Dimension Meeting. Raporti Final, Vjenë, 28-29 tetor 2002, fq. 36-40, këtu fq. 39. 99 Shih Oakley (2002), Relations between Minorities & the Police: Some Key Questions, në: OSCE, The Role Of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities, Supplementary Human Dimension Meeting. Raporti Final, Vjenë, 28-29 tetor 2002, fq. 41-45, këtu fq. 41. 100 Shih Sadd/Grinc (1996), (shënimi 76), fq. 13; Hesta Groenewald/Gordon Peake (2004), Police Reform through Community-Based Policing. Philosophy and Guidelines for Implementation (International Peace Academy and Saferworld, Nju Jork 2004), fq. 9; Skogan (2004), (shënimi 76), fq. 166; dhe Tilley (2005), (shënimi 25), fq. 332. 101 Shih Sadd/Grinc (1996), (shënimi 76), fq.14. 102 Shih Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 31. 103 Shih Myhill (2005), (shënimi 13), fq. 38. 104 Shih Oakley (2002), (shënimi 99), fq. 41; dhe Stodiek (2006), (shënimi 8), fq. 7f.

40 të gjithë anëtarët e komunitetit (shih para. 1 dhe 14). Veprimtari të menjëhershme që mund të përshpejtonin ndërtimin e besimit do të ishin kryerja e veprimeve intensive dhe më tradicionale të zbatimit të ligjit105 si dhe disa veprime pastrimi (heqje e automjeteve të braktisura, fshirje e shënimeve në mure, etj.)106 për të dhënë disa rezultate të shpejta të veprimeve policore dhe për të përmirësuar ndjesinë subjektive të publikut për siguri. Këto veprimtari intensive reaktive duhet të vazhdojnë të plotësojnë veprimtaritë për parandalimin e krimit dhe për zgjidhjen e problemeve që mund të kërkojnë më shumë kohë për të sjellë rezultate konkrete. Përndryshe komunitetet mund të zhgënjehen dhe të shqetësohen, gjë që mund të sjellë humbje të interesit për bashkëpunim të mëtejshëm.107

83. Një masë tjetër për ndërtimin e besimit do të ishte hapja me komunitetet në një mënyrë jofrikësuese përmes ditëve të hapura me policinë dhe vizita në ambientet lokale ku pjesëtarë të komunitetit ndihen rehat dhe të sigurt. Në këto raste, policia duhet të dëgjojë ankesat dhe shqetësimet e komunitetit, t’i edukojë ata rreth politikave dhe detyrave të policisë të lidhura me zgjidhjen e problemeve. Për më tepër, policia duhet të komunikojë qartë dhe efektivisht arsyet për adoptimin e stilit të ri të policimit dhe përfitimit që policimi në komunitet mbart për publikun.108 Përdorimi i komunikuesve karizmatikë dhe efektivë nga radhët e policisë mund të jetë shumë i dobishëm. Në implementimin e stilit të ri të policimit, prezantimi dhe simbolizmi janë jetikë për të dhënë sinjalin e ndryshimit në komunitet. Patrullat këmbësore të drejtuara nga komandantë të policisë së zonës do të ishin gjithashtu shumë simbolike, duke dërguar një mesazh të fortë te komuniteti për interesin dhe angazhimin nga ana e niveleve të larta ndaj policimit në komunitet.

84. Duke qenë se OJQ-të mund të luajnë një rol thelbësor si pjesë e rrjeteve të shkëmbimit të informacionit, ato duhen përfshirë në krijimin e strukturave bashkëpunuese,109 edhe nëse ka pasur tensione dhe kundërshti mes OJQ-ve dhe policisë në të kaluarën. Policia duhet t’i pranojë ato si ‘miqtë e tyre të domosdoshëm’.110 Sfida për të përzgjedhur OJQ-të më të përshtatshme mund të kapërcehet duke përdorur kritere përzgjedhjeje si stabiliteti i OJQ-së, llogaridhënia dhe përfaqësimi real i komuniteteve të tyre.111

85. Në çdo rast, policia duhet të frenojë tendencën për t’u përqendruar tepër shpejt në ato komunitete dhe grupe të cilat sakaq kanë ngritur struktura të forumeve publike si komitete të rrugës apo veprimtari sociale dhe që si rrjedhojë mund të binden më lehtë për avantazhet e bashkëpunimit.112 Përndryshe, komunitete e dobëta dhe joreaguese, ato që ndoshta kanë problemet më të mëdha, mund të lihen të vetme dhe të vazhdojnë të shkaktojnë probleme për veten dhe për komunitetet e tjera.

86. Roli i forumeve publike: Forumet publike, si bordet këshillimore të komunitetit113 janë institucionet më të strukturuara për një dialog të dyanshëm dhe për pjesëmarrje

105 Shih Sadd/Grinc (1996), (shënimi 76), fq. 13. 106 Shih Skogan (1994), (shënimi 27), fq. 15. 107 Shih Sadd/Grinc (1996), (shënimi 76), fq. 13. 108 Shih Purdy (2007), (shënimi 71), fq. 13f. 109 Shih OSCE (2002), (shënimi 5), fq. 8 dhe 11. 110 Oakley (2002), (shënimi 99), fq. 43. 111 Shih OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 38, Para. 109. 112 Shih Stevens/Yach (1995), (shënimi 80), fq. 17f. 113 Në zonën e OSBE-së këto forume kanë emra të ndryshëm. Krahas “Borde Këshillimore të Komunitetit, ato mund të hasen edhe me emra të tjerë, si “Borde Këshillimore Qytetare”; “Borde Këshillimi në Komunitet”; “Ekipe për Sigurinë në Komunitet”; ose “Komitete Vendore për Sigurinë Publike”. Pavarësisht emrave të ndryshëm, ato kanë karakteristika të përbashkëta për si i përket strukturës, funksionimit dhe detyrave.

41 aktive të komunitetit në zgjidhjen e problemeve. Në mënyrë që të jenë të aftë të mbulojnë problemet e të gjithë lagjes dhe për të ofruar numrin më të madh të burimeve për zgjidhjen e këtyre problemeve, përbërja e tyre duhet të përfaqësojë të gjitha komunitetet dhe agjencitë që banojnë dhe punojnë në lagje. Kështu ato duhet të përbëhen nga përfaqësues nga agjencitë administrative lokale, gjykatat, prokuroria dhe policia, si dhe shërbimet sociale, shëndetësore dhe mjedisore, bordet e strehimit, organizatat arsimore dhe fetare, shoqatat e biznesit, kompanitë private të sigurisë, grupet e pakicës, OJQ për të drejtat e njeriut dhe të tjera, media, organizatat sportive, etj. Ato gjithashtu duhet të jenë të hapura për çdo anëtar individual të komunitetit që është i interesuar në veprimtaritë e tyre.114

87. Duke qenë se përbërja e forumeve publike mund të jetë shumë heterogjene, duke bashkuar pjesëmarrës me nivele të ndryshme përvojash dhe zakonesh për sa i përket një mjedisi të tillë, forumet duhen të organizohen dhe të funksionojnë sipas procedurave të qarta të cilat mund të kodifikohen ose jo në rregullore apo në një kushtetutë të grupit, në një strategji kombëtare për policimin në komunitet apo madje edhe në legjislacion. Kjo është e rëndësishme në mënyrë që vendimet të merren me transparencë dhe që mosmarrëveshjet e mundshme dhe interesat kontradiktore të trajtohen si duhet. Një çështje e dytë është se si policia ekuilibron kushtin për të mbetur autonome si organizatë (që duhet të ndjekë standardet kombëtare dhe ndërkombëtare tw policimit demokratik, tw renditura nw “Udhwrrwfyes pwr Policim Demokratik (shih OSBE 2006), dhe në të njëjtën kohë, për t’iu përgjigjur kërkesave lokale. Mund të ketë kërkesa kontradiktore për punonjësit e policisë, për shembull, nga eprorët dhe komunitetet. Lidhur me këtë është fakti që disa kërkesa të komunitetit mund të jenë jorealiste, të pamundura për t’u përmbushur apo edhe në kundërshti me standardet e të drejtave të njeriut dhe me ligjin. Roli i policisë në këto forume është kësisoj kompleks.

88. Forumet publike duhen drejtuar nga një person që gëzon respekt të gjerë. Në rastin më të mirë, do të ishte një person që jo vetëm pranohet nga të gjitha segmentet e komunitetit por gjithashtu është i motivuar për ta bërë këtë detyrë vullnetarisht. Në realitet, gjetja e një vullnetari të pranuar gjerësisht mund të jetë e vështirë, sidomos në lagjet heterogjene. Në disa shtete, kësisoj, përfaqësues të zgjedhur nga komuniteti, si kryetarë bashkie, kanë marrë përsipër rolin e kryetarit. Përzgjedhja e tyre mund të ketë dy efekte pozitive. Në një anë ata do të gëzonin ligjshmërinë demokratike, nga ana tjetër, si nëpunës civilë ata gjithashtu do të ishin të detyruar nga politikat dhe direktivat administrative për t’i kushtuar një pjesë të kohës së tyre pozicionit të kryetarit të forumit.

89. Në mënyrë që të shmanget përshtypja e dominimit të policisë në forumet publike, përfaqësuesit e policisë nuk duhet të marrin rolin e kryetarit.115 Në disa situata, megjithatë, mund të jetë e vështirë, të paktën fillimisht, për të identifikuar anëtarë të komunitetit që janë të gatshëm dhe të aftë. Në raste të tilla, oficerët e policisë duhet të kryesojnë apo bashkë-kryesojnë forumet për një periudhë kalimtare.

90. Në çdo rast, kryetari duhet të ketë aftësitë për të organizuar takime, për të mbledhur njerëzit së bashku, për të marrë konsensus dhe për të nxitur veprim.116 Sa më

114 Shih Stevens/Yach (1995), (shënimi 80), fq. 11; Bergmans (2005), (shënimi 36), fq. 13f.; HCNM (2006), (shënimi 12), fq. 19, Regj. 12; OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 37, Para. 101; dhe Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 17 dhe 26. 115 Shih Jens Wurtzenbacher (2005), “Community Policing und lokale Problembearbeitung: Notizen über die Southwest-Side in Chicago”, në: TRIALOG 87, Zeitschrift für das Planen und Bauen in der Dritten Welt 4/2005, fq. 12-16, këtu fq. 5. 116 Shih Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 22.

42 heterogjene të jetë përbërja e forumeve publike, aq më të vështira do të jenë për t’u drejtuar. Komunitetet e larmishme mund të mbartin pikëpamje, vlera, përvoja, nevoja dhe kërkesa të ndryshme për policinë dhe agjencitë e tjera shtetërore. Pikëpamjet dhe kërkesat mund të jenë në kundërshti dhe konkurrencë me njëra-tjetrën. Interesa të ndryshme mund të ekzistojnë jo vetëm mes komuniteteve por gjithashtu edhe brenda komuniteteve ose midis personaliteteve. Të tëra këto mund të jenë një shpërqendrim nga gjetja e zgjidhjeve.117 Grupet që janë më të zëshme mund të kenë sukses në përdorimin e forumeve për qëllimet e tyre vetjake.118 Pjesë më të pasura të komuniteteve gjithashtu mund të mos pranojnë shumicën e burimeve të shpenzuar për pjesët më të varfra.119 Nën rrethana të tilla, kryetarët duhet të jenë të aftë të shmangin vendimet e thjeshta të shumicës kundrejt pakicës apo implementimin e zgjidhjeve për njërin komunitet në kurriz të një tjetri. Përndryshe, grupet më pak të zëshme mund të tërhiqen dhe të akuzojnë policinë se janë diskriminues dhe se kanë marrëdhënie tepër të afërta me pjesët e tjera të komunitetit.120 Për t’i shmangur këto zhvillime, vetëdija e përgjegjësive të ndara duhet forcuar, duhen gjetur kompromise dhe të drejtat e të gjithëve duhen respektuar në përputhje me parimet e policimit demokratik.121 Duke qenë se policia mund të mos jetë gjithmonë dakord me përparësitë që komunitetet kanë për veprimtaritë policore, ndarja e këndvështrimeve dhe nevojave të policisë dhe publikut do të ishte thelbësore për zhvillimin e mirëkuptimit të ndërsjellë dhe kështu mund të hedhë themelet për kompromise dhe përkrahje reciproke.

91. Në raste kur grupe të caktuara minoritare ngurojnë të mblidhen me grupe të tjera të komunitetit mund të ngrihen forume tematike – të paktën në fazën fillestare – duke përfshirë vetëm anëtarë të grupit specifik dhe përfaqësues nga agjenci shtetërore, duke u përqendruar vetëm në nevojat dhe kërkesat e grupit të pakicës. Një mundësi tjetër do të ishte mbajtja e diskutimeve me këto grupe dhe të përfshihen rezultatet e këtyre takimeve në diskutimet me forumin e përgjithshëm publik.122

92. Shpeshtësia, koha dhe vendndodhja e takimeve dhe temat e diskutuara duhet të pasqyrojnë nevojat dhe pritmëritë e komuniteteve dhe si rrjedhojë mund të jenë të ndryshme në çdo lagje.123 Shpeshtësia e takimeve mund të varet nga urgjenca e problemeve specifike dhe koha për t’i zgjidhur këto probleme. Koha dhe vendndodhja e takimeve duhet të marrin parasysh shqetësimet e personave për të cilët mbahen takimet. Për shembull, një takim për çështje të sigurisë personale duhet mbajtur brenda lagjes, si për shembull në një zyrë lokale, kishë, qendër komuniteti dhe të mbahet gjatë orëve të ditës, pasi njerëzit që shqetësohen për sigurinë e tyre nuk do të ndihen rehat nëse ecin apo ngasin makinën për distanca të gjata për të shkuar në një takim, sidomos pasi errësohet. Gjithashtu, nëse tema e diskutimit është delikate, vendtakimi duhet të jetë neutral. Qëllimi i takimit mund të jetë që policia të japë llogari dhe transparencë, dhe të përqendrohet në zgjidhjen e problemeve, ku publiku ekzaminon thellësisht problemet dhe bien dakord dhe ndërmarrin veprime bashkërisht për t’i zgjidhur ato (për metodologjinë e zgjidhjes së problemeve shih para. 25). Temat e forumeve mund të trajtojnë të gjitha aspektet e cilësisë së jetës në lagje, që nga siguria rrugore, shqetësime për nivelin e kriminalitetit ose sjelljes e dhunshme, çështje shëndetësore

117 Shih Stevens/Yach (1995), (shënimi 80), fq. 18; dhe Sadd/Grinc (1996), (shënimi 76), fq. 14. 118 Shih Bureau of Justice (1994), (shënimi 9), fq. 14f.; dhe Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 25. 119 Shih Trojanowicz/Bucquerou (1990b), (shënimi 9), fq. 2f. 120 Shih Tilley (2005), (shënimi 25), fq. 332. 121 Shih Stevens/Yach (1995), (shënimi 80), fq. 18; dhe OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 14 dhe 22f., Para. 5 dhe 36-39. 122 Shih Saferworld (2006), (shënimi 32), fq. 10. 123 Shih Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 17.

43 dhe mjedisore (si sensibilizimi për drogat; apo problemeve ndotjeje dhe katastrofa natyrore), mirëmbajtja e objekteve publike, e deri tek veprimtari dhe sjellje specifike të policisë.124 Këto forume gjithashtu i japin policisë mundësinë që të flasë me publikun se si ata mund të ndihmojnë policinë, për shembull kur dhe si të thërrasin policinë, krijimi i një liste telefonike për fqinjët që të njoftojnë njëri-tjetrin rreth një incidenti në lagje, si të ruajnë njëri-tjetrin, si të parandalojnë grabitjet, dhe rëndësia për të ruajtur shtëpinë e njëri-tjetrit kur dikush është me pushime. Burime të bizneseve dhe dyqaneve të zonës mund të përdoren për të shpërndarë informacion përmes hapësirave të vitrinave, ndriçimit më të mirë, dhe personelit që janë të informuar mbi masat për parandalimin e krimit dhe si të kërkojnë ndihmën e policisë kur është e nevojshme. Disa probleme të diskutuara mund të jenë madje edhe jashtë kompetencave dhe burimeve të policisë, por me interes për agjencitë e tjera shtetërore. Një qasje shumë-disiplinore ndaj zgjidhjes së problemeve do të sigurojë një kuptim më të madh për kushtet e padukshme të problemit. Gjithashtu do të jetë e dobishme nëse përgjegjësitë u delegohen aktorëve të ndryshëm se sa policia të veprojë e vetme. Të gjithë partnerët kështu mund të punojnë brenda sferës së tyre të ndikimit, për të siguruar zgjidhje efektive ndaj problemeve që po trajtohen. Një shembull për ta ilustruar këtë pikë: në rastin e dhunës në familje, shumë partnerë/institucione janë përgjegjës për të trajtuar problemin. Një qasje shumë-disiplinore do të ishte të takoheshin rregullisht si një grup pune duke përfshirë policinë, prokurorinë, gjykatat, shërbimet sociale, qendrat e trajtimit për gratë e dhunuara, asistencën ndaj viktimave, strehëzat për viktimat, përfaqësues të kopshteve apo shkollave, etj. Së bashku, agjenci të ndryshme mund ta trajtojnë problemin nga këndvështrime të shumta dhe në afatgjatë, të kenë një ndikim më të madh mbi rezultatet.

93. Anëtarë të forumeve publike duhet të fuqizohen që të përdorin këto struktura në mënyrë sa më efektive dhe efikase. Kjo mund të përfshijë ndërtimin e kapaciteteve në formën e seminareve dhe formatesh të tjera trajnimi (përfshirë trajnime të përbashkëta me policinë dhe zyrtarë të tjerë shtetërorë, shih gjithashtu Para 76). Një element tjetër mund të jenë fushata sensibilizimi për komunitetin në të cilat pjesëmarrësit mësojnë rreth qëllimit të përgjithshëm dhe funksionimit të duhur të forumeve dhe roleve, të drejtave dhe detyrave në zgjidhjen e problemeve. Veprimtari të tilla do t’u ofronin pjesëmarrësve mundësinë për të zhvilluar aftësitë e tyre për evidentimin e problemeve, vendosjen e përparësive dhe hartimin e projekt propozimeve si dhe implementimin dhe vlerësimin e projekteve.125 Fuqizimi do të thotë gjithashtu që policia të bjerë dakord për një dialog dypalësh me pozita të barabarta, bazuar në njohuritë e përbashkëta, dhe vendimmarrjen e barabartë dhe të drejta të barabarta për caktimin e përparësive.126 Në mënyrë që të mbahet një bazë për shkëmbimin e njohurisë komuniteti duhet të informohet vazhdimisht rreth ecurisë, sukseseve dhe mangësive të policimit në komunitet. Informacionet e pasakta dhe thashethemet duhen korrigjuar gjithmonë me shpejtësi. Përndryshe mund të sjellin keqperceptime, trazim dhe humbje të interesit. Duhet ngritur një rrejt informacioni që siguron transferim të shpejtë dhe të saktë të informacionit. Në këtë kontekst mediat luajnë një rol të rëndësishëm (shih III.2.4).

94. Vendimet e forumeve duhet të kenë ndikim në punën e policisë dhe të agjencive të tjera të administratës publike. Zyrtarët publikë kështu duhet të kenë kompetencat dhe pushtetin për t’i shndërruar nevojat dhe kërkesat në politika dhe veprime të

124 Shih Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 17; Julie Fleming (2007), Experience in implementing Community Policing in Kosovo, fq. 7; dhe Mite Stoykov (2007), Community Policing, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë të Policisë për Policimin në Komunitet, Shkup, 16-17 tetor 2007, fq. 14. 125 Shih OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 38, Para. 104; Stodiek (2006), (shënimi 8), fq. 87; Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 18. 126 Shih Myhill (2005), (shënimi 13), fq. 38; dhe Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 29.

44 përshtatshme.127 Përndryshe komunitetet do të humbasin shpejt interesin për të marrë pjesë në zgjidhjen e problemeve dhe mund t’i përdorin forumet publike vetëm si një vegël për të shfaqur ankesa, nëse vazhdojnë të marrin pjesë në takime.

95. Forumet publike që kanë zhvilluar partneritete të shëndosha dhe të besueshme mes publikut dhe policisë do të jenë të vyera gjithashtu në zbutjen e tensioneve në situata krize, për shembull, në raste të sjelljes së pahijshme nga ana e policisë, pasi ato ofrojnë mundësinë për ta diskutuar situatën në kohë të shkurtër në struktura të mirë- organizuara dhe në një atmosferë besimi.

96. Pasi zonat pilot të jenë zgjeruar, forumet publike në nivel lagjesh duhen plotësuar me forume të ngjashme në nivel më të lartë administrativ (nivel bashkie apo prefekture), duke mbledhur së bashku përfaqësues të forumeve të lagjeve për të trajtuar probleme që prekin më shumë se sa një lagje apo komunitet. Ndërsa çështjet strategjike do të trajtohen si në nivel lagjeje ashtu edhe në nivel bashkie, hapat për implementimin e zgjidhjeve të problemeve zakonisht do të hidhen në nivel lagjeje/baze. Takimet në nivel më të lartë administrativ do t’u japin përfaqësuesve të forumeve të lagjeve mundësinë për të shkëmbyer përvojat e tyre praktike në zgjidhjen e problemeve. Duke qenë se takimet në nivel më të lartë administrativ kërkojnë përpjekje më të koordinuara, struktura e këtyre forumeve duhet të jetë më e zyrtarizuar se sa në nivel lagjeje. Këto nivele të ndryshme strukturore pasqyrohen në Tabelën 3.

127 Shih Wurtzenbacher (2005), (shënimi 113), fq. 7; dhe Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 25.

45 $ ' ( ! ! ! ) ! & ! " # *' ! % % ! % ! $ # ! & % &

$( ! " + + # $ ! ! $ %& '( ! - . % ,% ) ) ! # ' * + - #) % ! # / # $ " ! # *' $ & &

$( !, ! %& '( ,- ! , , ! " ! + + # ") . &

0 - 1 " $ #! ' #+ / ! ! # ! ! ! 2! & ! - &

0, 0* & 123345 6 7 % 8( 8 9:(94 2334 !+ 2+

97. Raste alternative për takime dhe shkëmbim pikëpamjesh: Ditë të hapura me policinë, vizita në shkolla apo organizime të shoqërisë civile nga oficerë policie, ftesa për grupe të komunitetit në stacionet e policisë, fushata informimi në stenda afishimi, gazeta apo letërnjoftime të policisë, në radio, televizion ose internet128 mund të ishin mundësi alternative për të iniciuar takime dhe për të shkëmbyer pikëpamje. Këto veprimtari mund të ndihmojnë për ta edukuar publikun për procedurat dhe politikat zyrtare, të drejtat dhe përgjegjësitë e komunitetit dhe përfitimet nga policimi në komunitet. Spotet televizive, në veçanti, ato që ilustrojnë veprimtari të policimit në komunitet dhe efektet e tyre pozitive në jetën e komuniteteve, mund të kenë një efekt pozitiv dhe mobilizues. Një veprimtari tjetër për ndërtimin e besimit me një ndikim të lartë simbolik që demonstron gatishmërinë e policisë për të komunikuar me publikun do të ishte prezantimi i rubrikave pyetje-përgjigje në radio dhe TV, në dhoma chat-i në internet ose në gazeta ku drejtues të lartë policie (komandantë stacionesh, shefa policie) do t’u përgjigjeshin pyetjeve të publikut.129 Siç është vërejtur më lart (shih para. 71), këto veprimtari për marrëdhëniet me publikun, gjithsesi, duhen përdorur

128 Shih Posiege/Steinschulte-Leidig (1999), (shënimi 40), fq. 103. 129 Shih Botterman (2007), (shënimi 11), fq. 18; dhe Almabek Maldokmatov (2007), Implementation of the “Community Police” project in the system of Ministry of Interior of Kyrgyzstan, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë të Policisë për Policimin në Komunitet, Shkup, 16-17 tetor 2007, fq. 30.

46 vetëm si një mjet përforcues për të rritur sensibilizimin e komuniteteve. Fokusi më i rëndësishëm duhet të mbetet në ndryshimet organizative dhe përmirësimin punës së policisë.

98. Në shoqëritë pa traditë në grumbullimet e komunitetit, për shembull ku familjet apo klanet janë struktura mbizotëruese e kontrollit dhe shkëmbimit shoqëror mes grupeve të komunitetit, këto kontakte mund të jenë e vetmja rrugë për t’i përfshirë këto grupe në zgjidhjen e problemeve. Policia mund të shërbejë gjithashtu di ndërmjetësues ose lehtësues në bashkëpunim me mekanizmat tradicionale dhe joformale të zgjidhjes së konflikteve për të zgjidhur konfliktet mes klaneve. Policia duhet, gjithsesi, të kujdeset që të mos bashkëpunojë me grupe dhe institucione që janë në kundërshti me të drejtat e njeriut dhe shtetin ligjor.130 Ndërsa njeh strukturat tradicionale të klaneve, policia gjithashtu duhet të sigurojë nxitjen e mundësive për pjesëmarrje demokratike për ata që tradicionalisht mund të kenë pozicione vartëse brenda strukturave të klaneve. E lidhur ngushtë me këtë është nevoja për kontaktet dhe fuqizimin në veçanti të grave, të cilat në disa kultura shpesh janë përjashtuar nga pjesëmarrja dhe mund të kenë mungesë të besimit dhe aftësive.

99. Skemat për ruajtjen e lagjes mund të jenë mjete të përshtatshme për të angazhuar komunitetet në procesin e zgjidhjes së problemeve, pasi ato mund të kontribuojnë në mbështetjen për policinë, krijimin e komunikimit rutinë mes publikut dhe policisë, dhe në rritjen e shpirtit të përgjegjësisë së komunitetit për vetë sigurinë e tyre. Në mënyrë që të shmanget rreziku që anëtarë të një skeme të ruajtjes së lagjes mund të përpiqen ta marrin ligjin në duart e tyre dhe t’i kthehen vetëgjyqësisë, ose të shfrytëzohen nga grupe me ndikim në komunitet për qëllimet e tyre vetjake, duhet bërë gjithmonë e qartë që ata kanë vetëm një rol raportues dhe se monopoli i përdorimit të forcës mbetet në duart e policisë. Prandaj do të ishte e këshillueshme që të vendosen rregullore të qarta dhe të rrepta për skemat e lagjeve dhe që një oficer policie i caktuar të veprojë si mbikëqyrësi dhe koordinatori i tyre, duke marrë përsipër përgjegjësinë për veprimet e tyre.

100. Një instrument tjetër për të angazhuar aktivisht banorët e lagjes në zgjidhjen e problemeve do të ishin programet e “Rojtarëve të Lagjes” ose “Oficerëve të Shërbimit në Komunitet”, duke i lejuar civilët që të ndihmojnë oficerët e policisë në veprimtaritë e tyre jourgjente (për shembull zbatim i parkimit, rregullimi i shkeljeve të zonave për këmbësorët (për biçikletar, patinat, etj), ose në marrjen e raporteve jourgjente.

101. Veprimtaria më e rëndësishme për ndërtimin e besimit dhe shkëmbimin e ideve, gjithsesi, do të mbeten kontakte pozitive të përditshme rutinë mes policisë dhe njerëzve në rrugë.

102. Kultivimi i partneriteteve të ngushta polici-publik me komunitet, gjithsesi, mund të rezultojë në dilema etike për oficerët e policisë nëse atyre u ofrohen [dhe pranojnë] dhurata nga ana e anëtarëve të komunitetit, gjë që mund të interpretohet lehtë si tejkalim i vijës së turbullt të korrupsionit.131 “Lufta kundër korrupsionit kërkon aplikimin e politikave dhe kodeve të sjelljes kundër-korrupsion për një sjellje korrekte, të ndershme dhe të duhur nga ana e punonjësve të policisë, si dhe masa për t’i zbatuar këto politika në të gjitha nivelet e policisë. Një zgjedhje efektive duhet të synojë jo vetëm problemin rrënjë që janë pagat e ulëta, dhe në veçanti mundësitë në lloje të caktuara policimi për të marrë ryshfete, por gjithashtu duhet të përforcojë efikasitetin e sistemit të disiplinës dhe sanksioneve.”132 Nga ana tjetër, duhet të ketë gjithashtu

130 Shih Kombet e Bashkuara, (shënimi 54), fq. 23. 131 Shih OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 20 dhe 39, Para. 27 dhe 111. 132 OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 20, Para. 28.; shih gjithashtu Para. 24-33.

47 një sistem shpërblimi për merita ose njohje pozitive për ata oficerë që kanë triumfuar mbi tundimin e korrupsionit. Trajnime mbi etikën për punonjësit e policisë kanë rezultuar të suksesshme duke u dhënë atyre instrumente shtesë kur gjenden përballë një situate që sfidon etikën.

III.2.4 Masa që kanë lidhje me mediat

103. Mënyra më efektive dhe efikase për të informuar publikun rreth aktiviteteve të policisë dhe progresit me reformën në polici, duke u pajtuar kështu edhe me parimet e llogaridhënies dhe transparencës në policimin demokratik, është përfshirja e mediave. Ashtu si edhe me OJQ-të, policia duhet ta shohë median si mikun e tyre të domosdoshëm, i cili ka të drejtën dhe detyrimin t’i ofrojë publikut informacion të saktë. Gjithsesi, duhen zhvilluar politika që rregullojnë se çfarë informacioni duhet publikuar, për shembull, informacion që rrit besimin e publikut ose që jep ndjesinë e sigurisë, ose fakte të përgjithshme rreth objektivave të policisë dhe si policia punon. Informacion që nuk duhet publikuar përfshin atë informacion që mund të komprometonte hetimet policore dhe informacion konfidencial të rëndësishëm për të ruajtur sigurinë publike apo prezumimin e pafajësisë. Një bashkëpunim i shëndoshë me mediat kërkon gjithashtu direktiva për kontaktet me mediat, role të përcaktuara qartë dhe trajnim për marrëdhëniet me mediat për oficerët.133 Një efekt shpesh i papritur i përmirësimit të partneritetit polici-publik është rritja e numrit të denoncimit të krimeve, pasi anëtarët e komunitetit kanë më shumë besim dhe shohin më shumë vlerë në denoncimin e krimeve te policia. Drejtuesit e policisë dhe mediat duhet të jenë të përgatitur për ta interpretuar saktë këtë rritje (shih gjithashtu para. 104).

III.3 Faza e Vlerësimit

104. Vlerësimet janë në linjë me funksionin e nxënies dhe llogaridhënies për të analizuar efektshmërinë, efikasitetin dhe rëndësinë e veprimtarive të caktuara të implementimit. Qëllimi i tyre është: për të kontribuar në përmirësimin e taktikave, procedurave dhe teknikave; për të konsideruar vazhdimin apo mosvazhdimin e projekteve dhe programeve; dhe për t’u dhënë llogari aktorëve dhe taksapaguesve për shpenzimet/përdorimin e burimeve të pakta.134 Përhapja e policimit në komunitet është një përpjekje afatgjatë dhe kërkon vlerësime ciklike, që duhet të lidhen me ciklin e politikave, duke mundësuar nivelin strategjik për të përmirësuar vazhdimisht cilësinë e shërbimit policor. Korniza reference në mbështetje të zhvillimit organizativ si “Modeli EFQM” nga Fondacioni Evropian për Menaxhimin e Cilësisë ose “Modeli MTC” nga Kuadri i Përbashkët i Vlerësimit mund të jenë mjete të përshtatshme për të ndjekur këtë qasje.135 Vlerësimet përfundimtare nuk duhet të kryhen përpara se programet e implementimit të kenë mundësi të kenë sukses. Në rastin e futjes së policimit në komunitet, kjo mund të thotë se programeve u duhet dhënë një afat nga dy deri në pesë vjet kohë, në varësi të sfidave që dalin përpara procesit të implementimit (shih gjithashtu para. 57). Për më tepër, duhet bërë kujdes që sigurohet që çdo kornizë monitorimi dhe vlerësimi të përmbajë një gamë mjaftueshëm të gjerë treguesish me natyrë si cilësore ashtu edhe sasiore. Kjo do të lejojë që ndryshimet në një fushë (nivelet e krimeve të denoncuara që fillimisht mund të rriten si rezultat si gatishmërisë në rritje të publikut për t’i raportuar policisë) të interpretoheshin në një kontekst më të gjerë (shih gjithashtu para. 103).

133 Shih OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 36, Para. 97; dhe Purdy (2007), (shënimi 71), fq. 16. 134 Shih Harris (2005), (shënimi 14), fq. 157; dhe OECD (2006), DAC Evaluation Quality Standards, Paris 2006, fq. 6. 135 Shih OSCE (2002), (shënimi 5), fq. 6; dhe OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 42, Para. 120.

48 Për të shmangur çdo keqperceptim të vlerësimeve të anshme apo konfliktit të interesave, dhe për të rritur besueshmërinë e vlerësimeve, vetëvlerësimet nga policia mund të plotësohen me vlerësime të jashtme të pavarura.136

III.3.1 Kriteret e vlerësimit

105. Kriteret e përgjithshme për vlerësimin e proceseve të implementimit të policimit në komunitet, në përputhje me kriteret OECD DAC për vlerësimin e asistencën e zhvillimit do të ishin: rëndësia, efikasiteti, efektshmëria, impakti dhe qëndrueshmëria137 (shih gjithashtu Tabela 4).

Tabela 4: Kriteret për Vlerësimin e Asistencës së Zhvillimit (përshtatur për Programet e Policimit në Komunitet)

Rëndësia: Shkalla në të cilën masat e implementimit të policimit në komunitet përshtaten me përparësitë dhe politikat e grupeve të synuara, marrësve dhe donatorëve. Pyetje për t’u drejtuar: - Deri në çfarë grade objektivat e programit janë ende të vlefshme? - A janë aktivitetet dhe rezultatet e programit në përputhje me qëllimin dhe arritjet e përgjithshme të objektivave të programit? - A janë aktivitetet dhe rezultatet e programit në përputhje me impaktet dhe efektet e dëshiruara?

Efektshmëria: Shkalla në të cilën projektet arrijnë objektivat e tyre. Pyetjet për t’u drejtuar: - Deri në çfarë grade janë arritur objektivat/mund të arrihen objektivat? - Cilët ishin faktorët kryesorë që ndikuan në arritjen apo mosarritjen e objektivave?

Efikasiteti: Masat e rezultateve sasiore dhe cilësore në lidhje me input-et. Kjo kërkon krahasimin e qasjeve alternative për të arritur të njëjtat rezultate, për të parë nëse është adoptuar procesi më efikas. Pyetjet për t’u drejtuar: - A ishin aktivitete kosto-efektive (ekonomike)? - A u arritën objektivat në kohë? - A u implementua projekti apo programi në mënyrën më efikase?

Impakti: Ndryshimet pozitive dhe negative të prodhuara nga një nismë e policimit në komunitet, drejtpërsëdrejti apo tërthorazi, me qëllim apo pa qëllim. Pyetjet për t’u drejtuar: - Çfarë ka ndodhur si rezultat i programit apo projektit? - Çfarë ndryshimi real ka sjellë veprimtaria për përfituesit? - Sa njerëz janë prekur?

Qëndrueshmëria: Masa nëse përfitimet e një aktiviteti ka të ngjarë të vazhdojnë pasi financimi nga donatorët, këshillimi dhe mbikëqyrja nga jashtë të jenë ndërprerë. Pyetjet për t’u drejtuar: - Në çfarë shkalle përfitimet e programit ose projektit vazhduan pas përfundimit të financimit nga donatorët? - Cilët ishin faktorët kryesorë që ndikuan arritjen apo mosarritjen e qëndrueshmërisë së programit apo projektit?

136 Shih OECD (1991), DAC Principles for Evaluation of Development Assistance, OECD/GD(91)208, Paris 1991, Para. 11. 137 Shih OECD (2006), (shënimi 134 ), fq. 6. Rreth vlerësimit të punës së organizatës shih gjithashtu Harris (2005), (shënimi 14), fq. 59 dhe 204-206.

49 106. Shkalla e transformimit organizativ të agjencive policore mund të vlerësohet duke u fokusuar te:

- niveli i autonomisë në vendimmarrje; - niveli i decentralizimit të njësive patrulluese, analizës së krimit dhe hetimore; - niveli i bashkëpunimit dhe komunikimit të brendshëm; - modifikimet në rekrutim për të pasqyruar aftësitë dhe karakteristikat e kërkuara nga oficerët e policisë të emëruar në komunitet dhe niveli në të cilin programet mësimore (për trajnimin bazë, në terren dhe në shërbim) pasqyrojnë përcjelljen e aftësive të policimit në komunitet;138 dhe - vlerësimet individuale të punës; si dhe - niveli i kënaqësisë në punë i personelit policor.

Tabela 5: Shembuj pyetjesh për Vlerësimin e Transformimit Organizativ të Agjencive Policore (përzgjedhur dhe përshtatur nga Trojanovicz/Bucqueroux (1998), Trojanovicz/Bucqueroux 1998; Policimi në Komunitet: Si të fillohet, botimi i dytë, Sinsinati 1998).

- A ka implementuar departamenti një strategji gjithëpërfshirëse për të edukuar të gjithë aktorët rreth përfitimeve, kompromiseve dhe rreziqeve të policimit në komunitet përpara, gjatë dhe pas implementimit? - A ka zhvilluar departamenti një strategji për të kërkuar reagim formal dhe joformal nga komuniteti? - A po merr çdo punonjës trajnim të specializuar për policimin në komunitet? - Përveç trajnimit fillestar, a ka trajnime pasuese? - A janë ndryshuar direktivat e rekrutimit dhe përzgjedhjes për të pasqyruar angazhimin e ri ndaj policimit në komunitet? - A janë ndryshuar vlerësimet e punës për të pasqyruar një analizë si sasiore ashtu edhe cilësore? - A i kanë komunikuar drejtuesit e lartë të gjithëve në departament se çfarë pritet nga ata me një angazhim në mbarë departamentin ndaj policimit në komunitet? - Drejtuesit e lartë a kanë zhvilluar dhe implementuar një plan për të fuqizuar punonjësit e vijës s parë? - Drejtuesit e lartë a kanë strukturuar dhe implementuar një plan për të ulur fërkimet e brendshme, sidomos mes oficerëve të caktuar në komunitet dhe oficerëve të patrullës së motorizuar? - Drejtuesit e lartë a kanë zhvilluar dhe implementuar një sistem për të matur ndikimin e policimit në komunitet mbi krimin, frikën dhe krimin dhe çrregullimin? - Drejtuesit e lartë a kanë komunikuar vullnetin e tyre për t’u dhënë oficerëve “liri për të gabuar” dhe për të toleruar gabimet e tyre mirëdashëse? - Drejtuesit e lartë a kanë strukturuar një mjet për të nxitur dhe monitoruar bashkëpunimin mes përpjekjeve për policimin në komunitet dhe veprimtarive të divizioneve dhe njësive të tjera? - A janë përfshirë oficerët e vijës së parë si pjesë e përpjekjeve të skuadrës së policimit në komunitet? - Eprorët e vijës së parë a kanë komunikuar inkurajim për novacion dhe tolerancë për gabimet mirëdashëse? - Eprorët e vijës së parë a kanë gjetur mënyra për të shprehur krijimtari dhe zgjidhje problemesh në punën e tyre? - A është madhësia e skuadrës e përshtatshme, siç pasqyrohet në analizën e madhësisë gjeografike të zonës, me numrin e banorëve në zonë dhe numrin e krimeve të denoncuara dhe thirrjeve për shërbim? - A u është deleguar oficerëve të vijës së parë autoritet i mjaftueshëm për novacione të vetë- iniciuara me sa më pak burokraci? - A u jepet oficerëve të vijës së parë kohë e mjaftueshme për të bërë më shumë se sa t’u përgjigjen thirrjeve për shërbim? - A përzgjidhen oficerët e vijës së parë për epërsi në aftësitë komunikuese, si dhe për empatinë dhe ndjeshmërinë e tyre ndaj ndryshimeve etnike, racore, gjinore, fetare dhe kulturore? - A kanë kohë të mjaftueshme oficerët e vijës së parë për të zhvilluar një raport dhe besim me anëtarët e komuniteti dhe për të gjeneruar përpjekje proaktive?

138 Shih Fridell (2004), (shënimi 40), fq. 10.

50 - Detyrat për aktivitetet e lidhura me komunitetin e pengojnë apo e forcojnë ngritjen në detyrë? - Organizata policore a ka konsideruar mënyra për të integruar përpjekjet e tyre me elementë të tjerë të sistemit të drejtësisë penale dhe me agjenci të tjera shtetërore?

107. Performanca e agjencive të tjera shtetërore mund të vlerësohet duke u fokusuar te:

- niveli i angazhimit dhe pjesëmarrjes së tyre në zgjidhjen e problemeve; - niveli i burimeve që ofrojnë për aktivitetet për zgjidhjen e problemeve; - niveli i bashkëpunimin dhe komunikimit midis agjencive.

108. Zhvillimi i partneriteteve polici-publik mund të vlerësohet duke:

- kryer sondazhe rreth perceptimit të publikut dhe intervista me grupe fokusi rreth punës së policisë dhe situatës së sigurisë në komunitet; - hartuar raporte monitorimi të brendshme dhe publike mbi policinë (aksesi dhe reagimi i policisë): - analizuar raportet e mediave; ose - duke regjistruar aktivitetet polici-komunitet; dhe duke - analizuar qëndrueshmërinë e forumeve publike formale dhe joformale etj.139

Nëse kryhet një sondazh i matshëm mbi perceptimin e publikut në fazën e planifikimit të implementimit të policimit në komunitet (shih para. 53), atëherë rezultatet e atij sondazhi duhen matur në krahasim me këtë më të fundit.

Tabela 6: Shembuj pyetjesh për Vlerësimin e Zhvillimit të Partneritetit Polici-Publik (përzgjedhur dhe përshtatur nga Trojanovicz/Bucqueroux (1998), Trojanovicz/Bucqueroux 1998; Policimi në Komunitet: Si të fillohet, botimi i dytë, Sinsinati 1998). - A iniciojnë punonjësit e policisë përpjekje proaktive për të reduktuar krimin, drogat, frikën nga krimi, dhe çrregullimet në komunitet, përfshirë zvetënimin e lagjes? - A e përshtatin punonjësit e policisë reagimin e tyre me përparësitë, nevojat dhe burimet lokale në komunitete? - A lejon anëtarët e zakonshëm të komunitetit të kontribuojnë në procesin e përcaktimit të përparësive lokale? - A nxisin oficerët zgjidhjen joformale të konflikteve mes banorëve? - A trajtojnë oficerët nevojat dhe problemet e grupeve më të dobëta? - A punojnë oficerët bashkë me komunitetin për të prioritizuar dhe zgjidhur problemet e çrregullimit shoqëror? - A shërbejnë oficerët si një katalizator për të integruar interesin e komuniteteve me atë të agjencive të tjera shtetërore? - A shmangin oficerët përpjekjet që favorizojnë një grup kundrejt një tjetri? - A shprehin oficerët respekt për ndryshimet racore, etnike, fetare, kulturore dhe gjinore? - A janë oficerët të çliruar nga presioni politik?

109. Për të vlerësuar kontrollin e krimit dhe aktivitetet parandaluese, mjete për vlerësim sasior si statistikat e kriminalitetit, përqindjet e krimit, ose denoncime nga viktimat e krimit duhet të plotësojnë metodologjitë e vlerësimit sasior dhe cilësor të përmendura më lart.

139 Shih OSCE (2006), (shënimi 2), fq. 37, Para. 98.

51 III.3.2 Publikimi i vlerësimit

110. Publiku duhet të informohet rreth rezultateve të vlerësimit, përfshirë si zhvillimet pozitive ashtu edhe negative. Kjo, në një anë, kërkohet nga parimi i llogaridhënies i policimit demokratik dhe nga ana tjetër – në raste të aktiviteteve të suksesshme për zgjidhjen e problemeve − do të mobilizojë më tej pjesëmarrjen e komunitetit dhe do të përforcojë partneritetin polici-publik. Dhënia e hapësirave për reflektim dhe celebrim për sukseset në zgjidhjen e problemeve gjithashtu mund të përforcojë më tej ndjenjat e krenarisë dhe përkatësisë vendore mes të gjithë aktorëve të përfshirë.140

III.4 Faza e Modifikimit dhe Zgjerimit

111. Bazuar në vlerësimin e procesit të implementimit dhe rezultateve të tij, një proces rishikimi duhet të iniciohet, duke përfshirë të gjithë aktorët dhe duke u fokusuar në të gjitha fazat e procesit të implementimit. Ato veprimtari strukturore, organizative dhe strategjike që kanë rezultuar të pasuksesshme në përmirësimin e marrëdhënieve polici-komunitet, në nxitjen e pjesëmarrjes aktive të komunitetit në zgjidhjen e problemeve dhe në reduktimin e krimit dhe në rritjen e ndjenjës së sigurisë në komunitet për një periudhë të gjatë kohe (shih para. 104), duhen ridizenjuar thellësisht.

112. Nëse programet e zonave pilot rezultojnë të suksesshme, ato duhen shtrirë në zona (pilot) të tjera në të gjithë bashkinë, qytetin, qarkun ose vendin, në varësi të burimeve për implementim (numri i koordinatorëve të projektit, numri i oficerëve dhe drejtuesve të policisë të trajnuar për policimin në komunitet). Oficerët e përfshirë në fazën pilot duhet të përdoren si një skuadër bërthamë këshilltarësh duke u shpjeguar strategjinë e tyre kolegëve në departamente të tjera dhe zona gjeografike të tjera.

113. Gjithsesi duhet mbajtur gjithmonë parasysh që ndryshimet rajonale mund të ndikojnë implementimin e strategjive në rrugë të ndryshme dhe që diçka që ka funksionuar në një komunitet mund të mos funksionojë në një tjetër. Praktikat më të mira të një zone pilot gjithsesi duhen përshtatur me mjedisin tjetër.141

140 Shih Saferworld (2006), (shënimi 32), fq. 11. 141 Shih Saferworld/SEESAC (2006), (shënimi 8), fq. 14; dhe Purdy (2007), (shënimi 71), fq. 16.

52 IV. Përfundime

114. Në zonën e OSBE-së, policimi në komunitet ka dalë si plotësuesi kryesor strategjik i praktikave tradicionale të policimit. Me fokus vendosjen e partneritetit polici-publik, ku e gjithë organizata e policisë, të gjitha agjencitë shtetërore dhe komunitetet bashkëpunojnë aktivisht në zgjidhjen e problemeve, policimi në komunitet përfaqëson një ndryshim në praktikë por jo në objektivat e përgjithshme të policimit. Ato vazhdojnë të përqendrohen te ruajtja e qetësisë publike, ligjit dhe rendit; mbrojtja e të drejtave dhe lirive themelore të njeriut – veçanërisht jetës –; dhe parandalimi dhe zbulimi i krimit; dhe ofrimi i ndihmës dhe shërbimeve ndaj publikut për të reduktuar frikën, çrregullimin fizike dhe social dhe zvetënimin e bashkësisë. Ajo çka partneriteti polici-publik ofron është një strategji për t’i arritur këto objektiva me më efektshmëri dhe efikasitet.

115. Megjithëse mënyrat e implementimit të policimit në komunitet mund të ndryshojnë në praktikë në varësi të kushteve lokale, parimet dhe karakteristikat bazë të policimit në komunitet duhen respektuar gjithmonë, nëse një program policie shoqërohet ligjërisht me policimin në komunitet: Këto parime janë:

- aksesi dhe transparenca e të gjithë forcës policore për të gjitha segmentet e komunitetit (përfshirë grupet minoritare dhe të pambrojtura), dhe përgjigja ndaj nevojave, shqetësimeve dhe kërkesave të tyre; - përkushtimi ndaj parandalimit të krimit dhe zgjidhjes proaktive të problemeve në mënyrë që të adresohen shkaqet e padukshme të problemeve për zgjidhje afatgjata; dhe - pjesëmarrja aktive e të gjitha segmenteve të ndryshme të komunitetit dhe agjencive të tjera shtetërore në procesin e zgjidhjes së problemeve në bazë të barazisë (barazia që lejohet në mënyrë të arsyeshme nga ligjet kombëtare, taktikat dhe nevojat operative).

116. Një kriter bazë për suksesin jetëgjatë të kësaj qasjeje partneriteti polici-publik do të ishte angazhimi i fortë i të gjithë aktorëve të përfshirë (politikanë, policia, agjenci të tjera shtetërore dhe publiku) për ta mbështetur këtë qasje aktivisht dhe për të pranuar pjesën e tyre të përgjegjësisë.

117. Strategji kyçe për të kapërcyer sfidat e mundshme ndaj procesit të implementimit dhe progresit të qëndrueshëm do të ishin ndryshime të shëndosha organizative në polici në kursin e përgjithshëm të reformave të një policie demokratike, trajnime intensive për aftësitë e policimit në komunitet për të gjithë forcën policore dhe agjencitë e tjera shtetërore të përfshira dhe fuqizimi i komuniteteve për të kontribuar aktivisht dhe efektivisht në partneritetin e ri polici-publik.

53 Referenca

Abraham, Pavel (2002), “Community Policing in Romania: De Factum, Tendencies, Solutions”, në: OSCE, The Role Of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities, Supplementary Human Dimension Meeting. Raporti Final, Vjenë, 28-29 tetor 2002, fq. 25-32, në: http://www.osce.org/documents/odihr/2002/10/1792_en.pdf (25 July 2006).

Bergmans, Denis (2005), “Police and Gendarmerie Reform in Belgium: from Force to Service”, në TESEV/DCAF, Democratic Horizons in Security Sector: Turkey and the European Security Sector Governance Experience (TESEV/DCAF, Ankara 2005), në: www.tesev.org.tr/eng/events/conf_3feb_dbergmans.doc (5 shtator 2007). Børstad, Erling (2007), Problem oriented policing in Norway – Background, strategies, challenges and possibilities, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë Policie të Evropës Perëndimore për Policimin në Komunitet, Vjenë 11-12 qershor 2007. Botterman, Thomas (2007), Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, (Misioni Monitorues i OSBE-së në Shkup, 2007). Brown, Jim (2007), Building Bridges. Community Policing, Relationships and LEOPCHC, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë Policie të Evropës Perëndimore për Policimin në Komunitet, Vjenë 11-12 qershor 2007. Brown, Lee P. (1989), Community Policing: A Practical Guide for Police Officials (U.S. Department of Justice, Office of Justice Programs, Washington, DC 1989). Bucqueroux, Bonnie (ND), What community policing teaches us about community criminal justice, Policing.com, në: http://www.policing.com/articles/pdf/ccj.pdf (12 shtator 2007). Bureau of Justice Assistance (1994), Understanding Community Policing. A Framework for Action (U.S. Department of Justice. Office of Justice Programs, Washington 1994), në: http://www.ncjrs.gov/pdffiles/commp.pdf (17 shtator 2007).

Community Policing Consortium (ND), About Community Policing, Washington, DC, në: http://www.communitypolicing.org/about2.html (25 March 2002). Cordner, Gary (2005), “Community Policing: Elements and Effects,” në Roger G. Dunham/Geoffrey P. Alpert (eds.), Critical Issues in Policing: Contemporary Readings, botimi i 5-të Prospect Heights, IL: Waveland, fq. 401-418.

Direction générale de la gendarmerie nationale (2007), Les contrats locaux de sécurité et les conseils locaux de sécurité et de prévention de la délinquance, Paris 2007.

Fleming, Roy (2002), “Community Policing: the Concepts and its Characteristics”, Introduction to Working Session 1, në: OSCE, The Role Of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities, Supplementary Human Dimension Meeting. Raporti Final, Vjenë, 28-29 tetor 2002, fq. 18-24, në: http://www.osce.org/documents/odihr/2002/10/1792_en.pdf (25 July 2006). Fleming, Julie (2007), Experience in implementing Community Policing in Kosovo, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë Policie të Evropës Perëndimore për Policimin në Komunitet, Vjenë 11-12 qershor 2007. Fridell, Lorie (2004), “The Defining Characteristics of Community Policing”, in: Lorie Fridell/Mary Ann Wycoff (Eds.), Community Policing. The Past, Present, and Future (Police Executive Research Forum/Annie E. Casey Foundation, Washing68 ton, DC 2004), në: http://www.policeforum.org/upload/CommunityPolicingReduced_570119206_12 292005152352.pdf (10 shtator 2007). Friedmann, Robert R. (1992), Community Policing. Comparative Perspectives and Prospects, New York 1992.

Goldenberg, Paul G. (2007), Law Enforcement Officers Training Programme for Combating Hate Crimes and Community Policing, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së

54 me Ekspertë Policie të Evropës Perëndimore për Policimin në Komunitet, Vjenë 11-12 qershor 2007. Goldstein, Herman (1979), “Improving policing: A problem-oriented approach”. Crime & Delinquency, 25 (1979), fq. 236-258. Goldstein, Herman (1990), Problem-Oriented Policing, Philadelphia 1990. Groenewald, Hesta/Peake, Gordon (2004), Police Reform through Community-Based Policing. Philosophy and Guidelines for Implementation (International Peace Academy and Saferworld, New York 2004), në: http://www.ipacademy.org/pdfs/POLICE_REFORM.pdf (10 July 2006).

Harris, Frank (2005), The Role of Capacity-Building in Police Reform (OSCE Mission in Kosovo, Department of Police Education and Development, Pristina 2005). Hayeslip, David/Cordner, Gary (1987), "The Effects of Community-Oriented Patrol on Police Officer Attitudes," në: American Journal of Police 6,1 (Spring), pp. 95-119. High Commissioner on National Minorities (2006), Recommendations on Policing in Multi-Ethnic Societies, Hagë 2006, në: http://www.osce.org/documents/hcnm/2006/02/17982_en.pdf (10 March 2006). Holland, Girina (2006), Ethnic Minorities and access to Justice in the Russian Federation. Cooperation between Ethnic Minorities and the Police at Local Level, A publication based on the Russian-British partnership project Ethnic Minorities and Access to Justice, Londër 2006, në: http://www.europeandialogue.org/reports/emaj_eng.pdf (16 November 2007).

Kondi, Taulant (2007), Koncepte dhe Karakteristika të Policimit në Komunitet në Policinë e Shtetit, Shqipëri, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë të Policisë për Policimin në Komunitet, Shkup, 16-17 tetor 2007.

Lurigio, Arthur/Rosenbaum, Dennis (1994), “The Impact of Community Policing on Police Personnel: A Review of the Literature”, në: Dennis Rosenbaum (ed.), The Challenge of Community Policing: Testing the Promises, Thousand Oaks, fq. 147-163.

Maldokmatov, Almazbek (2007), Implementation of the “Community Police” project in the system of Ministry of Interior of Kyrgyzstan, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë të Policisë për Policimin në Komunitet, Shkup, 16-17 tetor 2007. McPherson, Nancy (2004), “Reflections from the Field on Needed Changes in Community Policing”, in: Lorie Fridell/Mary Ann Wycoff (Eds.), Community Policing. The Past, Present, and Future (Police Executive Research Forum/Annie E. Casey Foundation, Washington, DC 2004), në: http://www.policeforum.org/upload/CommunityPolicingReduced_570119206_12 292005152352.pdf (10 shtator 2007). Myhill, Andy (2005), Community Engagement in Policing. Lessons from the Literature, (Home Office, U.K., London ND (2005?), në: http://police.homeoffice.gov.uk/news-and-publications/publication/communitypolicing/ Community_engagement_lit_rev.pdf?view=Binary (7 September 2007).

Oakley, Robin (2002), Relations between Minorities & the Police: Some Key Questions, in: OSCE, The Role Of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities, Supplementary Human Dimension Meeting. Raporti Final, Vjenë, 28-29 tetor 2002, fq. 41-45, në: http://www.osce.org/documents/odihr/2002/10/1792_en.pdf (25 July 2006). Oakley, Robin/Taylor, Chris/Slater, John (2007), Systematic Assessment of Policing Policy and Practice Relating to Roma: Guidance for Use in OSCE Participating States. A Practical Guidance Document to Support Implementation of the recommendations on Policing in the OSCE Action Plan for Roma and Sinti, OSCE/ODIHR, Londër 2007, në: http://www.europeandialogue.org/reports/systematic_assessment.doc (17 shtator 2007). ODIHR (2007), Concept of Community Policing. Consent, Accountability, Partnerships, Customer Focus, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë Policie të Evropës Perëndimore për Policimin në Komunitet,

55 Vjenë 11-12 qershor 2007. OECD (1986), Glossary of Terms Used in Evaluation, in ' Methods and Procedures in Aid Evaluation' , Paris 1986.

OECD (1991), DAC Principles for Evaluation of Development Assistance, OECD/GD(91)208, Paris 1991, në: http://siteresources.worldbank.org/EXTGLOREGPARPRO/Resources/DACPrinc iples1991.pdf (17 nëntor 2007). OECD (2000), The Glossary of Evaluation and Results Based Management (RBM) Terms; Paris 2000, http://www.oecd.org/secure/pdfDocument/0,2834,en_21571361_34047972_319 50443_1_1_1_1,00.pdf (17 nëntor 2007). OECD (2006), DAC Evaluation Quality Standards, Paris 2006, në: http://www.oecd.org/dataoecd/30/62/36596604.pdf (17 nëntor 2007). OECD (N.D.), DAC Criteria for Evaluating Development Assistance, në: http://www.oecd.org/document/22/0,2340,en_2649_201185_2086550_1_1_1_1, 00.html (17 nëntor 2007). Office of Community Oriented Policing Services (COPS) ND, What is Community Policing, (U.S. Department of Justice, Washington, DC ND), në: http://www.cops.usdoj.gov/default.asp?Item=36 (17 September 2007). Office of Community Oriented Policing Services (COPS) (ND), PTO: An Overview and Introduction. A Problem-Based Learning Manual for Training and Evaluating Police Trainees (U.S. Department of Justice, Washington, DC ND), në: http://www.cops.usdoj.gov/files/ric/Publications/CaseStudiesPDF3.pdf (18 tetor 2007). OSCE (2001), Ninth Meeting of the Ministerial Council, Decision No. 9 (Bukuresht 2001), at: http://www.osce.org/documents/mcs/2001/12/4173_en.pdf (12 korrik 2006). OSCE (2002), The Role Of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities, Supplementary Human Dimension Meeting. Raporti Final, Vjenë, 28-29 tetor 2002, në: http://www.osce.org/documents/odihr/2002/10/1792_en.pdf (25 korrik 2006). OSCE (2003a), OSCE Action Plan to Combat Trafficking in Human Beings, Vendim i Këshillit të Përhershëm Nr. 557 (Vjenë 2003), në: http://www.osce.org/press_rel/2003/pdf_documents/07-3447-pc1.pdf (10 korrik 2006). OSCE (2003b), Action Plan on Improving the Situation of Roma and Sinti within the OSCE Area, Vendim i Këshillit të Përhershëm Nr. 566 (Vjenë 2003), në: http://www.osce.org/documents/odihr/2003/11/1562_en.pdf (10 korrik 2006). OSCE (2006), Udhërrëfyes për Policim Demokratik nga Këshilltari i Lartë Policor i Sekretarit të Përgjithshëm të OSBE-së, OSCE SPMU, Vjenë, 2006, në: http://police.homeoffice.gov.uk/news-and-publications/publication/communitypolicing/ Community_engagement_lit_rev.pdf?view=Binary (10 dhjetor 2006). OSCE (2008), Basic Police-Training – Curricula Aspects, OSCE SPMU, Vjenë 2008 (së shpejti). OSCE Mission in Kosovo/Department for Security and Public Safety/ICITAP (2007), SARA Problem-Solving Worksheet, Prishtinë 2007. Osse, Anneke (2007), Community Policing: The Concepts and its Characteristics. Is Community Policing a Tool for Better Accountability or Rather a Smokescreen?, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë Policie të Evropës Perëndimore për Policimin në Komunitet, Vjenë 11-12 qershor 2007.

Parker, Robert (2007), Implementing Community Policing in Practice – Lessons Learned and Challenges, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë Policie të Evropës Perëndimore për Policimin në Komunitet, Vjenë 11-12 qershor 2007. Pettersson, Karl (2005), Developing Community Policing. A food-for-thought-paper (OSCE SPMU, Vjenë 2005). Posiege, Petra/Steinschulte-Leidig, Birgitta (1999), Bürgernahe Polizeiarbeit in Deutschland. Darstellung von Konzepten und Modellen (BKA, Wiesbaden

56 1999). Purdy, David W. (2007), Community Policing, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë Policie të Evropës Perëndimore për Policimin në Komunitet, Vjenë 11-12 qershor 2007.

Sadd, Susan/Grinc, Randolph M. (1996), Implementation Challenges in Community Policing. Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities (U.S. Department of Justice, Offices of Justice Programs, National Institute of Justice: Research in Brief, Uashington 1996, në: http://0- www.ncjrs.gov.mill1.sjlibrary.org/pdffiles/implcp.pdf (12 September 2007). Saferworld/South Eastern and Eastern Europe Clearinghouse for the Control of Small Arms and Light Weapons (SEESAC) (2006), Philosophy and Principles of Community-based Policing, Belgrade 2006, në: http://www.seesac.org/reports/CBP%20ENG%203rd%20edition%20FINAL.pdf (10 tetor 2006). Saferworld (2006), Creating Safer Communities. Lessons from South Eastern Europe, London 2006, në: http://www.saferworld.org.uk/images/pubdocs/Creating_safer_communities_Dec 06_%20English.pdf (17 nëntor 2006). Sakocius, Alvydas (2002), “Implementing Community Policing in Practice: New identified socio-integrative problems”, në: OSCE, The Role Of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities, Supplementary Human Dimension Meeting. Raporti Final, Vjenë, 28-29 tetor 2002, fq. 36-40, në: http://www.osce.org/documents/odihr/2002/10/1792_en.pdf (25 korrik 2006). Skogan, Wesley G. (1994), “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Police- Community Cooperation”, Prezantim në Konferencën e 22-të të Tryezës së Rrumbullakët të Kropudit, Preventing Crime and Disorder: Targeting Strategies and Community Responsibilities, Cambridge University, Cambridge 1994, në: http://www.northwestern.edu/ipr/publications/policing_papers/caps3.pdf (17 shtator 2007). Skogan, Wesley G. (2004), “Community Policing: Common Impediments to Success”, në: Lorie Fridell/Mary Ann Wycoff (Eds.), Community Policing. The Past, Present, and Future (Police Executive Research Forum/Annie E. Casey Foundation, Washington 2004), në: http://www.policeforum.org/upload/CommunityPolicingReduced_570119206_12 292005152352.pdf (10 shtator 2007). Skolnick, Jerome H./Bayley, David H. (1988), Community Policing: Issues and Practices around the World (U.S. Department of Justice. National Institute of Justice, Washington, DC 1988). Sloan, Ron/Trojanowizc, Robert/Bucqueroux, Bonnie (1992), Basic Issues in Training. A Foundation for Community Policing Making the transition to Mission-Driven Training (Policing.com, The Community Policing Series, 1992), në: http://www.policing.com/articles/pdf/cpseries-basictraining.pdf (10 maj 2006). Stevens, Peter Stevens/Yach, Dianna M. (1995), Community Policing in Action. A Practitioner’s Guide, Kenwyn 1995. Stodiek, Thorsten (2006), The OSCE and the Creation of Multi-Ethnic Police Forces in the Balkans (CORE Working Paper 14), Hamburg 2006, at: http://www.corehamburg. de/documents/CORE_Working_Paper_14.pdf (11 mars 2006). Stoykov, Mite (2007), Community Policing, Prezantim në Takimin Rajonal të OSBE-së me Ekspertë të Policisë për Policimin në Komunitet, Shkup, 16-17 tetor 2007.

Tilley, Nick (2005), “Community Policing, Problem Oriented Policing and Intelligence- Led Policing”, në: Tim Newburn, Handbook of Policing (Portland, 2005), fq. 311-339. Trojanowizc, Robert/Banas, Dennis W. (1985), Perception of Safety: A Comparison of Foot Patrol Versus Motor Patrol Officers, (Policing.com, The Community Policing Series, 1985), at: http://www.policing.com/articles/pdf/cpseriesperceptions. pdf (10 gusht 2007). Trojanowicz, Robert/Bucqueroux, Bonnie (1998), Community Policing: How to get started, botimi i dytë, Sinsinati 1998. Trojanowicz, Robert/Bucqueroux, Bonnie (1990a), Community Policing: A Contemporary

57 Perspective, Sinsinati 1990. Trojanowicz, Robert/Bucqueroux, Bonnie (1990b), Restructuring Police Priorities: Police Chiefs Must Take the Lead, (Policing.com, The Community Policing Series, 1990), at: http://www.policing.com/articles/pdf/priorities.pdf (10 gusht 2007).

United Nations, Draft UN Technical Guidance on Community-Based Policing Techniques.

Wurtzbacher, Jens (2005), “Community Policing und lokale Problembearbeitung: Notizen über die Southwest-Side in Chicago”, në: TRIALOG 87, Zeitschrift für das Planen und Bauen in der Dritten Welt 4/2005: 12-16, në: http://www.polizeinewsletter.de/documents/Wurtzbacher.pdf (18 shtator 2007).

Good Practices in Building Police-Public Partnerships Good Practices in Building Police–Public Partnerships SPMU Publication Series Vol.4, 2nd edition 4 |

Vienna, June 2022, 2nd Edition © OSCE 2022

All rights reserved. The contents of this pub- lication may be freely used and copied for educational and other non-commercial pur- poses, provided that any such reproduction be accompanied by an acknowledgement of the OSCE as the source.

The designations used in this publication and the presentation of the material do not imply the expression of any opinion whatsoever on the part of the Secretariat of the United Na- tions, the Secretariat and Institutions of the Organization for Security and Co-operation in Europe, or the Polish 2022 OSCE Chairman- ship concerning the legal status of any coun- try, territory, city or area or of its authorities, or concerning the delimitation of its frontiers or boundaries.

ISBN 978-92-9271-029-3 (pdf and soft copy) 978-92-9271-030-9 (hard copy)

OSCE Secretariat Transnational Threats Department Strategic Police Matters Unit Wallnerstrasse 6, 1010 Vienna, Austria

E-mail: spmu@osce.org http://www.osce.org/secretariat/policing http://polis.osce.org Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 5

TABLE OF CONTENTS List of acronyms 6 Chapter 3: Evidence-based policing 76 Glossary / Clarification of terms 7 Policing based on data and analytics 78 Acknowledgements 8 Using data analytics for problem solving 81 Preface 10 Prevention, deterrence and diversion Introduction 11 initiatives 83 Target audiences for this guidebook 13 Key takeaways on evidence-based How to use the guidebook 13 policing 86

Chapter 1: Navigating the Chapter 4: Procedural justice 89 transition to community-oriented Essential components for delivering policing 15 best practices 92 The principles and characteristics of Systems that enable effective community-oriented policing 16 procedural justice 95 Managing change 18 Key takeaways on Organizational culture 21 community-oriented policing and procedural justice 95 Guidance for leaders: Effective leadership for community-oriented Body worn video (BWV) 97 policing 25 Key takeaways on BWV 101 Community-oriented policing implementation strategy 29 Chapter 5: Effective communication 103 Guidance for leaders: Tools for strategy development 34 Understanding branding and narratives 104 Key takeaways on navigating The basics: What, who, how 107 the transition to community-oriented Communication strategies 110 policing 38 Engaging with the media 111 Guidance for media interviews 113 Chapter 2: Implementing Key takeaways on effective community-oriented policing communication 115 in communities 41 Community-oriented policing 42 Chapter 6: Engaging diverse Collaborative community engagement communities 117 and problem solving 45 Understanding diverse communities 120 Organizing public forums for Community-oriented policing community engagement 51 strategies in diverse communities 124 Community-oriented policing structure 57 Key takeaways on engaging diverse Implementing community-oriented communities 140 policing pilot sites 65 Performance evaluations 67 Recommended reading 142 Evaluation, learning and adaptative management 68 Useful links 143 Key takeaways on implementing community-oriented policing on the References 144 front line 73 6 | List of Acronyms

LIST OF ACRONYMS

BWV body worn video CCTV closed circuit television CoP community-oriented policing CPA(s) community police assistant(s) CPD continuous professional development DAC Development Assistance Committee (of the OECD) ECHR European Convention on Human Rights EFQM European Foundation for Quality Management FBI Federal Bureau of Investigation (of the USA) ICCPR International Covenant on Civil and Political Rights IOM International Organization for Migration LGBTQIA+ lesbian, gay, bisexual, transsexual/transgender, queer, intersexual and asexual NGO non-governmental organization OECD Organisation for Economic Co-operation and Development OHCHR Office of the UN High Commissioner on Human Rights OSCE Organization for Security and Co-operation in Europe PoP problem-oriented policing PSD Public Security Directorate (of Jordan) PSNI Police Service of Northern Ireland SARA scanning, analysis, response, and assessment SCP sectoral community policing SMART specific, measurable, attainable, relevant, trackable SRAD Syrian Refugees Affairs Directorate SWOT strengths, weaknesses, opportunities and threats TNTD/SPMU Transnational Threats Department/Strategic Police Matters Unit (of the OSCE) TQM Total Quality Management (model of the Common Assessment Framework) SRAD Syrian Refugees Affairs Directorate UNHCR United Nations High Commissioner for Refugees UDHR Universal Declaration of Human Rights UNODC United Nations Office on Drugs and Crimes WHO World Health Organization Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 7

GLOSSARY / CLARIFICATION OF TERMS For the purpose of achieving a better common understanding by the readers and users of this guidebook and to facilitate its translation, there are several central terms which are clarified as follows: Accountability: Police accountability means that police activity – ranging from the behaviour of individual police officers to the strategies for police operations, appointment procedures and budget management – is open to observation by a variety of oversight institutions. Account- ability involves a system of internal and external checks and balances aimed at ensuring that po- lice perform the functions expected of them to a high standard and are held responsible for their actions. It aims to prevent police from misusing their powers, to prevent political authorities from misusing their control over the police, and most importantly, to enhance public confidence and (re-)establish police legitimacy.1 planned operational police work in which intelli- gence is the basis for defining priorities and strate- gic and operational objectives in the prevention and suppression of crime and other security threats. Intelligence-led policing also includes making ap- propriate decisions on operational police work and actions, including by ensuring the rational engage- ment of available human resources and allocation of material and technical resources. Police (Police Service or Police Force): A public service operating within a specific jurisdiction that is in charge of maintaining public order and safety; protecting the fundamental rights and freedoms of individuals, particularly their life; preventing and detecting crime; reducing fear; and providing assis- tance and services to the public. Depending on the national law enforcement set-up, the police may be associated with more specific structures, including military police, border police, etc.

Community: A body of people living in the same Police–public partnerships: A synonym for area, or having interests work, etc., in common; “community policing” that is used to facilitate a society at large or a general public. the translation and interpretation of the ex- pression community policing into different lan- Community-oriented policing (CoP): A strat- guages. In this Guidebook, the two expressions egy for encouraging the public to act as part- are used interchangeably. ners with the police in preventing and managing crime as well as other aspects of security and Problem-oriented policing (PoP): In PoP, the order based on the needs of the community.2 identification and analysis of “a problem” is the basic focus of police work, rather than a crime, a Democratic policing (objectives): maintain case, a call, or an incident. The PoP model places public tranquility, law and order; protect and emphasis on the problems behind crime or safety respect the individual’s fundamental rights and concerns. The police are to proactively build pre- freedoms; prevent and combat crime; and pro- vention strategies to try to solve problems, rather vide assistance and services to the public. Po- than just react to their harmful consequences. lice officers will enhance the legitimacy of the State if they demonstrate in their daily work that Public: A body of people and institutions. The they are responsive to public needs and expec- public comprises the governmental and admin- tations, and use the authority of the State in the istrative sector, the private sector, and individu- people’s interest.3 als living within family and community settings. Intelligence-led policing: This refers to a man- Young people/youth: Persons between the agement framework for criminal intelligence and ages of 18 and 29

1 See UN Office on Drugs and Crime (UNODC). Handbook on police accountability, oversight and integrity. Criminal Justice Handbook Series. (New York, 2011) 2 https://police.un.org/sites/default/files/manual-community-oriented-poliicing.pdf 3 See OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary General (Vienna, 2006) 8 | Acknowledgements

ACKNOWLEDGEMENTS

This guidebook has been prepared by the Or- Rebecca Agule ganization for Security and Co‑operation in Eu- Legal Adviser, Major Crimes, Human rope (OSCE) Transnational Threats Department/ Dimension/Rule of Law, OSCE Mission to Strategic Police Matters Unit (TNTD/SPMU) Bosnia and Herzegovina in co-operation with the Crime Prevention and Criminal Justice Section of the United Nations Sam Barr Office on Drugs and Crime (UNODC) with the Solicitor in private practice support of Mona Nordberg, OSCE Police Affairs Anja Busse Officer/Adviser on Community Policing, Ana Kos- Programme Officer, Prevention, Treatment tić, Intern at TNTD/SPMU as well as Johannes and Rehabilitation Section, Drugs, Laboratory de Haan, UNODC Crime Prevention and Crimi- and Scientific Services Branch, United Nations nal Justice Officer. Office on Drugs and Crime The OSCE TNTD/SPMU and the UNODC would Irisa Čevra like to acknowledge the contribution of Stephen National Legal Officer, Department of Security Cargin and Carmel Banville, experts on commu- Co-operation, OSCE Mission to Bosnia and nity(-oriented) policing, who drafted this guide- Herzegovina book, and Nanako Tamaru, who is an expert on editing and developing educational material. Dr. Johnny Connolly Centre for Crime, Justice and Victim Studies, The OSCE and the UNODC would like to express School of Law, University of Limerick, Ireland their gratitude for the valuable suggestions and comments that were provided by the following Lise Crouch distinguished experts who reviewed the guide- Retired Superintendent – RCMP, Gravitas book prior to its publication. They represent the Results Inc, Toronto, Ontario, Canada OSCE participating States, relevant regional and international organizations, independent re- Marija Daka search organizations, as well as the OSCE exec- National Legal Officer, Corruption Case utive structures and UNODC thematic units. Monitoring, Human Dimension/Rule of Law, OSCE Mission to Bosnia and Herzegovina

Mónica Diniz Head of Prevention, Security and International Relations Division, Lisbon Municipal Police

Dr. Michael Feehan Expert in community–police partnership building Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 9

Álvaro Gómez del Valle Ruiz Wendy O’Brien Assistant Programme Officer, OSCE Office Crime Prevention and Criminal Justice Officer, for Democratic Institutions and Human Rights United Nations Office on Drugs and Crime (ODIHR) Kristin Olson Johannes Heiler Media policy expert Adviser on Anti-Terrorism Issues, Human Rights Department, OSCE Office for Sami Ryhaenen Democratic Institutions and Human Rights Head of the Strategic Police Matters Unit, (ODIHR) Transnational Threats Department, OSCE Secretariat Vladimir Jesic Acting National Programme Officer, Gender Sergei Sidorov Issues, Head of Mission Office/Policy and Expert on community policing, Russia Planning Section, OSCE Mission to Bosnia and Halisa Skopljak Herzegovina National Legal Officer, Rule of Law Section, Rifat Marmullaku Human Dimension Department, OSCE Mission National Programme Officer, Department to Bosnia and Herzegovina for Security and Public Safety/Community Dr. Günter Stummvoll Safety Development Section, OSCE Mission in Researcher at the Institute for Conflict Kosovo (OMiK) Research, Vienna Zoran Mitrevski Stephen Thurlow Chief of Community Safety Development Law enforcement expert, Border Management Section/Deputy Director of Department for Branch, Division for Operations, United Security and Public Safety, OSCE Mission in Nations Office on Drugs and Crime Kosovo (OMiK) Dr. Angela Workman-Stark Dr. Colm Murphy Associate Professor of Organizational Subject Leader in Media, Film and Journalism, Behaviour, Athabasca University, Canada Ulster University, Northern Ireland and expert on journalism safety and digital communication

Dr. Peter Neyroud, CBE QPM CCMI Associate Professor in Evidence-based Policing and Deputy Director of the Police Executive Programme, Institute of Criminology, University of Cambridge 10 | Preface

PREFACE

This second version of the Good Practices in tempting to make comparisons or to identify best Building Police–Public Partnerships guidebook practices from lessons learned. is an outcome of joint work and collaboration between the OSCE’s Transnational Threats De- Acknowledging the regional diversities and the partment/Strategic Police Matters Unit (TNTD/ multi-ethnic character of most of the OSCE pS SPMU) and the Crime Prevention and Criminal and UN Member States, this guidebook is flexible Justice Section of United Nations Office on Drugs enough to be applied under a variety of national, and Crime (UNODC). The aim of this updated regional, political and cultural conditions, provid- guidebook is to contribute to the previous work ing policy-makers and police practitioners with and supplement the first publication from 2008 by a framework for good practices and operational drawing together common basic principles, con- measures for implementing CoP in country-spe- cepts and characteristics of the community‑oriented cific contexts. policing (CoP) philosophy. Since the principles of Following an introductory chapter, Chapter 2 community policing represent an essential part of gives an overview of overall strategic changes the principle of democratic policing, this guide- and leadership practices required to implement book builds on the OSCE Guidebook on Demo- CoP. Chapter 3 focuses on evidence-based po- cratic Policing, and further illustrates the aspects licing, the process by which police organizations of community policing touched on in the Guide- gather information and use it to solve problems, book on Democratic Policing. prevent and detect crime, and respond to com- This task is challenging due to the variety and munity needs. Chapter 4 describes the important vagueness of definitions of CoP and the lack of building blocks of procedural justice that are relat- a common understanding of the key character- ed to CoP. Chapter 5 emphasizes the importance istics of CoP among proponents of this polic- of effective communication with all sectors and ing concept. This has resulted in inconsistent community members. It provides guidance on programmatic implementation approaches in how to communicate more effectively, including the OSCE participating States (pS) and United consideration of communication types, methods Nations Member States. This has further led in of communication, and partners who can sup- some cases to confusion and frustration among port more effective communication. Chapter 6 the police, other government agencies involved in focuses on methods of engaging diverse com- police reform processes, and the general public, munities and highlights the challenges that many especially when different (external) donors and police organizations currently face. The chapter implementation agencies follow approaches that emphasizes the importance of understanding the are incompatible or have conflicting goals. More- various cultures that exist within diverse commu- over, the application of inconsistent programmat- nities, and how to respond to and support those ic approaches further leads to difficulties when at- cultures in a meaningful, compassionate and con- sidered way.

Alena Kupchyna John Brandolino OSCE Co-ordinator of Activities to Director, Division for Treaty Affairs Address Transnational Threats United Nations Office on Drugs and Crime Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 11

INTRODUCTION

Community-oriented policing (hereinafter CoP) has emerged as a major strategic complement CoP focuses on the stronger to traditional policing practices. The traditional involvement of other style of policing prioritizes a law enforcement ap- government agencies and the proach in which the efficiency of rapid response public in the work of the police is seen as the key means for addressing crime. Traditional policing is facilitated by bureaucrati- in order to anticipate, prevent zation of the police (e.g., centralization and an and fight crime more effectively emphasis on division of work). This approach and efficiently, to protect has, however, proven insufficient for tackling the individuals and communities, emerging crime and safety concerns in contem- and to improve the relationship porary societies. It has increasingly become ac- between the police and cepted among police practitioners, academics communities. and policymakers that a shift in the philosophy of police work is needed, from an exclusive law en- forcement approach to one that also focuses on While the ways of implementing CoP may differ prevention, partnerships and problem solving. across contexts in accordance with local con- It has been recognized that the police do not, on ditions, the basic principles and characteristics their own, have the resources to deal with the remain the same: underlying causes for social decay and crime. The accessibility, accountability and trans- They thus need the support of other state agen- parency of the entire police agency to all seg- cies and, in particular, that of civil society. On ments of the community (including minority one hand, public support is needed to receive and vulnerable groups), and responsiveness the information needed for preventing and solv- to their needs, concerns and demands; ing crime. On the other hand, through social control, the public has an opportunity to contrib- The commitment to crime prevention and ute directly to improving the social environment. proactive problem solving in order to ad- The police can serve as a catalyst for empower- dress the underlying conditions of problems ing people to take a proactive role in contributing for long-term solutions4; to the overall quality of life in their community. In The active participation of all the different exchange for their support, law-abiding individ- segments of communities and other gov- uals deserve the opportunity to give their input ernment agencies in the problem-solving into the policing process. In turn, the police must process on the basis of equality and non-dis- be prepared to listen and act in accordance with crimination. their demands and concerns. This police–public partnership approach, however, can only be achieved if confidence and trust has been estab- lished on both sides. 4 See for example the crime prevention-related commitments with references to community-oriented policing as included in the Kyoto Declaration on Advancing Crime Prevention, Criminal Jus- tice and the Rule of Law: Towards the Achievement of the 2030 Agenda for Sustainable Development, adopted at the UN 14th Congress on Crime Prevention and Criminal Justice in 2021. 12 | Preface

these objectives more effectively and efficiently The central premise of CoP by harnessing and increasing strengths within is that the level of community the community. participation in enhancing Arriving at a common understanding of CoP is a safety and social order and challenging task; there are almost as many defi- in solving community-related nitions of the concept as there are articles and crime should be raised, since books published on the subject. In addition, in the police cannot carry out some regions, even the term “community polic- this task on their own. In order ing” is disputed. Moreover, translations of the to achieve such partnerships, expression into local languages differ consid- the police must be better erably. Questions regarding the extent of com- munity involvement and the need for introduc- integrated into the community. ing new police tasks, organizational structures To strengthen legitimacy, and management styles – in effect introducing policing must be based on a new police culture – have also been answered consent and police services to in various ways, due to a lack of conceptual and the public must be improved. programmatic clarity among the different propo- nents of CoP.

The police should therefore: This has resulted in a plethora of police–public partnership programmes that all claim to reflect Act with integrity, ethics and professionalism; the concept of CoP, but often have little in com- mon or take piecemeal approaches. As a con- Be visible and accessible to the public; sequence, the success of different programmes Know, and be known by, the public; varies significantly or is scattered. This has re- Respond to the needs of communities; sulted in frustration amongst the police and oth- er government agencies involved in implement- Listen to the concerns of communities; ing CoP. “Recipients” of CoP also experience Engage and mobilize communities; confusion and frustration when different external Be accountable for their activities and the donors and implementation agencies follow in- outcome of these activities. compatible strategies or, even worse, pursue conflicting goals. When an entire police organization, all govern- ment agencies and the communities they serve This guidebook builds on common CoP con- actively co‑operate in problem solving, and when cepts and international good practices to create every police officer and staff member considers a structure and guidance that police organiza- themselves a community police officer, CoP rep- tions and leaders can follow easily. The guide- resents a change in practice. It does not repre- book also provides perspectives on the strategic sent a change in the general objectives of polic- stance required to implement CoP and recom- ing. These objectives continue to be maintaining mendations for leaders regarding each of the key public tranquillity, law and order; protecting the pillars of CoP. The goal is to enable leaders and fundamental rights and freedoms of individuals their teams to implement more effective policing – particularly their life; preventing and detecting through a collaborative, partnership-based ap- crime; and providing assistance and services to proach. the public to reduce fear, physical and social dis- order, and neighbourhood decay. Police–public partnerships provide a strategy for achieving Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 13

Target audiences for expectations in terms of standards and ser- vice provision. this guidebook Political leaders can use the guidebook to This guidebook is designed to help police organ- strengthen their understanding of how and izations and their partners better understand the why they should support the police and foundations of CoP, as well as effectively imple- partners in the implementation of CoP (e.g., ment CoP strategies. CoP is a multi-stakeholder, financially, politically, or through long-term partnership-led approach that requires input and strategic investment). collaboration from a range of actors. Justice departments can draw lessons from the guidebook on how to support the police While the overall context of the guidebook may with financial and legislative requirements not apply to all of the following groups, there are and long-term strategic investment, in ad- specific chapters and themes that apply to their dition to their specific partnership role in the specific roles in supporting the goal and imple- effective administration of procedural justice. mentation of CoP. Police oversight bodies can use this guide- Police leaders are the primary audience for book to inform themselves about the govern- this resource. The guidebook broadly covers ance, accountability, ethical and professional the strategic changes required for imple- practices required of police officers, and how menting CoP, as well as its operational de- to support them while also holding them to livery. Police leaders may also find it useful account. to consult specific chapters, depending on Media and public relations personnel will their existing knowledge, area of responsi- find information on their role in supporting bility and personal development, as well as the police in the prevention and detection of the level of CoP professionalization in their crime, including through CoP initiatives, as organization. well as how they can facilitate transparency Operational police officers and staff using and public accountability for police actions. this guidebook will be able to strengthen International interlocutors responsible for their overall understanding of the constitu- supporting police development can use this ent parts of CoP, as well as gain specialized guidebook to raise awareness for long-term knowledge in their particular area of respon- strategic investment in the police and other sibility. The guidebook can also be used as a partnerships. resource for continuous professional devel- opment (CPD), plans for advancement, or a move to specialist posts. How to use the Police partners (e.g., NGOs, government agencies, charities, the business communi- guidebook ty) using this guidebook may gain new per- spectives on their responsibilities and roles in This guidebook is designed the effective implementation and operational as a reference tool for police delivery of CoP (e.g., working in partnership practitioners and others. It is not with the police, or acting as advocates to support community participation and trust/ meant to be read from cover to confidence building). Partners may also find cover; instead the chapters offer the contents useful for raising awareness of detailed guidance on specific CoP in their communities and setting clear topics that readers may refer to as the need arises. 14 | Preface

For example, those who are new to the con- the types of information police organizations can cept and practice of CoP may choose to begin use to improve service delivery and protect indi- by reading Chapters 1 and 2, which provide an viduals and communities from harm. This chap- overview of the strategic and operational foun- ter highlights the benefits of sharing resources dations for the CoP approach. Those who are and knowledge for the good of the community. looking for concrete guidance on how to better engage with communities and other partners CHAPTER 4: Procedural may specifically refer to Chapter 5 on effective justice communication. Each chapter includes a list of The police are required by law to prevent, detect key takeaways, reflection questions for further and investigate crimes. This chapter describes learning, as well as a review of how to apply the the various building blocks of procedural justice guidance provided. that relate to CoP. It also includes guidelines for police leaders on training and preparation, deci- The topics featured in this guidebook are the sion-making, investigative standards, and work- following: ing in partnership with other justice agencies. CHAPTER 1: Navigating the Members of other justice agencies will find this transition to community- chapter a useful resource for understanding the oriented policing critical importance of their role in supporting CoP.

This chapter is necessary for understanding the CHAPTER 5: Effective overall strategic changes and leadership practices communication required to implement CoP. It gives guidance to This chapter emphasizes the importance of com- police leaders on decision-making processes/ munication with all community sectors and mem- responsibilities, as well as ways to manage and bers. It provides guidance on how to communi- communicate needed changes both internal- cate more effectively, including considerations of ly and externally. The chapter also includes an types of communication, methods of communica- overview of what should be included in a CoP tion, and partners who can support more effective implementation strategy. communication. Police leaders and practitioners CHAPTER 2: Implementing may find this information useful for understand- ing what they need to communicate, why they community-oriented policing should communicate, and how and when they on the front line should communicate. The chapter also describes Operationalizing CoP requires careful planning the role of media and partner agencies, and how and co‑ordination, as well as the development communication can support the prevention, de- of CoP policing plans, steps that are described tection and investigation of crime. in this chapter. It provides information on how CoP can be structured, what resources and CHAPTER 6: Engaging partnerships are needed, as well as strategies diverse communities for collaboration and engagement to build strong Responding to the increasing diversification of police–community relationships. communities, this chapter highlights the chal- lenges that many police organizations currently CHAPTER 3: Evidence-based face. The chapter emphasizes the importance policing of understanding the various cultures that exist The process by which police organizations gath- within diverse communities, and how to respond er information and use it to solve problems, pre- to and support those cultures in a meaningful, vent and detect crime, and respond to communi- compassionate and considered way. Police ty needs is discussed in this chapter. It explains leaders and practitioners may use this guidance why gathering information is necessary for pub- to reflect on their style of policing and profes- lic safety and service delivery. It also examines sional approach. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 15

CHAPTER 1: NAVIGATING THE TRANSITION TO COMMUNITY- ORIENTED POLICING

As defined by United Nations Peace Operations,

community-oriented policing (CoP) is a strategy for encouraging the public to act as partners with the police in preventing and managing crime, as well as in other aspects of security and order according to the needs of the community.5

5 See: https://police.un.org/sites/default/files/manual-communi- ty-oriented-poliicing.pdf [accessed 1 May 2022]. 16 | Chapter 1: Navigating the transition to community-oriented policing

CoP is based on the premise that increased com- tion strategy sets out how the transition will be munity participation leads to enhanced safety managed, and ensures alignment with organiza- and social order and a reduction in community- tional vision, mission and values. There are also -related crime. CoP is achieved by integrating two dedicated sections for police leaders – on police into the community and strengthening practices of effective leadership and strategic their legitimacy through policing by consent and planning/decision-making tools – which may be improved services to the public. This represents particularly useful for individuals who are new to a shift from traditional policing approaches, these subjects. which primarily focus on law enforcement and rapid response as a means for addressing crime.

The principles and Integrating a CoP approach characteristics of CoP often means shifting CoP focuses on stronger involvement of oth- mindsets towards policing er government agencies and the population in as a “police service” instead the work of the police. The goal is to fight crime of a “police force”. In other more effectively and efficiently, and to improve words, it involves thinking the relationship between the police and the of policing as exercising community. Strengthening these relationships “power in collaboration with” and promoting a more collaborative policing ap- communities, as opposed to proach requires investment and action that are policing as exercising “power grounded in the following principles: over” communities. Being visible and accessible to the public: This involves police officers being easily ap- proachable by community members through Since CoP may imply significant changes to tra- a visible and non-threatening presence within ditional police cultures and tasks, transitioning the neighbourhood. Daily personal contacts to CoP can be a major undertaking for a police can help to familiarize communities with organization. In addition to adjusting elements “their” community police officers. such as organizational structure, culture and ways of working, police organizations may also Knowing, and being known, by the public: encounter resistance to these changes and ig- Police officers should be aware of the social norance about the new philosophy across all fabric of their communities. They should, in ranks of the police. As such, the shift to a more co‑operation with other administrative agen- proactive, collaborative and community-based cies, develop “social maps” of the neighbour- approach requires thoughtful and intentional hoods to which they are assigned that list, for leadership from police senior management, as example, vulnerable residents and groups, well as clear processes for strategic planning troublemakers and criminals, crime genera- and implementation. tors and hot spots, community leaders, types of businesses in the area, and social facilities. This chapter provides an overview of the prin- Responding to the community’s needs: ciples and characteristics of CoP, as well as Responsiveness is an essential principle of the strategic shifts and organizational changes democratic policing. It means that the police required to implement it. The chapter offers respond to the (immediate) needs and con- recommendations for leaders on how to navi- cerns of all members of the public and strive gate this transition, and guidance on creating to deliver their services promptly and in an an implementation strategy. An implementa- Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 17

even-handed and unbiased manner, showing to the public.10 If the police are transparent empathy to those in need and respect for hu- regarding their operations, communities may man rights.6 Their services should be tailored be much more likely to be supportive when not only to the norms and values of the com- issues or challenges arise (such as in cases munity, but also to individual needs.7 of officer misconduct, budget issues, etc.).11 Listening to the community’s concerns and engaging with the community: An CoP activities and engagement introverted police organization that unilat- can help police organizations build erally decides what the public needs will trust and develop partnerships with not be successful.8 Consulting, engaging the public that are characterized and mobilizing the community in identifying by mutual responsiveness and an problems, analysing the underlying causes of those problems, setting priorities for action equal footing for both partners.12 and implementing those actions are essential This can include specific actions, including13: aspects of CoP’s proactive problem-solving approach. Through consultation, the police Building a neighbourhood profile of commu- demonstrate that the community’s concerns nity partners, community initiatives, commu- and input are valued. In exchange, the com- nity projects, vulnerable persons and ethnic munity is incentivized to provide information, minorities, as well as other marginalized resources and moral support for police activ- groups; ities.9 In practice, the community should be Providing a visible engaging presence in the an active partner with the police. community; Being accountable for activities and the Conducting regular, high-visibility foot pa- outcome of those activities: Accountabili- trols in the area; ty and transparency, which are also central principles of democratic policing, demand Conducting a regular review of crime trends that the police be open to having their activity in the area, and deploying prevention and di- observed – including the behaviour of individ- version strategies; ual police officers, strategies for police oper- Engaging with government, volunteer and ations, appointment procedures and budget community groups in the area, including eth- management – by a variety of oversight in- nic minorities and other marginalized groups; stitutions. The police also need to voluntar- Working with community partners to resolve ily provide the public with both information problems; and reassurance. They must be accountable to the law, and accountable and transparent

10 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, 24; HCNM, Recommendations on Policing in Multi-Ethnic Societies, 22–25; OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police 6 United Nations, Draft UN Technical Guidance on Community-Based Adviser to the OSCE Secretary General, 33–35; and Office for Policing Techniques, 10f; High Commissioner on National Mi- Democratic Institutions and Human Rights (ODIHR), Concept of norities (HCNM), Recommendations on Policing in Multi-Ethnic Community Policing: Consent, Accountability, Partnerships, Cus- Societies (The Hague, 2006), 7, 24; Organization for Security and tomer Focus, Presentation at OSCE Western European Regional Co‑operation in Europe, Guidebook on Democratic Policing by Police Experts Meeting on Community Policing (Vienna, June the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary General (Vienna, 2007), 4. 2006), 13–31. 11 For more on accountability and transparency, see OSCE, Guide- 7 Myhill, Andy, Engagement in Policing: Lessons from the Literature book on Democratic Policing by the Senior Police Adviser to the (London: UK Home Office, 2005), 10. OSCE Secretary General, 33–35. 8 Harris, Frank, The Role of Capacity-Building in Police Reform (Pris- 12 Goldenberg, Paul G., Law Enforcement Officers Training Pro- tina: OSCE Mission in Kosovo, Department of Police Education gramme for Combating Hate Crimes and Community Policing and Development, 2005), 22f. (meeting presentation) (Vienna, June 2007), 2. 9 United Nations, Draft UN Technical Guidance on Communi- 13 See also: IOM, Community Policing Without Borders: Practical ty-Based Policing Techniques, 3. Guidelines on Community Policing (2022), 7–9. 18 | Chapter 1: Navigating the transition to community-oriented policing

Maintaining law and order through enforcement strategies; Promoting and working towards establishing neighbourhood watch, community alert, text alert, business watch, night-time economy, police open days, etc.

Strong community partnerships can be further reinforced if the staff within a police organ- ization reflects the diversity of the communities they serve (see International Organization for Migration’s [IOM] 2022, Practical Guidelines: Human Resources and Diversity within the Police14 for additional guidance on increasing diversity and representativeness).

Managing change

“ In order for CoP to be effective, it requires a complete reorganisation and reorientation of the police, changing mindsets, what it means to be a police officer, how they are organized, how they are rewarded, how they are deployed, the police’s view on their tasks, etc.”15

Successful implementation of CoP requires a mindset change from both the government and the policing service. Without the political and financial backing of the government, the implementation of CoP is unlikely to succeed. In some instances, CoP will require a com- plete shift in thinking and behaviour – moving from a police force in a position of authority that exercises “power over” communities to a policing service that exercises “power in collaboration with” communities (see Box 1 below on how this applies to use of force). If this transition is embedded in an organization from top to bottom, CoP can become the default way of thinking, being and policing. Improving and enhancing personal and community safety for all communities requires wholehearted commitment from the police service and the resolve of its police leadership.

14 International Organization for Migration (IOM), Community Policing Without Borders: Practical Guidelines on Human Resources and Diversity within the Police (2022). 15 Dehbi, Chadia, Community-Oriented Policing in the European Union Today: Toolbox Series No 14 (Brussels: European Crime Prevention Network, 2019), 64. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 19

BOX 1 - Power and the use of force

The appropriate use of power is one of the most important competencies required of a police officer.

The default position should be “power with” as opposed to “power over”. “Pow- er with” is the capacity to accomplish goals/tasks through collaboration without needing to exercise “power over” people by coercion or control. The objective is to police with the consent, support and collaboration of communities.

The police must only use force when it is necessary – as a last resort – to pre- serve life and property and protect individuals and communities. Any force used must be in accordance with the principles of proportionality, legality, account- ability, necessity and non-discrimination. (For additional information, see UN General Assembly’s 1979 Resolution 34/169 “Code of Conduct for Law Enforce- ment Officials,”16 and UN Office on Drugs and Crime [UNODC] and Office of the UN High Commissioner on Human Rights’ [OHCHR] 2017 Resource book on the use of force and firearms in law enforcement17). The policy around the use of force and the deployment of body worn video cameras (see Chapter 6) must be clear, unambiguous and communicated to all police officers.

Organizational change requires effective people management as well as clarity about changes in systems, processes and structures. The change in ethos and orientation must be communicated not only throughout the organization, but also to the communities in- volved. This requires internal and external communication strategies for all staff, external agencies and community groups. This includes making full use of social media. It is im- portant that staff are rewarded for embracing CoP, and that successes in communities are also recognized and rewarded. Change will be most effective if the way of doing things is addressed, including the hopes, needs and perceptions between communities and the police. To support these efforts, internal stakeholder consultation and collaboration is as important as external stakeholder consultation. Feedback loops and focus groups can help to embed and facilitate change.

16 UN General Assembly, “Code of Conduct for Law Enforcement Officials”, 17 December 1979 (A/RES/34/169), Article 3. 17 UN Office on Drugs and Crime (UNODC) and Office of the UN High Commissioner on Human Rights (OHCHR), Resource book on the use of force and firearms in law enforcement (New York, 2017). 20 | Chapter 1: Navigating the transition to community-oriented policing

All staff must be trained and evaluated in the new structures, systems and responsibilities. Implicit in this may be stopping some existing practices that are counter to CoP principles. Expectations regarding changes in policing practice must be set out clearly and openly. Any amendments to policies and procedures must be communicated in a timely manner. Figure 1 illustrates some of the changes needed across all aspects of policing.

TRADITIONAL POLICING COMMUNITY-ORIENTED POLICING

Reactive law Collaborative community enforcement engagement

VISION AND Service experience MISSION Task execution Threat identification and risk mitigation

CORE Open, upfront, truthful, Closed, protective, VALUES engaging, accountable, defensive AND CULTURE public service

Multi-functional and Section/team silos integrated teams

Planning, implementation, Intermittent planning and review EXPERTISE AND KNOWLEDGE Coaching, mentoring and Poor communication leading teams

Communication across Supervisors not the organization, divisions, acting as leaders districts and teams

Poor systems Solution-focused policing

No idea Governance embedded into development process design INNOVATION AND Willingness to try new Fear of taking risk/ INSPIRATION things, develop new policing trying new things practices

Change driven from Change is organic and the top effective

Figure 1: Examples of the changes needed to implement CoP Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 21

Organizational culture be effected by changing the terminology in use, such as from “police force” to “police service”, “telling” to “consulting”, “power over” to “power with”, “strict law enforcement” to “collaborative Organizational culture problem solving”, etc. is reflected in how an organization carries out its There are various aspects of culture that deserve business (such as what is consideration in any initiative involving organi- acceptable or not acceptable, zational changes in policing. There is the power behaviours and actions that are culture (such as who holds the power in the or- encouraged or discouraged, ganization and how power is exercised); the role culture (namely, what effect the role held by an etc.). Culture can be a national individual in the organization has on behaviours); culture or specific to the the task culture (namely, how tasks are under- organization, or a combination taken); and the person culture (such as which of the two. types of behaviour are acceptable or unaccept- able). All of these culture aspects shape how po- licing is carried out. Cultural values can increase This is important to remember when it comes to the power and influence of management teams changing culture, particularly when the changes if staff identify with the organization, accept its are as fundamental as shifting from a culture of rules and regulations, internalize its values, be- “power over” to “power with”, or a culture of se- lieve that they are the right person for the organ- crecy to one of openness and transparency. ization, and are motivated to achieve the organi- zation’s goals and objectives. Organizational culture should be reflected in a police organization’s vision, mission and value INSPIRING AND LEADING statements. Ethical values are important in shap- CHANGE ing culture. However, the culture in use is very often at variance with the “espoused culture”. Transitioning from an enforcement model to a This is where leadership is important. People service model takes serious investment. It re- may act inconsistently, unaware of contradic- quires buy-in and a wholehearted belief that the tions between their espoused theory and their job of the police is to work with people and com- theory-in-use (i.e., the difference between how munities in order to enhance the quality of life they believe they are acting and the way they are for everyone. To make this transition successful, really acting).18 staff need to understand (1) why this change is in their interest, and (2) why it is important for A leadership team must advocate and live by the policing. Moreover, if they are to live that change designated values of the organization. It must every day, they must develop a willingness and also reward the behaviour of staff accordingly. determination to change. In policing, there may be a dominant culture with sub-cultures in different sections or units. This is One of the most recognized ways to achieve important to remember when introducing CoP. such buy-in is for leaders to communicate the Not every section or unit will believe in these need for change, to live that change, and to in- principles, or consider them necessary for suc- volve every police officer in the organization by cessful policing outcomes. Language is an im- seeking feedback and ideas regarding how that portant aspect of cultural change. Change can change can best be achieved on the ground in the community. If police leaders are to be suc- 18 Argyris, Chris, Strategy, Change, and Defensive Routines (Boston: cessful in implementing CoP, they must lead the Pitman, 1985). 22 | Chapter 1: Navigating the transition to community-oriented policing

change. Police leaders must model new behav- zation is heading, why the change is happen- iours and ways of working. They must pay at- ing, and why the change is important; tention to the changes and focus on them every day, both in what they say and how they behave. Reinforce changes through formal mecha- (For additional guidance on leadership, see nisms: Incorporate rewards for staff (wheth- “Guidance for leaders: Effective leadership for er formal or informal), such as recognition for community-oriented policing”, below, page 25) good work, bonus payments for successful implementation of a project, etc.; Figure 2 offers a framework for facilitating change within an organization. This approach is Develop talent and skills: Instilling a sense not exclusively for policing organizations, it has of control and competence can promote an also been applied by companies and organiza- active effort to improve and change; tions around the globe to change mindsets and Role modelling: Formal and informal leaders behaviour.19 Research and practice have shown within an organization can shape staff sup- that to effect change, leaders should aim to: port for major changes by modelling behav- Foster understanding and conviction: En- iours that emulate these changes. sure that staff understand where the organi-

FOSTERING REINFORCING UNDERSTANDING WITH FORMAL AND CONVICTION MECHANISMS

They see what structures, They understand processes and what is being systems support asked of them and INDIVIDUALS the changes they it makes sense. WILL CHANGE are being asked to THEIR make. MIND-SET AND BEHAVIOUR IF…. They have They see leaders, opportunities and colleagues and the skills to behave staff behaving in the new way. differently.

DEVELOPING TALENT AND ROLE MODELLING SKILLS

Figure 2: The Influence Model for Change

19 Adapted from Basford, Tessa and Schaninger, Bill, “The four building blocks of change”, 2016. Available at: https://www.mckinsey.com/busi- ness-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/ the-four-building-blocks--of-change [accessed 21 December 2021]. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 23

NAVIGATING CHANGE identities are valued. As such, officers should be actively engaged in the process of change so they can contribute to the redefining of their Transitioning to a more roles and identities (see Figure 2, “The Influence community-oriented approach Model for Change”, page 22). requires conveying the new philosophy to all ranks of the Supervisors in particular might be reluctant to police.20 devolve authority and responsibilities to their subordinates. This may be the case if they fear a loss of command or control, assume that there will be an increase in corruption or inefficiency Officers may feel that their life’s work is being put among their subordinates, are worried that addi- into question. They might feel threatened by the tional personnel will be needed due to the labour new demands and duties imposed on them,21 intensive approach of CoP, or feel uncomfort- or worry about their careers if new criteria for able with the new tasks being demanded of performance evaluation are being introduced, them (such as co‑ordinating the services of especially if these indicators are not immediately different agencies, evaluating performance ac- understood.22 Officers might become particu- cording to new criteria, etc.).24 Front-line officers larly cynical, if they have the impression that may be concerned about the new workload and the new philosophies, demands or “unrealistic responsibilities being given to them (such as re- goals” have been formulated by civilians at the quirements for facilitating close communication headquarters level and have not been developed and co‑operation with communities, conducting by police practitioners on active frontline duty.23 computer-based problem solving, etc.).25 Officers are more likely to experience an iden- tity threat (and respond accordingly) when they Resistance can only be counteracted if there is have little control or input into the changes be- continuing support and commitment to CoP by ing made, or there seem to be shifts in how their both political and police leadership. As noted above, for police officers and their supervisors to see the benefits of CoP themselves, manage- 20 Sloan, Ron, Trojanovicz, Robert, and Bucqueroux, Bonnie, Basic Issues in Training: A Foundation for Community Policing Making ment teams must lead by example. Moreover, the Transition to Mission-Driven Training (Policing.com, The Com- intensive communication and exchange of views munity Policing Series, 1992), 5; Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: A Framework for Action among all police ranks must be encouraged, and (Washington, D.C.: US Department of Justice, Office of Justice Programs, 1994), 30; Stevens, Peter and Yach, Diana M., Commu- lower ranks must be included in decision-mak- nity Policing in Action: A Practitioner’s Guide (Cape Town: Juta and ing processes. A bottom-up flow of information Co. Ltd., 1995), 18. and easy access by lower ranking officers to 21 Bucqueroux, Bonnie, “What community policing teaches us about community criminal justice”, Policing.com, 2007, 5; Bu- their supervisors is essential for the needs and reau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: demands of communities to be included in inter- A Framework for Action, 32; Sadd, Susan, and Grinc, Randolph M., Implementation Challenges in Community Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities (Washington, D.C.: US Department of Justice, Office of Justice Programs, National Institute of Justice, 1996), 8–10. 22 Skogan, Wesley G., “Partnerships for Prevention? Some Obsta- cles to Police-Community Co‑operation”, in Bennett, Trevor, ed., Preventing Crime and Disorder: Targeting Strategies and Respon- sibilities (Cambridge: University of Cambridge, 1996), 3. 23 Skogan, “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Po- lice-Community Co‑operation”, 4; Skogan, Wesley G., “Com- 24 Skogan, “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Po- munity Policing: Common Impediments to Success”, in Fridell, lice-Community Co‑operation”, 9f; Skogan, “Community Policing: Lorie and Wycoff, Mary Ann, eds., Community Policing: The Past, Common Impediments to Success”, 165; Tilley, “Community Po- Present, and Future (Washington, D.C.: Police Executive Research licing, Problem Oriented Policing and Intelligence-Led Policing”, Forum and Annie E. Casey Foundation, 2004), 163; and Tilley, 332. Nick, “Community Policing, Problem Oriented Policing and Intel- ligence-Led Policing”, in Newburn, Tim, ed., Handbook of Policing 25 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Polic- (Portland: Willan Publishing, 2003), 332. ing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, 7. 24 | Chapter 1: Navigating the transition to community-oriented policing

nal police decision-making processes.26 Those motivated to introduce CoP-related reforms within the police who do not accept the change within their police agencies. process need to be identified and either brought on board with the new policies, moved into a The most effective strategy to win the support of non-public role or, if they refuse to comply, con- the police is to show them the benefits of CoP. sidered for discharge.27 Improved relationships between the police and communities through CoP lead to increased in- The identification of “champions” at various lev- dividual and community safety, as well as more els within a police organization can be key to re- effective and efficient crime prevention and ducing levels of resistance. Champions should crime reduction efforts. A means for winning the include known “influencers”, who can be de- commitment of political stakeholders may be ployed to challenge pockets of resistance. inviting them for a study tour to see the bene- fits of CoP first hand. If appropriate, such study POLITICAL BUY-IN AND tours might also involve potential project donor countries. If key stakeholders see what can be SUPPORT gained from CoP, it is more likely that they will An essential prerequisite for the successful im- be motivated to support it. If they don’t see the plementation of CoP is deep commitment by all advantages of CoP, buy-in may be more difficult key political stakeholders in the government and to achieve. Nonetheless, stakeholders should be relevant ministries, particularly in countries with made aware of the fact that examples in other centralized command structures. countries of successful CoP cannot simply be replicated, given different local circumstances. One pillar for applying the principle of CoP is to Politicians must allow the prevent the occurrence of crime through more police to be independent and effective use of resources. Targeting resources that use intelligence to identify hotspots of crime free from political influence, or disorder allows the police to place assets in whilst also providing financial the right place at the right time and thus to pre- resources that are sustainable vent incidents. An evidenced-based approach over the long term.28 can reduce the number of incidents, increase police visibility, reduce the fear of crime, and have an impact on the criminal justice system. Without a publicly-stated commitment at the highest level, subordinate officials may not be

26 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, 8; Organization for Security and Co‑operation in Europe, The Role of Community Policing in Building Confidence in Minority Communi- ties (Vienna: October 2002), 7; Saferworld and South Eastern and Eastern Europe Clearinghouse for the Control of Small Arms and Light Weapons (SEESAC), Philosophy and Principles of Community-based Policing (Belgrade, 2006), 13; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Rec- ommendations, 29. 27 Bucqueroux, “What community policing teaches us about commu- nity criminal justice”, 6; Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community-based Policing, 13. 28 United Nations, Draft UN Technical Guidance on Community-Based Policing Techniques, 8; Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, 23f.; see also Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, 8. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 25

Guidance for leaders: Effective leadership for community-oriented policing

Police leadership is central to the through decisions and events. Leadership has successful implementation of CoP. been defined both as a “property” and as a “process”: a property in that leaders have cer- There needs to be a clear commitment from the tain behaviour patterns and attributes that make most senior levels of the police (as well as the them effective, and a process in that leaders are government, if possible) to the CoP reform pro- able to influence personnel in an organization to cesses, including on issues like increased police achieve certain goals. In a study of supervisors accountability, and firm action on corruption, hu- at the US Federal Bureau of Investigation (FBI) man rights abuses and use of force by police. undertaken by Joseph Shafer, it was found that Leaders must commit sufficient resources to im- the most desirable leadership characteristics are plement change. Reform requires considerable honesty and integrity, caring for needs of em- resources for training, support, new equipment ployees, strong communication skills, a strong and projects. CoP “champions” at the senior work ethic, and being approachable and willing leadership level must publicly advocate its de- to listen.29 velopment. The single most important determi- nant of success is the commitment and interest of local police leaders. Being a police leader means Change in an organization can be driven from more than someone who within by effective leadership, or externally manages people. Effective leaders play a critical role in the success of an organization. In addition to being positive role models of behaviour, they should inspire, encourage, motivate, mentor and trust.

29 Schafer, Joseph A., “Effective leaders and leadership in policing: traits, assessment, development, and expansion”, Policing: An In- ternational Journal 33/4 (2010) 644–663. 26 | Chapter 1: Navigating the transition to community-oriented policing

Kouzes and Posner identify five practices in their model of leadership30:

1 2 3 4 5

Model Inspire a Challenge Enable Encourage the shared the others to the way: vision: process: act: heart:

Find your Engage and Seek innovative Foster Recognize the voice, set the enlist others ways to change, collaboration contributions of example in a common grow and by promoting others, celebrate vision improve common goals the victories and building trust

This approach places emphasis on mobilizing outcomes, consult with and listen to key stake- and guiding people to achieve shared goals holders, protect their organization and employ- through common patterns of action that are put ees, take action and launch initiatives, communi- into everyday practice. For the implementation cate effectively and act consistently.31 of CoP, a leader needs to engage in all these practices, implementing a successful communi- The job of a leader is to identify existing cation strategy, shaping the workplace culture, strengths, describe the best possible future, plan and knowing the rules and responsibilities of the for change and then implement that plan. A lead- role of leadership. er must translate the vision, mission and values of their organization into strategic and operation- People will first follow the person al plans and lead their implementation. A leader and then the plan. must be prepared to adapt, understand, engage and deliver a continuous improvement process To enable the transition to CoP, police leaders in dynamic equilibrium with changing socie- must move from command-and-control struc- ty values, dynamics, needs and expectations. tures to more inclusive, collaborative struc- Figure 3 illustrates the profile of an effective tures. Senior leadership teams must set the tone leader. It captures many of the themes described for the rest of the organization. A police leader’s in this section. credibility is vital in bringing about organizational change. The trustworthiness of a leader together with their knowledge, skills and abilities is essen- tial for such credibility. Research has shown that leaders are perceived as competent when they look to the future, embody their organization’s vision and values, concentrate on organizational

31 Han Ming Chng, Daniel, Kim, Tae-Yeol, Gilbreath, Brad, and An- 30 Kouzes, James M., and Posner, Barry Z., The Leadership Chal- dersson, Lynne, “Why People Believe in Their Leaders – or Not”, lenge (San Francisco: John Wiley & Sons, Inc., 2002). MIT Sloan Management Review (17 August 2018). Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 27

VISION

Fosters Exemplifies learning, personal inquiry and credibility innovation and integrity

MISSION Values Communicates people and collaborates Effective and builds ATEGY

with influence culture Police Leader STR

Purposefully Thinks leads change and works strategically Achieves results and drives accountability

VALUES

Figure 3: Profile of an effective leader32 for. It can act like a tape measure, since people measure their opinions or form their views by what they experience, what they see, and what The police are accountable to the individuals and they hear. Legacy defines reputations either for communities they serve and thus must be open better or worse. Today’s behaviour becomes to- and transparent in all aspects of a CoP strategy. morrow’s legacy. Legacy can be very costly in This can be achieved through connecting, com- terms of resolving complaints, navigating legal municating, collaborating and co-creating plans, disputes, participating in public inquiries, and both internally with staff and externally with countering negative trials or media narratives. community partners. These are the fundamental requirements for leaders when considering the Legacy is not confined to what communities and implementation of CoP. the broader public think, it is also shaped by in- ternal culture. This includes how staff feel, how LEGACY ISSUES they behave, what they perceive, and what they believe. In this way, legacy not only rests with Legacy constitutes a very powerful statement of the organization as a strategic entity, but with who an organization is and what values it stands every staff member. Each part of an organiza- tion creates their own legacy: each leader, each department, each team and each staff member. 32 Adapted from The University of Queensland, UQ Leadership Framework, August 2021. Available at: https://staff.uq.edu.au/ information-and-services/development/leadership/framework [ac- cessed 22 December 2021]. 28 | Chapter 1: Navigating the transition to community-oriented policing

Policing around the world forms and establishes makes a powerful statement. A poor legacy can its unique legacy on a daily basis. Police leaders impact finances, resources, reputation, credibil- should never underestimate the impact of ac- ity, trust, confidence and morale. Where these tions undertaken by their staff. Legacy can be dimensions are compromised, there may be a shaped by how police organizations: corresponding decrease in reported crime, ac- cess to justice, and sound justice outcomes for Communicate with words or statements; members of the community. Having to manage Respond to individual or community needs; a negative legacy can also divert resources away from policing objectives and towards things like Treat a victim of crime; rectifying wrongdoing or wrong practices, com- Police a protest event; pensation for bad practices, or misconduct Answer and respond to a call for help; hearings and investigations. Many organizations invest significant amounts of their budget each Make an arrest; year to service legacy costs, which take resources Conduct a search; away from frontline services. Brief their staff; Deal with a complaint; Investigate a crime; Leaders should thus ask themselves the Reward good behaviour or challenge poor following questions when considering behaviour; legacy issues:

Build partnerships. “As a leader in my organization, what is my legacy?” “What is the legacy of my department Each of these activities or the teams I am responsible for?” presents an opportunity to “What is the legacy that each mem- shape a positive or negative ber of staff is leaving?” legacy. Everyone makes “What changes do I need to make to choices in how we behave improve my legacy?” towards others. While behaviour is usually a personal decision and choice, the behaviour of police staff can Building a positive legacy for a police organi- follow how they are told to zation is priceless, since it increases trust and behave. confidence from others, others, legitimizes the policing of communites, communities, and ac- ceptability in hard-to-reach communities. It also increases resources for delivering core policing The legacy of many police organizations is in- aims and objectives. scribed by headlines containing terms such as “heavy-handed”, “corruption”, “dishonesty”, “under investigation”, “discredited”, or “mis- carriage of justice”. Whether true or false, each Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 29

Community-oriented and police–community relations, and provide sufficient time for implementation, particularly in policing implementation challenging political circumstances or austerity strategy environments. A minimum of three to five years might be appropriate, but in challenging environ- ments, the time needed might be still longer.34 An external oversight body can be a useful re- source for monitoring the implementation of An implementation strategy should CoP against agreed objectives, and for reporting be developed that describes in those findings to partner agencies (as for ex- detail how CoP principles and ample, the oversight commission model put in practices will be integrating into all place in Northern Ireland35). aspects of policing. With respect to evaluation, the strategy should This strategy should identify the required organi- also include provisions for documentation and zational changes and resources (personnel, ma- record-keeping to provide evaluators with need- terial and financial) to implement CoP at all levels. ed background information.

To reflect the importance of CoP, an implemen- tation strategy will include changes to the police Since governments or police service’s organizational structure. The strategy authorities may be reluctant must be properly resourced, and should be inte- to publicize evaluation reports grated into the top of the organization by being led by a member of the senior leadership team (particularly if they deal with who champions CoP throughout the organiza- tactically or operationally tion. This senior officer must have ongoing ac- sensitive issues, or show cess to the chief officer, and must be seen to failure rather than success), it have the chief officer’s support. Where possible, is important to make decisions a national CoP section should be established related to publication during at the most senior level to develop and roll out the planning stage and to the strategy. The officer in charge of the national request all stakeholders to CoP strategy has the responsibility to champion commit to this decision. the CoP ethos throughout the organization so that it becomes the default way of policing. In order to sustain commitment, leaders must also (For additional guidance on evaluations, see understand the operational requirements and in- “Performance evaluations”, page 67). itial costs of the implementation process.33 Emphasis should be placed on the most effi- The implementation strategy should include a cient use of available resources, rather than the timetable, benchmarks and defining criteria for provision of new hardware. To support capacity subsequent evaluations of the process. These building, many police services have legitimate criteria should be specific, measurable, attain- infrastructure and equipment requirements. able, relevant and trackable (SMART). The time- table should reflect the local state of policing 34 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, 25–27, 37; Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Communi- ty-based Policing, 9. 33 OSCE, The Role of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities, 6; United Nations, Draft UN Technical 35 For additional information, see Independent Commission on Po- Guidance on Community-Based Policing Techniques, 8; Harris, licing for Northern Ireland, A New Beginning: Policing in Northern The Role of Capacity-Building in Police Reform, 23. Ireland (1999). 30 | Chapter 1: Navigating the transition to community-oriented policing

However, only equipment for meeting require- ments should also be requested from all other ments that have been clearly identified in a needs state agencies involved in CoP.40 After its de- assessment should be supplied. Long-term in- velopment, the strategy must be communicated vestment and equipment sustainability should from senior levels throughout the organization, also be evaluated in the needs assessment, and with individual police officers assigned respon- should be clearly communicated at the outset of sibility for implementation at each level. Seeking any reform programme. If this is not done, the to have all members of an organization sign on to promise of material resources may detract from a new reality of policing must be carefully man- or undermine the more pressing business of in- aged, since proposed changes can become a stitutional reform and decentralization. rallying point for persons opposed to them.

In some cases, a legal foundation that clearly In addition to these general guidelines, a CoP promotes CoP may be needed to ensure the ef- implementation strategy should also communi- fectiveness and sustainability of an implementa- cate revisions to the organization’s vision, mis- tion strategy. In such cases, legislative support sion and values (if applicable), as well as the role should be sought to prepare such a foundation.36 of co‑ordination with advisory bodies and other agency partners. These key elements are de- scribed in more detail in the following sections. The strategy should be adopted37 and distributed VISION, MISSION, VALUES throughout the police AND ETHICAL BEHAVIOUR agency to make all police Vision, mission and values build the strategic employees familiar with the foundation for any organization. They provide concept, the steps needed for clarity about what the organization stands for implementation, and the roles and where it sees itself in the future. These foun- and responsibilities expected dational aspects direct and guide the purpose of each staff member. and principles of an organization, and commu- nicate this both internally and externally. Suc- cessful organizations ensure that their goals and objectives are always in synergy with their vision This might include addressing the staffing and and mission. These goals and objectives are also operation of facilities, chains of command, ac- used as benchmarks for strategic planning and countability procedures, record keeping, prob- decision-making. lem solving,38 and criteria for performance eval- uation. Moreover, the strategy should formally commit each staff member to the successful In a police organization, implementation of CoP.39 Such formal commit- this ensures that everybody understands the organization’s objectives, not only the managers 36 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, 37f; Bot- and supervisors, and aligns terman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, 9. their expectations and goals 37 Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Commu- accordingly. nity-based Policing, 21; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recom- mendations, 9. 38 Purdy, David W., Community Policing, Presentation at OSCE Western European Regional Police Experts Meeting on Commu- 40 United Nations, Draft UN Technical Guidance on Communi- nity Policing (Vienna, June 2007), 10. ty-Based Policing Techniques, 6; Botterman, Community Policing 39 United Nations, Draft UN Technical Guidance on Communi- in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and ty-Based Policing Techniques, 6. Recommendations, 8. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 31

The first step in developing a CoP strategy should focus on formulating vision and mission By shifting the focus from statements that explain to all involved stakehold- reactive police enforcement ers the goal(s) the police are trying to achieve by to proactive collaboration with implementing CoP. Of course these must be communities, the chance can aligned with the principles of CoP. The vision of an organization reflects how it sees itself into the be created for people to enjoy future; the mission statement should be closely their lives free from fear of linked to the core business the organization sees crime, danger and disorder. itself conducting.41 For example, the mission of An Garda Síochána (Irish Police) is “keeping people safe”, and the vision of the Police Service If police officers consider themselves community of Northern Ireland (PSNI) is “we want to help police officers regardless of the job they perform build a safe, confident and peaceful Northern and undertake their tasks in accordance with Ireland.”42 the CoP philosophy and organizational strategy, this will promote a partnership-based, collabora- The values of a police organization can be re- tive effort between police organizations and the flected in a Code of Ethics, which establishes communities they serve. clear behavioural expectations that hold police officers to account (for more about a Code of CO‑ORDINATION AND Ethics, see Chapter 2, p. 50). In addition to the ADVISORY BODIES core values of integrity, accountability, respect for all human beings, empathy and service, po- A core group should be created to bear the lice officers must also act in accordance with overall responsibility for implementing CoP, as basic principles of human rights – in particular, well as for supervising and co‑ordinating the proportionality, legality, accountability, neces- implementation process. It should also establish sity and non-discrimination – as prescribed by mechanisms for communication, supervision the European Convention on Human Rights and evaluation.45 The core group should be (ECHR)43 and the Universal Declaration of Hu- headed by a senior police officer mandated man Rights (UDHR).44 with initiating, designing and carrying through the needed institutional changes. This person should have sufficient authority to be able to face possible resistance within the organization.

41 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, 23–25; Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Communi- ty-based Policing, 8, 13. 42 An Garda Síochána (no date), Our Policing Principles. Available at: https://www.garda.ie/en/about-us/our-policing-principles/ [ac- cessed 13 January 2022]; Police Service of Northern Ireland (no date), Our Strategy and Vision. Available at: https://www.psni.po- lice.uk/inside-psni/our-strategy-and_vision/ [accessed 13 January 2022]. 45 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, 28; Saf- 43 UNODC and OHCHR, Resource book on the use of force and fire- erworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Communi- arms in law enforcement, 16–20. ty-based Policing, 9; Oakley, Robin, Taylor, Chris, and Slater, John, 44 See UN General Assembly, Universal Declaration of Human Rights, Systematic Assessment of Policing Policy and Practice Relating to 10 December 1948, 217 A (III). Available at: https://www.refworld. Roma: Guidance for Use in OSCE Participating States (London: org/docid/3ae6b3712c.html [accessed 20 April 2022] OSCE/ODIHR, 2007), 13. 32 | Chapter 1: Navigating the transition to community-oriented policing

PARTNERSHIPS AND Care should be taken to COMMUNICATION WITH recruit, train, support and OTHER AGENCIES reward officers with sufficient Since solving community problems is a task competence and skills to staff that involves a number of state agencies, when this group. To ensure that all implementing CoP in any given community, a voices are heard and included, broad consensus must be reached between all the group should have a gender relevant agencies regarding their role in support- balance and include members ing CoP. Close co‑operation is needed. Compet- of marginalized groups. ing agendas and priorities, differing views of the scale of problems, or rivalries over scarce funds can hamper a co‑operative approach.47 Dispa- Since the chief of police and deputies might be rate policies across the criminal justice sector or overburdened if they were to devote the neces- other state agencies should be harmonized, and sary attention to a CoP operational implemen- it should be clarified who has the authority to al- tation process, a high-ranking CoP co‑ordinator locate resources. If budget allocations are made position might be established. This official would that are outside the normal budgets of the agen- work exclusively on the implementation process. cies involved, rules for using this funding must Since implementation might take several years, be clearly set out. it is important to make this a long-term assign- ment.46 Political leaders must commit all agencies to co‑operation, not only External police experts from the with each other, but also with the wider criminal justice system and community. civil society who have significant The management and oversight bodies for the experience in implementing CoP police reform (for example, the core implemen- could be useful for advising the tation group and the steering committee) should core implementation group. ensure that official structures and procedures for co‑operation are established, the responsibilities At the political level, a CoP steering committee of different actors are clearly defined, and bar- could be established to oversee the CoP imple- riers to effective interagency co‑operation are mentation among ministries and their adminis- managed.48 trative bodies. In addition to overseeing changes within the police service, this committee would be responsible for establishing appropriate links between the police reform programme and other political and governance reform processes, par- ticularly within the justice sector.

47 Stevens and Yach, Community Policing in Action: A Practitioner’s Guide, 9f; Skogan, “Community Policing: Common Impediments to Success”, 165f; Saferworld and SEESAC, Philosophy and Prin- ciples of Community-based Policing, 22; Børstad, Erling, Problem oriented policing in Norway – Background, strategies, challenges and possibilities, Presentation at OSCE Western European Region- al Police Experts Meeting on Community Policing (Vienna, June 2007), 9. 46 United Nations, Draft UN Technical Guidance on Communi- 48 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Polic- ty-Based Policing Techniques, 16. ing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, 11. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 33

The involvement of several external actors may Officials from non-policing pose a considerable challenge to the coherent agencies need to be educated and consistent implementation of CoP.50 Unco- ordinated efforts by other agencies and donors about CoP, including its main may lead to wasted resources through project techniques and their roles in duplication, donations of incompatible equip- co‑operative problem solving. ment, or missed opportunities for developing Future interaction may also synergies. Moreover, if the various approaches be reinforced by joint training of external actors have conflicting goals or strat- sessions between members egies, the resulting unco-ordinated activities of government agencies, could lead to confusion and frustration within the the police and community community being served. members.49 The best way to avoid such shortcomings is to establish a co‑ordinating cell or steering group within the national core implementation group, All administrative authorities should be obliged or for the government to select a lead agency to actively participate in local community fo- that is tasked with and empowered to co‑ordi- rums. To support a more robust understanding nate the activities of all external agencies and of underlying conditions in the community, they stakeholders.51 To reduce duplication and in- should also be involved in the analysis phase of crease effectiveness, the co‑ordinating cell, the problem-solving process (see the scanning, steering group or lead agency could organize analysis, response, and assessment [SARA] regular multi-stakeholder meetings to discuss model, Figure 9, page 82). the activities and initiatives currently underway.

49 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Polic- 50 OSCE, The Role of Community Policing in Building Confidence in ing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, 17; Minority Communities, 7. Sakocius, Alvydas, “Implementing Community Policing in Practice: New identified socio-integrative problems”, in OSCE, The Role Of 51 Stodiek, Thorsten, The OSCE and the Creation of Multi-Ethnic Po- Community Policing in Building Confidence in Minority Communi- lice Forces in the Balkans (Hamburg: Centre for OSCE Research, ties (October 2002), 36–40. 2006), 48. 34 | Chapter 1: Navigating the transition to community-oriented policing

Guidance for leaders: Tools for strategy development

There is no single strategy for CoP; the strategy SWOT ANALYSIS that is adopted will depend on the particular dy- namics that exist in the particular country, region, What is a SWOT analysis? A SWOT analysis division, district, neighbourhood or community. is a brainstorming and analysis tool that explores As such, the development of a context-specific CoP four components – strengths, weaknesses, op- implementation strategy must rely on strong portunities and threats. Strengths and weak- leadership (for additional information, see “Guid- nesses are largely inward looking (i.e., what are ance for leaders: Effective leadership for com- the existing strengths and weaknesses of our munity-oriented policing”, page 25). There must policing organization in relation to implementing also be a clear process for understanding the lo- CoP?), while opportunities and threats are more cal dynamics (both internal and external) and for outward looking (i.e., how might opportunities making informed decisions. Implementing CoP and threats that exist outside of our organiza- requires many decisions to be made regarding tion influence the success of our implementation how a police organization is going to operate strategy?). in the future. Police leaders need to carry out a Why should police leaders conduct a careful analysis before making any decisions. SWOT analysis? Leaders often make decisions There are a number of tools that can support this based on assumptions or intuition without inves- decision-making process. tigating whether these decisions will hold under This section features two analysis and deci- scrutiny. A SWOT analysis helps to ensure that sion-making tools: SWOT analysis and the Strat- leaders are intentionally considering relevant egy Loop. These two tools are widely used in factors and making intentional decisions. This policing and other sectors. While both tools are type of analysis can bring clarity to the prevailing quite straightforward to use, they nonetheless policing situation, allowing leaders to make better lead to impactful and insightful results.

STRENGTHS WEAKNESSES INTERNAL

What contributes to success inside the What limits success inside the organization? (Example: well-trained, organization? (Example: lack of dedicated staff) technology)

OPPORTUNITIES THREATS EXTERNAL

What outside influences can contribute What outside influences can limit to success? (Example: multi-agency success? (Example: minority leaders co-operation) refusing to engage)

Figure 4: SWOT analysis template Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 35

informed decisions regarding the direction their Strengths: What makes our organization well organization needs to take to achieve its aims. positioned to implement CoP? What do we already do well? What internal assets or re- As discussed above in Chapter 1, the transition sources do we have for CoP? to CoP can be challenging. Careful considera- Weaknesses: What internal factors (i.e., in- tion of the current political will, organizational side our organization) might hinder our efforts culture, partnerships, and other factors are nec- to implement CoP? What obstacles or push- essary for understanding the broader context. In back might we run into? many cases, organizations are good at looking Opportunities: What external factors (i.e., inward, but fail to consider the external dynam- outside our organization) can help bolster ics that can shape outcomes. This is especially our efforts to implement CoP? What political, important with CoP, since key partnerships are economic, social or other factors could make often with external actors. this transition easier? How to conduct a SWOT analysis? Lead- Threats: What external factors could make ers should begin by considering and identifying implementing CoP more difficult? What po- “strengths”, then moving on to “weaknesses”, litical, economic, social, or other factors “opportunities”, and lastly “threats”. A series of could have the most negative impact on our guiding questions is provided below, along with efforts? a sample SWOT analysis.

STRENGTHS WEAKNESSES INTERNAL

n here is low trust in the police T among communitities. n Police corruption is a problem. ur staff are in favour of change. O n n Officers are not sufficiently CoP is already part of our organizational culture. n trained to implement CoP. n There is no budget to implement

changes in the organization.

OPPORTUNITIES THREATS

n he political landscape is in favour of setting up T community partnerships. n Citizens and communities are asking to participate n he government is unstable. T EXTERNAL

in police/public partnerships. n Public protests are taking place n The government is willing to support the against police activities. implementation of CoP. n The economy is unstable and n Community groups are lobbying for more input in budget cuts may be made. policing decision-making in their communities. n Poorly paid police officers are n Cross-agency co-operation is becoming accepted engaging in security activities for dealing with various community issues. when not on duty. n Human rights groups are calling for change in how

policing is carried out.

Figure 5: Sample SWOT analysis 36 | Chapter 1: Navigating the transition to community-oriented policing

THE STRATEGY LOOP What is the Strategy Loop? The Strategy Loop How to use the Strategy Loop? To use this is a framework for developing, implementing and framework, leaders should begin at “Make evaluating a strategy. In this framework, strategy sense” and work their way through each of the development is seen as an iterative process (as stages. opposed to a static document). Every strategy is a work in progress that can be adapted in light 1. Make sense: In this stage, leaders should ask of shifting dynamics within and outside an or- themselves “where am I now?” and “where ganization. The Strategy Loop consists of four am I going or what do I hope to achieve?” A stages: SWOT analysis can help to answer some of the questions regarding current conditions. 1. Make sense: Develop a shared understanding For police leaders, this might include asking of an ambiguous situation; questions like:

2. Make choices: Choose what to do, what not to How do we currently protect our people and do, and what to stop doing; our community?

3. Make it happen: Ensure that people make How do we prevent crime, danger and dis- good on their promises and deliver on their order? commitments; How do we resolve service issues in commu- nities, for individuals and for victims? 4. Make revisions: Compare initial assumptions with experience, explore gaps, and make mid- Answering these questions will require an course corrections. analysis of existing data as well as consulta- tion with stakeholders, community leaders, Why should police leaders use the Strategy the leadership team and staff. Loop? The Strategy Loop is especially helpful for leaders who are new to strategic planning 2. Make choices: After understanding the cur- and may be unsure of how to start a strategy rent context, leaders need to make choices development process. It also helps leaders con- around what to do and what not to do. This nect the strategy development or drafting pro- is especially important given that resources cess with implementation and reflection/evalua- are limited and leaders may not be able to tion by breaking it down into four stages with a do everything at once. To inform this deci- set of considerations or questions at each stage. sion-making process will require identification of priority duties and assessment of resource deployment (e.g., agility, cross-functional Leaders must make decisions teams, dedicated community teams), skills based on the most up-to-date and abilities (e.g., continuous development information and available and training), recognition and reward as well knowledge, including feedback as values/ethics (i.e., how we do our busi- and data analytics. The Strategy ness). Loop is a useful tool for deciding on the strategic priorities based on available information. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 37

MAKE SENSE MAKE CHOICES

Develop a shared Choose what to do, understanding what not to do, and of an ambiguous what to stop doing. situation.

MAKE REVISIONS MAKE IT HAPPEN

Compare initial Ensure that people assumptions make good on with experience, their promises and explore gaps, and deliver on their make mid-course commitments. corrections.

Figure 6: The Strategy Loop

3. Make it happen: This represents the imple- 4. Make revisions: Once the strategy is under- mentation stage. Once choices are made, way, it is important for leaders and their staff leaders need to make sure that the above to assess how things are going. This includes choices are acted upon and commitments are identifying what is working, what is not work- delivered. In this stage, leaders should identi- ing, what needs to change, etc. In terms of fy the steps needed to make implementation CoP, this could include reviewing outcomes happen. For police leaders, this means think- in terms of crime and offense reduction, the ing about how to execute and perform CoP number of criminals interdicted, intelligence on the ground, what should be prioritized for reviewed and acted on, community safety, communities, and what communities want. community satisfaction, data analysis and/or Activities could include high-visibility patrols/ staff development. Leaders must continuously checkpoints, high-visibility criminal inter- review progress in each area. diction patrols, community events, school visits, child protection, information gathering, prompt professional investigations and/or ex- cellent service experience. 38 | Chapter 1: Navigating the transition to community-oriented policing

Key takeaways themselves are not prepared to change. Staff must also see the benefits and value of imple- on navigating menting CoP. Leaders must also be prepared the transition to to devolve some authority to the officers on the ground who are implementing CoP. community-oriented policing Effective leadership for CoP:

Being a police leader means more than man- CoP emphasizes increased community partici- aging people. Effective leaders play a crit- pation as a way to achieve enhanced safety and ical role in the success of an organization. social order and reduced community-related Leaders should inspire, encourage, motivate, crime. This is done by consulting with the com- mentor and both encourage and exercise munity to integrate police into community chal- trust. The job of a leader is to identify existing lenges at their earliest stages. This can strength- strengths, describe the best possible future, en the police’s legitimacy and help improve their plan for change and then implement that services to the public. This represents a change plan. A leader must translate the vision, mis- from traditional policing approaches, which pri- sion and values into strategic and operational marily focus on law enforcement and rapid re- plans and lead their implementation. sponse as a means to address crime. Every action taken by a police officer leaves a legacy. This is an important consideration, because the legacy of a police organization Integrating a community- is what defines its reputation. Failing to deal oriented approach often means with legacy issues may result in low levels of shifting mindsets towards trust from the public. Legacy issues do not policing as a “police service” only stem from the public actions of police model instead of a “police officers; internal culture can also lead to leg- force”, in other words, thinking acy issues. Police leaders must be upfront of policing as exercising and honest in dealing with legacy issues from the past, and must work towards creating an “power in collaboration with” enduring legacy in which the police and the communities, as opposed to general public work together in collaboration policing as exercising “power to build a better future. over” communities. Implementation strategy:

Leaders must set out a clear strategy, and Managing change: develop a policing plan that reflects this In many police organizations, moving to CoP strategy. A detailed plan is required to en- will involve a change in organizational culture able all staff to understand why changes are – such as a shift from policing that uses the necessary and how they will be implemented. power of authority to policing by consent. This may include changes to organizational Leaders must be cognisant of the required structure and resource allocation, or to who culture shift and initiate this culture change is taking charge of implementing CoP in the by modelling the way. Leaders should not ex- organization. Internal consultation is as im- pect police and staff to change if the leaders portant as external consultation. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 39

Vision, mission and values need to be aligned with CoP principles. Staff will require clarity on the ethos, culture and way of policing. Leaders need to be clear about the changes that will take place, and what they will mean for all staff members. Leaders must make many decisions regarding the future direction of the organiza- tion. Decisions should be made following an intentional analysis and a clear process. There are many useful decision-making tools, such as SWOT analysis and the Strat- egy Loop. These can help leaders to assess current conditions, and to identify goals and objectives as well as pathways to get there.

Reflection questions on navigating a transition to CoP

Readers can use the following questions to reflect on the challenges, opportunities and strategies of transitioning to a more community-oriented approach within their policing organization. The questions build on key themes and the content covered in this chapter:

What would a transition to CoP look like for my organization? Have we com- municated this change in policing philosophy and practice to all stakeholders, including staff? What is our current police culture? Are we trusted by individuals and commu- nities? Do we police with the consent of the people, or with the power of our position? Can officers make certain decisions without consulting their supervi- sors or leaders? What is our organization’s legacy? What is the reputation of our organization, its leadership and the police officers on the ground? What legacy do we wish to create going forward? As a leader, how do I want to lead my organization through this transition? Am I practicing high standards of behaviour? Does our implementation strategy have the backing of the government and other stakeholders? Where will the financing come from to resource it? What will the new structure of our organization look like? How do our vision, mission and values align with the principles of CoP? Do all staff know what our vision, mission and values are? How do I make informed decisions about designing and implementing the im- plementation strategy? What is the current state of the organization and where do we want to go? Am I clear about what needs to happen in order to imple- ment CoP? 40 | Chapter 1: Navigating the transition to community-oriented policing Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 41

CHAPTER 2: IMPLEMENTING COMMUNITY-ORIENTED POLICING IN COMMUNITIES

While Chapter 1 focused on the strategic and leadership implications for integrating CoP,

this chapter will explore the operational requirements and adaptations needed to make CoP successful. Operational changes are typically guided by CoP policing plans that explain how CoP will be implemented. This includes elements like stakeholder engagement, community collaboration, setting up CoP neighbourhoods/sectors, recruiting community police officers, etc. 42 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

The guidance in this chapter is necessarily evaluations. There is also specialized guidance on broad, since police organizations are designed using public forums for community engagement, and managed differently in various jurisdictions. the use of pilot sites for new programmes, as well Some may have dedicated resources and budgets as best practices for evaluation, learning and adap- for CoP, while others must work within existing tation once CoP programmes are underway. budgets with competing priorities and agendas. Community needs and dynamics are also very diverse and should directly inform how CoP is Police organizations seeking operationalized. to operationalize CoP should adapt this guidance to their The chapter begins by introducing CoP plans as the cornerstone of CoP implementation. Subse- own needs and context. The quent sections include topics that police leaders resources in this chapter may and partners should consider as components of serve as a checklist of topics to their CoP plan or other policy documents, such consider when planning CoP or as how to structure and organize CoP teams, the developing other organizational roles and competencies of a community police changes. officer, professional standards and performance

CoP plans Without a CoP plan, CoP will be difficult to im- The plan must also address the following imple- plement in any policing organization. mentation objectives:

A CoP plan plan must activate powerful 1 intelligence-led, victim-focused crime pre- vention and crime reduction actions to: Community engagement:

1) Prevent and reduce violent, fear-creat- ing crime (such as human trafficking, drug trafficking, domestic violence, sexual crimes against women and Engaging with and supporting the growth children, etc.); of collaborative community networks as well as diverse voices within communities; 2) Prevent and reduce public disorder and the willingness of communities to support anti-social behaviour on streets and in community safety using their resources to communities; and support crime prevention; supporting and encouraging community resilience and 3) Prevent and reduce dangerous road growth behaviour that threatens the lives and safety of road users. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 43

When working towards these objectives, a plan 2 should consider the community context and community support (such as levels of anti-social Collaborative partnerships: behaviour, drug abuse and drug dealing, vulner- able populations, etc.) and detail mitigating ac- tions and resource allocations accordingly. The plan should have clear, consistent objectives Leveraging the power and value of and practices that can be implemented within a dynamic two-way communication; putting given time frame, with the given resources, and collaborative relationships at the heart of the policing service; enabling communities with due regard for local conditions and the po- to pursue their interests free from the licing context (e.g., size of the area to be policed, burden of fear or trauma socioeconomic factors, ethnic and cultural diver- sity, crime rate and types of crime, danger and 3 disorder in the community, community attitudes about the police and police attitudes about the Intelligence: community).

A policing plan must reflect the needs of the communities it is intended to serve. To that end, Participating in respectful dialogue to agree it is vital that relevant stakeholders and com- on and deploy intelligent safety actions; munities are consulted in advance. They should challenging the presence and impact of be asked their views on how the police could criminality; profiling active criminals for improve the services it provides, what kinds of disruption and investigation policing services are needed, and priorities for keeping the community safe. Community sur- 4 veys and focus groups can help to identify com- munity priorities and perceptions (see Box 2, Focused operations: “Gathering input with community surveys”, page 44). Working with the community to co-create a policing plan ensures that the views of the com- munity are considered and the plan is relevant Maintaining a visible influencing presence and up to date. It also offers positive opportu- in communities; delivering excellent nities for ongoing community collaboration and policing services; disrupting and controlling engagement. criminals; enforcing the rule of law Diversity in communities should be recognized 5 by the police, as well as the equality of all com- munity members. This includes treating each Victim restoration: person with dignity and respect by reasonably accommodating their specific needs, creating a fair and just environment for all, and ensuring that discrimination or harassment is not accept- Responding with empathy to victims’ needs ed or tolerated. Police need to recognize the and concerns, while protecting their legal and human rights; collaborating to support unique cultures present in the community they and reassure victims who have experienced serve, and acknowledge and respect both visible trauma; restoring victim confidence and and non-visible differences. The police should well-being through the delivery of “right the build on the strength of this diversity in pursuit of first time” policing services the common good. 44 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

BOX 2 – Gathering input with community surveys

In order to understand the local conditions, an independent survey backed by political and police leadership should be carried out.52 The survey might focus on:

The current state of policing; Public perceptions of the police; Issues regarding victimization; Community needs and demands; Social and administrative structures.53

The survey should be completed by police staff as well as members of the gen- eral public, with representative samples that ensure a balance of age, gender and other demographic factors. The surveyed persons might include members of various communities, such as ethnic or other minority communities, NGOs, social public services and administrations, religious communities or their reli- gious leaders, the business sector, the media, etc. Furthermore, the social, polit- ical and economic conditions of the community in question should be assessed in view of their potential for causing conflict within the community, or between it and other communities. The quantitative and qualitative information gathered in this way can then be used in an operational plan for implementing CoP, or for developing benchmarks and criteria to evaluate its success and/or impact.

Following the survey, key stakeholders should be involved in discussing strate- gies for implementing CoP, including goals, priorities and necessary steps. This is needed to ensure that the strategies are appropriate for the local conditions.54 Again, the stakeholders should also include a balance of members from a variety of communities to ensure representativeness.

To be effective, a policing plan must assign specific roles and responsibilities to police officers. It must also identify specific projects and provide resources for their implemen- tation. To measure progress, key performance indicators (KPIs) must be included. As an integral part of KPIs, regular satisfaction surveys should be conducted (for more informa- tion on KPIs, see “Performance evaluations”, page 67).

52 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, 39, 57; Oakley, Taylor, and Slater, Systematic Assessment of Policing Policy and Practice Relating to Roma: Guidance for Use in OSCE Participating States, 11. 53 OSCE, The Role of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities, 4; Saferworld and SEESAC, Philos- ophy and Principles of Community-based Policing, 8, 14; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, 9. For more details, see United Nations, Draft UN Technical Guidance on Com- munity-Based Policing Techniques, 22–26; Oakley, Taylor, and Slater, Systematic Assessment of Policing Policy and Practice Relating to Roma: Guidance for Use in OSCE Participating States. 54 Bucqueroux, “What community policing teaches us about community criminal justice”, 6; United Nations, Draft UN Technical Guidance on Community-Based Policing Techniques, 9; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, 8. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 45

Other relevant government agencies must also ticularly when it comes to who has the authority be made aware of their role in creating the polic- to speak for a particular group (for more detailed ing policy, and be encouraged to take part in the guidance on policing in diverse communities, problem-solving approach. Formal structures see Chapter 6). Open dialogue can help to get should be established for smooth co‑operation, to the root of problems,or to more collaborative in the interest of avoiding duplication, dividing solutions being generated. Ensuring the safety of labour, assisting each other and developing syn- community members who engage with the police ergies in the use of public resources (for more should also be discussed at an early stage when on interagency co‑operation, see Chapter 1).55 developing a CoP approach.

In societies where there is no tradition of pub- Collaborative lic community gatherings (e.g., where families

community or clans are the predominant structure of so- cial control and exchange between community engagement and groups), informal channels may be the only way problem solving to involve certain groups in collaborative prob- lem solving. To solve conflicts between clans, the police might also serve as mediators or facil- To engage with communities and itators, in co‑operation with traditional and infor- resolve specific community issues mal conflict resolution mechanisms. The police and problems, a flexible approach should, however, take care not to co‑operate toward developing CoP is required. with groups or institutions that are opposed to human rights or the rule of law.56 While recogniz- All communities are different. In rural areas, it ing traditional clan structures, the police should may be difficult to define who the community is; nonetheless also ensure that they are able to likewise, in urban areas with diverse groups and promote opportunities for democratic participa- populations, people may not see themselves as tion by persons with subordinate positions within belonging to a geographic community. This is clan structures. This may include reaching out to one reason why it is so important to reach out and empowering women, who in some cultures to all sections of a community, particularly those are often excluded from active participation and sections that are marginalized. who thus may lack confidence and skills.

Police officers may be able to identify many problems when it comes to crime, danger or In addition to maintaining contacts disorder, but community input will identify other with individuals, the police challenges, such as intimidation, environmental should facilitate occasions or issues, or other problems involving quality of life. forums where it is possible for It is vital to have a two-way dialogue that identi- them to exchange views with the fies priorities from both the policing and commu- community in general on matters nity perspective. The involvement of other state of mutual concern. agencies, NGOs, voluntary groups, and elected local representatives may also be necessary to Such forums might include community advi- resolve some of the issues raised. sory boards, joint police–community workshops, public meetings, or police open days.57 In some communities, police officers must also be aware of cultural structures and differences, par- 56 United Nations, Draft UN Technical Guidance on Community-Based Policing Techniques, 23. 55 Friedmann, Robert R., Policing: Comparative Perspectives and 57 United Nations, Draft UN Technical Guidance on Prospects (New York: St. Martin’s Press, 1992), 81. Community-Based Policing Techniques, 11f. 46 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

To elicit a broad range of views and reach as many community members as possible, such Allowing community members public forums should be open to all parts of the the right to be involved in community.58 Specific efforts may be needed to decisions on where and ensure that women and young people become when police patrols or other involved in these processes, as well as ethnic, religious, linguistic or other minority groups. operations take place must be handled sensitively. At public forums it is possible to discuss police actions. This can include the sharing of personal experiences by police officers and members of Indeed, there may be times when the police the public, which can in turn empower all parts must do something that the community does not of the population to engage actively in issues re- fully endorse, or it must work at a different speed lated to their safety and security. They also offer than the community wishes. For example, a an opportunity for community members to give community may demand that a particular apart- input on their concerns and priorities, as well as ment complex be raided due to allegations that how they think their neighbourhoods should be occupants are selling drugs. The police, however, policed, such as where and when police patrols may first choose to mount an operation involv- might be necessary.59 Communities should be ing surveillance or other activities in the area, allowed to participate in this decision-making which may take more time than the community process unless the law specifically grants that believes necessary. If trust has been established authority to the police alone.60 Key players within between the community and police, such issues the community should be involved in the crea- can be effectively aired. tion of public forums, and for identifying and mo- bilizing different groups within the community. The Promoting co‑operation can also mobilize com- project co‑ordinator should see to it that all seg- munities to become actively involved in crime ments of a community are actually addressed prevention activities and to develop a sense and heard, and that community groups with a of shared responsibility for enhancing public low public profile are not neglected (for more safety. Community residents can contribute in details, see “Organizing public forums for com- a variety of ways, such as by initiating activi- munity engagement”, page 51). ties to enhance informal social control, creat- ing neighbourhood watch groups, developing “community service officer” programmes that allow uniformed civilians to assist police officers in non-emergency activities, adopting self-pro- tection measures, and using mediation to settle 58 OSCE, The Role of Community Policing in Building Confidence in Minori- ty Communities, 4; HCNM, Recommendations on Policing in Multi-Ethnic local disputes.61 Societies, 19, Rec. 12; OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary General, 37. 59 HCNM, Recommendations on Policing in Multi-Ethnic Societies, 61 Skolnick, Jerome H., and Bayley, David H., Community Policing: 18, Rec. 12; OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Sen- Issues and Practices around the World (Washington, D.C.: US De- ior Police Adviser to the OSCE Secretary General, 37; Tilley, “Com- partment of Justice, National Institute of Justice, 1988), 8; Skogan, munity Policing, Problem Oriented Policing and Intelligence-Led “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Police-Commu- Policing”, 317; Botterman, Community Policing in the Former nity Co‑operation”, 161f; Bureau of Justice Assistance, Under- Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommenda- standing Community Policing. A Framework for Action, 17; Myhill, tions, 8; Osse, Anneke, Community Policing: The Concepts and its Engagement in Policing: Lessons from the Literature, 10; United Characteristics. Is Community Policing a Tool for Better Account- Nations, Draft UN Technical Guidance on Community-Based Po- ability or Rather a Smokescreen?, Presentation at OSCE Western licing Techniques, 12f; Saferworld and SEESAC, Philosophy and European Regional Police Experts Meeting on Community Policing Principles of Community-based Policing, 3; OSCE, Guidebook on (Vienna, June 2007), p. 9. Democratic Policing by the Senior Police Adviser to the OSCE Sec- 60 Brown, Lee P., Community Policing: A Practical Guide for Police retary General, 37; Botterman, Community Policing in the Former Officials (Washington, D.C.: US Department of Justice, Office of Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommenda- Justice Programs, 1989), 5. tions, 9, 26. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 47

Neighbourhood watch schemes may be appropriate instruments for involving communi- ties in the process of problem solving, since they can contribute to supporting the police, foster routine communication between the public and the police, and enhance the com- munity’s spirit of responsibility for their own safety. To avoid the risk that members of a neighbourhood watch scheme try to take the law into their own hands through vigilantism, or are exploited by influential community groups for their own purposes, it must always be clear that community members only have a reporting role to play. The use of force remains in the hands of the police. For neighbourhood schemes, it is therefore advisable to have clear and strict regulations in place, and to install a police officer who acts as a supervisor and co‑ordinator, and who takes responsibility for any actions that are undertaken.

CASE STUDY ON DEMAND REDUCTION THROUGH COMMUNITY PARTNERSHIPS

In many communities, police officers have become the first line of general aid due to government spending cuts in welfare provisions. The resulting increase in need has thus added to demands made on officers. According to the UK College of Policing, 80 per cent of telephone calls made to the police have to do with welfare issues rather than crime.62 As a result, there is a growing demand for the police to be involved in crisis management.

This demand for crisis management has led to greater openness among the police to partner with community organizations and faith groups in addressing welfare issues. In the United Kingdom, a partnership between the Sussex Police and NAYBA, a global NGO helping churches transform neighbourhoods, pio- neered a “Demand Reduction Partnership”.

The Sussex Police provided resources to launch new community welfare pro- jects by providing grants of £2,000 to community churches. To receive such a grant, there were a number of criteria. Recipients were required to:

Be a local church that would sustain the project once started; Select a community project from a menu of best-practice models; Match the police grant one to one with a further £2,000; Measure and report the outcomes of the intervention that was undertaken.

One community project that was begun as a result of this grant funding was an initiative for training volunteers to be a presence in town centres at weekends. The job of these volunteers is to care for young people who may be potential

62 Christmas, Helen and Srivastava, Justin, Public health approaches in policing (College of Policing and Public Health England, 2019), 3. 48 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

victims or perpetrators of crime. Data collected by the Sussex Police has shown that as a result of this project:

Anti-social behaviour was reduced by up to 79 per cent; Violent crime was reduced by up to 67 per cent; Violent crime leading to injury was reduced by up to 82 per cent.

Most of the community projects were not as closely related to crime reduc- tion. Nonetheless, they reduced welfare demand on policing services. Projects included visits of vulnerable elderly people in their homes, support of young people at risk of dropping out of mainstream education, and provision of accom- modation for homeless persons during the coldest months of the year.

The first Demand Reduction Partnership was deemed a success and a prime example of a police and community partnership. It went on to be replicated in police forces across the United Kingdom, including in Essex, Yorkshire, Cam- bridgeshire and Hampshire.

Mobilizing communities is not always a straightforward task however. Certain community members or segments of the community might be reluctant to co‑operate with the police for various reasons, such as:

Bad experiences they have had with the police in the past (such as being mistreated or not being given protection)63; Fear of retaliation from criminals or certain community members, if active participants are seen as collaborating with the police64; A high degree of disorganization,65 especially in under-resourced communities; Local social structures and traditions whereby people are unfamiliar with public gatherings; Ideological barriers towards co‑operation with the police .66

Community members may also simply choose not to participate because they do not see any immediate personal gain from their voluntary participation.67

Community support cannot be assumed – it must be won. This might take a while, de- pending on the general relationship between the public and the police, or the level of democratic policing in the society in question. Winning trust and support will take an es-

63 Oakley, Robin, “Relations between Minorities and the Police: Some Key Questions”, in OSCE, The Role Of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities (Vienna, October 2002), 41–45. 64 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, 13; Groenewald, Hesta and Gordon, Peake, Police Reform through Community-Based Policing: Philosophy and Guidelines for Implementation (New York: International Peace Academy and Saferworld, 2004), 9; Skogan, “Community Policing: Common Impediments to Success”, 166; Tilley, “Community Policing, Problem Oriented Policing and Intelligence-Led Policing”, 332. 65 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, 14. 66 Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, 31. 67 Myhill, Engagement in Policing: Lessons from the Literature, 38. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 49

pecially long time in places that are in transition, their willingness and competency to deliver pro- places where the past the police have functioned fessional quality-based service to all community as a repressive instrument of the State, such as members. Immediate activities that could speed using harsh tactics against minorities or groups up confidence-building include carrying out both in opposition to the government. This may also intensive and more traditional law enforcement be the case in post-conflict societies where the actions70 and clean-up actions (such as aban- police were actively involved in violence against doned vehicle tows or graffiti removal).71 Steps certain communities.68 such as these deliver quick police action results and improve the public’s subjective feeling of The UNODC Handbook on Police Accountability, safety. Reactive activities should continue to Oversight and Integrity suggests that “operation- complement problem solving activities for crime al independence requires police: prevention, since problem solving may need more time to lead to concrete results. If commu- To have a high degree of professionalism and nities become disappointed and frustrated, this independence from political influences; can result in a loss of interest in further co‑op- To act in conformity with the law and estab- eration.72 lished policies; To build confidence, organizations may also con- To operate on the basis of public consent sider reaching out to communities in non-threat- (within the framework of the law), as evi- ening ways, such as police open house days or denced by levels of public confidence; visits to local facilities where community mem- To take responsibility for their decisions and bers feel comfortable and safe. On these occa- operations, accepting liability when required, sions, the police should listen to the complaints and to exhibit full transparency in decisions and concerns of community members, and ed- and openness to external scrutiny; ucate them about police policies and tasks re- lated to problem solving. In addition, the police should clearly and effectively communicate the “In other words, good policing reasons for CoP and its benefits.73 It can be very is policing that is both helpful to use dynamic and effective communi- effective and fair. Police who cators drawn directly from the ranks of the police are ineffective, or illegitimate service. Presentation and symbolism are vital in or unfair, in protecting the signalling change to the community. For exam- ple, foot patrols conducted by local police com- public against crime will manders are highly symbolic, since they send a lose the public’s confidence. strong message to members of the community Good policing is policing with about senior-level interest and commitment in legitimacy on the basis of CoP. However, the most important trust building public consent, rather than activity remains positive and routine contact be- repression.”69 tween the police and people on the street.

In general, trust in the police can only be devel- oped if the police demonstrate on a daily basis 70 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Polic- ing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, 13. 71 Skogan, “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Po- 68 Oakley, “Relations between Minorities and the Police: Some Key lice-Community Co‑operation”, 15. Questions”, 41; Stodiek, The OSCE and the Creation of Multi-Eth- nic Police Forces in the Balkans, 7f. 72 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Polic- ing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, 13. 69 UN Office on Drugs and Crime (UNODC), Handbook on Police Ac- countability, Oversight and Integrity (New York, 2011), 7. 73 Purdy, Community Policing, 13f. 50 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

If when cultivating close police–public partner- Because NGOs can play a critical role as part of ships police officers are offered and accept gra- information-sharing networks, they should be in- tuities by community members, this can result in volved the creation of co‑operative structures.76 ethical dilemmas. Accepting gratuities can easily This should be done even if there have been be interpreted as crossing the blurred line to cor- tensions and controversies between NGOs and ruption.74 The OSCE Guidebook on Democratic the police in the past. The police should accept Policing suggests that “the fight against corrup- NGOs as their “critical friends”.77 The challenge tion requires the application of anti-corruption of selecting the most appropriate NGOs can be policies and codes of conduct for the correct, met by using selection criteria, such as stability, honourable and proper performance of police accountability and authentic representation of officers, as well as effective measures to imple- their constituencies.78 ment those policies at all levels of the police. Empowering the community is as important as empowering police officers. Police should fa- cilitate the organization of community meetings “An effective solution must and educate community members on how they target not only the root can be actively involved in the problem solving problem of low incomes, and process. This includes helping community mem- in particular opportunities in bers to formulate their own priorities, and allo- certain types of policing for cating resources for problem solving. However, empowering community members does not receiving bribes, but must mean making them part of the police or allowing also enhance the efficacy of vigilantism.79 the discipline and sanctions systems.”75 In any case, police should avoid the tendency to engage only communities that are “easy to reach” or those with whom they already have Moreover, there should also be some kind of strong relationships. merit system or positive reinforcement for of- ficers who rise above the temptation of corrup- It is just as important, if not tion. Ethics training for police officers has proven more important, to seek out and successful in providing officers with additional strengthen relationships with tools for facing challenging ethical situations. If the police service has a Code of Ethics in place vulnerable communities, since they that includes a policy on accepting gratuities might be at higher risk for crime (even from well-meaning community members), and violence and/or in greater this should be explained to community members need of public services. involved in CoP. 76 OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary General, 8, 11. 77 Oakley, Robin, “Relations between Minorities and the Police: Some Key Questions”, 43. 78 Stevens and Yach, Community Policing in Action: A Practitioner’s Guide, 17f. 79 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, 22; Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community-based Policing, 22; Holland, Girina, Ethnic Minorities and Access to Justice in the Russian Federation: Co‑operation 74 OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police between Ethnic Minorities and the Police at Local Level (London: Adviser to the OSCE Secretary General, 20, 39. European Dialogue, 2006), 13; Osse, Community Policing: The 75 OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police Concepts and its Characteristics. Is Community Policing a Tool for Adviser to the OSCE Secretary General, 20. Better Accountability or Rather a Smokescreen?, 12. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 51

Organizing public forums for community engagement

Public forums, such as community advisory sion of women and young people should be em- boards,80 are the most structured type of institu- phasized.81 tion for two-way dialogue and active community participation in problem solving. The composition of public forums can be very heterogeneous. Participants may have widely different customs or levels of experience. For this reason, forums need to be organized and To be able to cover the run according to clear procedures. Procedures problems of an entire may be codified in specific regulations for the fo- neighbourhood and provide the rum itself, in a national CoP strategy, or even in largest number of resources legislation. This is important for making transpar- for solving these problems, the ent decisions and managing potential disagree- composition of a public forum ments and divergent interests properly. should be representative of all the communities and agencies When creating a public forum, it is important to ensure that the police remains autonomous as residing and working in the an organization while at the same time being neighbourhood. responsive to local demands.82 Officers may experience competing demands from their com- manders and the communities in which they There are many potential sources for members work. Moreover, some community demands of a public forum, as for example, local admin- may be unrealistic, impossible to respond to, or istrative agencies such as the courts, the pros- even contrary to human rights standards or the ecutor’s office and the police, social, health and law. Thus, the role of the police in such forums environmental services, housing boards, educa- is complex. tional and religious organizations, business as- sociations, private security companies, minority groups, human rights groups or other types of 81 Stevens and Yach, Community Policing in Action: A Practitioner’s Guide, 11; Bergmans, Denis, “Police and Gendarmerie Reform in NGOs, the media or sport organizations. Public Belgium: from Force to Service”, in TESEV/DCAF, Democratic Ho- forums should also be open to any community rizons in Security Sector: Turkey and the European Security Sector Governance Experience (Ankara, 2005), 13f; HCNM, Recommen- member interested in their activities. The inclu- dations on Policing in Multi-Ethnic Societies, 19, Rec. 12; OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary General, 37; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and 80 In the OSCE region, such public forums have various names. In Recommendations, 17, 26. addition to “community advisory boards”, one finds “citizen ad- visory boards”, “community advisory boards”, “community safety 82 As discussed in the OSCE’s 2006 Guidebook on Democratic Po- action teams” and “local public safety committees”. Despite their licing by the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary Gen- different names, they all share similar conceptual characteristics eral, police organizations must follow national and international with respect to structure, functioning and tasks. standards of democratic policing. 52 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

volved government agencies. Perspectives and Public forums should be demands may conflict and compete with one chaired by a widely respected another. Diverging interests may exist not only between communities, but also within communi- person who is not only ties or between individual people.85 Groups that accepted by all segments of are more vocal may have more success in using the community, but is also forums for their own purposes.86 Wealthier parts highly motivated to take on the of communities may not accept large amounts of job voluntarily. resources being spent in poorer areas.87

In such circumstances chairpersons must be Finding such a volunteer may be difficult, es- able to avoid simple majority decisions over mi- pecially in heterogeneous neighbourhoods. In norities, or resolutions being implemented for some countries, elected community representa- one part of the community at the expense of tives (such as mayors) have taken on the chairing another. If this happens, less vocal groups may role of public forums. Having elected represen- retreat and accuse the police of being discrim- tatives in this role can have two positive effects. inatory or having relationships with other parts On the one hand, they enjoy democratic legit- of the community that are too close.88 To avoid imacy, and on the other, as civil servants, they such developments, there must be a strong can also be obliged under administrative policies awareness of shared responsibilities, compro- and directives to devote part of their work to mises should be sought, and the rights of all such chairing positions. persons must be respected in accordance with the principles of democratic policing.89 Since the police might not always agree with the priorities To avoid the impression that the set by communities with respect to police activ- police are the dominant party in ities, joint sharing of the perspectives and needs a public forum, the role of chair of both the police and the general public are should not be taken on by a essential. Only so can mutual understanding be representative from the police.83 developed and a basis be established for com- promise and reciprocal support. However, it may be difficult, at least initially, to find willing and skilled community members for In cases in which certain minority groups are this role. In such cases, police officers might reluctant to convene with other communi- chair or co-chair such forums during a transition ty groups, one solution is to create thematic period. forums, at least at an initial stage. A thematic fo-

A chairperson needs the skills to organize meet- ings, bring people together, obtain consensus 85 Stevens and Yach, Community Policing in Action: A Practitioner’s and instigate action.84 The more heterogeneous Guide, 18; Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Commu- nity Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight the composition of a public forum, the more diffi- Cities, 14. cult it is to chair. Diverse communities often bring 86 Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: A Framework for divergent perspectives, values, experiences, Action, 14f; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav needs and demands on the police and other in- Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, 25. 87 Trojanowicz, Robert and Bucqueroux, Bonnie, Restructuring Po- lice Priorities: Police Chiefs Must Take the Lead (Policing.com, The Community Policing Series, 1990), 2f. 83 Wurtzbacher, Jens, “Community Policing und lokale Problembear- beitung: Notizen über die Southwest-Side in Chicago”, in TRIA- 88 Tilley, “Community Policing, Problem Oriented Policing and Intelli- LOG 87, Zeitschrift für das Planen und Bauen in der Dritten Welt gence-Led Policing”, 332. (2005), 12–16. 89 Stevens and Yach, Community Policing in Action: A Practitioner’s 84 Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Guide, 18; OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Community-based Policing, 22. Police Adviser to the OSCE Secretary General, 14, 22f, 36–39. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 53

rum might include representatives from govern- There are many topics dealing with all aspects ment agencies and members of specific groups. of quality of life that can be discussed, including Another option is to hold discussions with spe- road safety, concerns about levels of crime, vio- cific groups and incorporate the results of these lent behaviour, health and environmental issues meetings in the discussions of the general public (such as drug awareness, pollution problems or forum.90 natural disasters), maintenance of public utilities, and specific police activities and police behav- iour.92 The topics discussed at Such forums are also a place for the police to meetings and their frequency, share how the public can assist them. There are time and location should reflect many aspects that might be addressed, such as the needs and expectations when and how to call the police, how to watch of the community. They may out for each other, how to prevent burglaries, or therefore be different in each the importance of watching each other’s homes neighbourhood.91 when people are away on vacation. By develop- ing phone trees, WhatsApp groups, Facebook groups or alternative social media groups, neigh- The frequency of meetings may depend on the bours can notify each other about incidents in urgency of specific problems or the time frame the neighbourhood. Local businesses and retail needed to address these problems. When de- outlets can provide information through display ciding the time and location of a meeting, the space and better lighting, and they can train staff concerns of those for whom it is being held to be aware of crime prevention measures and should be taken into consideration. For instance, how to summon police assistance if necessary. a meeting about personal safety issues should There might also be problems to discuss that lie be held within the neighbourhood (such as at a outside the police’s competencies or resources, local office, church or community centre) and but that are nonetheless of concern to other during daytime hours. People who worry about government agencies. Taking a multi-discipli- their safety may not feel comfortable walking or nary approach to problem solving can ensure a driving long distances to go to a meeting, espe- greater understanding of a problem’s underlying cially after dark. If the topic of discussion is polit- circumstances. It also helps if certain responsi- ically sensitive or otherwise divisive in some way, bilities are delegated to relevant stakeholders, the meeting should be held in a neutral location. rather than the police always acting alone. All partners can then work within their own circle Public meetings can aim at of influence to ensure effective resolutions to providing police accountability the problems being addressed. For example, in or transparency, or focus on the case of domestic or gender-based violence, problem solving, with members of there are many partners and institutions respon- sible for addressing such problems. the public thoroughly examining problems and jointly acting to address them.

92 Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, 17; Fleming, Julie, Experience in implementing Community Policing in Kosovo, 90 Saferworld, Creating Safer Communities: Lessons from South Presentation at OSCE Regional Police Experts Meeting on Com- Eastern Europe (London, 2006), 10. munity Policing (Skopje, October 2007), 7; Stoykov, Mite, Com- 91 Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic munity Policing, Presentation at OSCE Regional Police Experts of Macedonia: Challenges and Recommendations, 17. Meeting on Community Policing (Skopje, October 2007), 14. 54 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

Organizing training of trainers is essential for A multi-disciplinary approach ensuring the sustainability of community safety would include the police, forums. Trainers can transfer their knowledge, skills and, most importantly, own experiences in the district attorney’s office, implementing community safety initiatives and courts, social welfare services, projects to future participants in their own com- treatment centres for battered munity safety forums, or in other newly created victims, victim assistance forums.93 services, victim shelters, kindergarten or school By developing online platforms, security and representatives, etc. safety issues can be raised and training can be uploaded. Online platforms add to the sustaina- bility of community safety forums, regardless of what kind of structure is in place. Since member- Together, different agencies can address prob- ship in forums is voluntary and changes regular- lems from multiple angles. Over the long term, ly, online platforms can be useful for providing this will have a greater impact and lead to better training to new forum members. Another use for results. online platforms might be community awareness campaigns, or instruction in the overall purpose Members of public forums should be empow- and proper functioning of public forums, as well ered to make the most effective and efficient as the roles, rights and duties of their partici- use of these structures. This might include ca- pants in problem-solving processes. Training pacity building in the form of workshops or oth- events can offer participants a means to develop er training formats, including joint training with skills in identifying problems, setting priorities, police and other government officials. Training and drafting project proposals, as well as imple- components might include the following menting or evaluating projects.94

CORE ELEMENTS:

1. Community partnerships and team building (e.g., partnership develop- ment, bridging gaps between police and community perspectives, group facilitation, non-conflict commu- nication, consensus building, and organization of community meetings); and 2. Problem solving and project development (e.g., project action planning). 93 OSCE Mission in Kosovo and US Department of Justice Interna- tional Criminal Investigative Training Assistance Program (ICITAP), Assessing the Impact: Kosovo’s Community Safety Action Teams (Pristina, 2009), 16–17. 94 OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary General, 38; Stodiek, The OSCE and the Creation of Multi-Ethnic Police Forces in the Balkans, 87; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, 18. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 55

Empowerment means that the police agree to a two-way dialogue on equal footing based on Community forums that have shared knowledge and to equal rights regarding developed sound and trusting decision-making and setting priorities.95 In or- partnerships between the der to maintain a shared knowledge base, the public and the police can community should be regularly informed about successes, challenges and other CoP devel- be invaluable in defusing opments. Inaccurate information and rumours tensions in crisis situations should always be quickly corrected, since they (such as cases of police can lead to misperceptions, frustration and a misconduct), since they provide loss of interest. an opportunity to discuss the situation at short notice, in An information network should well-established structures, be established that ensures and in a trusting atmosphere. correct and quick transmission of information. In this context, the Public forums at the neighbourhood level should media play an important role. be complemented by similar forums at a higher Decisions made at forums should have an im- administrative level (i.e., the municipality or dis- pact on the work of the police and other public trict level). Higher level forums can bring together administration agencies. Public officials must representatives from neighbourhood forums to therefore have the competencies and power to address problems that are of relevance to more translate needs and demands into tailored poli- than one neighbourhood or community. While cy and action.96 If they do not, communities will strategic issues are dealt with at both the neigh- soon lose interest in participating. If community bourhood and municipality level, steps for im- members continue to attend public forum meet- plementing problem solving are usually be han- ings at all, they may use the forum only as a dled at the neighbourhood or grassroots level. platform for making complaints. A simple way Meetings at higher administrative levels provide of ensuring that decisions or requests made at representatives from neighbourhood forums the community forum meetings are delivered on opportunity to exchange practical experiences is by meeting minutes or notes being taken. If in problem solving. Since meetings at higher these minutes are presented at later meetings, administrative levels require more co‑ordinated this can ensure continuity as well as accounta- efforts, the structure of such forums will be more bility on the side of the police. formalized than those at the neighbourhood lev- el. The different structural levels are outlined in Figure 7 below.

95 Myhill, Engagement in Policing: Lessons from the Literature, 38; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, 29. 96 Wurtzbacher, “Community Policing und lokale Problembearbei- tung: Notizen über die Southwest-Side in Chicag”, 7; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedo- nia: Challenges and Recommendations, 25. 56 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

ROLES/ FORUMS FOR TYPES OF ACTORS RESPONSIBILITIES ENGAGEMENT

Top leadership

Political and administrative Advise, supervise and Core implementation groups eadership, police co-ordinate the headed by a senior leadership, external donors implementation of process community policing and facilitators and create policies and co-ordinator, community mechanisms for policing steering communication, supervision committees, international and evaluation lead agencies, etc.

Middle-range leadership

Political and administrative Build partnership among Municipal community safety leadership, police communities/grassroots councils, local councils of leadership, external donors forums; gather security and crime and facilitators community concerns and prevention, local prevention identify priority issues; councils, etc. develop problem-solving strategies; faciltate exchange of experiences and lessons learned; support community safety awareness campaigns

Local level / Grassroots

Mayors, village leaders, Identify issues relating to Community advisory community members, NGO crime,safety, security boards, citizen advisory representatives, police and livability; use boards, community safety officers, representatives of problem-solving processes; action teams, local public local administrativ and public implement action plans/ safety committees, etc. agencies, representatives of community safety plans to the prosecutor’s office and address issues the court, representatives of social, health and environmental services, business owners, religious leaders, etc.

Figure 7: Structural levels of CoP97

97 Adapted from Fleming, Experience in Implementing Community Policing in Kosovo, 2. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 57

CoP structure regular emergency response patrols. Nonethe- less, emergency response teams should be able The structure of CoP varies widely across police to perform visible, engaging CoP duties when organizations. Some are able to deploy dedicat- not responding to emergency calls.98 ed, full-time community police officers and teams, In countries where the police are generally or- whereas others may only have the resources to ganized in single-function, specialized units, delegate CoP responsibilities to existing units. The introducing specialized community police units guidance provided in this section represents one that complement the national police structure of many methods for organizing a CoP structure. may be the only way to implement CoP. With- The method presented here has been informed in the framework of a general police reform, the by lessons learned and international good prac- separate structures can be re-organized and tices. While police leaders can use this method CoP integrated into all units. to inform their thinking, they must also recognize that it may not be suitable for all organizations. Care should be taken not to create or deepen divisions or old rivalries within police agencies. While this section refers to dedicated CoP of- This can be especially the case between patrol ficers and teams, every staff member should see units and investigative units, which sometimes themselves as a community police officer and be have poor records of co‑operation or exchange aware of how CoP principles align with or can be of information.99 Moreover, the impression that applied to their roles. CoP is a function for special units having little in common with “real” law enforcement must be DEDICATED COMMUNITY avoided.100 This can occur if police officers have POLICE TEAMS to co‑ordinate community demands and priori- Police leaders need to consider developing and ties with diverging tactical demands from other deploying dedicated community police units, units (investigative) units.101 Such misperceptions can that have community police officers who perform significantly hamper department-wide integration specific CoP duties in communities. This decision of the CoP concept at a later stage.102 It is thus should be informed by the context and resources important to ensure that police officers – whether in the particular area to be policed. assigned to patrol, CoP, investigations or other specialized units – meet regularly, are briefed together, and that information is passed on be- Research suggests that CoP is more tween shifts through log books or beat books.103 effective when there is a dedicated unit responsible for community or neighbourhood policing. 98 IOM, Community Policing Without Borders: Practical Guidelines on Community Policing, 4. 99 Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: Dedicated community police officers assigned to A Framework for Action, 30; Sadd and Grinc, Implementation Chal- specific areas can act as a conduit for informa- lenges in Community Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, 8; Skogan, “Community Policing: Common tion, as a regular point of contact for individuals Impediments to Success”, 162, 165. and communities, and as the people taking re- 100 Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: A Framework for Action, 30; Tilley, “Community Policing, Problem sponsibility for implementing specific initiatives Oriented Policing and Intelligence-Led Policing”, 331; Botterman, in a community. These police officers can also Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedo- nia: Challenges and Recommendations, 27. act as liaisons with NGOs, other government 101 Tilley, “Community Policing, Problem Oriented Policing and Intelli- agencies, schools, health services, etc. gence-Led Policing”, 332. 102 Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: Dedicated community police officers should be a A Framework for Action, 30. 103 A “beat book” is a log of issues, activities, crimes, houses whose resi- visible, engaging and daily presence in the com- dents are on vacation, calls for service from each shift, etc. It is a commu- munity. For this, they need to be distinct from nication tool for officers working the same beat, but on different shifts. 58 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

Building strong relations between First-line supervisors are responsible for community police officers and other overseeing the performance of officers on the officers is one of the most significant ground. They may also liaise with communi- ties when there are problems that cannot be challenges in delivering effective CoP. resolved by the CoP officers themselves. An ideal policing structure will have CoP roles Middle-rank leaders hold overall respon- and responsibilities integrated into every level. sibility for implementing the CoP plan and This includes community police officers on the manage high-level engagement with exter- ground, their supervisors, as well as higher-lev- nal agencies and communities to address el management: broader issues that cannot be solved locally.

Dedicated community police officers liaise In addition to these roles, a dedicated commu- directly with individuals and communities in nity police team should include members from the neighbourhood, and implement initiatives other specialized units (such as drug trafficking, for safer communities, safer roads, crime serious crime or road policing) who are given prevention and criminal interdiction (for ad- specific CoP duties when not deployed on pro- ditional information, see Table 1, “Profile of a jects specific to their unit. community police officer”, page 59).

Dedicated community police inspector or second-level supervisor

Community partners:

 State agencies Dedicated community police sergeant or first-level  NGOs supervisor  Volunteer groups

COMUNITY POLICE TEAM  Community groups  Schools Dedicated  Other partners Road and community Drug Serious Emergency traffic police trafficking crime response policing officer

Members from other specialized units with specific community policing duties

Figure 8: Example of a CoP structure Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 59

Profile of a community police officer

While the specific tasks of a community police officer may vary, there are some common responsibilities and competencies to the role. Table 1 below sets out some of the com- petencies that a CoP officer needs to have. It may be a helpful guide when selecting ded- icated CoP officers. Often communities complain that community police officers are not dedicated to specific areas or roles for long enough periods. It takes time for communities to build up trust with individual officers or teams. For this reason, careful consideration should be given when allocating staff to CoP posts. They should be retained in those po- sitions for a minimum of three years.

Purpose of a community police officer

To provide a policing service to the community through engagement, communication, consultation, collaboration, problem solving and law enforcement

Skills

Providing a visible, engaging presence and responding to the needs of individuals and the community. Developing a deep understanding of the diversity of the community Community focus and being committed to meeting their needs, and gaining their trust and respect. Establishing collaborative partnerships to enable the resolution of issues.

Gathering information from a wide range of community sources and analysing identified problems or issues. Problem solving Involving and collaborating with relevant persons or agencies to agree on a resolution and make it happen.

Providing clear and concise information to individuals and communities, engaging with them and listening to their problems or issues. Engaging individuals and those Communication with influence in the community to communicate ideas and information. Communicating clearly to demonstrate understanding of the community’s needs. Use of social media.

Planning and organizing activities within the community. Planning Following through on plans to make the community a safer place.

Honest and trustworthy. Always does the right thing, even if no one is watching. Motivation to achieve results. Personal Taking personal responsibility for achieving results in the responsibility community and reducing incidents of crime, danger and disorder.

Table 1: Profile of a community police officer 60 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

Responsibilities

Actively seeking out community partners, including volunteers and state agencies working in the community. Collaborating with them to resolve issues and taking the lead in securing co‑operation and action. Providing crime prevention advice and contributing to the Community focus reduction of crime, danger and disorder. Working to and problem solving establish community initiatives, such as neighbourhood watch, business watch, text alerts, etc. Working with education facilities to support and protect young and vulnerable persons. Gathering intelligence to support crime reduction as well as detection and prosecution of offenders.

Conducting community satisfaction surveys. Organizing and attending community meetings, and taking feedback and giving advice. Effective communication with other state agencies and NGOs to ensure collaboration to Communication resolve community-specific issues. Communicating issues up the line internally to ensure a proactive police response. Proactive use of social media to provide relevant information.

Respecting all people, treating them effectively and equitably regardless of race, nationality, culture, disability age or sex. A proponent of equal opportunity Protection of human and fairness for all. Working with and providing support rights and respecting and advice to marginalized groups (such as vulnerable diversity persons, the elderly, or ethnic/religious/other minorities). Developing a good working relationship with all sections of the community.

Developing and following through on agreed upon community plans and actions. Providing specialist advice and knowledge to all groups working in the community. Working consistently to achieve policing Planning targets and priorities in the community. Planning and executing crime prevention and detection actions in the community. Planning and organizing police interventions with the community police team with regard to criminal interdiction, drug trafficking and other criminal activities.

Personally responsible for developing community safety initiatives and working with individuals and communities Personal for the good of the community. Engaging in regular responsibility personal and professional development to enhance the ability to provide professional service. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 61

Experience/Qualifications

Minimum of one year in emergency response policing duties (ideally this should be mandatory to ensure that the officer has operational experience) Educational qualification in community studies, social studies, psychology, sociology or other relevant field (strongly preferred) CoP course or assessment (considered an advantage)

Key performance indicators (KPIs)

Database established of all community organizations (NGOs, state agencies, etc.) Record of ongoing community collaborations/partnerships Record of all community and interagency meetings and outcomes Establishment of community initiatives (such as neighbourhood watch, business watch, text alerts, night-time economy intervention, etc.) Delivery of dedicated police programmes (such as road safety or school programmes, etc.) Presentations made to community groups Organization of police open house days Establishment or organization of intercultural or diversity initiatives Deployment of crime prevention initiatives Operational law enforcement Gathering of criminal intelligence Reductions in crime, danger and disorder

Training in CoP

Since the aim of CoP must be incorporated into all types of operational policing, the essen- tials of CoP need to be taught to all employees of the organization and included in all train- ing modules.104 The skills required for CoP should be taught in basic training for cadets and in field training for probationary officers, as well as in in-service training for police officers, supervisors and managers. Elements of CoP training must be included in induction training, regular professional development training, management and supervisory development train- ing, senior leadership team development, etc. For greater effectiveness, training programmes should include elements of both trainer- and student-centred learning.105 In this way, all police officers can learn how CoP can assist all departments in reducing and preventing crime. This

104 Brown, Community Policing: A Practical Guide for Police Officials, 6; Trojanowicz, Robert and Bucqueroux, Bonnie, Community Policing: A Contemporary Perspective (Cincinnati: Anderson Publishing Co., 1990), xiii, xv; Friedmann, Policing: Comparative Perspectives and Prospects, 30. 105 OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary General, 46f. For more infor- mation on modern teaching techniques, see for instance: Office of Community Oriented Policing Services (COPS), PTO: An Overview and Introduction. A Problem-Based Learning Manual for Training and Evaluating Police Trainees (Washington, D.C.: US Department of Justice). 62 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

can make police work more effective and efficient also training allowing for the diversity and cul- without being soft on crime.106 tures of individual countries will be required. Key elements of training should include108: In addition to training, police managers may also need assistance or mentoring from external con- sultants to help them adopt their new roles. Ex- ternal civilian trainers or representatives from civil Foundations of CoP: society whose ideas, experiences, drive and ability can help spur the progress of CoP should therefore Philosophy and ethos, roles and be invited for mentoring or assistance. responsibilities, community engagement, Offering joint training for police officers, repre- managing relationships with individuals and communities, legislation and law sentatives of other government agencies, and enforcement members of the community who are engaged in CoP projects might be considered as well. Communication skills: This can facilitate the breakdown of stereotypes and distrust between groups, and promote pos- Effective listening, influencing/negotiation itive and effective interpersonal and cross-cul- skills, conflict resolution, organizing and tural relations. Joint training might focus for chairing meetings, presentation skills instance on conflict management, consensus building, cultural diversity or anti-bias educa- tion. Training might also include CoP study tours Community collaboration: abroad for both police managers and police trainers to show them good practices and posi- Working with other state agencies, NGOs tive results of CoP in other countries. and others, diversity and inclusion, human rights, engaging communities and Prior to deployment, individuals serving as ded- developing trust icated community police officers will need addi- tional training for their specific role. Crime prevention and problem For police officers to perform CoP satisfactorily solving: requires extensive training and mentoring. Be- yond the traditional technical skills and basic Situational crime prevention, environmental requirements for democratic policing (including design, intelligence gathering, analytics awareness of cultural and religious differences, and mapping, defining problems, problem- solving skills human rights and police ethics107), CoP roles demand a broad range of skills, as demon- strated above in Table 1. While there are core Personal effectiveness: aspects for which training should be delivered, Self-management, emotional intelligence, 106 McPherson, Nancy, “Reflections from the Field on Needed Chang- performance management, record keeping es in Community Policing”, in Fridell, Lorie and Wycoff, Mary Ann, eds., Community Policing: The Past, Present, and Future (Wash- ington, D.C.: Police Executive Research Forum/Annie E. Casey Foundation, 2004), 135; United Nations, Draft UN Technical Guid- ance on Community-Based Policing Techniques, 18; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedo- nia: Challenges and Recommendations, 26, 33. 107 OSCE, The Role of Community Policing in Building Confidence in Minor- ity Communities, 11; HCNM, Recommendations on Policing in Multi-Eth- nic Societies, 14, Rec. 8; OSCE, Guidebook on Democratic Policing by 108 See also: IOM, Community Policing Without Borders: Practical the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary General, 47. Guidelines on Community Policing, 16–17. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 63

It may be helpful to organize a yearly confer- agency, as well as other public administration ence or workshop for all dedicated community agencies or private organizations offering help. police officers where information can be shared, challenges discussed, and good practices and Despite reorienting patrol activities to non-emer- successes analysed, discussed and celebrat- gency servicing, officers conducting foot patrols ed. This would also be an opportunity for senior should still respond to emergency calls and police leaders to be role models and show their make arrests (if no other response unit is avail- support for CoP. able). However, they should seek ways to have non-emergency contact with the general pub- OPERATIONAL lic. By doing this, they can develop long-term IMPLEMENTATION co‑operative initiatives with the public to prevent crime and improve the overall quality of life in Sectoral community policing (SCP) can be used the community. Responses to non-emergency for CoP. SCP involves dividing a geographic po- phone calls might be organized in ways that al- licing district into smaller CoP sectors. Sectors low more free time for long-term problem-solv- may vary in size depending upon the complex- ing activities. Instead of routinely sending out ity or the conflicts that exist in certain areas or patrol cars, for instance, the police might sug- the geographical area to be covered. Commu- gest ways for managing minor concerns without nity police teams can then be allocated to spe- police involvement, or for reporting concerns in cific sectors. In turn, these sectors are sub-di- alternative ways (such as by sending emails or vided into smaller areas or sub-sectors with a making an appointment at a police facility).111 dedicated community police officer or officers who are allocated specific responsibility for that Model police stations sub-sector. Communication will only improve if CoP officers are visible and easily accessible. This can best The SCP approach allows be achieved if officers patrol on foot or bicy- police officers to focus on cle.112 specific communities, which can contribute to feelings of territorial Model neighbourhood police responsibility and accountability.109 stations and foot patrols whose Continuing or long-term assignments allow for staff is representative of the mutual recognition and foster communication community they serve should with the community, since police officers and be created to ensure visibility community members will have opportunities to and easy access to the police. meet on a daily basis. In this way, police officers can acquire an adequate understanding of what is important for individuals and groups within the This will also improve two-way communication community, and will be able to provide the public between the police and community members with information about their activities.110 Officers assigned to particular neighbourhoods can act as a direct link between the public and the police 111 Skolnick and Bayley, Community Policing: Issues and Practices around the World, 4, 8; Brown, Community Policing: A Practical Guide for Police Officials, 6; Trojanowicz and Bucqueroux, Com- munity Policing: A Contemporary Perspective, xiii–xiv; Friedmann, Policing: Comparative Perspectives and Prospects, 29; Myhill, En- gagement in Policing: Lessons from the Literature, 10. 109 Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of 112 Trojanowicz and Bucqueroux, Community Policing: A Contempo- Community-based Policing, 10. rary Perspective, xiiii; Friedmann, Policing: Comparative Perspec- 110 Brown, Community Policing: A Practical Guide for Police tives and Prospects, 28; Myhill, Engagement in Policing: Lessons Officials, 5. from the Literature, 10. 64 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

of all backgrounds and social groups. Creating Decentralization of decision-making sub-stations or mobile stations in high traffic sites, such as schools, community centres, tran- Since different communities have different val- sit hubs or shopping malls, would also facilitate ues, customs and concerns, the police officers contact between the general public and the po- assigned to them need to be flexible enough to lice. To help reduce hesitation on the side of the adapt the police–public partnership approach to general public about contacting the police, the the specific conditions of the neighbourhoods in appearance of patrol officers and the atmos- which they work. Since it is the officers on the phere at police (sub-)stations should be friendly beat who are most familiar with a community’s and non-threatening. needs, they should have the autonomy to act at their own discretion when putting police policy Police stations can have special community into action (such as initiating contacts, solving contact points providing a friendly atmosphere problems or using resources). where community members can feel free to express concerns, make requests and lodge complaints. In an ideal scenario, police stations Decentralizing decision-making should also be equipped with technology that and resource management from enables telephone or internet communication mid-level management to front-line with the public, giving presentations to gener- officers is therefore particularly al audiences, and conducting computer-based important.113 problem solving. Since in many cases there is little available funding for such needs, the em- Decentralization is closely linked to a transfor- phasis should be on the most efficient use of mation of police officer responsibilities. With de- available resources with a view to improving the centralization, subordinate ranks become more delivery of services. self-directing. In turn, supervisors and senior ranked officers assume a co‑ordinating, guiding and supporting role that encourages front-line officers to be disciplined yet creative in their ini- Organizing police open house tiative taking. They also ensure that front-line of- days, in which community ficers have the resources necessary for effective problem solving.114 Nonetheless, not only are groups and the media are police officers accountable to the public, the law invited to police stations, and the government for the actions they take, can give the general public a they are also accountable to their supervisors.115 possibility to experience the new service-oriented, friendly and partnership-based style of 113 Skolnick and Bayley, Community Policing: Issues and Practic- es around the World, 4; Brown, Community Policing: A Practical policing. Guide for Police Officials, 6; Skogan, “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Police-Community Co‑operation”, 161; Bu- reau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: A Framework for Action, 23; Tilley, “Community Policing, Problem Oriented Policing and Intelligence-Led Policing”, 317; Harris, The Such public relations activities should, however, Role of Capacity-Building in Police Reform, 22; OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police Adviser to the OSCE only be used as a supportive tool to raise aware- Secretary General, 41; Osse, Community Policing: The Concepts ness within communities. It is easy to focus pri- and its Characteristics. Is Community Policing a Tool for Better Ac- countability or Rather a Smokescreen?, 9. marily on public relations activities, thereby ne- 114 Skolnick and Bayley, Community Policing: Issues and Practices glecting aspects such as changing organization- around the World, 4; Brown, Community Policing: A Practical Guide for Police Officials, 6; Bureau of Justice Assistance, Understanding al structures and improving police performance, Community Policing: A Framework for Action, 23; Bergmans, “Police tasks that are considerably more important. and Gendarmerie Reform in Belgium: from Force to Service”, 8. 115 OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary General, 41f. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 65

With decentralization, communication within the Focusing on small pilot project areas also allows police shifts from a predominantly top-down ap- difficulties to be identified and corrected early proach to a style that emphasizes a bottom-up on, and for the outcome of these corrections to approach, with front-line officers transmitting be more easily assessed.118 concerns and requests of the community to their supervisors and the higher management. Pilot site boundaries should be defined along Two-way communication of this type can lead to lines that are geographically manageable and more collaborative styles of decision-making.116 involve distinctive neighbourhood beats. Lev- els of homogeneity and potential for conflict in neighbourhoods may differ considerably. Police Implementing CoP pilot agencies will need to decide whether to select a

sites pilot site with a heterogeneous structure and/or higher conflict potential and high crime rates, or one with a more homogenous or stable neigh- The ultimate implementation goal is to integrate bourhood with little conflict potential and lower CoP throughout an entire police organization. crime rates. However, it may be difficult to change the po- licing style of all police officers at the same time. Although success might be more easily achiev- There are often officers who, because of their able in neighbourhoods with low crime rates, specialized policing areas, see no need for giv- there are a number of reasons for selecting ing the public a say in their work. It thus may be more challenging neighbourhoods. First, chal- less problematic to start CoP implementation at lenging neighbourhoods suffer most from the a pilot site with a pilot staff. problems CoP is well-positioned to solve. Sec- ondly, strategies and tactics that have been suc- cessful under challenging conditions have more potential for being adapted to other challenging Since the implementation of environments than strategies which have only CoP is a demanding endeavour, been tested in a more stable environment. The influenced by numerous factors selection process should also focus on less priv- both within and outside police ileged or vulnerable minority groups, since such organizations, pilot sites allow groups may be those most in need of strength- for learning and fine-tuning ened community–police relations and improved without the risk of a bad impact problem solving. on the image of an entire police agency, or the concept in general being discredited.117

116 Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: A Framework for Action, 23; Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community-based Policing, 10. 117 United Nations, Draft UN Technical Guidance on 118 Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community-Based Policing Techniques, 17. Community-based Policing, 17. 66 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

In an ideal scenario, pilot sites Pilot sites should be staffed by officers who are would be chosen in co‑operation motivated to adopt CoP and who have the basic with communities living in the skills for this challenging task. Staffing decisions should also be informed by the composition of target area who are willing to the communities in the pilot sites. invest in new police–public partnerships. This would boost local ownership of the imple- An important step in winning mentation process. In places where the local the trust of minority or other population expresses little interest, community vulnerable communities is to awareness campaigns can be initiated to inform them about the aims of CoP and how to get in- integrate members of such volved. communities into the police through all ranks and in all Where possible, it is ideal to have several pilot functions. sites covering different community environments that have different degrees of implementation challenges. This will facilitate the evaluation of specific operational strategies and tactics under Not only can their integration serve as a confi- different conditions. dence-building measure, it can also provide the police knowledge and skills required for working Another method for comparing and evaluating in a multi-cultural and multi-dimensional envi- operational strategies and tactics might be to ronment.119 This includes recruiting and retain- select several pilot sites with similar character- ing women staff members, whose representa- istics, but to implement CoP in only some of tion in the police is usually not proportional to them and use the other communities as “control the composition of the broader population. sites”. Organizations can then evaluate whether Other government agencies might also appoint CoP makes a difference in crime prevention, suitable candidates with the required skills and crime reduction or problem solving. Positive motivation. To select key players in the commu- results would make a good case for promoting nity, existing social structures and the advice of CoP further. influencers within the community should be con- sidered. While public officials should be obliged to participate in community policing, represen- tatives of civil society should be encouraged to volunteer to participate. Their motivation should be the desire to reduce crime and increase safe- ty in their community.

119 OSCE, The Role of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities, 10; HCNM, Recommendations on Policing in Multi-Ethnic Societies, 10f, Rec. 4; OSCE, Guidebook on Demo- cratic Policing by the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary General, 43; Stodiek, The OSCE and the Creation of Multi-Ethnic Police Forces in the Balkans, 7. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 67

Performance evaluations When defining KPIs, care should Meaningful performance be taken that officers do not focus evaluation should be linked to solely on the outcome, but also on assignments, promotions and the quality of service delivery and salaries.120 A good evaluation engagement. system describes performance Sample KPIs might include gender disaggre- expectations and is reinforced gated data on: by ongoing mentoring.121 Ongoing community collaborations/partner- ships; Performance evaluation should focus on an of- Intercultural and diversity initiatives estab- ficer’s ability to address community problems lished or organized; and to involve the community in this effort.122 Crime prevention initiatives deployed; Rather than simply using quantitative output criteria (such as the number of traffic tickets is- Criminal intelligence gathered; sued or arrests made), a mixture of quantitative Reductions in crime, danger and disorder. and qualitative criteria measuring (long-term) impacts and outcomes should be introduced. However, shifting from incident-related work to This might include an officer’s effectiveness in the solving of clustered problems may lead to addressing community problems, the level of measuring difficulties, especially if the public public satisfaction with the police service, the has priorities that are not considered by a police level of public co‑operation, the sustainability of agency’s information system.124 Police man- community projects, or the feeling of safety with- agement should therefore be open to modifying in the community.123 their measurement system in the implementation review phase. Evaluation must be an on-going Key performance indicators (KPIs) should set out process. Developing performance management the desired outcomes of community interven- processes that reflect CoP priorities will require tions and responses to community engagement. training for the officers who are evaluating per- formance, as well as for those whose perfor- mance is being reviewed.

120 McPherson, “Reflections from the Field on Needed Changes in Community Policing”, 133. 121 McPherson, “Reflections from the Field on Needed Changes in Community Policing”, 133; Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, 44, 59, 72f; 160–163 and 196–203. 122 Brown, Community Policing: A Practical Guide for Police Officials, 6. 123 Brown, Community Policing: A Practical Guide for Police Officials, 6; Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Po- licing: A Framework for Action, 25; Harris, The Role of Capaci- 124 Skogan, “Community Policing: Common Impediments to Suc- ty-Building in Police Reform, 44, 59, 72f; 160–163 and 196–203. cess”, 166. 68 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

Evaluation, learning and adaptative management

Introducing CoP is a long-term effort and needs survey can be measured against the results of cyclic evaluations. a later one.

Final evaluations should not be To systematically and undertaken before implemented continuously improve the programmes have had a chance to quality of a police service, succeed. evaluations should be linked to policy cycles. This could mean giving programmes two to five years before evaluating them, depending on the challenges that were confronted in the imple- Evaluations are part of a learning and account- mentation process. In addition, care should be ability function in which the effectiveness, effi- taken to ensure that any monitoring and evalu- ciency and relevance of specific implementation ation framework contains a sufficiently broad activities are assessed. Information gathered range of qualitative and quantitative indicators. from evaluations can contribute to improving This will allow changes in one area to be inter- tactics, procedures and techniques, as well as preted within a broader context (such as, for ex- to informing decisions on whether to continue or ample, levels of reported crime initially rising as discontinue particular projects or programmes. a result of growing public willingness to report They also offer an accounting to stakeholders to the police). and taxpayers of how scarce resources have To avoid perceptions of biased assessments or been used.125 Referral frameworks that sup- conflicts of interest, and to raise the credibility port organizational development (such as the of evaluations, self-evaluations by the police European Foundation for Quality Management can be complemented by independent external [EFQM] model, or the Total Quality Manage- evaluations.127 ment [TQM] model of the Common Assessment Framework) might be appropriate tools for CoP evaluations.126 If a measurable public perception survey is conducted during the planning stage of CoP implementation, then the results of that

125 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, 157; OECD, DAC Evaluation Quality Standards (Paris 2006), 6. 126 OSCE, The Role of Community Policing in Building Confidence in Minority Communities, 6; OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary 127 OECD, DAC Principles for Evaluation of Development Assistance General, 42. (Paris 1991), Para. 11. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 69

Evaluation criteria see whether the most efficient process has been adopted. In accordance with the OECD Development As- ff Were activities cost-efficient? sistance Committee (DAC) criteria for evaluating ff Were objectives achieved on time? development assistance, the general criteria for evaluating CoP implementation processes ff Was the programme or project implement-

include relevance, efficiency, effectiveness, im- ed in the most efficient way? pact and sustainability128: Impact: The positive and negative changes Relevance: The extent to which CoP mea- produced by a CoP initiative, directly or indi- sures are suited to the priorities and policies rectly, intended or unintended. of the target groups, recipients and donors. ff What has happened as a result of the pro- gramme or project? ff To what extent are the objectives of the ff What real differences has the activity made programme still valid? to the beneficiaries? ff Are the activities and outputs of the pro- ff How many people have been affected? gramme consistent with the overall goal and the attainment of its objectives? Sustainability: The measurement of whether ff Are the activities and outputs of the pro- the benefits of an activity are likely to continue gramme consistent with the intended im- after donor funding, external advice and su- pact and effects? pervision have been withdrawn. ff To what extent did the benefits of a pro- Effectiveness: The extent to which CoP pro- gramme or project continue after donor jects attain their objectives. funding ceased? ff To what extent were the objectives achieved ff What were the major factors that influenced or are the objectives likely to be achieved? the achievement or non-achievement of ff What were the major factors influencing the sustainability of the programme or project? achievement or non-achievement of the ob- jectives? Other specific areas related to CoP (such as organizational transformation or police–public Efficiency: Measurement of the qualitative partnerships) can be assessed using the various and quantitative output in relation to the in- metrics and tools outlined in Table 2. puts. This requires comparing alternative ap- proaches to achieving the same outputs to

128 OECD, DAC Evaluation Quality Standards, 6. On the performance evaluation of the organization. See also Harris, The Role of Capac- ity-Building in Police Reform, 59, 204–206. 70 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

Topic Sample assessment of metrics and tools Level of autonomy in decision-making; Level of decentralization of patrol, crime analysis and investigation units; Level of internal co‑operation and communication; Recruitment modifications reflecting the skills and characteristics Extent of required of community police officers and the extent to which training organizational curricula (for basic, field and in-service skills) integrates CoP principles transformation and skills;129 Individual performance evaluations; Level of job satisfaction of the police staff.

(See also Box 3, page 71, for a list of questions for evaluating the organizational transformation of police agencies.)

Performance Level of their commitment to and participation in problem solving; of other Level of resources they provide for problem-solving activities; government agencies Level of interagency co‑operation and communication.

Conducting public perception surveys and focus group interviews on police performance and the safety and security situation in the community; Conducting internal and public oversight reports on the police Development (accessibility and responsiveness of the police); of police– Analysing media reports; public Keeping records of police–community activities; partnerships Analysing the sustainability of formal and informal public forums, etc.130

(See also Box 4, page 72, for a list of questions for evaluating the development of police–public partnerships.)

Table 2: Sample assessment of metrics and tools

To assess crime control and prevention activities, quantitative assessment tools (such as crime sta- tistics, crime clearance rates or victimization reports) should complement the mix of qualitative and quantitative assessment methodologies mentioned above.

The public should be informed about the results of an evaluation, including both positive and negative results. This is required by the democratic policing principle of accountability. In cases of successful problem-solving activities, it will also further mobilize community participation and strengthen the po-

129 Fridell, Lorie, “The Defining Characteristics of Community Policing”, in Fridell, Lorie and Wycoff, Mary Ann, eds., Community Policing. The Past, Present, and Future (Washington, D.C.: Police Executive Research Forum and Annie E. Casey Foundation, 2004), 10. 130 OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary General, 37. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 71

lice–public partnership. Providing space for reflection and celebration of problem-solving successes can also strengthen feelings of pride and local ownership among all stakeholders involved.131

BOX Has 3 the–department E xamples of questions implemented a com-for evaluating the supervisors Have first-line organizational communicated transformation prehensive strategy to educateofallpolice stake- agencies 132 encouragement for innovation and toler- holders about the benefits, trade-offs and ance for well-intended mistakes? risks of CoP before, during and after im- Has top command structured a means of plementation? promoting and monitoring co‑ordination Has the department developed a strategy among CoP efforts and the activities of for soliciting and analysing formal and other divisions and units? informal feedback from the community? Have first-line officers been included as Is everybody in the department receiving part of the community police team effort? special training in CoP? Have first-line supervisors found ways to Beyond initial training, is there follow-up express creativity and problem solving in training? their job? Have recruitment and selection guide- Is the size of the beat appropriate, as re- lines been changed to reflect the new flected by an analysis of the geographic commitment to CoP? size of the beat, the number of people Have performance evaluations been in the area, and the number of reported changed to reflect both a quantitative and crimes and calls for service? qualitative assessment? Have front-line officers been delegated Has the top command communicated to sufficient authority to self-initiate innova- everyone within the department what is tions with a minimum of red tape? expected of them with a department-wide Are front-line officers provided enough commitment to CoP? time to do more than answer calls for ser- Has top command developed and im- vice? plemented a plan to empower front-line Do front-line officers have sufficient time employees? to develop rapport and trust with commu- Has top command structured and imple- nity members and to generate proactive mented a plan to reduce internal friction, efforts? particularly between officers assigned to Are front-line officers selected for supe- communities and motor patrol officers? riority in communication skills, as well as Has top command developed and im- for their empathy and sensitivity to ethnic, plemented a system to measure CoP’s racial, sexual, religious and cultural differ- impact on crime, fear of crime and com- ences? munity disorder? Does involvement in community-related Has top command communicated its activities impair or enhance promotability? willingness to give officers the “freedom Has the police organization considered to fail” and to tolerate well-intended mis- ways of integrating its efforts with other takes? elements of the criminal justice system and with other government agencies?

131 Saferworld, Creating Safer Communities: Lessons from South Eastern Europe, 11. 132 Trojanowicz, Robert and Bucqueroux, Bonnie, Community Policing: How to get started (Cincinnati: Anderson Publishing Co., 1998). 72 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

BOX 4 – E xamples of questions for evaluating the development of police–public partnerships133

Do police officers initiate proactive ef- Do officers work with the community forts to reduce crime, drugs, fear of on prioritizing and addressing problems crime and community disorder, includ- with social disorder? ing neighbourhood decay? Do officers serve as catalysts to inte- Do officers tailor their response to local grate the interest of the communities priorities, needs and resources in the with that of other government agencies? communities? Do officers avoid efforts that favour one Are average community members al- group over another? lowed input into the process of setting Do officers express respect for racial, local priorities? ethnic, religious, cultural and sexual dif- Do officers promote informal conflict ferences? resolution among residents? Are officers free of political bias? Do officers address the needs and prob- lems of vulnerable groups?

MODIFICATION AND EXPANSION Based on the results of an evaluation, a review process should be initiated, involving all stakehold- ers, that focuses on all stages of the CoP implementation process. Any structural, organizational and strategic activities that have not proven successful in improving police–community relations, fostering active community participation in problem solving and reducing crime, or enhancing the community’s feeling of safety over a longer period of time should be thoroughly redesigned.

If pilot site programmes prove successful, they should be expanded to additional (pilot) sites through- out the municipality, city, region or nation, depending on the resources available (including the number of project co‑ordinators, or the number of police officers and managers trained in CoP). The officers involved in the pilot phase should serve as a core team of advisers for explaining the strategy to their colleagues in other departments and geographical areas.

It should be kept in mind that regional diversity might influence the implementation of CoP in various ways, and thus what worked in one community might not work in another.134

133 Trojanowicz and Bucqueroux, Community Policing: How to get started. 134 Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community-based Policing, 14; Purdy, Community Policing, 16. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 73

Key takeaways on implementing community-oriented policing on the front line

One of the greatest challenges to should be established that are clear regard- implementing CoP is gaining the ing intended outcomes and success. trust of communities and securing From a resourcing perspective, the polic- their willingness to work with the ing plan should indicate whether dedicated police to solve problems and keep community police officers will be deployed to their community safe. dedicated sectors or areas. Pilot sites can be a useful tool for learning and Trust has to be earned. The ethical behaviour fine-tuning without risking negative impacts and accountability of all police officers is a key on the image of an entire police agency, or to a CoP endeavour. It is important to identify discrediting the concept of CoP in general. and consult with all relevant stakeholders in the community. Community and interagency engagement:

It is difficult to define any one particular struc- Consideration must be given to how commu- ture for implementing CoP on the ground. The nity partnerships will be set up and managed. decisions that leaders make will depend upon Police officers need to know how to commu- the organization, physical/financial/human re- nicate with communities and, if there is a low sources available, co‑operation of other agen- level of trust in the police, what strategies or cies and the collaboration with communities. steps will be used to counteract that. Com- This includes decisions regarding whether to munity feedback is important. Communities form community police units with dedicated, must see that they are taken seriously and trained police officers allocated to specific areas that some of their recommendations or sug- or sectors. To ensure all relevant data is available gestions are implemented. If there is a legis- to leadership prior to any decisions, the division lative framework underpinning any of these of neighbourhoods or sectors can only be made partnerships, it must be adhered to. following internal and external consultation and Engagement strategies should also consid- data analysis. er how partnerships will be resourced and CoP plan and structure: funded. Community police teams should provide a continuous, visible and engaging To implement CoP on the ground, both a plan presence in communities. A strategy is need- and a structure are required. These should be ed for ongoing engagement. If community shaped in consultation with communities pri- forums are used, a policy is needed on how or to implementation. It must be clear what these forums will be run. community policing will look like in oper- ational terms, what kind of reporting struc- ture will be put in place, how much auton- omy community police officers will have, and what the goals and objectives are. KPIs 74 | Chapter 2: Implementing community-oriented policing in communities

Community police officers: A vital element of this Organizations should identify the role pro- file, skill sets and training requirements for is developing a Code of community police officers. This includes Ethics. Every member of considering the following questions: What the organization must be is expected of dedicated community police accountable and perform their officers? What type of police officer is best duties in accordance with this suited for the role? What kinds of experience Code of Ethics. Any disciplinary and what skill sets are needed? What training breaches (including breaches will be provided, and who will develop and of the Code) must be dealt with deliver that training? in an open and transparent Professional standards: manner and in accordance with the ECHR principles of Every police agency must have an ethi- transparency, fairness and cal framework that is aligned with CoP. A proportionality. transparent governance and accountability system must be in place; every police ser- vice should be open and transparent in their Consideration should also be given to the Inter- dealings with the public. An independent national Bill of Human Rights, which consists of oversight body will help build trust and con- the Universal Declaration of Human Rights, the fidence, particularly in police organizations International Covenant on Economic, Social and where relationships with communities are Cultural Rights, and the International Covenant difficult. on Civil and Political Rights with its two Optional Protocols.135 Police leaders must be very clear Leaders should also note that police officers about their ethical disposition and are citizens too, and thus should also be professional standards. treated in accordance with these principles.

Monitoring, review, and adaptive manage- ment:

Police leaders should integrate a monitoring and review process into their CoP policing plan. It is important to seek feedback from all stakeholders and to measure progress. Seeking feedback means listening carefully to the concerns raised by communities. It also means being open to constructive crit- icism and making the necessary changes to improve. Leaders must implement a process to monitor progress and decide how success will be measured.

135 See UN General Assembly, International Bill of Human Rights, 10 December 1948, A/RES/217(III)A-E. Available at: https://www.ref- world.org/docid/3b00f08b48.html [accessed 20 April 2022] Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 75

Reflection questions on implementing CoP at the front line

The following questions provide readers an opportunity to further reflect on the needs of their specific organization in implementing CoP on the ground:

What will CoP look like on the ground? What is included in my organization’s CoP plan? Who has helped develop it? How will we get feedback from stakeholders? What processes or methods will we put in place for community engagement? Which community groups, NGOs and government agencies are working in my area of responsibility? How will I communicate with them? How will we agree on collaboration and co‑operative arrangements? Is there legislation we need to be aware of? How are we going to identify neighbourhoods? Will we implement a dedicated community police unit? What skills and competencies are needed for a community police officer in my organization? Do existing officers have these skills or is additional train- ing needed? Are these skills and competencies integrated into existing training programmes? Does my organization conduct business in an open and transparent manner? Is there independent oversight? Is there an independent body for receiving and dealing with complaints? What are my organization’s professional standards? Is there a Code of Ethics that all officers understand? What is the current state of discipline in the organ- ization? Are all people treated fairly and in accordance with basic ECHR and UDHR principles (including police officers accused of wrongdoing)? How will we monitor the implementation process? What will success look like? How will we identify what needs to change? How will we deal with stakeholder criticism? 76 | Chapter 3: Evidence-based policing

CHAPTER 3: EVIDENCE-BASED POLICING

As a complement to traditional (reactive) en- forcement activities, a problem-solving approach to reducing crime and increasing safety is an important aspect of CoP.

A key feature of this strategy is the systematic (and ideally computer- aided) analysis of social problems by focusing on recurring patterns of incidents rather than on isolated incidents, thus treating them as a group of problems, thereby determining the underlying causes of crime and disorder.136

136 Goldstein, Herman, “Improving policing: A problem-oriented ap- proach”, Crime & Delinquency, 25 (1979), 236–258; Skolnick and Bayley, Community Policing: Issues and Practices around the World, 17; Goldstein, Herman, Problem-Oriented Policing (Phila- delphia: McGraw-Hill, Inc., 1990), 32–49, 65–145; Skogan, “Part- nerships for Prevention? Some Obstacles to Police-Community Co‑operation”, 161; Tilley, “Community Policing, Problem Oriented Policing and Intelligence-Led Policing”, 312; Bucqueroux, “What community policing teaches us about community criminal justice”, 2; United Nations, Draft UN Technical Guidance on Communi- ty-Based Policing Techniques, 14–16; Osse, Community Policing: The Concepts and its Characteristics. Is Community Policing a Tool for Better Accountability or Rather a Smokescreen?, 9. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 77

Examples of analytical information gathering In order to make a police–public partnership are conducting victimization surveys, mapping approach to problem solving successful and crime hot spots, or canvassing social and health sustainable, all branches of the police need to facilities or schools.137 Since information of this adopt the philosophy of CoP and be committed type can only be gathered within a community, to following a crime preventive, problem solving close and trusting co‑operation is indispensable. and co‑operative approach when dealing with the public and other government agencies, as This approach is the result of policing that is ev- well as with all other police units.138 idence-based, intelligence-led and problem- -oriented. This chapter focuses on the importance of having an evidential In other words, data, analysis, basis for implementing CoP research and evidence play initiatives, and for dividing policing a key role in shaping policing areas into smaller sectors for CoP priorities and community- purposes. driven initiatives. This type of It discusses the need for factual data, scientific policing responds and adapts evidence and data analysis to enable deci- to the specific dynamics sion-making regarding resource allocation, spe- present in a given community. cific CoP initiatives, interagency initiatives and policing interventions. A sample list of preven- tion, deterrence, and diversion initiatives is also Every community is different, with its own unique provided. set of problems, environmental factors and crime patterns. Each community also has a range of strengths and opportunities. It is important that these are also understood as part of the process of analysing crime problems and devising effec- tive responses. Therefore, accurate information related to the whole community is vital for effec- tive policing. If this information is not accurate or up to date, police responses will not be optimal.

138 Friedmann, Policing: Comparative Perspectives and Prospects, 137 Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: 30; Myhill, Engagement in Policing: Lessons from the Literature, A Framework for Action, 39; Tilley, “Community Policing, Problem 10; Børstad, Problem oriented policing in Norway – Background, Oriented Policing and Intelligence-Led Policing”, 312 strategies, challenges and possibilities, 9. 78 | Chapter 3: Evidence-based policing

Policing based on data and analytics Evidence-based policing is the use of professional judgement, experience and knowledge, together with factual data, data analytics and up-to-date scientific research, to provide excellence in a policing service. Lawrence Sherman is credited with coining the term “evi- dence-based policing” in a 1998 Police Foundation paper. He argued that “police practic- es should be based on scientific evidence about what works best.”139 Sherman outlined the following three strategic principles:

1 2 3

Target: Test: Track:

Police should conduct Once police choose Once police agencies and apply good their high-priority use research to target research to target targets, they should their tested practices, scarce resources review or conduct tests they should generate and on predictable of police methods to use internal evidence to concentrations of help choose what works track the daily delivery harm from crime and best to reduce harm. and effects of those disorder. practices, including public perceptions of police legitimacy.140

Evidence-based policing enables a deeper understanding of the issues and problems affecting individuals and communities, enables more informed choice making, informs policy and resource allocation, and serves to enhance the policing service provided and therefore the well-being of the police. It also includes constant review and evaluation of practices and outcomes to establish how effective a police service is in achieving their goals.

There is a tendency for police organizations to focus on crime investigation and criminal interdiction. In contrast, the CoP ethos puts the focus on crime prevention, deterrence and diversion. Evidence-based policing is a prerequisite for implementing such measures in communities; there is an interconnectivity between collaborative problem solving and evidence-based policing.

139 Sherman, Lawrence W., Evidence-based policing (Washington, D.C.: Police Foundation), 2. 140 Sherman, Lawrence, “The Rise of Evidence-Based Policing: Targeting, Testing, and Tracking”, Crime and Justice 42 (2013). Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 79

There are four aspects to evidence-based policing that require consideration141:

Data is needed about a wide array of conditions — both in the community and inside the organization — so that issues and problems can be identified and performance can be monitored. Analysis helps organizations figure out why issues and problems are occurring and identify patterns and trends that need to be addressed. Research is needed to evaluate the effectiveness of a police organization’s pro- grammes and strategies, including both ongoing practices and newly implemented ones. Research is also required any time an important question comes up and the answer cannot be answered through a simple internet search. Evidence is derived from an organization’s own data, analysis and research, as well as studies done elsewhere. A law enforcement agency needs to cultivate its ability to find and produce evidence, weigh its credibility and relevance, and then use the evidence appropriately to best inform decisions and practices.

BOX 5 – E vidence-based policing and vulnerable communities

Evidence-based policing not only identifies community needs and expectations, it can also identify the most vulnerable members of a community and the specif- ic interventions required to prevent, detect and support investigations in relation to them.

Vulnerable populations are those in the community who face risk of harm through marginalization, exclusion and/or discrimination due to their age, phys- ical or mental condition, ethnicity, sexual orientation or other factors. This can include young people, the elderly, people with mental health issues, people with physical disabilities, homeless persons, substance abusers, victims of domestic violence, immigrants, sex workers, members of the LGBTQIA+ community, or members of minority racial and ethnic groups.

Police need to take extra effort to protect vulnerable people from crime and other safety threats, particularly those who face discrimination, marginalization, exclusion, or barriers to accessing services, including access to justice. The ide- al person for gathering such data and protecting these groups is a community police officer. This work is done through engagement, consultation and advo- cacy with others. It is not expected that a police officer alone be responsible for identifying those most vulnerable or for protecting them, but police officers should collaborate with all other agencies working in the community to keep such people safe.

141 Cordner, Gary, Evidence-Based Policing in 45 Small Bytes (Washington, D.C.: National Institute of Justice, 2020). 80 | Chapter 3: Evidence-based policing

Intelligence-led policing utilizes data to identify ducing crime. Whilst performing their duties, police priority targets for policing in the community. officers often receive information (raw data) from The targets can be recidivist offenders or gangs, a variety of sources. This may then result in anal- locations where crime, danger and disorder are ysis by other intelligence professionals, who turn most prevalent, or areas where specific behav- raw data into intelligence. That intelligence can iours are leading to criminal activity. One of the achieved by gathering evidence through surveil- benefits of having dedicated community police lance or research, search, arrest, or crime preven- officers in particular areas is the ability to gather tion activities. Intelligence products support com- the most up-to-date knowledge and information munity police officers to target offenders and to for further analysis. This analysis will consider use their resources in a more coherent way. if there are specific crime trends, patterns of behaviour, links between criminals or recurring CoP uses several pillars for working with others. incidents of crime, danger, or disorder at particu- In response to victim and community needs, lar times or on specific days. Once an analysis these include partnerships, engagement, ac- is complete and a strategy has been decided countability, dialogue and joint problem solv- upon, this is shared with the community police ing. CoP must be done with integrity to protect officers for implementation – thereby completing communities and keep them safe from harm. As the feedback loop. mentioned above, information is often gathered by community police officers. By gathering intel- ligence in a confidential and lawful manner, it can be used for lawful purposes that are reasonable, Intelligence-led policing necessary, and proportionate, and that avoid requires a dedicated analytics any breaches of individual human rights. hub to process the information coming from police officers Problem-oriented policing relies on data from and the community. community police officers to identify emerging crime and disorder problems, to analyse and de- scribe these problems and discover why they are Information must be fed into the hub from every occurring, to implement specific responses, and section of the police organization. The informa- to evaluate these response to determine whether tion/intelligence hub should not only grade and the intervention has been successful according analyse information for criminal intelligence pur- to previously agreed-upon criteria (see also the poses, but it should also take responsibility for scanning, analysis, response, and assessment tracking and identifying specific neighbourhood [SARA] model in Figure 9, page 82). problems, and for conducting both public sat- CoP draws on all three approaches – evi- isfaction surveys and internal surveys related to dence-based policing, intelligence-led policing policing matters. and problem-oriented policing – by promot- Intelligence-led policing should not be confused ing policing solutions that are informed by and with CoP, although the two are interconnected grounded in evidence and intelligence. and support one another. CoP is often incorrect- ly confused with “intelligence gathering”, which is Community police officers play only one component of using a CoP approach to an integral role in this because problem solving. Intelligence is gathered to sup- they have so much contextual port problem solving as part of the police respon- knowledge from regular sibility to investigate or prevent crime and bring offenders to justice. Reliable intelligence allows interactions with community police resources to be lawfully directed toward re- members and other partners. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 81

But evidence alone is not sufficient. Intelligence There are various problem-solving models and hubs are needed to process the information tools that can be used to support this process, into useful analysis that can then inform polic- such as the SARA model in combination with ing actions. For an effective police service, good the Problem Analysis Triangle144 (see Figure 9, quality streams of information as well as analysis page 82). techniques are needed.

Using data analytics The Problem Analysis Triangle provides a way of examining for problem solving recurring problems of crime and The process for collaborative, data-driven prob- disorder. lem solving will vary from organization to organ- ization. Nonetheless, it will generally align with It assumes that crime or disorder results when the following steps, which should be carried out (1) likely offenders and (2) suitable targets come within a co‑operation between the community together in (3) time and space. Offenders can and the police142: sometimes be controlled by other people (i.e., “handlers”). Also targets or victims can some- 3. Problems and incidents are scanned, times be protected by other people (i.e., “guard- identified and then analysed; ians”). And places are usually controlled by 4. Solutions are developed and someone (i.e., “managers”). implemented; 5. The results of implementation are assessed and applied. The Problem Analysis Triangle Other government agencies (such as local gov- helps to understand how ernments and administrations, courts, prosecu- offenders and their targets tor’s office, and social, health and environmental or victims come together services) should also be actively involved, since in places, and how those they may offer complementary resources for offenders, targets/victims, and resolving certain crime- and safety-related is- places are or are not effectively sues.143 For example, if improving street lighting controlled. Understanding is identified as a potential means for reducing weaknesses in the Problem crime, this is a step that would be carried out by Analysis Triangle in the the municipality. context of a particular problem will point the way to new interventions.145

142 IOM, Community Policing Without Borders: Practical Guidelines on Community Policing, 9. 143 Skolnick and Bayley, Community Policing: Issues and Practices around the World, 17; Bureau of Justice Assistance, Understand- 144 Arizona State University, Center for Problem-Oriented Policing ing Community Policing: A Framework for Action, 39; Skogan, (no date) The Problem Analysis Triangle. Available at: https://pop- “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Police-Commu- center.asu.edu/content/problem-analysis-triangle-0 [accessed 13 nity Co‑operation”, 161; OSCE, Guidebook on Democratic Policing January 2022]. by the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary General, 37; Børstad, Problem oriented policing in Norway – Background, strat- 145 Arizona State University, Center for Problem-Oriented Policing, egies, challenges and possibilities, 9. The Problem Analysis Triangle. 82 | Chapter 3: Evidence-based policing

SCANNING

List problems regarding crime, safety and liva- bility in the community. Choose one problem from the community’s list and set priorities.Clearly define problems.

Apply the Problem Analysis Triangle ASSESSMENT ANALYSIS What is the outcome of Define partners and the

GU the efforts that were un- underlying conditions of

LE dertaken? How effective the problem.

AR ND ER

VIC was the strategy?

DIA TIM HA Crime/

N OF Problem LOCATION MANAGER

RESPONSE

What strategies need to be employed to reduce or eliminate the problem? What needs to be done? Who must do it? When does it need to be done?

Figure 9: The SARA model and the Problem Analysis Triangle146

To formalize the problem-solving process, community safety plans can be developed that include a “clear statement of the problem; the steps agreed upon to address the problem; the allocation of tasks to individual working group members; objectives and indicators of progress; and regular review dates.”147

146 Adapted from OSCE Mission in Kosovo and ICITAP, Assessing the Impact: Kosovo’s Community Safety Action Teams (Pristina, 2009). 147 Saferworld, Creating Safer Communities: Lessons from South Eastern Europe, 11; Direction générale de la gendarmerie nation- ale, Les contrats locaux de sécurité et les conseils locaux de sécurité et de prévention de la délinquance (Paris, 2007), 1. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 83

Prevention, deterrence Law enforcement initiatives focused on crimi- nal elements in communities: and diversion initiatives Rapid response to and investigation of seri- ous crime, disorder and dangerous behav- Police leaders are responsible iours, with a view to prosecute offenders and for balancing various policing recompense victims; strategies with the benefits to Challenge, disrupt and constrain identified the individual and community in subversive and organized criminals, and re- reducing crime and the fear of duce their impact on community safety and crime, and for pursuing strategies well-being; that will improve individual and Conduct joint operations with other enforce- community safety, enhance trust ment agencies in the community (such as and confidence, and make the best customs agencies). use of the resources available. Diversion initiatives provide methods to pro- Evidence-based policing can assist police lead- tect young and vulnerable persons from crime ers to make decisions informed by the specific or danger: needs of their community. There are various pre- vention, deterrence and diversion initiatives that Reduce the flow of children and young peo- dedicated community police officers can under- ple into crime, disorder or dangerous behav- take in the community, including: iours by early intervention and diversion into police programmes, education programmes, Focused prevention initiatives to prevent community initiatives, security forums, etc.; crime, danger and disorder in communities: Identify at-risk children and young people for Identify, tackle, disrupt and constrain identi- referral to relevant child protection agencies; fied active criminals in the community; Identify victims of domestic/gender-based Provide up-to-date information on the behav- violence or sexual exploitation for referral to iours, routines, habits, modus operandi, dis- support agencies; positions, movements, relationships, etc., of Work with community and relevant state criminal targets for dissemination to all police agencies to refer addicted, victimized or units; vulnerable offenders to an agency that can Implement priority operational orders based deliver the most effective treatment, support on intelligence-informed decision-making to and recovery services; maximize the preventative impact of police Engage partner agencies to search for ways capability in the community; to incentivize persons with substance-use Legitimate sharing of relevant information disorders or vulnerable offenders to seek with other enforcement agencies to prevent help. crime, danger and disorder (within data pro- tection guidelines). Avoid the unlawful discrimination of individ- uals based on stereotyping, which can result in reduced trust or pushing individuals to- wards violent extremism. 84 | Chapter 3: Evidence-based policing

BOX 6 – Sample diversion initiatives

Juvenile diversion programmes need to be established on a statutory foot- ing. The aim of such programmes is to prevent adolescents/minors (between 12 and 18 years of age) from entering the criminal justice system. A caution is administered in lieu of a criminal conviction. Diverting adolescents/minors from committing further offences is another intended outcome of the programme. To be considered for inclusion in such a programme, each adolescent/minor must accept responsibility for the offending behaviour, agree to be cautioned and, where appropriate, agree to terms of supervision.

Youth diversion projects run in partnership between the police, youth justice and community-based organizations. These projects deliver community-based, multi-agency youth crime prevention initiatives that primarily seek to divert ad- olescents/minors (between 12 to 18 years of age) who have been involved in anti-social and/or criminal behaviour. They provide them with programmes and interventions with a focus on reducing offending and recidivism behaviour, facil- itating personal development, promoting civic responsibility and improving long- term employability prospects. Such projects can involve education, apprentice- ship or rehabilitation programmes, since such programmes can contribute to improving the quality of life within communities.

Young persons’ forums build relationships between the police and young peo- ple. Such forums should be supported by the police and be provided resources to enable them to function effectively. Resources might include the provision of IT equipment, stationery, mobile phones, a venue and money for refreshments. Where possible, young persons should be given the responsibility to chair and host the forum. In initial stages of development, the police might need to provide training, guidance and support. Developing policies and guidelines allows for clarity in how the forum operates. Such forums are excellent opportunities for community police officers to build relationships. Whenever possible, the views of young persons should be reflected in local policing priorities. It is thus im- portant that police officers listen and respond to the views expressed at such forums.

The Halt Penalty is a penalty tailored to a particular offense and the juvenile who committed it. The severity of punishment depends on a number of points, such as age and the seriousness of the situation. A Halt Penalty can consist of conversations between the juvenile, parents and a Halt employee; learning assignments; offering apologies; compensation for damage; and/or a work as- signment.148

(For additional examples, see the IOM’s 2022 Community Policing Without Borders.149)

148 De Waard, Jaap. Halt in the Netherlands: Aiming to prevent and combat juvenile crime. Available at: 10.13140/ RG.2.2.18589.15847 [accessed 20 April 2022]. 149 IOM, Community Policing Without Borders: Practical Guidelines on Community Policing, 13–14. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 85

Problem solving or working with the community to solve recurring issues:

Build community and stakeholder confidence, participation and resilience towards the prevention and reduction of crime, disorder and dangerous behaviour by being pres- ent, engaged, supportive and involved in community prevention and safety groups; Proactively initiate and support community and police prevention initiatives, such as a neighbourhood watch or business watch, text alerts, night-time economy policing, etc.; Initiate knowledge sharing and partnership with community partners; Resolve recurring service issues in the community. Targeted prevention, deterrence and diversion initiatives.

BOX 7 – Sample problem-solving initiatives

Neighbourhood watch is a crime prevention and community safety programme for urban areas. It operates as a partnership between the police and the public. It works on the basis that every member of a community can help to improve the quality of life in the area by keeping a look out for neighbours and reporting suspicious activities to the police. Neighbourhood watch programmes aim to improve community safety, prevent crime, develop links between the police and the community, increase public confidence in the police, foster a caring environ- ment for older and vulnerable people and reduce anti-social behaviour.

Community alert is a community safety programme for rural areas with an em- phasis on older and vulnerable people. It operates as a partnership between the community and the police. It works on the principle of shared responsibility for crime prevention and reduction. Community alert programmes aim to fos- ter the process of community development, reduce opportunities for crimes to occur, unite communities in a spirit of neighbourliness and community service and devise programmes to improve the quality of life for all members of rural communities

Text alert programmes enable communities to set up a group to receive alerts advising them of suspicious or criminal activity in their area. They can also lead to users to report suspicious activity to the police. Sending information by text message means that information can be disseminated rapidly to a large group of people in a cost-effective way.

Business watch (local neighbourhood businesses), campus watch (local uni- versities, education facilities, schools), night-time economy initiatives (local hospitality providers such as hotels, bars, restaurants), and hospital watch (hospitals, medical facilities) are similar crime prevention initiatives for specific areas where the police work in partnership with business owners, students, etc. to prevent and reduce crime and anti-social behaviour in particular areas. 86 | Chapter 3: Evidence-based policing

Non-policing challenges that are not specifi- cific community policing initiatives, interagency cally policing issues but are faced by police of- initiatives and policing interventions. This ficers on a regular basis (such as mental health includes gathering information from commu- or environmental issues) can be dealt with in var- nities (including the information community ious ways, such as: police officers gather on the ground), analys- ing crime trends, and researching latest infor- Developing memoranda of understanding mation and technologies. This approach can (MoU) with other agencies (such as health benefit the individual and community, build or environment institutions) that set out the safer communities, and target those involved responsibility of each agency and how col- in organized crime. For prevention and inter- laboration can be undertaken with regard to diction initiatives to be effective, they must specific identified issues; be fact-based and informed by the systemat- Working with external agencies and com- ic collection, retention and analysis of quality munities on environmental design (such as data and intelligence. derelict buildings, street lighting, community Priority should be given to protecting those closed circuit TV, roads, etc.); who are most vulnerable in the community. In co‑operation with relevant state agencies, Successful initiatives will help to build trust engaging marginalized people in the com- and collaboration within communities. munity who require professional services Crime prevention initiatives, interagency outside the remit of the police (such as vul- forums and community initiatives must be nerable persons with mental health issues), established depending on what best fits the services that are often needed outside of reg- community. Some crime prevention steps ular working hours for the relevant agencies. may require legislative interventions (such as juvenile diversion programmes). Police lead- All dedicated community police officers must ership must work with the justice system to receive training in these areas to be able to es- implement such programmes. tablish the necessary partnerships and working arrangements as outlined in the chapters above. Police officers should be provided with ap- propriate training and ongoing professional development to ensure they have the knowl- Key takeaways on edge, awareness and skills for a professional evidence-based approach to evidence-based policing that avoids biases or discrimination. policing Prevention, deterrence and diversion initia- A problem-solving approach to reducing crime tives: and increasing safety is an important aspect of CoP. Moreover, having an evidential basis for Prevention, deterrence and diversion initia- implementing CoP initiatives is imperative. tives should be created based on the dynam- ics and needs of the individual community. The following are best practices and key points If data analysis is carried out to a high stan- for ensuring that police organizations prioritize a dard, policing actions should be able to spe- collaborative, data-driven approach. cifically target suspects and organized crime.

Policing based on data and analytics: Analysis should identify where diversion initi- atives are appropriate (particularly in relation Evidence-based policing uses data, analysis, to young people or vulnerable victims). This research and evidence to make decisions re- will assist the police to prioritize their actions garding the allocation of resources and spe- and identify specific areas in the community Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 87

requiring police intervention or a police pres- in the police’s mandate or responsibility. To ence. This will provide reassurance for com- mitigate non-policing issues that arise out of munities regarding safety. hours as best possible, police leaders must collaborate and develop close working rela- Since the police are sometimes the only 24- tionships with other agencies. Memoranda of hour service available to communities, they understanding can be used to create stand- invariably end up dealing with non-policing ards on how different agencies co‑operate issues, issues that are not specifically with- and work together.

Reflection questions on evidence-based policing

The following guiding questions can help readers to reflect on evidence-based policing practices and priorities in their own police organization.

Where is my organization in terms of gathering information from communities? Do we have the ability to process this data and turn it into actionable intelligence? How does our data analysis assist CoP? Are police officers aware of the importance of information gathering and utilizing the knowl- edge they receive about what is happening in the community for the benefit of that com- munity? What additional training is required in this regard? Which problem-solving tools (such as the SARA model) does my organization use to ana- lyse and find the best solution to problems and issues? Are these tools being used effec- tively? What is the decision-making process for policing priorities and activities? Are these carried out based on facts, intelligence and data analysis? Who are the most vulnerable people in our community? What are the structural factors that contribute to this vulnerability and are there actions that police can take to redress this? What initiatives has our organization put in place to protect vulnerable people? What initiatives or procedures do we have in place to respond to children in conflict with the law, and/or children at risk of coming into conflict with the law? Have we considered initiatives to support individuals with substance-use disorders? What problem-solving or prevention initiatives are in place? Have we initiated neighbour- hood watch or community alert schemes in our communities? Have we considered the use of closed circuit TV, text alerts or other prevention initiatives? How does our intelligence system function? Is it adequately resourced? Does it inform police priorities and operations in a meaningful way? Who are the top criminal targets in our area of responsibility? Have we prioritized these for interdiction initiatives? Where are crime “hot spots” in the community? How do we use information and data to identify the non-policing issues that our officers attend to? How much time do our officers spend on non-policing issues? What is our pro- cess for working with the agencies responsible for dealing with these issues? Do we have memoranda of understanding with these agencies? CHAPTER 4: PROCEDURAL JUSTICE

In many communities and societies, access to justice is very difficult or even non-existent, or there is unequal application of justice. Justice should be easily accessible, effective, impartial and fair.

Providing justice requires police services to have systems, procedures and practices in place that enable officers and staff to respond appropriately and effectively in all circumstances. Officers thus should be able to use their own discretion in the disposal of cases. 90 | Chapter 4: Procedural justice

There is sometimes the misconception that CoP Research has shown vital links between effective is merely a softer or friendlier policing service. And procedural justice and CoP, as follows: indeed, some organizations have established CoP teams that only support community partnerships, “Police require voluntary co‑operation from the create visibility, provide education in schools or to general public to be effective in controlling crime young persons, and act as signposts for help. But and maintaining order...[and] citizens are more some teams of this kind have no remit or respon- likely to comply and cooperate with police and sibility to investigate reports of crime. Whilst each obey the law when they view the police as le- of the above activities and approaches are central gitimate. The most common pathway that the to successful CoP, responding to calls for help is police use to increase citizen perceptions of le- also a critical element. gitimacy is through the use of procedural justice.

Procedural justice – including “Procedural justice, as described in the at the stages of prevention, literature, comprises four essential com- ponents. These components are citizen detection, investigation and participation in the proceedings prior to enforcement – should be a an authority reaching a decision (or voice), fundamental priority for officers perceived neutrality of the authority in and staff who have CoP making the decision, whether or not the functions or roles. authority showed dignity and respect to- ward citizens throughout the interaction, and whether or not the authority con- Staff should not fear or shy away from enforcing veyed trustworthy motives.” the law. The public expects them to answer to their requests. When police respond in a lawful, profes- sional, fair, transparent and compassionate man- ner, this can build trust, confidence and legitimacy. “Police departments throughout the world are Employing a community-oriented approach to implicitly and explicitly weaving the dialogue of administering justice should include a discretion- these four principles of procedural justice (treat- ary approach that provides speedy justice out- ing people with dignity and respect, giving cit- comes that are fair, reasonable and proportion- izens ‘voice’ during encounters, being neutral ate means of disposal for minor crimes. Practice in decision making, and conveying trustworthy and research has shown that there are two key motives) into their operational policing programs areas to consider when applying this approach: and interventions.”150, 151, 152

This chapter presents both leaders and practi- tioners the key components required for building Policing teams, staff public trust, confidence and legitimacy through and partners must be well equipped to accessible procedural justice. It provides es- perform their duties. sential yet practical guidance for protecting TWO KEY 150 Mazerolle, Lorraine, Bennett, Sarah, Davis, Jacqueline, Sargeant, AREAS Elise, and Manning, Matthew, “Legitimacy in Policing: A Systemat- Systems and processes ic Review”, Campbell Systematic Reviews 9/1 (2013) 8. need to be in place to 151 See also: https://cops.usdoj.gov/prodceduraljustice [accessed 10 support and enable May 2022]. their success. 152 See also: https://law.yale.edu/justice-collaboratory/procedural- justice [accessed 10 May 2022]. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 91

communities from harm, responding to victims of crime and bringing offenders to justice, including a dedicated section on body worn video (BWV). BWV is an important emerging technology for procedural justice; it supports efficient evidence collection and enables the capturing of incidents as they occur.

BOX 8 – Procedural justice and police legitimacy

Procedural justice contributes to police legitimacy which in turn contributes to increased police–public co‑operation. Such co‑operation (including joint activ- ities within CoP frameworks, such as community safety projects, forums and other initiatives) increases public trust in the police and thus also police legit- imacy.

PROCEDURAL POLICE POLICE-PUBLIC JUSTICE LEGITIMACY CO-OPERATION

Figure 10: Links between procedural justice, co-operation and legitimacy

Consider the following excerpts from recent research and practice:

“The legitimacy of the police rests firmly upon the ways in which officers treat citizens during their encounters with them. When citizens are treated with fair- ness, dignity, and respect, then even when the outcome may be negative (e.g., ticket or arrest), citizens are more likely to view the police favorably and to ac- cept that outcome. Conversely, discourteous or overly coercive behavior by of- ficers violates tenets of procedural justice and thereby threatens the legitimacy of the police. The consequences of comprised legitimacy are far reaching, as citizens who view the police as illegitimate are less likely to obey the law, comply during encounters with the police, and co‑operate as victims and witnesses.

“Legitimacy is the citizenry’s acceptance of police authority. The procedural justice model of police legitimacy suggests that police maximize compliance not through threat of sanctions but, rather, by treating civilians respectfully and fairly. Procedural justice encourages civilians to feel a sense of moral alignment with officers, which enhances police legitimacy and thereby promotes co‑oper- ation and compliance.”153

“Police legitimacy is important to consider because of the importance of police trying to maximize their fairness and citizen perceptions of the legitimacy of their

153 Terrill, William, Paoline III, Eugene A., and Gau, Jacinta M., “Three Pillars of Police Legitimacy: Procedural Justice, Use of Force, and Occupational Culture”, Sociology of Crime Law and Deviance 21 (2016) 59–76. 92 | Chapter 4: Procedural justice

actions. Tom Tyler’s research focuses on procedural justice in police–citizen encounters as the key antecedent of legitimacy. Procedural justice, according to Tyler includes four components:

Citizens need to participate in the decision process (i.e. be given a voice). Neutrality is a key element of procedural justice. Citizens tend to view a sit- uation as fairer when officers are transparent about why they are resolving a dispute in a particular way. Individuals want to be treated with dignity and respect. Citizens are more likely to view an interaction as fair when they trust the mo- tives of the police. Citizens will view the action taken as fairer if the officer shows a genuine concern for the interests of the parties involved.

“Survey and observational research generally suggests that when officers in- corporate these components of procedural justice into their interactions with citizens and suspects, citizens are more likely to comply with police directives and the law because they see the police as more legitimate. More research, however, is needed on this topic, as no research to date shows that a police intervention focused on increasing procedural justice (e.g., a training) is associ- ated with reduced crime or increased compliance behavior.”154

Essential components for delivering best practices CoP teams, staff and partners perform key procedural justice functions. By using their knowledge, ability and resources, they can shape perceptions regarding whether justice is accessible, effective, impartial and fair. It is therefore essential that these actors are well equipped and understand not only their roles within procedural justice, but also the ways in which they can perform those roles most effectively. This section provides guidance in three categories: maintaining impartiality, the use of discretion, and effective partnerships.

MAINTAINING IMPARTIALITY Whilst having the right skills and training is essential, the police must also be aware of how decision‑making can influence perceptions and outcomes related to procedural justice. In certain instances, victims of crime and their families may feel that they are not being pro- vided with the best possible investigations and criminal justice outcomes. The police must be careful to provide professional service to all victims of crime, service that is free from any external or internal interference which may be seen as unfair or corrupt. This includes political or personal prejudices. Public trust must be built; it cannot be taken for granted.

154 George Mason University, Center for Evidence-Based Crime Policy (no date), Community Policing and Procedural Justice. Available at: https://cebcp.org/evidence-based-policing/what-works-in-policing/research-evidence-review/community-polic- ing/ [accessed 13 January 2022]. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 93

THE USE OF DISCRETION Disposal methods that allow police to use dis- cretion include: Discretion, that is, the ability for individual of- ficers to decide whether or not to investigate a Issuing a fixed penalty notice; case, is a very important power that should re- Providing cautions or warnings; main with the police. Many jurisdictions have re- Mediation between aggrieved parties; moved discretion from police officers, meaning that decisions regarding case disposal are made Issuing an order for the offender to: by others. However, a core component of CoP is ff Rectify damage caused to the victim’s providing individual police officers the autonomy property; to make decisions based on their professional ff Pay for the repair of vehicle defects; knowledge and experience. When discretion is ff Attend a speed awareness driving course (a removed from the police, it reduces the autonomy method used for people caught speeding in of frontline staff and increases bureaucracy. This the United Kingdom). means that decisions are more likely to be de- layed, which can have a negative impact on pub- Developing guidelines, policy and effective train- lic confidence and trust in the police. ing are sound methods for ensuring the reason- able delivery of police discretion. For example, The majority of incidents and cases faced by po- dealing with drug use disorders can include lice officers are minor offences, such as motor- various alternatives to conviction or punishment. ing offences, anti-social behaviour, drug offences, The UNODC and the World Health Organization criminal damage to property, public order of- (WHO) published guidance in 2021 that “aims fences, or disputes between neighbours. More to help criminal justice actors understand how serious offences like domestic violence are gen- treatment works and to help treatment actors un- erally not suitable for discretion. In such cases derstand how the criminal justice system works the consequences can be very serious and need [and]…describes opportunities to bring drug use to treated with a great deal of professionalism for disorder treatment and criminal justice systems protecting victims or those in danger from harm into alignment and helps readers understand the and ensuring that they receive justice. Whilst multiple possible perspectives regarding that incidents can vary in seriousness, not everyone co‑operation.”155 The publication “outlines a deserves to be prosecuted or taken to court. In- framework for developing options for providing vestigations can be resource intensive and may treatment and care as an alternative to convic- not be appropriate if there is little to no chance of tion or punishment that are effective from both prosecution, particularly for minor offences. the security and health perspectives, and in line with the international legal framework and relat- Allowing police officers to use ed principles.” It also offers additional resources discretion may be more cost- from other international organizations.156 effective and also enhance trust Restorative justice is another tool that can be and confidence in the police. considered by the police and justice agencies for dealing with offences.

155 UNODC and the World Health Organization (WHO), Treatment and care for people with drug use disorders in contact with the criminal justice system: Alternatives to conviction or punishment (Vienna, 2021), 2. 156 UNODC and WHO, Treatment and care for people with drug use disorders in contact with the criminal justice system, 2. 94 | Chapter 4: Procedural justice

Resolving social conflicts by The use of restorative justice means of mechanisms involving is best applied if there is a community participation and legislative and policy basis. dialogue, including restorative It offers a cost-effective justice, is highly recommended. and universally acceptable As it reads in the UNODC’s handbook, “new approach for dealing with many and established forms of restorative justice offer types of victims, and can make communities some welcome means of resolving perpetrators realise the trauma conflicts and reducing the harm caused by crim- and harm their actions cause to inal behaviour. They involve individuals who are victims. directly involved in or affected by crime, includ- ing, in some instances, members of the commu- nity. These processes are particularly adapted to A UNODC handbook on restorative justice pub- situations where the parties participate voluntar- lished in 2020 explains that “[such] programmes ily and each one has an opportunity to engage are based on the belief that the parties involved safely in a facilitated dialogue to arrive at a com- in or affected by crime ought to participate ac- mon understanding and agreement.”158 tively in repairing the harm, alleviating the suffer- ing that it caused and, whenever possible, taking EFFECTIVE PARTNERSHIPS steps to prevent the reoccurrence of the harm. This approach is also seen as a means to pro- mote tolerance and inclusiveness, uncover truth, One of the fundamental encourage the peaceful expression and reso- functions of every police lution of conflict, build respect for diversity and service is to work in promote responsible community practices.” 157 partnership with various Restorative justice is not a new approach. It has agencies to provide justice a long history that in most societies extends to that is fair and proportionate, before the development of modern criminal jus- treats people with respect, and tice systems. By its nature, the process of restor- if possible brings offenders to ative justice is very flexible. It can thus be easily justice. adapted to different cultural contexts as well as the fluctuating needs of various communities. It continues to be an approach used by many in- Agencies involved can include prosecution digenous, despite these cultures having a wide agencies, victim and witness support services, range of customs. NGOs, court and prison services (that is, de- tention services). Also specialists in forensic sci- ence, training and technical support are need- ed. Each of these agencies must work together to gather evidence, produce good quality case files, and present the best possible evidence to decision makers, prosecutors and the judiciary.

157 UNODC, Handbook on Restorative Justice Programs (Vienna, 158 UNODC, Handbook on Restorative Justice Programs (Vienna, 2020), 3 2020), 3. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 95

Understanding and identifying key criminal jus- tice partners allows the police to engage with Key takeaways on them, work together on a common set of goals, community-oriented and provide good quality service to victims and policing and witnesses of crime. Partners can influence the quality of service delivery, court outcomes, pol- procedural justice icies, procedure and legislative changes, and judicial performance. Police leaders responsible for delivering procedural justice should consider In partnership with other agencies, the following practices to ensure their partner- police organizations play an ships are well managed: essential role in the delivery of fair and impartial criminal justice. Agree on procedures, standards and targets for sharing information to reinforce co‑oper- The police provide a service that must respect ation and retain focus; every individual, treat them equally, uphold their Understand each partner’s role and respect human rights (including freedom from torture their individual areas of influence based on and other ill-treatment), and investigate their the collective objective of improving the complaints impartially. Justice should be easily criminal justice system; accessible, impartial and fair for all.

Meet and communicate regularly in order to Delivering good criminal justice outcomes im- support each other. proves the trust and confidence of victims, wit- nesses, complainants and partners. If justice is not delivered effectively, this can seriously dam- Systems that enable age confidence in any of the involved organiza- tions. Negative narratives concerning poor deliv- effective procedural ery of criminal justice can damage the reputation justice of the police very quickly.

Procedural justice should be a key part of the In addition to equipping officers, duties of every operational police officer or staff staff and partners with the tools member. Prevention, detection, investigation and skills needed to be successful, and enforcement should remain fundamental having the right systems and priorities for officers and staff performing CoP processes in place is also essential functions or roles. for supporting fair and impartial criminal justice. The following section explains how performance systems, investigation standards and govern- ance oversight support more effective justice delivery and provide actionable guidance for po- lice services to implement. 96 | Chapter 4: Procedural justice

MAINTAINING IMPARTIALITY: The use of discretion:

CoP provides individual police officers with the autonomy to make decisions based on their professional knowledge and experience. When discretion is removed from the police, it reduces the autonomy of frontline staff, increases bureaucracy and is likely to cause decisions to be delayed. This will have a negative impact on public confidence and trust in the police.

Effective partnerships:

Criminal justice delivery is not just the responsibility of the police. It requires co‑ordi- nation and co‑operation between all criminal justice agencies charged with delivering justice. Police should work together with these partners to set common goals, share information, clarify roles and responsibilities, and maintain clear channels of commu- nication.

Performance systems:

A vital part of effective criminal justice is having systems in place that support the smooth delivery of justice. These systems need to be easy to navigate and use. If they are not, it is unlikely that staff will have confidence in them. A criminal justice delivery group can monitor each system and ensure that they are working effectively and meeting all requirements.

Reflection questions on procedural justice

The following reflection questions may be useful for police services implementing CoP as it relates to procedural justice. The questions also include individual reflec- tions on current practices to identify strengths or areas that need improvement.

How does the delivery of procedural justice in my organization or area of re- sponsibility support the pillars of CoP? Is the delivery of procedural justice in my organization supporting public trust and confidence? How can trust and confidence be improved? Are there systems and processes in place that allow for the monitoring of police performance? Are these being used effectively? How could they be strength- ened? How is my organization managing effective partnerships in the delivery of procedural justice? Are there other partnerships that should be pursued or strengthened? Are certain groups reluctant to report incidents or crimes to the police? What drives this reluctance and how can policing practice be made more accessible? How is discretion being used to dispose of less serious reports, crimes or inci- dents? Are there any barriers or obstacles that need to be addressed? Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 97

Body worn video can lead to outcomes such moderating police behaviour and preventing the use of excessive (BWV) force.

Body worn video (BWV) can be an essential tool There are many proven methods and benefits for delivering procedural justice. BWV equip- associated with the use of video evidence. But ment can be deployed to many police officers for its effective use, it is essential to provide to support policing in situations such as domes- proper equipment, skill training and support tic incidents, protests, suspect arrests, hostage systems. This section outlines good practices situations, scene investigation, stop and search and key considerations for introducing the use and interviews at scenes. The use of body worn of BWV in seven key areas: data management, cameras is likely to impact privacy and will in- policy and guidance, staff readiness, evaluation fluence community confidence. Its use therefore and learning, management and oversight, stake- needs to be regulated carefully. As an emerging holder engagement, and stop and search. technology, the risks and benefits of BWV may be new to some police services. This section is The use of BWV is an area of policing that is dedicated to sharing guidance and important currently being developed. Research continues considerations for its use. to show the benefits it offers. In practical terms, providing BWV equipment to police officers and staff allows them to switch on the camera in or- BWV offers one of the most der to record incidents as they are occurring. effective ways for police and other When officers reach the scene of a domestic agencies to collect evidence and incident, for example, their BWV can capture capture incidents as they occur. in real time the raw emotions being expressed, damage being done to property, or the verbal Captured data can assist investigators to make accounts of those at the scene. During stop and better evidential decisions. This often means that search incidents, officers can use BWV equip- victims and witnesses are not required to appear ment to demonstrate how they interact with per- in court, which may reduce the trauma they are sons being subjected to searches. BWV can also subjected to.159 Such evidence is also immedi- capture how others are interacting at the scene, ately available, allows suspects to be identified, and what lawful reasons can justify the police and supports decision-making regarding prose- using their powers of stop and search. BWV cution (that is, charging suspects or the disposal equipment can also be used during hot pursuit of cases). Further, when complaints are made, incidents to show the challenges being faced by investigators can quickly assess the available the police or responders and record evidence of evidence and determine if a complaint is ficti- potential criminal offences. Other examples of tious or warrents investigation. its use include recording the behaviour of peo- ple taking part in protests or giving speeches in BWV promotes openness and transparency in public places. This footage offers first-hand ac- the actions of police officers. It also enhances counts and evidence. With this kind of evidence, quality within criminal justice processes. It builds prosecution agencies or complaint investigators trust and improves the culture of interaction be- can quickly determine the next steps needed in tween the police and the public. BWV systems an investigation. also enable greater accountability with respect to oversight bodies and partners. Since officers know their behaviour is being recorded, BWV

159 Police Service of Northern Ireland. Body Worn Video. Available at: Body Worn Video (psni.police.uk) [accessed 20 April 2022]. 98 | Chapter 4: Procedural justice

DATA MANAGEMENT as well as relevant data protection legislation. Such guidance might include: It is important that the correct systems (com- monly known as “backroom systems”) are pro- Equipment must be accessible to users and vided to support the technology interfaces in kept serviced and in good working order. transferring data from body worn cameras onto Following an incident or at the end of a shift, secure platforms. cameras should be kept on chargers and be ready to use for others. If an officer or staff member believes they The ability of systems to share need to capture an incident to provide evi- and hold data must comply dence, they should consider how using BWV with legal requirements, such equipment will affect privacy or data protec- as when data is to be shared, tion safeguards. While BWV retains data from stored, recorded, used or the moment the officer starts to record, there are various types of equipment, with some made available to various systems offering safeguards against infring- users, including criminal justice ing on data protection rights. agencies, defence lawyers, the media or during interviews with Recording should be started as soon as a situation is developing that may require in- suspects. vestigation, intervention or a warning. It is important to warn people that they are being filmed. This can also have a positive effect on Systems should be secure and not accessible people’s behaviour. to anyone without the proper level of authority. Evidence must be kept free of tampering or inter- Captured footage should be downloaded ference. If there is a legal requirement to keep it, as soon as possible. Once downloaded, the it should not be deleted, but when it is no longer camera memory should be cleared and made needed, it should be deleted in a timely manner. ready for use by others. Saving data or re- Longer term storage should only occur under cordings must be in accordance with the law applicable legal regulations. Power to authorize (see the section “Data management”, above). the deletion of data should be held by the appro- Data should never be destroyed or footage priate supervision level. hidden, since this could constitute a discipli- nary or criminal offence. POLICY AND GUIDANCE When no legal basis exists for retention of The development of policy and guidance for data, police should not retain it. Justification operational users should outline best practices is likely to be scrutinized by a court or over- as well as legal responsibilities for using BWV sight body. equipment. Policy and guidance should be de- No recording should be made beyond what veloped in accordance with legislative require- is necessary for lawful policing purposes. Pri- ments. Procedures set out by criminal justice vacy is a right to which everyone is entitled. agencies must include the safe, lawful, propor- Care must be taken not to breach a person’s tionate, reasonable and necessary use of such privacy without legal justification. Officers or equipment. It must also comply with privacy staff using BWV devices must be prepared protections as expressed in international human to explain and justify how data was captured rights standards (such as the International Cove- and processed. nant on Civil and Political Rights [ICCPR] and the European Convention on Human Rights [ECHR]) Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 99

Under relevant freedom of information leg- ister should be regularly updated, reviewed and islation, recorded information may be made agreed upon by managers. Failing to anticipate, available in certain circumstances. manage or mitigate risks can have a detrimental effect on the successful use of BWV. Video evidence should be shared with crim- inal justice agencies when a decision needs to be made about whether a case will be dis- STAFF READINESS posed or prosecuted. Leaders should be aware there are many types Agreements and protocols on sharing infor- of cultures, not only inside their organization but mation must be initiated and agreed upon also externally. Cultural responses, such as the between partners to ensure that no breaches fear of being held accountable or having behav- of data protection legislation occur. iour recorded, are likely to be encountered when using BWV equipment. The acceptance of BWV should not be taken for granted. It is important Having clear policy and guidance to note that such equipment may potentially is a necessary component for the infringe on the privacy of both users and those effective use of BWV. being filmed.

Breaches of policy or standards can lead to re- duced public trust or confidence in the use of such systems. Cultural aspects should be handled with sensitivity. A An information commission or a similar body for wide variety of consultation overseeing the storage and use of data on behalf processes should be of the government is an important partner in pol- undertaken with staff or icy development. Information commissions carry those who will likely need to significant legal authority for holding public and explain the benefits of BWV private bodies accountable for the use and stor- age of information. Organizations should consid- technology, requirements er engaging such commissions early, since they for its use, and the rationale can help in developing policies and procedures behind that use. that are in compliance with all relevant legisla- tion. Objectors or dissenters should be heard and Before introducing BWV, assessments regarding acknowledged. Often objections to BWV are its impact on privacy, equality and the commu- based on a lack of understanding or knowledge nity should be initiated. Privacy impact assess- about how such equipment is used. Working ments measure the impact on individual rights with resistance in an open and transparent way to privacy and freedom, equality impact as- and listening to fears and concerns can increase sessments measure how or whether all groups understanding and remove barriers. Building the are treated and impacted the same way, and support of advocates will help manage and over- community impact assessments measure the come some of the barriers that are likely to be potential impact of the use of BWV on individ- encountered. ual communities. Such assessments should be completed in an open and transparent way. Training and education play an important role in preparing staff for the responsibilities and An up-to-date risk register should also be main- obligations of BWV. Indeed, BWV equipment tained. Such registers identify risks and allocate should only be used by staff members who have responsibility for their management. The risk reg- undergone appropriate training and who are ac- 100 | Chapter 4: Procedural justice

credited based on service training processes. If jectives and rationale for having and using BWV. users of BWV equipment have training and act It can also allocate responsibilities, resources, within the framework of policies, procedures, finances, problem solving, management, com- ethical standards and legislative requirements, munications and oversight of risks. This includes they have no reason to be afraid of BWV. Train- keeping other strategic partners informed of ing in BWV can be included as part of continu- progress. Partnership with a data protection ous professional development. A training needs commission or a police oversight body can help assessment can help to establish what skills provide external oversight and ensure greater and gaps exist in relation to operational require- safeguards that operating systems are in com- ments, and to ensure that any training is relevant pliance with human rights. to the needs of staff using BWV equipment. Poli- cy breaches are a concern that should be clearly Members of a project governance group should included in the training and education of staff. include experienced practitioners with knowl- Good and bad practices as well as emerging edge of the various elements required in a BWV trends should be built into training programmes, programme. and they should be informed by on-going evalu- ation processes. It is important that decision‑making members of the group can make effective EVALUATION AND decisions quickly. LEARNING The BWV group may also benefit from an inde- Experience has shown that introducing a pilot pendent advisor who has experience with and scheme prior to a wider roll-out of BWV equip- knowledge about BWV. ment allows organizations to evaluate success, develop learning, improve processes and fix Technologies are constantly evolving. It is there- problems at an early stage. fore imperative that agencies keep abreast of changes. They must ensure that the technology Whether or not a pilot approach is used, regular being used in a BWV project is up to date and evaluation and review of BWV should be built into that users are able to meet changing demands. procedures and protocols to monitor roll-out and collect victim and user feedback. Benchmarking should take place to establish a baseline prior to the roll-out and use of equipment. Continuous A priority for a BWV project improvement and development is essential for project governance group overseeing equipment, policies and training, and should thus be investing in for ensuring that core objectives and needs are research that considers the being achieved. effectiveness of equipment, policies and procedures. MANAGEMENT AND OVERSIGHT Establishing a project governance group can The project governance group should examine help ensure strategic oversight of BWV project best practices and what is working well, both in delivery. Such a group can develop strategic ob- its own organization and in other organizations. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 101

STAKEHOLDER Intelligence or police agencies with a mandate ENGAGEMENT to collect crime intelligence should exercise extreme caution when providing legal justifi- cation for categorizing an individual as a sus- Stakeholder partnerships are pect. It must be recognized that this step can an essential component in the represent an infringement of a person’s legal successful and effective use of or privacy rights. Police education and training BWV. should thus provide guidance in the exercise of stop and search powers, and also conduct reg- Stakeholders can include users, managers, ular reviews to ensure legal compliance and to criminal justice agencies, NGOs, victim groups, maintain public trust, confidence and legitimacy. the media, oversight and governance bodies, BWV is a tool that can record how the police ex- and the internal departments and units most ercises stop and search powers in a transparent likely to be affected by the use of BWV. To cul- way that is open to public scrutiny. tivate support and gain agreement and buy-in, engagement with stakeholders should be under- taken. When evaluating stakeholders, it is im- Key takeaways on BWV portant to consider their interests, any value or benefits they might bring, and any requirements BWV is a policing tool that can lead to improve- that would need to be fulfilled to engage them as ments in public trust and confidence. potential stakeholders.

As part of this stakeholder outreach, various If applied appropriately, there communications strategies can be developed. are many benefits to using BWV Separate communications strategies will be technology, including more needed for internal and external groups. During openness and transparency in the course of procurement, training and roll-out, the actions of police officers, it is reasonable to expect that not everyone will support the use of BWVs. Communication is increase of trust, and better thus an important tool for overcoming barriers, quality of criminal justice explaining the benefits of BWV, and supporting processes. the successful implementation of new systems.

STOP AND SEARCH For its effective use, however, it is essential to provide proper equipment, skills training, and Stop and search powers and legislation are es- support systems. If used improperly, BWV can sential tools for the police in the fight against also damage police–community relations and crime. However, the use of stop and search trust. Core components for the successful im- powers can lead to allegations of corrupt behav- plementation of BWV include: iour, heavy handed tactics, or unfair treatment of individuals and marginalized groups. Data management:

It is important that backroom systems are Police should exercise great care provided to support the technology inter- and caution when using stop faces in transferring data from body worn and search powers, and ensure cameras onto secure platforms. Systems their use is lawful, legitimate, should be protected and not accessible to proportionate and necessary. anyone who does not have the proper level of authority. 102 | Chapter 4: Procedural justice

Policy and guidance: Management and oversight:

For BWV equipment to be used safely, law- For oversight of project delivery, setting up a fully, proportionately, reasonably and only BWV project governance group is an impor- when necessary, policy and guidance should tant element to consider. be developed in accordance with legislative requirements as well as procedures set out Stakeholder engagement: by criminal justice agencies. Using body So that stakeholders can be consulted and worn cameras is likely to impact privacy informed, developing a communication strat- and thus will have an impact on community egy should be a priority. A communication confidence. Before introducing BWV, priva- strategy can also help in gaining the support cy impact assessments, equality impact as- of stakeholders and in creating advocates for sessments, and community impact assess- the use of BWV. Working in partnership with ments should be completed in an open and the many agencies involved in policing as transparent way. well as with victims is an essential element of Staff readiness: successful and effective use of BWV.

Training should be relevant and meet the op- erational needs of those staff members using BWV equipment.

Reflection questions on procedural justice

The following reflection questions may be useful for police services implementing CoP as it re- lates to procedural justice. The questions also include individual reflections on current practices to identify strengths or areas that need improvement.

How does the delivery of procedural justice in my organization or area of responsibility support the pillars of CoP? Is the delivery of procedural justice in my organization supporting public trust and confi- dence? How can trust and confidence be improved? Are there systems and processes in place that allow for the monitoring of police perfor- mance? Are these being used effectively? How could they be strengthened? How is my organization managing effective partnerships in the delivery of procedural jus- tice? Are there other partnerships that should be pursued or strengthened? Are certain groups reluctant to report incidents or crimes to the police? What drives this reluctance and how can policing practice be made more accessible? How is discretion being used to dispose of less serious reports, crimes or incidents? Are there any barriers or obstacles that need to be addressed? CHAPTER 5: EFFECTIVE COMMUNICATION

Community-oriented policing is a very effective means for enhancing communication and developing two-way communication networks. However, communication should not be the goal or approach of only the police. It should rather operate between the police and every person and agency the police is connected with. 104 | Chapter 5: Effective communication

Community police officers should be known by nication. It is important to consider both sides the communities they serve. They should also be when developing an effective communication easy to reach. If community police officers are strategy. The chapter also contains a dedicated equipped with mobile phones and their contact section on engaging with the media, including numbers are provided to members of the com- detailed guidance on delivering media inter- munity, they can receive and respond to infor- views. mation faster. Open house events, interagency forums and community or accountability meet- ings can also be avenues for increasing the flow Understanding of information. branding and narratives Sharing information, resources and knowledge fosters trust between A fundamental element of effective police com- munication is understanding how the police is communities and the police. perceived by others. Perceptions can influence Problem solving can also improve through col- how messages from the police are heard and re- laboration between the police and communities. ceived by communities, partners, the media or other target audiences. This section highlights This chapter provides tools and approaches the importance of considering the branding and that can help community police officers to more narratives that underlie messaging strategies, effectively communicate with both the general as well as aspects of internal culture that may public and a range of other partners. The follow- shape how and whether effective communica- ing questions are considered: Why should the tion is a priority within a police organization. police communicate? What are the benefits of communication? How can police best commu- BRANDING nicate? Successful businesses work hard to establish No one can deny the importance of communi- and maintain their brand or image. Since polic- cation and the benefits it offers. Police officers ing can also be seen as a business, the business encounter people and situations daily that re- of protecting and serving the public, its brand or quire good communication skills. In a policing image is also important. operation involving a large demonstration or protest in a densely populated area, for exam- Establishing a brand should be a key priority for ple, the police have to communicate and engage every police service. A brand says a great deal with the general public on many different levels, about an organization. It is thus crucial how that especially if the demonstration involves road clo- brand is communicated. Many police services sures and traffic diversions, or has the potential use a statement to clearly define their brand, for for confrontation or public disorder. A commu- example, “we are here to serve”, “keeping you nications strategy for such an operation should safe” or “protecting our communities”. Branding consider what individuals or groups will need to statements like these establish the value of the be engaged with, as well as how to engage with police and let the public know exactly what the them, who will engage with them, and what mes- police stands for or what can be expected from sages should be communicated. them. Police services should deliberately devel- op a brand and take every opportunity to share The guidance in this chapter addresses broad it. Branding can be shared in many ways – on overarching themes like branding and narratives. paper, through digital media, in personal interac- It also contains concrete recommendations on tions. If used as a logo on all communications, it messaging, audiences and methods of commu- can reach both internal and external audiences. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 105

Usually many narratives are competing in the Adopting and employing a same space. For example, persons who oppose community-oriented approach the police will use any available opportunity to build a negative narrative. Violent extremist or- allows police organizations to ganizations competing with the police for au- build a brand or image which thority and power in certain areas will attempt communicates that they care to damage the reputation of the police and build about communities: that they their own credibility. They may spread narratives will protect the community and accusing the police of poor service delivery or respond to its needs. ineffective communication strategies. These kind of narratives damage public trust and con- fidence. Every communication opportunity provides a means for enhancing this reputation and demon- Good narratives are often the strating the police’s concern about the commu- result of individual police officers nity. In many respects, police branding can be considered the DNA of a police organization, responding to community needs, since each branding message contributes to- such as helpful responses to calls, wards a total narrative that clearly and consis- or support for victims and their tently communicates who the police are. families.

NARRATIVE Poor or unprofessional behaviour can have a very detrimental effect on what is said about the Similar to branding, narratives can shape the im- police, and thus on narratives. It is also important age and reputation of the police within commu- to understand how internal dynamics and culture nities. Police services should not only be aware can shape narratives (see Box 9, “Communica- of their current profile, they should also be aware tion culture and internal dynamics”, page 106). of what others are saying about their organiza- Narratives should never be taken for granted. A tion. This includes reflecting on questions such good narrative is earned by responding to com- as: “Do I understand what our narrative is?” munity needs in a way that treats community “Do I know what others think about us?” “How members with respect, shows that their con- do others rate our organization?” Many police cerns are being heard, and protects and keeps organizations take it for granted that the commu- them safe. nity around them knows what services the police provides, or assume that the community is not Using information sources such as opinion sur- interested. It is dangerous for the police to ignore veys, data about complaints or the media can what is being communicated about them; it is help shed light on the viewpoints of others. Po- equally dangerous to make assumptions about lice organizations often ignore or fail to realise what people think. By understanding narratives, the rich benefits of interpreting such information. a police organization can continuously improve There are many available platforms for building the services they provide. positive narratives and communicating them. Police organizations should take every oppor- Narratives about police tunity to use them. Moreover, the strategic im- organizations are shaped by what portance of routine interaction should not be people have experienced or are underestimated. Every direct communication with people is an opportunity to improve a nar- saying about the police. rative. 106 | Chapter 5: Effective communication

BOX 9 – Communication culture and internal dynamics

The communication culture of a police organization is an important factor in its work. Many police services do not communicate as effectively as they could.

Some police organizations are afraid to communicate in an open and trans- parent way. This can be the result of historical policing approaches or political contexts. In the culture of some jurisdictions, police only communicate in emer- gencies or with those who do not criticize them. Some organizations simply lack experience in communicating. Others do communicate, but not effectively. Sometimes police organizations do not have the right equipment; in other cases, permission for communicating is not granted to those staff members who could do so most effectively. Some police services do not meet with the media or other community stakeholders, thus missing valuable opportunities to communicate and build relationships. Still other services issue only bland statements that say very little or nothing of value and are therefore not taken seriously.

Every police organization should encourage a communication culture of open- ness, transparency and engagement. It is common for departments, teams or individuals to have different attitudes or be unwilling to communicate. Under- standing such dynamics, challenging poor communication skills and building a positive communication culture should be a priority. Poor communication can have a detrimental effect on an organization’s branding and narrative, so it is essential to understand obstacles or challenges.

MONITORING THE MEDIA Being aware of how the media portrays a police organization makes good business sense. Regular monitoring of media reporting is thus a good idea. If the police is aware of emerg- ing image problems, they can respond to such issues adequately. By following media reporting, a police organization can better understand its own current profile in the media, as well as the community’s profile. Such profiles can fluctuate very quickly, as do stories, so it is important to pay regular attention to what is being broadcast or shared. Another sound reason for monitoring the media is that it is often an excellent source of information, and occasionally it can even provide intelligence data.

An often unanticipated effect of improved police–public partnerships is a rise in the num- ber of reported crimes. This is the result of community members having more trust in the police and thus seeing the value of reporting crimes. It is important that police leaders and the media are prepared to interpret a rise in reporting correctly.

Police organizations should consider devoting some of their resources to monitoring the media. Whether this is possible depends on the organization’s abilities and resources, in particular whether there is a department, team, individual or system that can take on this responsibility. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 107

Monitoring the media is, however, only part of This type of information can be shared via an ar- the task. Responding effectively to what is being ray of tools of methods (see Box 10, “Examples reported is also needed. Allowing information of communication methods”, page 108). Emerging gaps can be counterproductive or even destruc- technologies are useful, but so are tried-and-true tive. For this reason, police organizations also methods such as face-to-face interaction. Or- need to be prepared to reply to media coverage ganizations that are effective in communication and to share their side of any story (see below, use multiple ways to communicate, and they do “Engaging with the media”, page 111). so at every opportunity and every level.

There are many methods for engaging commu- The basics: What, who, nity members and exchanging views. Examples

how are police open house days, officers visiting schools or civil society organizations, inviting Every day the police respond to calls for service, community groups to visit police stations, or conduct searches, attend public events, find information campaigns on billboards, in news- missing persons, bring offenders to justice, find papers or police newsletters, on the radio or lost property or uncover evidence or suspects television, or in the internet.160 Events can help involved in crimes. Each of these events or cir- inform the public about official procedures and cumstances is an opportunity to share news of policies, the community’s rights and responsibil- success and to provide updates. The media and ities, as well as the benefits of CoP. For example, other communication outlets should be active- TV spots illustrating CoP activities and their pos- ly engaged. When providing information to the itive effects on the life of communities can have media, it is important to consider the timing, the a positive and mobilizing effect. type of language used, the police’s image, who Another confidence-building activity that can is chosen to give interviews, and what platforms have a highly symbolic impact are question to use. times on the radio or TV, in internet chat-rooms, Investigating crimes or incidents provides op- or in newspapers. By letting the general public portunities to communicate. Examples include: ask them questions, the police can demon- strate its willingness to communicate, especially Seeking information or making an appeal; if high-ranking police officials (such as station Reassuring the public; commanders or chiefs of police) answer ques- tions in such settings.161 This kind of public re- Providing updates on police actions or new lations activity, however, should only be used as information; a supportive tool to raise awareness about the Seeking clarification of facts; police within communities. Solving problems; Sharing updates on progress; Establishing the facts (including dispelling rumours or presenting source-based clarity or truth); Issuing warnings or guidance to the public; 160 Posiege, Petra and Steinschulte-Leidig, Birgitta, Bürgernahe Polizeiarbeit in Deutschland: Darstellung von Konzepten und Providing education. Modellen (Wiesbaden: BKA, 1999), 103. 161 Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, 18; Maldokma- tov, Almabek, Implementation of the ‘Community Police’ project in the system of Ministry of Interior of Kyrgyzstan, Presentation at OSCE Regional Police Experts Meeting on Community Policing (Skopje, October 2007), 30. 108 | Chapter 5: Effective communication

The more important focus when introducing CoP should be organizational changes and improvements to police performance. Technologies and communication methods are constantly evolving and changing. Invest- ing in the right kind of equipment can enable more effective communication. To capital- ize on the many means available for communicating, police organizations should invest in equipment like good quality mobile phones, tablets, computers or electronic notice boards. Community police teams, specialist units or team leaders are often well placed for effective interaction and communication. It thus makes good business sense to provide them adequate equipment and to give them the autonomy to communicate.

BOX 10 – Examples of communication methods

There are numerous methods and means for communicating effectively. Not all will be appropriate in every situation. Nonetheless, all of the following methods should be taken into consideration so the most effective method can be chosen for a particular situation.

Social media (such as Facebook or Twitter) Face-to-face One-to-one Door-to-door Postal or mail drops Focus or working groups On-line forums (such as Zoom or Microsoft Teams) Written communication Questionnaires Surveys Web forums Blogs On-site surveys with users Joint consultation with other agencies Use of a third party Invitations for written feedback Advertising in local media Street briefings (often provided by community police officers) Public meetings Education forms Media or press interviews Newspaper advertisements Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 109

In addition to communication methods, it is also important to consider who the audience is (see Box 11 below on audiences), what methods are most effective for reaching them, and who might be the most effective partner for sharing and disseminating information. Stakeholders can act as advocates or influencers and communicate on the police’s behalf. Working in partnership and collaboration with others provides communication platforms. Every opportunity to meet someone is an opportunity to communicate.

BOX 11 – A udiences or partners for effective communication

There are many different types of groups or individuals with whom the police can effectively communicate:

Government officials (such as local government, or health or education leaders) Other public and private agencies The business community Community organizations Political representatives Faith groups Disability groups Individual people Sport clubs Resident groups Leisure and tourism representatives Internal departments or department leaders Other police agencies User groups Young people Age-friendly networks Students Transportation companies (taxi, bus, coach, etc.)

We do not have to look far in the media to find examples of leaders and individuals who have had to resign, publicly apologize, face an investigation or be criticized because they did not communicate effectively. General tips for effective communication include:

Police organizations should take every available opportunity to communicate their successes and their actions. They should also actively seek information that can be used to build a positive profile. 110 | Chapter 5: Effective communication

The media and the public like information. A communication strategy allows teams to con- Thus the police should capitalize on oppor- sider the following: tunities to share relevant information quickly and regularly. Messages: What information, facts, ideas, etc., need to be shared? What is the key Do not rush at every opportunity or react to takeaway that the audience needs to under- every piece of criticism. Instead take time to stand? consider questions such as the following: “Is it important, critical, necessary, beneficial or Outcomes: What does the message need to prudent to communicate now?” “Do we need achieve? to communicate now or is it best to wait?” “If Audiences: Who is the target audience? we communicate now using our normal com- Methods: What are the best available means munication method(s), is it likely to improve for reaching the target audience? the situation or make it worse?” Messengers: Who is the target audience Do not make the mistake of failing to gather most likely to listen to? all the known facts or information and rush- ing ahead with statements. This can have un- Stakeholders: Who are partners that can desirable consequences. help communicate the key messages?

It is never a wise to communicate when an- Times: When are the best times to commu- gry or frustrated. It is best to wait, reflect and nicate? calm down before responding. Learning: How can CoP teams continue to Be aware of potential pitfalls or traps. It is learn and improve? difficult to take back what has already been Risks: How can communication help reduce said, so saying nothing or very little is some- risks? times the best approach. Monitoring the media and the police’s over- all narrative should also be part of a strategic Communication communications strategy. (See “Understanding strategies branding and narratives”, page 104, for addition- al guidance.)

Building on the communication basics, community police teams should develop a communication Regular monitoring and strategy that provides a sound evaluation is needed once framework for occasions when a communication strategy important messages need to be has been developed and communicated. implemented. This will help to ensure that the strategy is meeting its key objectives. This will inform required modifications or changes. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 111

Engaging with It often takes time to build the media trust with media partners. The media is a very powerful communication Working through differences outlet. Police organizations should engage with is key to building successful the media to build trust and confidence with relationships. Joint training communities and partners. and education seminars are invaluable opportunities for Involving the media is often the learning from each other, most effective and efficient way of improving understanding and informing the public about police skills, and professionalizing activities or progress with police approaches. reforms. This is thus also a way to comply with the dem- Police organization must develop policies about ocratic policing principles of accountability and what kind of information should be released transparency. Police should see the media as a (such as information that raises public con- critical friend who has the right and obligation to fidence or gives a feeling of safety, or general provide the public with accurate information. facts about the objectives of the police and how the police work). Certain kinds of information Developing a relationship with the media helps should not be publicized, such as information build trust and understanding. A common criti- that would compromise police investigations, or cism from the media is that police services only confidential information relevant to maintaining communicate with them if the police does not public security or the presumption of innocence. feel criticized or challenged. A relationship be- Having a sound co‑operation with the media tween the police and the media brings oppor- requires guidelines for media contacts, clear- tunities for communicating and sharing informa- ly defined roles for spokespersons, and media tion. It also demonstrates willingness to share training for officers.162 information with all members of the community, not only those who already support the police. Skills and experience are needed for managing media contacts. Not everyone is capable, com- fortable or willing to provide media interviews. The police and the media do Staff members will be unable to conduct pro- not necessarily have to approve fessional interviews or provide statements to of one another, but each needs the media if they have not been provided ap- the other. It thus makes good propriate training. Police representatives need business sense if they support to be confident and able to respond to difficult questions. Moreover, they must respect journal- each other. ists. Journalists are usually experienced in their profession and will expect to be treated as pro- fessionals.

162 OSCE, Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary General, 36; Purdy, Community Policing, 16. 112 | Chapter 5: Effective communication

There may be occasions when the police the Selecting an individual in a junior police are requested to provide journalists pro- rank or position who has the tection or other safety measures. In particular, needed characteristics, experience local journalists and their families and property and skills may have a much better are sometimes vulnerable to harassment and impact or effect. violence by community members, both in per- son and digitally. This can be challenging if a Indeed, local communities often relate better to a police officer suddenly must provide protec- local officer or staff member than to a high-rank- tion for a journalist who recently conducted a ing officer. Being able to communicate compe- difficult interview with police representatives. tently in ways people understand and can relate It is important to respond impartially. While to should be a key consideration. Nonetheless, impartiality is an obligation, it can also be serious incidents such as murder or serious as- conducive for a later positive relationship with saults should be communicated by individuals media representatives. If the direct experience who know the facts and have all needed infor- of journalists is police exhibiting biased reac- mation. This may be a senior detective, an op- tions, this can cause the media to have nega- erational commander, or a senior investigating tive opinions about the police. officer.

Who is best for engaging with the media? Me- dia interviews are not reserved only for senior staff. In fact, not all senior staff are well suited Regardless of who is chosen or skilled for speaking to the media. Nor are all as the person to talk to the willing to be interviewed. media, it is important that it is an individual who is willing to serve in this role. An investment in their skills should be made, and they should be given exposure and practice in briefing the media.

For specific recommendations on delivering ef- fective media interviews, see the following sec- tion “Guidance for media interviews”. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 113

Guidance for media interviews

Working with the media is an essential part of a When senior officers give interviews, the media successful communication strategy. This section often take every opportunity to ask questions provides detailed guidance for police represen- that are not part of the interview topic. Journal- tatives taking part in media interviews. See also ists sometimes mistakenly believe that senior “Engaging with the media” on page 111. officers are informed about everything that is happening. INTERVIEW PREPARATION To improve confidence and skills, practising Before any interview or requests for interviews, being interviewed can be helpful, especially if a it should be agreed whose responsibility it is to practice interview can be organized with some- respond. The interviewee should be well briefed one from the media or a public relations depart- and competent in this role. ment. Having a trusted colleague or friend give honest feedback is also helpful. Interviewees should not go to media interviews if they are unprepared. Not only should key DURING THE INTERVIEW messages be decided ahead of time, also the desired outcome of the interview. Moreover, it is Presentation essential to gather all the information and facts that will or may be needed. Police representatives should dress appropriate- ly and look professional, tidy and well presented. It is good practice to ask an interviewer for They should also be aware of mannerisms, and their questions in advance. They should also try to counteract them if they are likely to cause be asked what they would like to achieve in the a distraction. interview. Not every interviewer will provide this information, but most will try to be accommodat- ing. It is of course possible that the interviewer The backdrop for the interview does not stick to the planned script. Depending should be carefully considered. on what information they receive at the interview, It should not cause distractions they may go in a different direction altogether. or send the wrong message. An interviewee should anticipate potential ques- tions and be aware of any contentious issues. Having an understanding of important emerg- ing issues can also be useful preparation. Prior A good backdrop might be a building or struc- to an interview, journalists sometimes already ture with a professional logo (if available), or have prepared statements they plan to publish. something that is clear (such as a police vehicle). Agreement in advance about such proposed statements enables fact checking and the cor- recting of ambiguities or misunderstandings. 114 | Chapter 5: Effective communication

Where possible, extraneous noise or movement Content in the background should be eliminated, since distractions can detract from key messages and Interviews present an opportunity to reassure even become the centre of a story. the public.

Delivery Police representatives should During an interview, police representatives have key messages should try to remain calm, relaxed and com- posed. They should avoid being defensive. They pre-prepared and have should also use clear language and avoid using strategies for integrating jargon or confusing words or statements. More- these messages into interview over, they should be aware of their tone of voice. responses. It is important They should maintain eye contact and avoid to stay focused and make looking around. Interrupting the interviewer also sure these key messages are should be avoided, since this can come across delivered. as unprofessional, defensive or dismissive, thus damaging any relationship that exists with the interviewer. Showing empathy, especially when A standard and widely used approach by experi- discussing events that have just happened, is enced police staff is to discuss – prior to an inter- good practice. Interviewees may also want to view – the proposed questions, key points and consider the audience and appeal directly to how the interviewee can be supported in making them. This can be done by visualizing the au- those key points. An interviewee should not be dience as being present or imagining an appeal afraid to be assertive and deliver prepared state- to the suspect, the general public, the victim or ments during an interview. Presenting positive their family. news and information is very helpful. If an interview is being pre-recorded and the Responses to interview questions should be interviewee makes a mistake or feels they can factual, with accurate information. Interview- improve on what they said, it is possible to re- ees should respond as honestly as possible to quest that the interview, or part of the interview, follow-up questions, if the requested information be repeated. can be given. If a camera being used to record the interview, If asked about something that has gone wrong, the interviewer will explain in advance which di- or regarding police behaviour, possible responses rection to look. If they do not, clarification should include: be requested. “We will review what took place and ensure we learn from it.” “The matter will be referred for investigation.” “I will meet personally with the family.” “This behaviour is below the standards we would expect.”

Interviewees should not be afraid to make an apology, if it is appropriate or it is clear that the police have made a mistake. Any apology must be sincere and empathetic. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 115

Other key messages and approaches to consider are:

1 Provide an overview of facts (“this is what took place”).

Reassure the audience (inform the audience about the response – for example 2 “here’s what we are doing”, “we are taking the following steps”, “we have secured additional resources”, “an investigation has been commenced”).

Make an appeal for information and be specific about what information is 3 being sought.

When asked a question, take time to pause and think about the response. If unsure, ask the interviewer to repeat the question; this is a tactic to gain more 4 time to develop a response. If an answer is unknown, it is okay to say, “I’m sorry, I do not have that information at present.”

If possible, interviewees should be accompa- Understanding image: nied by someone who is familiar with managing members of the media, especially when more Police organizations must determine what than one journalist or outlet will be present. This their image should be and take every oppor- accompanying person can also make a record- tunity to share it. This includes understand- ing of what is said, and try to minimize potential ing what kind of communication culture ex- distractions. ists inside their organization, departments and teams, and encouraging a culture of Obtaining copies of interviews as well as feed- openness, transparency and engagement. back on performance can be helpful for self- Cultivating a strong narrative includes com- -reflection, learning and improving interview municating success and actions, and active- skills. ly seeking information to use for building a positive profile.

Key takeaways Using appropriate sources (such as opinion surveys, data about complaints, media re- on effective sources) and monitoring the media can help communication in understanding how others view the police. Another sound reason for investing in media Communication should not be the goal or ap- scanning or monitoring is that the media of- proach of a single agency. Opportunities for ef- ten provide excellent sources of information, fective communication occur between the police and on occasion also intelligence. Many po- and each person, contact or agency they are in lice organization take it for granted that the contact with. The most effective organizations community around them knows what ser- use multiple communication channels at every vices the police provides, or assume that the opportunity and every level. community is not interested. 116 | Chapter 5: Effective communication

Communication basics (what, who, how):

Media engagement and finding means to communicate directly with the public should be actively undertaken. When providing information to the media, it is important to consider the timing, the type of language used, the police’s image, who is chosen to give interviews, and what platforms to use. Stakeholders can act as advocates and influencers, and offer avenues for others to communicate on behalf of the police.

Communication strategy:

A communication strategy provides a sound framework if important messages need to be communicated.

Engaging with the media:

Building relationships with the media increases opportunities for communicating and sharing information. It is poor policy to expect staff to conduct professional interviews and provide statements to the media without providing them skills and training.

Reflection questions on effective communication

Readers can use the following questions to assess the effectiveness of communi- cation in their organization, including existing strengths and areas for improvement:

What steps do I personally take to communicate more effectively? Does my organization have a clear brand? How is our brand communicated, and how is it understood by communities and partners? What is the public saying about my organization? How can we strengthen our knowledge about these perceptions? Does my organization monitor the media effectively? How might this be strengthened? What is the culture within my organization or department regarding communi- cation with the media or other platforms? How can we make this culture more open and transparent? How might these relationships be strengthened? How do we ensure that staff have the skills needed to deliver high-quality me- dia interviews? How could this be improved? CHAPTER 6: ENGAGING DIVERSE COMMUNITIES

Communities are made up of many diverse groups. These may include immigrants, refu- gees, minority groups, clans/tribes, LGBTQIA+ individuals, persons living with disabilities, and people from different religious and political backgrounds.

Police organizations must take this diversity into account to ensure fair and equal treatment of all community members. Minority communities sometimes feel as though they are treated less favourably than others. 118 | Chapter 6: Engaging diverse communities

For example, in many countries, Roma commu- nities often report that they feel discriminated A clear signpost for ensuring against because of their background and com- that a police workforce is plain about how others, including the police, a strong reflection of the treat them. diversity in the society it is As the composition of communities changes policing is found in the Peelian and evolves, new challenges and demands on Policing Principle, which sees policing emerge. Some demands are seasonal police force diversity as being (due to influxes of people during holiday or va- in the “the historic tradition cation periods). This can present short-term op- that the police are the public portunities for engaging with the community to and that the public are the respond to its current needs. Other dynamics, police”.163 like migration, present longer-term opportuni- ties for engaging with changing communities in a strategic and co‑ordinated manner. There are many occasions when the police are presented In diverse communities, it is important that se- with complex community dynamics that require curity agencies see CoP as a strategic priority. A problem-solving responses. CoP approach offers a menu of options for deal- ing with a wide range of problems. While using Policing diverse communities can be challenging an evidence-based approach to tackle crime, on many fronts, particularly where shifting com- CoP also builds relationships, trust and confi- munity dynamics result in rapid cultural changes dence. Importantly, CoP also offers a viable tool and population growth. Population increases for preventing or countering violent extremism can stretch already limited resources. Addition- and radicalization that lead to terrorism.164 al spending and resources may be needed for providing food, health care, education, housing This chapter demonstrates how applying a CoP and public safety. Many police organizations approach can deliver long-term, sustainable find it difficult to cope with changing communi- solutions to complex problems in diverse com- ties, since the changes can involve new cultural munities. A specific focus is on challenges and behaviours, language barriers, and many other opportunities related to migration. It highlights challenges. If the make-up of a police organi- some of the unique challenges presented by zation adequately reflects the various cultures policing diverse communities, as well as how within a community as well as its dynamics, it is cultural and other differences can present new more likely to have the resources and skills for opportunities for collaborating with others. understanding and managing potential chal- This chapter aims at providing police practition- lenges. ers a strategic approach to resolving conflicts, responding to community concerns, and pre- paring police staff to undertake demanding roles whilst building a collaborative approach toward others. It includes discussions about developing a CoP strategy that defines who has responsi-

163 Police Success. What Are the Peelian Principles? Available at: What Are the 9 Police Peelian Principles? - Police Success [ac- cessed 31 October 2021]. 164 See OSCE 2014. Preventing Terrorism and Countering Violent Extremism and Radicalization that Lead to Terrorism: A Commu- nity-Policing Approach. Available at: https://www.osce.org/files/f/ documents/1/d/111438.pdf [accessed 13 January 2022]. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 119

bility for each of the strategy’s components, what options are available for meeting the needs of diverse communities, what resources are required, how communication should take place, and how risks can be managed.

BOX 12 – M igration: An emerging challenge and opportunity for police organizations

Immigration is a natural part of an open economy and society. Economies ben- efit in many ways from immigrants, who make positive contributions to socie- ty by sharing their knowledge and skills. Immigration can also be the result of displacement due to climate change, wars, political or civil unrest, or the per- secution of minority groups. While the movement of people is a regular global phenomenon, recent surges in migration have resulted in one of the most de- manding longer-term dynamics being faced by police organizations.

Large influxes of migrants and refugees can have a significant impact on roads, natural resources, law enforcement, education and health systems. Generally there is little or no capacity for expanding such services. Indeed, the scale of this impact can overwhelm available resources, whether finances, equipment, technology, or sites for managing and housing migrants. Lack of communication between the police, public bodies and migrants also creates challenges. It is often difficult to engage with migrant communities due to language barriers or if such groups lack clear leaders or influencers.

The additional needs of migrants can upset local communities, causing friction, animosity and, on occasion, violent confrontations between host and migrant/ refugee communities. It is widely recognized that the movement and transient nature of such communities can increase the fear of crime, which is often a result of a lack of confidence and trust in the police. Local citizens sometimes view those who enter their country or local community as a threat. A study in the United Kingdom found that three in every five adults support a reduction in immigration levels.165

Migrants and refugees can bring cultures that have different values than local ones. This can disrupt existing ways of life. Co-existence of new cultures and attitudes can best be supported by applying CoP principles. These include en- gagement and collaborative working practices, effective communication and listening, responding proactively to calls for service, accountability, openness, and transparency, treating others with respect, and acting with integrity and compassion.

165 Migration Watch UK, July 2019, What is the problem? Available at: https://www.migrationwatchuk.org/what-is-the-problem [accessed 13 January 2022]. 120 | Chapter 6: Engaging diverse communities

Police agencies cannot afford to ignore these issues, because they can impact public confidence and trust. Failure of police to engage effectively can damage their reputation and ultimately create critical problems in communities. If police are proactive in developing CoP strategies at the earliest stages, they are more likely to develop and maintain the trust and engagement of the communities around them.

Understanding diverse communities It should be a priority for police organizations to understand the many types of commu- nities that exist in their jurisdiction. Applying a CoP approach provides a framework for interacting with communities, building trust and gaining a better understanding of them. Some communities have very little or no interactions with the police, whilst others have significant levels of contact. Some communities require higher levels of resources to meet unique demands.

Communities are made up of many different kinds of people and groups (including the el- derly, young persons, disabled persons, businesses, government and political represent- atives, groups based on indigenous, national, religious, political or tribal identities). Every community has its own specific dynamics and individual challenges. This includes changes in levels of trust and confidence towards the police and each other. Some communities have grievances against other communities, or against the police. Often these grievances create tensions that range from minor to extreme levels of hatred, anger or even violent extremism and radicalization that lead to terrorism.

Police organizations should never ignore existing grievances. Instead they should actively try to understand and, where possible, respond to community needs and calls for service.

Monitoring tension is a problem-solving approach that has been used widely to effectively predict, anticipate and prevent harm. Using information and intelligence allows the police and other agencies to work together to accurately plan and prepare collaborative responses.

Diverse communities have a variety of needs and concerns. The police need to be sen- sitive and prepared to respond to these complexities. For example, elderly persons may become victims of fraud because they are more vulnerable to financial exploitation, whilst young persons might be subject to online bullying or sexual exploitation. Minority commu- nities might be more vulnerable to hate crimes. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 121

Ideally, the composition of a police organi- “When looking at the composition of superiors zation’s staff should reflect the community it and their backgrounds in police organizations, serves. Representativeness leads to greater lev- not only in Belgium but also in other countries els of trust and acceptance. Reaching the right in the EU, the majority of management roles are balance can be challenging and needs to be a white male dominated. Here, it is important to strategic priority. Members of some community note that diversity and inclusion does not just groups may be less likely to join the police than mean presence of underrepresented groups in others. Moreover, it is not uncommon for police the police corps, but also putting these people in services to have larger numbers of men than leadership positions so they can bring a change women. This imbalance can be even more pro- in the behaviour of a police zone towards the nounced at the senior leadership level. topic of discrimination as they bring in a different point of view and different sensitivities.

Leaders should keep representativeness in mind “Evidence points that the when selecting and resourcing behaviour of superiors is community police teams. essential to make the work This might include representation based on cul- culture more inclusive. Police ture, background, race, religion, gender, sexual officers with a migration orientation, class, age, ethnicity or other fac- background report to feel safer tors. Diversity and inclusion should be promot- and more valued if there is a ed, supported and celebrated. Having diverse zero-tolerance policy on racism teams supports creative thinking and problem in their police zone.” solving. All staff should be provided with equi- table opportunities for professional development and advancement. Equity and fairness are key “Additionally, if the superior does not value in- factors in building a diverse and representative clusion and diversity and does not acknowl- workforce. edge them as important working points, it is As an IOM publication reads: “The dominant ex- much harder to bring about change in the police pectation within the police culture seems to be zone.”166 that everyone has to assimilate in the values/tra- UNDOC and UN-Habitat have also developed ditions of the police organisation, which revolve guidance on policing urban spaces in low- and mostly around homogeneity, rather conservative middle-income countries, which often have di- values and general distrust of people who ques- verse communities. In urban spaces, multi-cul- tion the existing police organisation. Making tural populations often live in close proximity to the work environment inclusive for all people is one another. At times this contributes to inter- a challenge for numerous police zones. In fact, group and cross-class tension167 the idea goes that either you adjust yourself to the police culture, or you will eventually leave the organisation.

166 IOM, Community Policing Without Borders: Practical Guidelines on Human Resources and Diversity within the Police, 13. 167 For additional information, see UNODC and UN-Habitat, Introduc- tory Handbook on Policing Urban Space (New York, 2011). 122 | Chapter 6: Engaging diverse communities

BOX 13 – Understanding migrant communities

Migrant populations are often very ney. They may not be thinking or diverse, with individuals from many reacting normally. Many may also countries and backgrounds. Risk be impacted by starvation, depri- assessments and operational pro- vation or extreme exhaustion from cedures should take into account their journey, which can also influ- some of the broad characteristics ence how they behave. within migrant communities. Many migrants and refugees do not know or understand their Many migrant or refugee popu- basic human rights, international lations come from countries and protections, asylum laws, or the societies that have low levels of legal documentation required to trust and confidence in the police support their move to and settle- or civil authorities, or where there ment in new countries. is no rule of law or a rule of law Some men may have military or that is abusive or corrupt. Many war experience, and violence may may thus have low expectations have become normalized behav- of receiving fair treatment by the iour for them. police. Migrants are often escap- Human trafficking is often an un- ing from their home countries be- derlying organized crime within cause of corrupt practices, which some migrant communities, with can include torture or organized victims threatened with death or creation of fear. This means they torture if they communicate with may not readily give their consent police or civil authorities. This can to being policed in the commu- also include children smuggled nities or countries in which they into countries under the guise of arrive. To these individuals, uni- being migrants. Trafficking perpe- forms often signal danger. trators may be armed and victims Many migrants and refugees are are often fearful of consequences deeply traumatized by past ex- to themselves or family members, periences. This may include what whether with them or at home. they experienced in their home As in other communities, among country, as well as trauma experi- migrants and refugees there can enced during their migration jour- be certain groups or persons who Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 123

do not have a voice. This can in- munity police officers must receive clude ethnic or religious minori- training about the cultural and reli- ties, women, young persons, dis- gious norms of the various groups abled persons, the elderly or other of people living in their assigned vulnerable groups. community. A lack of understand- Often migrant groups are hungry, ing or an inability to communicate need medical assistance, have in the language of the community no money, or have no means to can derail or undermine a CoP ap- contact their families. Many have proach. escaped excessive violence and Police should also take into ac- have lost loved ones, homes and count tensions within the migrant belongings. There may be some community itself. Often there is whose only possessions are the in-fighting among different nation- clothes they are wearing. alities or amongst tribes. Some conflicts are deeply rooted in iden- It is essential that police under- tity and history, and this needs to stand these dynamics and condi- be borne in mind. Active tensions tions when engaging with migrant or even violence might require sep- communities. Police should strive arating conflicting groups to keep to identify their needs and where the peace. Containment in order to possible meet any emerging ones, instil calm is a tactic that has been whilst also taking into account what applied by many countries. This these individuals have experienced should be managed carefully and and endured. Basic human needs handled sensitively to avoid mis- must be met. Police can build trust understandings that could threaten and support within migrant com- emerging relationships of trust and munities by ensuring that needs are confidence with the police. This is addressed and not neglected. In especially a risk if one faction per- addition to being treated fairly, mi- ceives the actions of the police as grants should also be given a voice favouring the other side. and the knowledge that they will be protected from discrimination and harm. To do this effectively, com- 124 | Chapter 6: Engaging diverse communities

Community-oriented It is important that governance policing strategies in and management structures diverse communities are put in place to co‑ordinate and take overall strategic Because of the multiple challenges diverse communities bring, police services run the very ownership and control. real risk of reputational damage or reduced confidence levels when working in such com- munities. The media and other forms of public Strategies should be clear regarding who has visibility can capture incidents or behaviour very responsibility for various elements, what op- quickly. While this can bring advantages, it can tions are available for meeting the community’s also damage reputations. Ignoring problems in needs, what resources are required or have been diverse communities will result in avoidable es- distributed, how communication will take place, calation or friction. and how risks will be managed.

A strategy should identify the style of policing, The reduction of risk levels since this sets the tone for what people can ex- and successful management of pect. Some considerations for policing style in- identified risks is better achieved clude: by taking a strategic approach How community members access and en- based on CoP principles. gage with police staff; A sound strategy offers opportunities for build- How police interact with the community and ing trust and confidence by applying the right respond to their needs, views and opinions; resources, promoting collaboration, and using How police deliver a partnership and collab- tried and tested problem-solving techniques. orative approach; Trust and confidence must be earned. When they are in place, this enables the police to de- What messages are communicated and the velop consent and legitimacy for the services it style of communication; offers. How police treat members of the community when interacting with them; Police organizations should build their own strat- egy, or adopt a strategy together with operation- Standards of behaviour (such as appropriate al partners involved in the management or over- language, respect of others) that promote sight of diverse communities. professionalism; The services that are offered and how prob- lems are resolved; How the police communicate with others and respond to incidents; How the police build trust and confidence; What the policing structure looks like (such as whether there are dedicated teams who lead, their level of autonomy, or whether a CoP style will be used) Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 125

Strategies and responses should be regularly reviewed and evaluated. Police organiza- tions should be prepared to adjust and change styles or behaviours, or how resources are used. It is important not only to understand, mitigate and manage risks, but also to regularly review these risks and update risk registers. Sometimes the best way to evaluate a strategy or approach is to ask the communities most affected. Opinion surveys, data about complaints, and feedback from victims and NGOs can help police organizations more accurately understand how communities feel they are being treated.

BOX 14 – Evidence-based strategy development

Understanding demand

To maximize effectiveness, strategies should be guided by demand. Under- standing the likely demands that will be placed on policing staff and officers allows organizations to predict demand, apply an evidence-based approach, and define the correct level of resources necessary to manage the situation ef- fectively. Prioritizing demand with a risk-based approach allows organizations to work with and share demand with other partners whose area of responsibility is outside police control (such as councils or local authorities). Setting realis- tic expectations with the general public (including diverse communities, local communities or partners) is also imperative. Failing to understand demand can result in resources being used ineffectively, important opportunities to engage being missed, and staff becoming too busy in areas that are not their core re- sponsibility.

Risk assessments

Strategy development should also include a risk assessment to capture and identify emerging risks. Plans should be in place to mitigate and manage both actual and potential risks. Allocating a risk manager and assigning owners to individual types of risk is particularly important, since it clearly defines manage- ment responsibility and can ensure the efficient use of resources. Risk registers and risk assessments need to be regularly reviewed and updated. Completing proper health and safety risk assessments for staff is another key constituent of an adequate strategy. As an ongoing practice, monitoring tensions within com- munities can help to mitigate and manage emerging risks more effectively.

The following sections describe essential components that should be included in a CoP strategy for diverse communities. These components include strategies for engagement, the role of intelligence, partnerships, resource needs, communications, and critical inci- dent management. It is also essential to ensure that staff are well prepared to implement CoP. 126 | Chapter 6: Engaging diverse communities

ENGAGEMENT STRATEGIES Communities will watch Engagement is a key pillar of CoP. Every day carefully how they are treated police engage with individuals and communi- by the police. It is therefore ties in a multitude of ways – through messaging and communications, face-to-face encounters, critical that no community is responding to calls for service, working in part- treated differently than others. nership with others, policing events or by being visible in the course of policing duties. Some communities may have low trust or ex- pectations with regard to the police service. In Engagement presents one of such cases, engagement strategies may need to the most effective methods for begin with providing information on how the po- building trust and confidence lice will operate, including how they will protect within communities. human rights and dignity, and respond to any complaints or requests for help. Having diverse This is particularly important in communities representation among police staff is another with lower levels of trust in the police because of good way to support relationship building. En- specific grievances. Winning hearts and minds suring that female staff are available to work with can be difficult, especially when grievances are female victims of violence or crime is an example deeply rooted. But with calculated activities, po- of meeting diverse community needs. lice agencies can strengthen relationships, re- duce tensions and minimize conflict. It is also important to consider the community impact. To do this, community impact assess- Often public trust and confidence will increase ments should be carried out if time permits. as police take more opportunities to engage Such assessments allow organizations to cap- with communities. For example, if officers will be ture the key issues and risks that are likely to policing an event that has the potential to result emerge within various communities. It also en- in disorder, early interaction with the organizers ables effective management where mitigation and communities presents an engagement op- or resolution of conflicts may be possible. This portunity to build rapport and seek support from might mean taking time to consider the potential those most likely to be affected. Trust must be impact of conducting a search in an area that is earned and should not be taken for granted. hostile to the police. If the search takes place at Some key characteristics of effective engage- the same time as a protest march, near a place ment are: of worship, during a local religious rite, festival, a sporting event, or the funeral of a well-known Having a police service that is representative member of the community, tensions can poten- of communities being served; tially be high. A police presence could provoke Keeping in regular contact and being acces- an adverse reaction that could damage the po- sible to communities and responsive to their lice’s reputation and inflame tensions. In turn, if needs; a community experiences a natural disaster and needs vital provisions, this can present an op- Acting with professionalism in every interac- portunity to the police for strengthening relation- tion; ships by bringing resources and/or protecting Being approachable, compassionate, avail- community members from further harm. able, trustworthy, honest and committed to serving the community. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 127

Trust building in diverse communities also requires sound ethical standards and principles to be applied in every interaction.

It is fundamental to provide ways for the public to make complaints and have those complaints recorded and independently investigated. It is also important that diverse communities are aware of how they can make complaints, and are assured that they will be taken seriously. All persons in the community should protected by the police, and all should be treated with compassion, courtesy and respect.

A police organization should have a Code of Ethics and a Code of Conduct in place. These professional codes and standards should be readily available, and published in as many languages as possible or needed to support and encourage adherence. Staff and officers must be aware of these standards, and communities should understand what to expect of the police.

BOX 15 – Staff preparedness and training

Staff who are involved in service delivery and community interactions must have adequate education, training and skills to succeed. It should not be assumed that staff have all the knowledge and skills they need to effectively carry out their role. For example, language barriers can only be overcome through the provision of an interpreter. Conducting a training needs assessment will enable police organizations to respond to any identified needs or gaps effectively. Gaps might include the need for specialist training, such as in cultural awareness, con- flict resolution, CoP skills, communication skills, or understanding professional standards.

In some cases, there may be significant cultural differences between commu- nities and police teams (see “Understanding diverse communities”, page 120). Training is important to ensure that officers and staff know how to react appro- priately, not only with sensitivity, but in some cases differently than they would with other communities. 128 | Chapter 6: Engaging diverse communities

CASE STUDY ON COMMUNITY ENGAGEMENT

Taking risks is a consideration for police leaders and individual officers. Some- times taking calculated risks to engage with an individual or group in new or innovative ways can break down and overcome barriers. Deeply rooted dif- ferences can create obstacles for engagement. Officers must decide whether these differences are a good enough reason not to engage for the greater good of others.

In this example, Stephen Cargin, a former community police officer in Northern Ireland, reflects on the challenges he faced while engaging with those who saw him as “the enemy” and had significant grievances against the police:

“In 2008 I was a senior police officer in Northern Ireland, challenged with polic- ing two large command areas. Each area had experienced significant levels of atrocities during the Northern Ireland troubles which resulted in many murders, terrorist attacks, community tensions and deep-rooted hatred and conflicts be- tween communities. Annual parades by Loyal Orders and other societies result- ed in community confrontations which often turned into violent confrontations. Sinn Fein, the political wing of the Irish Republican Army (IRA), made a political decision to support policing around that time. Prior to that they had opposed policing using their military and political means. Hundreds of police officers had been murdered and thousands injured because of terrorist attacks by the IRA.

“I was presented with a personal dilemma – was I prepared to engage with those who had supported the murder of my friends and colleagues? Could I work as a peacemaker to support community reconciliation, build trust between these diverse communities and the police, and reduce potential threats? I chose to make that difficult decision and worked for the next ten years as a peacemaker.

“Part of that engagement story involved meeting face-to-face with those who had been opposed to the police for many decades. Deep-rooted distrust existed within that community and the police service. I arranged meetings between the police and community members at various levels – senior, middle and front-line police staff. For the first time in living memory in those areas, police officers, terrorists and their supporters sat together and discussed their grievances and differences. These were hard engagements on many levels, but it promoted a greater understanding between each group and allowed for each to start to work together for the greater good of the communities they represented.

“Understanding each other’s backgrounds and experiences provided a good opportunity to reflect and learn and understand each other’s position. One key Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 129

learning point from many of these exchanges was listening to how many former violent extremists got involved in terrorism because they had been badly treated by a police officer or soldier. Whilst that could never excuse a reason for sup- porting terrorism, it does highlight the importance of how police officers treat others. Others shared stories about how their views of the police changed after a police officer treated them or a family member with respect and compassion.

“I took many calculated risks to sit with former violent extremists, develop part- nerships, attend meetings with hard-to-reach communities, respond to com- munity concerns and allocate resources to build community policing teams. Community police teams became a very significant opportunity to police those hard-to-reach communities. Officers were dedicated on a permanent basis to specific neighbourhoods. They took responsibility to build partnerships, tackle community conflicts and respond to the key issues that affected those commu- nities.

“As trust and confidence grew, they would regularly perform joint foot patrols with community leaders from those communities. Prior to these new partner- ships the police patrolled many of these areas in armoured vehicles because of the threat to their safety. Through working in partnership and building trust local police eventually changed their style of policing to high visibility foot and bicycle patrols. This presented new opportunities to speak with communities, who for decades had not had the opportunity to interact with the police in this way. They provided education in schools and to minors aged 9 to 18 on subjects like drugs, stranger danger, anti-social behaviour, dangers associated with fireworks, and online crime.”

Some of the key lessons for successful engagement learned through this ex- perience include meeting regularly with communities to work through problems in partnership and identifying key influencers in those communities and, in par- ticular, those who had the ability to resolve conflict and unlock opportunities to develop policing strategies. It is also important to be accessible by local com- munities via phone or in person, remain accountable for responding to local needs, and always act with honesty and integrity. When mistakes were made, being honest and apologizing as soon as possible helped avoid unnecessary conflict. Trust cannot be expected but must be earned. Responding quickly, even to minor problems, built trust and a positive narrative that police really cared about those communities. It is also helpful to form community policing teams with officers who represent the communities served and who have the right skills and attributes required for this key role. 130 | Chapter 6: Engaging diverse communities

INTELLIGENCE AND verify, corroborate, authenticate and grade the EVIDENCE-BASED POLICING information. The community police officers then act on this intelligence by placing high visibility Having current and reliable information and in- foot patrols in the area at key times, targeting telligence is a critically important part of any particular areas or the offenders involved in the strategy. The availability of accurate, up-to-date original attacks. They might also use the infor- information together with other resources can mation to investigate individual suspects, or to facilitate improved information gathering and in- seek further information to support a search telligence co‑ordination. This can help to answer warrant or to carry out arrests. In this way, in- questions such as the following: Who are the key telligence-led policing offers a mechanism for influencers in these diverse communities? What supporting a CoP approach. are the challenges are they facing? What are the emerging threats, risks and issues? Who are the PARTNERSHIPS most vulnerable in these communities? How should resources be applied? Analytical prod- Having the right people in place is essential. ucts can help build a key understanding of the Partnerships, collaborations and a multi-agency challenges, risks and potential application of re- approach are needed to effectively support and sources in an intelligence-led policing approach. engage with diverse communities. Using information and intelligence correctly will Neither the police nor civic authorities should try help to develop best-fit solutions within a prob- to approach the challenges of diverse commu- lem-solving approach. nities alone.

Problem solving is best done in collaboration The interconnectivity between with external partners, in particular by develop- CoP and intelligence-led ing partners within communities. It is also benefi- policing allows police to cial to identify people who have experience deal- prevent crime and use their ing with the challenges of other similarly diverse resources in smarter ways communities. by applying an evidenced- based approach. Community Co‑ordination and co‑operation police officers can use such between all partners is vital. information to solve problems A key aspect in a collaborative approach is to more quickly. gain political support, since this can engender additional resources in terms of finances, peo- ple, equipment and much-needed infrastructure. As an example, the following situation might be considered. A minority community encounters Sharing knowledge and resources is a much intimidation and attacks, resulting in increased better solution than a single-strand approach. violence and fear in the community. Media re- Sharing ensures the continuous improvement porting highlights the need for the police to re- of provided services, as well as the recognition spond quickly and effectively before the situation of good or bad practices. Applying a shared escalates. Community police officers receive in- approach is likely to streamline the use of re- formation from trusted contacts in the commu- sources and expedite the application of smarter nity, contacts they have developed through en- policing to find solutions. gagement and partnerships within the commu- nity. The community police officers in turn share this information with intelligence specialists, who Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 131

It may also be useful to build a database of how EFFECTIVE various NGOs and other government agencies COMMUNICATION are assisting certain communities. For example, the members of some communities may not Police agencies need to identify the most ef- know their rights, or how to obtain the help they fective types of communication methods to use need. Partners may be able to provide informa- with diverse groups, bearing in mind that some tion about obtaining asylum, laws and process- group members may not have access to mo- es to be aware of, how to obtain identification bile phones, the internet, computers or tablets. cards, etc. Some community members might be illiterate, or speak a language not known to police staff. RESOURCES Diverse communities should be afforded the Communication with diverse same access to services as any other communi- communities should be regular, ty. Due to the conditions and dynamics in some clear and easy to understand. diverse communities, this may require additional financing to support policing and other budgets. Target audiences should be clearly identified. In For example, extra resources may be required to some cases, communication may be intended manage an influx of migrants, such as providing for an entire community, whereas in other cases, housing or shelter, food or other basic needs. the aim of a message will be to inform and ed- Migrant communities that are likely to remain ucate only those most affected by whatever is and settle in the community will require long- taking place. Interpreters should be able to ac- term strategic investment of resources and the curately translate messages, including in local co‑ordination of all key partners. Infrastructure dialects if needed. Often incidents are reported (such as health care provisions, food, electricity by the media in a biased manner if police or civil or cooking facilities) should be the responsibility authorities do not proactively contact the media. of partners. Police organizations should thus prioritize quick responses to use the media effectively. Com- Organizations should identify the equipment municating in an honest and forthright manner needed to support their officers and staff to keep shows care. Moreover, it allows police organiza- communities safe and to respond to their needs. tions to tell their side of a story and show how There are a number of police organizations that they are responding to all communities. have effectively used a CoP approach to estab- lish police outposts and communication cen- Effective communication can also involve collab- tres inside migrant camps. To effectively police orations or partnerships with the media, individ- such communities, some special equipment has ual groups within a community, NGOs, bodies been needed for police officers and staff. Ade- providing education or health care, businesses, quate equipment must be provided to keep staff and infrastructure providers. Two-way commu- safe and able to operate effectively. This may nication can have a wide impact. In particular, include special clothing or personal protective understanding the role of the media and regu- equipment, means for communicating, buildings lar communication is important when incidents or other kinds of shelter from the weather, or or events journalists are trying to report become provisions for supporting contacts or effectively violent. In such situations the police need to take noting complaints. measures to protect the media. This will be fa- cilitated if a good partnership has already been developed. 132 | Chapter 6: Engaging diverse communities

For example, some cities have a group of stra- “People with mental health problems are over- tegic city leaders who meet regularly to discuss represented in the criminal justice system and key threats, opportunities and issues having an feature disproportionately at all levels of the impact on the city’s local communities or its criminal justice pathway: They are more likely to reputation. Membership in such groups often be arrested than people without a mental health includes the police, other emergency services, problem for offences of similar severity and are government officials, and health, education and more likely to be victims of crime than the per- business representatives. If such groups speak petrator. They are also over-represented in the with one voice when something significant is tak- prison population and are at risk of poorer out- ing place, this can be a powerful tool. A unified comes. In the UK and other countries, there has statement demonstrates that everyone is work- been a move towards the ‘de-institutionalisation’ ing together and in consensus with each other. of people with mental illness from the 1980s. This has meant that their treatment and support MENTAL HEALTH increasingly takes place within the community. This, however, is reliant on the availability of To respond adequately to issues related to such mental health community and acute services, mental health, the police need to assess how and in times of a mental health crisis it is the po- to approach and deal with certain individuals or lice who are often the first point of professional groups. Greater levels of education, skills, train- contact and who function as ‘gatekeepers’ to ing and understanding are required for policing services more suited to these clients’ needs. It people with mental health needs. has been estimated that between 20-40% of po- lice time in the UK involves a mental health con- To manage certain kinds of individuals or sce- cern and demand appears to be increasing.”168 narios, police staff will need to conduct careful risk assessments and exercise extreme caution in their approach. The majority of individuals with mental illnesses are not dangerous. However HATE CRIMES some present unique challenges that require a It is important for the police to recognize offences police response which is cautious, compassion- that are hate crimes, that is, crimes based on ate, responsible, understanding and reasonable. race or ethnicity, religious belief, disability, sex- ual orientation, gender identity or other reasons. Training and education are needed There is no global definition of crime motivated to properly equip and prepare by intolerance or discrimination. Moreover, there police officers for situations is no agreement on what personal characteris- tics of individuals should be protected by spe- involving persons with mental cific legislation or other types of policies. The health needs. scope of protected characteristics varies over Working in partnership with other agencies pro- time and among countries. Characteristics may vides an ideal method for engaging with such include race, skin colour, religion, ethnicity and persons. It should also be recognized by police national origin. More recently the categories of officers that a person with mental health needs sexual or gender identity and disabilities have can be a victim, witness or potential suspect. been added to this list. Each individual should be dealt with respectfully The OSCE definition of hate crimes reads as fol- and sensitively. lows: “Hate crimes are criminal acts committed

168 Vigurs, Carol and Quy, Katie, Police Responses to People with Mental Health Needs: A Systematic Map of the Literature (Universi- ty College London, 2017), 7. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 133

with a bias motive. It is this motive that makes Police should take care to record such incidents hate crimes different from other crimes. A hate and categorize them correctly as a hate crime. crime is not one particular offence. It could be an act of intimidation, threats, property damage, A hate crime has the potential to assault, murder or any other criminal offence. The term ‘hate crime’ or ‘bias crime’, therefore, develop very quickly into a critical describes a type of crime, rather than a specific incident. offence within a penal code. A person may com- (For more information, see “Critical incident mit a hate crime in a country where there is no management”, page 134.). The police therefore specific criminal sanction on account of bias or must monitor and keep a good grip on reports prejudice. The term describes a concept, rather and investigations of this type. than a legal definition. Responses to hate crimes can be very costly, not only in terms of the impact on resources, “Hate crimes always comprise but also on trust and confidence. To support two elements: a criminal persons affected by hate crimes, police services offence committed with a bias and partner agencies should make the reporting motive.” of incidents as easy as possible. This can be done by providing victims support mechanisms, infrastructure and resources. Consideration should be given to having individuals in support “The first element of a hate crime is that an act service who are represent groups most likely to is committed that constitutes an offence under be affected by hate crimes. ordinary criminal law. This criminal act is referred to in this guide as the ‘base offence’. Because Hate crime incidents can increase fear and ten- there are small variations in legal provisions from sions within communities. Applying CoP offers country to country, there are some divergences a sound evidence-based approach for reassur- in the kind of conduct that amounts to a crime; ing the public and resolving incidents. Failing to but in general most countries criminalize the react appropriately and professionally can seri- same type of violent acts. The second element of ously damage public trust and confidence and a hate crime is that the criminal act is committed undermine other policing efforts. with a particular motive, referred to in this guide as ‘bias’. It is this element of bias motive that Partnerships and collaboration differentiates hate crimes from ordinary crimes. This means that the perpetrator intentionally Working in partnership with support or advoca- chose the target of the crime because of some cy groups offers an effective platform to support protected characteristic.”169 hat crime victims as well as to professionalize police responses. When responding to a hate crime incident, being able to quickly identify which stakeholders or groups to communicate with is crucial. Building relationships should be a long-term priority for police officers, not just something that is done when an incident occurs.

169 OSCE/ODIHR. Hate Crime Laws. A Practical Guide (Warsaw, 2009), 16. 134 | Chapter 6: Engaging diverse communities

Visibility and reassurance Communication

Using analytics and data effectively will help The media recognizes hate crime incidents very police organizations decide how to allocate re- quickly and publicizes them. This can potential- sources for patrol, investigation and follow-up. ly lead to tensions spiralling further. The police Increased police foot or bicycle patrols are tried thus must be in a position to respond as soon as and tested tactics for reassuring communities possible in order to reassure hate crime victims, affected by hate crime. the affected community and the general public. The police should carefully consider how best to Policies and procedures communicate information about hate crimes to the public and key target audiences. This could Putting policies and procedures into operation include appealing for calm public support, whilst to educate, guide and direct police responses to reassuring victims and communities. Materials hate crime is an important step. Police organ- and policies should be available in different lan- izations should undertake regular research on guages and accessible formats. Advocates can emerging trends in hate crimes and best prac- support the police response by issuing their own tices to respond to them. This will ensure that statements and using their own media outlets their policies and procedures are up to date are (such as social media).170 fully integrated into training and education pro- grammes. Training and education should equip CRITICAL INCIDENT and prepare staff with the knowledge and skills MANAGEMENT required for responding effectively to all types of crime, including hate crime. Training needs to be Failure of the police to engage effectively with regular and consistently reviewed. It is important communities can damage their reputation and to understand the customs, beliefs, and poten- ultimately lead to critical incidents. Any inci- tial needs of hate crime victims. dent, even minor ones, can quickly change the dynamics within a community if the environment Making policies and procedures publicly avail- is sensitive, such as there being low levels of able ensures that hate crime victims and com- trust in the police, tensions in the community, or munity members understand how the police existing high levels of fear. There are many fac- will support them. A good practice to consider tors surrounding incidents that can feed fear and is allocating a person in a position of leadership uncertainty or raise tensions, including media who champions and professionalizes the police reports, police failing to respond sensitively or response to hate crime. acting inappropriately, a person being serious- Investigations ly injured or dying, misinformation or rumours. Critical incidents can be the result of a poorly Investigations of hate crime should be con- investigated crime case, one community being ducted quickly and thoroughly to ensure that treated differently from another, or a court case all available evidence is gathered. Investigators that fails to gain a successful prosecution. should consider gathering information to show that the victim or victims were targeted because of their background or identity. Intelligence as- sessments regarding hate crimes can enable the police to monitor tensions, gather as much in- formation as possible to support investigations, and deploy resources to reassure the public.

170 See OSCE/ODIHR. Hate Crime Victims in the Criminal Justice Sys- tem. A Practical Guide. (Warsaw, 2020) 447028.pdf (osce.org) Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 135

If the police fail to respond appropriately to in- Key concepts related to critical incidents in- cidents, communities sometimes react strongly, clude: leading in some cases to situations involving dis- order, damage to property or further harm to vul- Effectiveness: nerable persons. In some communities, violent extremists may use such incidents as an excuse This is the measure of the for armed violence. Some of the most common professionalism, competence and situations that inflame or increase tensions in integrity evident in the police response vulnerable or hard-to-reach communities are to an incident. high-profile court trials, the inappropriate use of stop and search powers, excess use of force by the police, a death in police custody, or a fatal Significant impact: shooting by the police of a member of the com- munity. Although high-profile and/or large-scale This indicates that an incident impacts incidents are more likely to develop into critical or affects an individual, family or incidents, also less serious incidents or internal community to a high degree. incidents can, and do, escalate. A critical inci- dent may appear to come from nowhere. None- Confidence: theless, there are usually warning signs.

This refers to the long-term confidence in the police of victims, families and A critical incident is communities. “any incident where the effectiveness of the police Likelihood: response is likely to have a significant impact on the While all incidents being dealt with confidence of the victim, family by the police can have a significant and or the community”.171 impact on confidence, this refers to the likelihood of that happening.172

Many police services have standard operat- ing procedures to support the management of critical incidents. These procedures often require a multi-agency approach. Critical in- cident management demands prompt profes- sional recognition and risk assessment. It also requires communication, collaboration with key influencers and partners, both internally and externally, and the application of correct tactics and resources. Using the wrong tactics or resources can make things worse and in- flame situations unnecessarily.

171 College of Policing, 2013, Critical Incident Management. Availa- ble at: http://https://www.app.college.police.uk/app-content/criti- cal-incident-management/ [accessed 21 December 2021]. 172 College of Policing, 2013, Critical Incident Management. 136 | Chapter 6: Engaging diverse communities

Using CoP can be one of the most effective tools and confidence in the police. A single incident for managing a critical incident. can set back many years of good policing work. Moreover, it can cost not just the reputation of the police, but may also result in serious injury Well-established community to officers or staff, or an increased threat from police officers already have violent extremists. communication networks and enjoy levels of trust with Other key considerations when managing critical communities. incidents are the following:

This can help them being accepted by the com- Police should consider working in partner- munity most affected by an incident. Monitoring ship with other agencies and professionals tension provides the police with a valuable meth- who can support the management of a crit- od to recognize emerging levels of fear, unrest, ical incident. A strategy meeting can help to or planned protests or attacks against the police co‑ordinate and manage a particular inci- or other vulnerable communities. Another key dent, including the designation of the inci- component of effectively managing critical inci- dent as a critical incident. Strategies can in- dents is assigning an experienced and compe- clude various overarching objectives. These tent senior leader with the responsibility of main- can include managing the critical incident, taining oversight of potentially difficult situations. restoring a state of normality, communi- cating effectively with the public and those most affected, providing the correct level of resources to support the strategy, setting up Early identification of potential command and control structures, conduct- critical incidents provides ing an effective investigation, conducting an valuable opportunities for intelligence assessment to ensure the provi- sion of accurate and up-to-date intelligence, engaging with families and completing a risk register to mitigate and communities to reduce manage risks, and commencing a policy and tensions and minimize the decision-making log to record decisions and likelihood of escalation. actions accurately.

Failing to recognize or respond early to an inci- dent which is likely to become critical can have serious long-term effects on community trust Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 137

GOLD COMMANDER

In overall strategic command of the opera- tion. Sets the overarching strategy that all other plans must take account of.

SILVER COMMANDER

Coordinates the individual strategies developed by the firearms and public order strategic commanders (bronze) to ensure that they reflect and contribute to gold’s overarching strategy. Operationally and occupationally competent in relevant disciplines.

FIREARMS STRATEGIC PUBLIC ORDER COMMANDER (BRONZE) STRATEGIC COMMANDER (BRONZE) Responsible for developing firearms strategy and Responsible for developing ensuring that tactical plans the public order strategy are developed and and ensuring that tactical implemented to support it. plans are developed and Operationally and implemented to support it. occupationally competent Operationally and in relevant disciplines. occupationally competent in relevant disciplines.

DEDICATED RESOURCES

Figure 11: Sample command structure for critical incidents173

173 Adapted from College of Policing, 2013, Command structures. Available at: https://www.app.college.police.uk/app-content/ operations/command-and-control/command-structures/ [accessed 13 January 2022]. 138 | Chapter 6: Engaging diverse communities

CASE STUDY ON COP IN SUPPORT OF REFUGEES AND HOST COMMUNITIES IN JORDAN

CoP in refugee camps

In August 2013, Siren Associates174 was appointed by the UN High Commis- sioner for Refugees (UNHCR) and funded by the British Embassy in Amman to implement a community policing program in Za’atari Refugee Camp. At that time the camp hosted over 120,000 refugees from Syria. The Syrian Refugees Affairs Directorate (SRAD) were responsible for the security of the camp. Siren Associates worked closely with the SRAD to train and equip police officers to operate and patrol inside the camp.

In 2013, there had been over ninety major public order incidents. However, after the police started to routinely patrol the camp in 2014, there was only one major public order incident. This incident in April 2014 acted as a catalyst to enhance community policing in the camp. SRAD officers who had been trained by Siren Associates were able to build bridges with the community and, by working in partnership with NGOs, improved the well-being of the refugees and people working in the camp. Since 2015, there have been no major incidents in the camp.

In April 2014, Azraq Refugee Camp was opened. As a result of the success in Za’atari, the SRAD invited Siren Associates to assist in the training of the community police officers in this new camp. Azraq was set up in villages and, by working alongside the SRAD and CARE International, Siren Associates es- tablished a community police station in each village (accessible to the public, and disability and gender friendly), working in partnership with the camp’s com- munity centre.

As confidence in the police grew, there was a need for more community police officers. However the physical and financial resources were not readily available. With the joint assistance of the British Embassy and the Embassy of the King- dom of the Netherlands, ninety retired police officers were recruited, equipped and trained as community police assistants (CPAs) to operate in both camps.

The following are examples of CoP initiatives that took place in one or both camps:

Weekly community partnership problem-solving meetings were held in each of the five villages, chaired by the police and attended by NGOs, community police officers, charities and other key players. The police were asked to chair the meetings because of the high levels of respect they had with Syrian camp residents, and the partnerships they had with camp agencies and service pro- viders. The meetings were attended by up to a hundred refugees; the types types of issues raised included water, gas (needed for heating and cooking),

174 For more information, see Siren Associates, https://sirenassociates.com/. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 139

electricity supplies, sanitation, traffic, safety and security, confidence building, and other quality of life issues. While on foot patrol, the CPAs identified people who were ill and unable to leave their shelters. The CPAs would signpost them and arrange appointments with medical staff or agencies on their behalf. On one occasion, a seriously ill child was identified by them and immediately brought to a hospital, saving his life. Residents and street leaders would frequently meet or approach CPAs on patrol and identify other residents with special needs. In several cases, com- munity police and CPAs were able to acquire wheelchairs, enabling those with disabilities to leave their shelters for the first time. A total of 95 CPAs were em- ployed in the two camps, in addition to Jordanian community police officers. When a young child was tragically killed by a water tanker whilst playing next to a roadside in the camp, the community police acted immediately. They provid- ed robust pedestrian safety information to all drivers, and required all drivers to attend local road safety training. It became a requirement for all drivers to at- tend this session before they could be “licensed” to enter the camp. This train- ing was supplemented by CPAs who visited all primary schools in the camp to deliver interactive road safety lessons. On high visibility patrols, robust action was taken against any driver seen driving dangerously. Such drivers were also reported to the police by residents and community leaders.

Police–community partnerships in the host community

In 2016, with CoP established in the refugee camps, the focus shifted to en- hancing community policing in the host community, in particular in the northern regions of Al Mafraq and Ar Ramtha. Over 50 per cent of the population in these areas are made up of refugees. This has had an impact on all public services, including the police. Siren Associates took lessons learned from the camps to enhance the role of the community police officers by making them more ap- proachable, accessible and visible in the community. The Public Security Di- rectorate (PSD) recognized the importance of listening to the community and the need to work in partnership with them. Emphasis was placed on the police being proactive rather than reactive. This helped them deal with the root of the problems they encountered.

Local Security Councils were formed, providing a platform for community rep- resentatives to raise safety concerns. Once an issue was identified, initiatives were developed involving the police and the community, drawing on internation- al good practice. A notable example was the Mafraq Hospital, where medical staff had raised concerns over daily incidents of verbal and physical abuse. Po- lice had responded by placing officers in the hospital, which solved the problem in the short term. However, once the police officers left, the abuse continued. Medical staff did not know how to deal effectively with aggressive individuals, nor did they have any personal safety techniques. Siren Associates provided training to the police, who then trained the medical staff, improving confidence and safety in a sustainable manner. 140 | Chapter 6: Engaging diverse communities

Key takeaways on Many diverse communities, especially those with substantial migrant and refugee popula- engaging diverse tions, have low levels of trust in the police and communities low expectations of receiving fair treatment from them. It is therefore important that the Policing diverse communities can pose many police build trust and confidence with those challenges, particularly where there are rapid communities. This includes groups who may cultural changes and growth in the population. not have a voice within existing community Due to recent surges in global migration, po- structures, such as ethnic or religious minor- lice organizations are facing highly demanding ities, women, young persons, disabled per- long-term shifts in dynamics. The co-existence sons, the elderly, or other vulnerable groups. of people having diverse cultures and attitudes is best supported by applying CoP principles. CoP strategies in diverse communities: These include engaging with the general public, Due to the many challenges that arise in applying collaborative work practices, commu- diverse communities, it is easy for police nicating and listening effectively, proactive re- services to face reputational damage or re- sponses to calls for service, treating others with duced confidence levels. Ignoring problems respect, and acting with integrity and compas- can result in their unnecessary escalation or sion. increased fear. If police are proactive in their CoP strategies, it is more likely that they will be able to develop trust and to maintain that Applying a CoP approach offers trust. If a strategic approach based on CoP a wide range of options for principles is taken, there is more chance that tackling problems. While it uses risk levels can be lowered and identified risks an evidence-based approach to can be managed successfully. fighting crime, it also supports It is very important to anticipate the demands the building of relationships, that are likely to be placed on staff and of- trust and confidence. The ficers. This enables a police organization to approach is enhanced if it is predict demand, apply an evidence-based inclusive and applied equally approach, and determine the resources that to all groups found in diverse will be needed for effectively managing var- communities. ious situations. It is also critical to provide adequate education and training to staff who deliver services or have direct interaction with the general public. Understanding diverse communities: Collaboration or partnerships between the Police should never see existing grievances police and civic authorities are essential. If in diverse communities as the norm. Instead they are lacking, this results in weakness and efforts should be made to actively under- inefficiency for the side trying to approach stand and, where possible, respond to the a problem alone. Lack of communication community’s needs and calls for service. between police, public bodies and diverse Monitoring tension is a problem-solving ap- communities can also create challenges. proach that has been widely and effectively Communication should be regular, clear and used to predict, anticipate and prevent harm, understood. as well as to reduce the need for police re- sponses. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 141

It is important to identify key stakeholders who may be able to help address commu- nity needs and to build collaborations and partnerships with them. Sharing knowledge and resources is a much better solution that a single strand approach. Havin accurate and up-to-date information as well as joined resources can facilitate improved infor- mation gathering and intelligence co‑ordination. Each interaction between the police and migrants and/or host communities must fol- low sound ethical standards and principles. Trust must be earned. It should not be taken for granted.

Reflection questions on engaging diverse communities

The following questions are designed to foster additional reflection on the chal- lenges, opportunities and priorities related to engaging with diverse communities:

What challenges or risks does my organization face with managing or respond- ing to diverse communities? How can my organization benefit from applying a CoP approach to policing diverse communities? What positive actions can my organization undertake to enhance police of- ficers’ skills in meeting the needs of members of diverse communities and up- holding their rights? What are the current levels of trust and confidence between the police and marginalized communities? How can trust and confidence be improved? Which partnerships are most helpful for supporting diverse communities? How can we continue to grow and strengthen these relationships? What are specific grievances within the diverse communities we are respon- sible for policing? How do we know that these are factual and not assumed? How effective is my organization in communicating with diverse communities? How could communication between the police and minority communities be improved? How can we reach vulnerable members of diverse communities who might not have a voice, or who may be subject to abuse or unfair treatment? Through what mechanisms can these individuals be given meaningful opportunities to have their voices heard? Are police officers and staff provided with adequate levels of training and ed- ucation to support and engage with diverse communities? How can this be strengthened or systematized? 142 | Recommended reading

RECOMMENDED READING

Braga, A. et al. (2019). Policing disorder through OSCE Office for Democratic Institutions and Hu- community and problem-solving policing is as- man Rights. Guidelines on Freedom of Peace- sociated with reductions in crime, but aggres- ful Assembly: Second Edition. (Warsaw, 2006) sive, order maintenance approaches are not. Guidelines on Freedom of Peaceful Assembly: (Campbell Collaboration, 2019) Second Edition | OSCE

David Weisburd et al. “The effects of prob- OSCE Secretariat and OSCE/ODIHR. Human lem-oriented policing on crime and disorder”. Rights Handbook on Policing Assemblies. (War- Campbell Systematic Reviews 4/1 (2008) saw, 2016) Human Rights Handbook on Policing Assemblies | OSCE DCAF, OSCE/ODIHR, UN Women. Policing and Gender, in Gender and Security Toolkit. (Gene- OSCE Secretariat and OSCE/ODIHR. Police and va: DCAF, OSCE/ODIHR, UN Women, 2019). Roma and Sinti: Good Practices in Building Trust 442519.pdf (osce.org) and Understanding (Vienna, 2010) https://www. osce.org/odihr/67843 Gill, C., Weisburd, D., Telep, C. W., Vitter, Z., & Bennett, T. (2014). “Community-oriented po- OSCE Secretariat and OSCE/ODIHR. Preventing licing to reduce crime, disorder and fear and Terrorism and Countering Violent Extremism and increase satisfaction and legitimacy among cit- Radicalization that Lead to Terrorism: A Commu- izens: A systematic review”. Journal of Experi- nity-Policing Approach. (Vienna, 2014) 111438. mental Criminology 10/4 (2014) 399–428. https:// pdf (osce.org) doi.org/10.1007/s11292-014-9210-y OSCE Secretariat, OSCE/ODIHR, OSCE Office Lum, C, Koper, CS, Wilson, DB, et al. “Body- of the High Commissioner on National Minor- worn cameras’ effects on police officers and ities. Summary Report of the Expert Meeting: citizen behavior: A systematic review”. Camp- Police and Roma and Sinti – Current Challenges bell Systematic Reviews 16/3 (2020) https://doi. and Good Practices in Building Trust and Un- org/10.1002/cl2.1112 derstanding. Organized by the OSCE Office for Democratic Institutions and Human Rights, the Open Society Foundations. Eroding Trust The Office of the High Commissioner on National UK’s Prevent Counter-Extremism Strategy in Minorities and the OSCE Strategic Police Mat- Health and Education. (New York, 2016) OS- ters Unit. (Warsaw, 2014) https://www.osce.org/ JI-Eroding Trust-10-04-2016.indd (justiceinitia- odihr/119653 tive.org) OSCE. Guidebook on Democratic Policing by OSCE High Commissioner on National Minorities. the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary Recommendations on Policing in Multi-Ethnic General (Vienna, 2006) Societies. (The Hague, 2006) Recommendations on Policing in Multi-Ethnic Societies | OSCE OSCE (2019). Gender and Security Toolkit – Tool 2: Policing and Gender. Peyton, Kyle et al. OSCE Mission in Kosovo. The Role of Capaci- “A field experiment on community policing and ty-Building in Police Reform. (Prishtinë / Pristina police legitimacy”. Proceedings of the National Kosovo, 2006) The Role of Capacity Building in Academy of Sciences of the United States of Police Reform | OSCE America 116 (2019): 19894 – 19898. Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 143

Useful links

https://www.osce.org/odihr/countering-discrimination-against-muslims

https://www.osce.org/odihr/countering-anti-Semitism-and-promoting-Holocaust-remembrance

https://www.osce.org/odihr/countering-racism-xenophobia-and-discrimination

https://www.osce.org/odihr/roma-and-sinti

https://www.osce.org/odihr/223671

https://www.osce.org/odihr/tolerance-and-non-discrimination

https://hatecrime.osce.org/index.php/odihr-tools 144 | References

REFERENCES

An Garda Síochána (no date) Our Policing Prin- Bucqueroux, Bonnie, “What community policing ciples. Available at: https://www.garda.ie/en/ teaches us about community criminal justice”, about-us/our-policing-principles/ [accessed 13 Policing.com (2007) January 2022] Bureau of Justice Assistance, Understanding Argyris, Chris, Strategy, Change, and Defensive Community Policing: A Framework for Action Routines (Boston: Pitman, 1985) (Washington, D.C.: US Department of Justice, Office of Justice Programs, 1994) Arizona State University, Center for Problem-Ori- ented Policing (no date) The Problem Analysis Christmas, Helen and Srivastava, Justin, Public Triangle. Available at: https://popcenter.asu. health approaches in policing (College of Polic- edu/content/problem-analysis-triangle-0 [ac- ing and Public Health England, 2019) cessed 13 January 2022] College of Policing, 2013, Command structures. Basford, Tessa and Schaninger, Bill, The four Available at: https://www.app.college.police.uk/ building blocks of change, 2016. Available at: app-content/operations/command-and-control/ https://www.mckinsey.com/business-functions/ command-structures/ [accessed 13 January people-and-organizational-performance/our-in- 2022] sights/the-four-building-blocks--of-change [ac- cessed 21 December 2021] College of Policing, 2013, Critical Incident Management. Available at: http://https://www. Bergmans, Denis, “Police and Gendarmerie app.college.police.uk/app-content/critical-in- Reform in Belgium: from Force to Service”, in cident-management/ [accessed 21 December TESEV/DCAF, Democratic Horizons in Security 2021] Sector: Turkey and the European Security Sector Governance Experience (Ankara, 2005) Cordner, Gary, Evidence-Based Policing in 45 Small Bytes (Washington, D.C.: National Institute Børstad, Erling, Problem oriented policing in of Justice, 2020) Norway – Background, strategies, challenges and possibilities, Presentation at OSCE Western Crown Prosecution Service (no date) Hate crime. European Regional Police Experts Meeting on Available at: https://www.cps.gov.uk/crime-info/ Community Policing (Vienna, June 2007) hate-crime [accessed 13 January 2022]

Botterman, Thomas, Community Policing in the Dehbi, Chadia, Community-Oriented Policing in Former Yugoslav Republic of Macedonia: Chal- the European Union Today: Toolbox Series No lenges and Recommendations (Skopje: OSCE 14 (Brussels: European Crime Prevention Net- Spillover Monitor Mission to Skopje, 2007) work, 2019)

Brown, Lee P., Community Policing: A Practi- De Waard, Jaap. Halt in the Netherlands: Aiming cal Guide for Police Officials (Washington, D.C.: to prevent and combat juvenile crime. Available U.S. Department of Justice, Office of Justice at: 10.13140/RG.2.2.18589.15847 [accessed 20 Programs, 1989) April 2022] Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 145

Direction générale de la gendarmerie nationale, Halt (no date) Hoe werkt de halt straft? Available Les contrats locaux de sécurité et les conseils at: Hoe gaat het Halt-traject? - Halt [accessed 13 locaux de sécurité et de prévention de la délin- January 2022] quance (Paris, 2007) Han Ming Chng, Daniel, Kim, Tae-Yeol, Gil- Fleming, Julie, Experience in implementing Com- breath, Brad, and Andersson, Lynne, “Why Peo- munity Policing in Kosovo, Presentation at OSCE ple Believe in Their Leaders – or Not”, MIT Sloan Regional Police Experts Meeting on Community Management Review (17 August 2018) Policing (Skopje, October 2007) Harris, Frank, The Role of Capacity-Building in Fridell, Lorie, “The Defining Characteristics of Police Reform (Pristina: OSCE Mission in Koso- Community Policing”, in Fridell, Lorie and Wy- vo, Department of Police Education and Devel- coff, Mary Ann, eds., Community Policing. The opment, 2005) Past, Present, and Future (Washington, D.C.: Police Executive Research Forum and Annie E. High Commissioner on National Minorities Casey Foundation, 2004) (HCNM), Recommendations on Policing in Multi-Ethnic Societies (The Hague, 2006) Friedmann, Robert R., Policing: Comparative Perspectives and Prospects (New York: St. Mar- Holland, Girina, Ethnic Minorities and Access to tin’s Press, 1992) Justice in the Russian Federation: Co‑operation between Ethnic Minorities and the Police at Lo- George Mason University, Center for Evi- cal Level (London: European Dialogue, 2006) dence-Based Crime Policy (no date) Commu- nity Policing and Procedural Justice. Available Independent Commission on Policing for North- at: https://cebcp.org/evidence-based-policing/ ern Ireland, A New Beginning: Policing in North- what-works-in-policing/research-evidence-re- ern Ireland (1999) view/community-policing/ [accessed 13 January International Organization for Migration (IOM), 2022] Community Policing Without Borders: Practical Goldenberg, Paul G., Law Enforcement Officers Guidelines on Community Policing (2022) Training Programme for Combating Hate Crimes International Organization for Migration (IOM), and Community Policing (Meeting Presentation) Community Policing Without Borders: Practical (Vienna, June 2007) Guidelines on Complaint Mechanisms (2022) Goldstein, Herman, “Improving policing: A prob- International Organization for Migration (IOM), lem-oriented approach”, Crime & Delinquency Community Policing Without Borders: Practical 25 (1979) 236–258 Guidelines on Human Resources and Diversity Goldstein, Herman, Problem-Oriented Policing within the Police (2022) (Philadelphia: McGraw-Hill, Inc., 1990) Kouzes, James M., and Posner, Barry Z., The Groenewald, Hesta and Gordon, Peake, Police Leadership Challenge (San Francisco: John Reform through Community-Based Policing: Wiley & Sons, Inc., 2002) Philosophy and Guidelines for Implementation (New York: International Peace Academy and Saferworld, 2004) 146 | References

Maldokmatov, Almabek, Implementation of the Office of Community Oriented Policing Services ‘Community Police’ project in the system of (COPS), PTO: An Overview and Introduction. A Ministry of Interior of Kyrgyzstan, Presentation at Problem-Based Learning Manual for Training OSCE Regional Police Experts Meeting on Com- and Evaluating Police Trainees (Washington, munity Policing (Skopje, October 2007) D.C.: US Department of Justice)

Mazerolle, Lorraine, Bennett, Sarah, Davis, Jac- OSCE Mission in Kosovo, US Department of queline, Sargeant, Elise, and Manning, Matthew, Justice International Criminal Investigative Train- “Legitimacy in Policing: A Systematic Review”, ing Assistance Program (ICITAP), Assessing Campbell Systematic Reviews 9/1 (2013) the Impact: Kosovo’s Community Safety Action Teams (Pristina, 2009) McPherson, Nancy, “Reflections from the Field on Needed Changes in Community Policing”, in OSCE, Guidebook on Democratic Policing by Fridell, Lorie and Wycoff, Mary Ann, eds., Com- the Senior Police Adviser to the OSCE Secretary munity Policing: The Past, Present, and Future General (Vienna, 2006) (Washington, D.C.: Police Executive Research Forum and Annie E. Casey Foundation, 2004) OSCE, The Role of Community Policing in Build- ing Confidence in Minority Communities (Vienna, Migration Watch UK, July 2019, What is the October 2002) problem? Available at: https://www.migration- watchuk.org/what-is-the-problem [accessed 13 OSCE/ODIHR. Hate Crime Data-Collection and January 2022] Monitoring Mechanisms: A Practical Guide. (Warsaw, 2014) Myhill, Andy, Engagement in Policing: Lessons from the Literature (London: UK Home Office, OSCE/ODIHR. Hate Crime Victims in the Crimi- 2005) nal Justice System. A Practical Guide. (Warsaw, 2020) Oakley, Robin, “Relations between Minorities and the Police: Some Key Questions”, in OSCE, OSCE/ODIHR. Hate Crime Laws. A Practical The Role Of Community Policing in Building Guide. (Warsaw, 2009) Confidence in Minority Communities (Vienna, Osse, Anneke, Community Policing: The Con- October 2002) cepts and its Characteristics. Is Community Po- Oakley, Robin, Taylor, Chris, and Slater, John, licing a Tool for Better Accountability or Rather a Systematic Assessment of Policing Policy and Smokescreen?, Presentation at OSCE Western Practice Relating to Roma: Guidance for Use European Regional Police Experts Meeting on in OSCE Participating States (London: OSCE/ Community Policing (Vienna, June 2007) ODIHR, 2007) Police Service of Northern Ireland (no date) Our Office for Democratic Institutions and Human Strategy and Vision. Available at: https://www. Rights (ODIHR), Concept of Community Policing: psni.police.uk/inside-psni/our-strategy-and_vi- Consent, Accountability, Partnerships, Customer sion/ [accessed 13 January 2022] Focus, Presentation at OSCE Western European Regional Police Experts Meeting on Community Policing (Vienna, June 2007) Good Practices in Building Police–Public Partnerships | 147

Police Service of Northern Ireland. Body Worn Sherman, Lawrence, “The Rise of Evi- Video. Available at: Body Worn Video (psni.po- dence-Based Policing: Targeting, Testing, and lice.uk) [accessed 20 April 2022] Tracking”, Crime and Justice 42, 2013

Posiege, Petra and Steinschulte-Leidig, Birg- Skogan, Wesley G., “Community Policing: Com- itta, Bürgernahe Polizeiarbeit in Deutschland: mon Impediments to Success”, in Fridell, Lorie Darstellung von Konzepten und Modellen (Wies- and Wycoff, Mary Ann, eds., Community Polic- baden: BKA, 1999) ing: The Past, Present, and Future (Washington, D.C.: Police Executive Research Forum and An- Purdy, David W., Community Policing, Presenta- nie E. Casey Foundation, 2004) tion at OSCE Western European Regional Police Experts Meeting on Community Policing (Vienna, Skogan, Wesley G., “Partnerships for Preven- June 2007) tion? Some Obstacles to Police-Community Co‑operation”, in Bennett, Trevor, ed., Prevent- Sadd, Susan, and Grinc, Randolph M., Imple- ing Crime and Disorder: Targeting Strategies and mentation Challenges in Community Policing: Responsibilities (Cambridge: University of Cam- Innovative Neighborhood-Oriented Policing in bridge, 1996) Eight Cities (Washington, D.C.: US Department of Justice, Offices of Justice Programs, National Skolnick, Jerome H., and Bayley, David H., Com- Institute of Justice, 1996) munity Policing: Issues and Practices around the World (Washington, D.C.: US Department of Saferworld and South Eastern and Eastern Eu- Justice, National Institute of Justice, 1988) rope Clearinghouse for the Control of Small Arms and Light Weapons (SEESAC), Philosophy Sloan, Ron, Trojanovicz, Robert, and Bucquer- and Principles of Community-based Policing oux, Bonnie, Basic Issues in Training: A Foun- (Belgrade, 2006) dation for Community Policing Making the Tran- sition to Mission-Driven Training (Policing.com, Saferworld, Creating Safer Communities: Les- The Community Policing Series, 1992) sons from South Eastern Europe (London, 2006) Stevens, Peter and Yach, Diana M., Community Sakocius, Alvydas, “Implementing Community Policing in Action: A Practitioner’s Guide (Cape Policing in Practice: New identified socio-inte- Town: Juta and Co. Ltd., 1995) grative problems”, in OSCE, The Role Of Com- munity Policing in Building Confidence in Minori- Stodiek, Thorsten, The OSCE and the Creation ty Communities (Vienna, October 2002) of Multi-Ethnic Police Forces in the Balkans (Hamburg: Centre for OSCE Research, 2006) Schafer, Joseph A., “Effective leaders and lead- ership in policing: traits, assessment, develop- Stoykov, Mite, Community Policing, Presenta- ment, and expansion”, Policing: An International tion at OSCE Regional Police Experts Meeting Journal 33/4 (2010) 644–663 on Community Policing (Skopje, October 2007)

Sherman, Lawrence W., Evidence-based polic- ing (Washington, D.C.: Police Foundation, 1998) 148 | References

Terrill, William, Paoline III, Eugene A., and Gau, UN Office on Drugs and Crime (UNODC) and the Jacinta M., “Three Pillars of Police Legitimacy: World Health Organization (WHO), Treatment Procedural Justice, Use of Force, and Occupa- and care for people with drug use disorders in tional Culture”, Sociology of Crime Law and De- contact with the criminal justice system: Alterna- viance 21 (2016) 59–76 tives to conviction or punishment (Vienna, 2021)

The University of Queensland, UQ Leadership UN Office on Drugs and Crime (UNODC) and Framework, August 2021. Available at: https:// UN-Habitat, Introductory Handbook on Policing staff.uq.edu.au/information-and-services/de- Urban Space (New York, 2011) velopment/leadership/framework [accessed 22 December 2021] UN Office on Drugs and Crime (UNODC), Hand- book on effective police responses to violence Tilley, Nick, “Community Policing, Problem Ori- against women (Vienna, 2010) ented Policing and Intelligence-Led Policing”, in Newburn, Tim, ed., Handbook of Policing (Port- UN Office on Drugs and Crime (UNODC), Hand- land: Willan Publishing, 2003) book on Police Accountability, Oversight and In- tegrity Criminal Justice Handbook Series (New Trojanowicz, Robert and Bucqueroux, Bonnie, York, 2011) Community Policing: A Contemporary Perspec- tive (Cincinnati: Anderson Publishing Co., 1990) UN Office on Drugs and Crime (UNODC), Hand- book on Restorative Justice Programs (Vienna, Trojanowicz, Robert and Bucqueroux, Bonnie, 2020) Community Policing: How to get started (Cincin- nati: Anderson Publishing Co., 1998) United Nations Peace Operations. Communi- ty-Oriented Policing in United Nations Peace Trojanowicz, Robert and Bucqueroux, Bonnie, Operations. Manual (New York, 2018). Available Restructuring Police Priorities: Police Chiefs at: https://police.un.org/sites/default/files/man- Must Take the Lead (Policing.com, The Commu- ual-community-oriented-poliicing.pdf [accessed nity Policing Series, 1990) 12 May 2022]

UN General Assembly, “Code of Conduct for United Nations, Draft UN Technical Guidance on Law Enforcement Officials,” 17 December 1979 Community-Based Policing Techniques (A/RES/34/169) Vigurs, Carol and Quy, Katie, Police Responses UN General Assembly, “International Bill of Hu- to People with Mental Health Needs: A System- man Rights, 10 December 1948, A/RES/217(III) atic Map of the Literature (University College A-E” London, 2017)

UN General Assembly, “Universal Declaration of Wurtzbacher, Jens, “Community Policing und Human Rights”, 10 December 1948, 217 A (III) lokale Problembearbeitung: Notizen über die Southwest-Side in Chicago”. TRIALOG 87, UN Office on Drugs and Crime (UNODC) and Zeitschrift für das Planen und Bauen in der Drit- Office of the UN High Commissioner on Human ten Welt (2005) Rights (OHCHR), Resource book on the use of force and firearms in law enforcement (New York, 2017) OSCE Secretariat Transnational Threats Department Strategic Police Matters Unit Wallnerstrasse 6, 1010 Vienna, Austria

E-mail: spmu@osce.org http://www.osce.org/secretariat/policing http://polis.osce.org

Передовой опыт в построении партнерских отношений между Полицией и общественностью Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью Серия публикаций Отдела стратегических вопросов полицейской деятельности (ОСВПД) Том 4, 2-е издание 4 |

Вена, июнь 2022 г., 2-е издание © OSCE 2022

Все права защищены. Содержание данной публикации можно свободно использовать и копировать в образовательных и других некоммерческих целях при условии, что лю- бое такое воспроизведение будет сопрово- ждаться ссылкой на ОБСЕ в качестве источ- ника.

Используемые в данной публикации обо- значения и изложение материала не подра- зумевают выражения какого-либо мнения со стороны Секретариата Организации Объ- единенных Наций, Секретариата и институ- тов Организации по безопасности и сотруд- ничеству в Европе или польского председа- тельства в ОБСЕ в 2022 году относительно правового статуса какой-либо страны, тер- ритории, города или района, или их властей, или относительно делимитации их границ или рубежей.

ISBN 978-92-9271-366-9 (pdf и эл. копия) 978-92-9271-367-6 (печатная копия)

Отдел стратегических вопросов полицейской деятельности Департамента по противодействию транснациональным угрозам (ДТНУ/ОСВПД) при Секретариате ОБСЕ Вальнерштрассе 6, 1010 Вена, Австрия

E-mail: spmu@osce.org http://www.osce.org/secretariat/policing http://polis.osce.org Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 5

СОДЕРЖАНИЕ Список сокращений 6 Использование анализа данных для Глоссарий / разъяснение терминов 7 решения проблем 101 Выражение признательности 9 Инициативы по предотвращению, Предисловие 11 сдерживанию и перенаправлению 103 Введение 13 Основные выводы о полицейской Целевая аудитория этого руководства 15 деятельности, основанной на Как использовать это руководство 16 доказательствах 108

Глава 1: Осуществление перехода Глава 4: Процессуальное правосудие 113 к социальному партнерству в Необходимые компоненты для правоохранительной деятельности 18 внедрения передового опыта 118 Принципы и характеристики СПП 19 Системы, обеспечивающие Управление изменениями 22 эффективное процессуальное правосудие 121 Организационная культура 25 Основные выводы о cоциальном Эффективное лидерство для партнерстве в правоохранительной cоциального партнерства в деятельности и процессуальном правоохранительной деятельности 31 правосудии 122 Стратегия реализации социального Персональные нагрудные партнерства в правоохранительной видеорегистраторы (ПНВ) 124 деятельности 36 Основные выводы о ПНВ 130 Инструменты для разработки стратегии 42 Глава 5: Эффективная коммуникация 132 Основные выводы об осуществлении перехода к социальному партнерству Понимание брендинга и нарративов 133 в правоохранительной деятельности 47 Основы: что, кто и как 137 Коммуникационные стратегии 141 Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной Взаимодействие со СМИ 142 деятельности 51 Руководство по проведению интервью со СМИ 144 Планы СПП 52 Основные выводы об эффективной Совместная работа с сообществом коммуникации 147 и решение проблем 56 Организация общественных форумов Глава 6: Вовлечение разнообразных для вовлечения сообщества 64 сообществ 149 Структура СПП 71 Понимание разнообразных сообществ 152 Внедрение СПП в пилотных районах 81 Стратегии СПП в разнообразных Оценка результатов работы 83 сообществах 157 Оценка, обучение и адаптивное управление 85 Основные выводы о вовлечении Основные выводы о реализации разнообразных сообществ 176 социального партнерства в правоохранительной деятельности 92 Рекомендации к прочтению 179 Полезные ссылки 181 Глава 3: Полицейская деятельность, основанная на доказательствах 95 Ссылки 182 Полицейская деятельность, основанная Заметки 189 на данных и аналитике 97 6 | Список сокращений

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

ВДПЧ Всеобщая декларация прав человека ВОЗ Всемирная организация здравоохранения Отдел стратегических вопросов полицейской деятельности ДТНУ/ОСВПД Департамента по противодействию транснациональным угрозам при Секретариате ОБСЕ ЕКПЧ Европейская конвенция о правах человека ЕФУК Европейский фонд управления качеством КСР Комитет содействия развитию (ОЭСР) лесбиянки, геи, бисексуалы, транссексуалы/трансгендеры, ЛГБТКИА+ гомосексуалы, интерсексуалы и асексуалы МОМ Международная организация по миграции МПГПП Международный пакт о гражданских и политических правах НПО неправительственная организация НПР непрерывное профессиональное развитие ОБСЕ Организация по безопасности и сотрудничеству в Европе ОПЭСР Организация по экономическому сотрудничеству и развитию ОУК Общее управление качеством (модель Общей системы оценки) ПНВ персональные нагрудные видеорегистраторы ПОП проблемно-ориентированная полиция ППСПН помощник(и) полиции по cоциальному партнерству ПССИ Полицейская служба Северной Ирландии СООП секторальное обеспечение общественного порядка СПП cоциальное партнерство в правоохранительной деятельности Управление Верховного комиссара Организации Объединенных УВКБ ООН Наций по делам беженцев УВКПЧ Управление Верховного комиссара ООН по правам человека УДБС Управление по делам беженцев Сирии УНП ООН Управление ООН по наркотикам и преступности УОБ Управление общественной безопасности (Иордания) ФБР Федеральное бюро расследований (США) изучение, анализ, ответ, оценка (scanning, analysis, response, SARA and assessment) конкретный, измеримый, достижимый, актуальный, отслеживаемый SMART (specific, measurable, attenable, relevant, trackable) SWOT-анализ анализ сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 7

ГЛОССАРИЙ / РАЗЪЯСНЕНИЕ ТЕРМИНОВ

Для достижения лучшего понимания чи- порядка, исходя из потребностей сообще- тателями и пользователями данного руко- ства.2 водства и облегчения его перевода следует Cотрудник по cоциальному партнер- разъяснить значение нескольких основных ству — сотрудник полиции, работающий терминов: на передовой или в администрации по Подотчетность полиции — открытость поддержанию cоциального партнерства в для наблюдения со стороны различных правоохранительной деятельности. надзорных учреждений за деятельностью Демократические основы полицей- полиции, от поведения отдельных сотруд- ской деятельности (цели) — поддержа- ников до стратегий полицейских опера- ние общественного спокойствия, право- ций, процедур назначения и управления порядка; защита и уважение основных бюджетом. Подотчетность включает си- прав и свобод человека; предупреждение стему внутренних и внешних сдержек и преступности и борьба с ней; оказание противовесов, направленных на обеспе- помощи и услуг населению. Сотрудники чение того, чтобы полиция выполняла полиции укрепят легитимность государ- возложенные на нее функции на высоком ства, если в своей повседневной работе уровне и несла ответственность за свои будут демонстрировать, что чутко реаги- действия. Она направлена на предотвра- руют на нужды и ожидания общества и ис- щение злоупотребления полицией свои- пользуют власть государства в интересах ми полномочиями, на предотвращение народа.3 злоупотребления политическими властя- Полицейская деятельность на основе ми своим контролем над полицией и, что оперативных данных — система управ- наиболее важно, на повышение обще- ления оперативной информацией по ственного доверия и установление (вос- уголовным делам и планируемой опера- становление) легитимности полиции.1 тивной работой полиции, в которой опе- Сообщество, община, местное населе- ративные данные являются основой для ние — совокупность людей, живущих на определения приоритетов, стратегиче- одной территории или имеющих общие ских и оперативных задач в области пре- интересы, работу и т. д.; общество в целом дотвращения и пресечения преступности или общественность. и других угроз безопасности. Полицей- Социальное партнерство в правоохра- ская деятельность на основе оператив- нительной деятельности (СПП) — стра- ных данных также включает принятие со- тегия поощрения общественности к со- ответствующих решений по оперативной трудничеству с полицией в предотвраще- работе и действиях полиции, в том числе нии преступности и борьбе с ней, а также путем обеспечения рационального задей- в других аспектах безопасности и право- ствования имеющегося человеческого

1 См. Управление ООН по наркотикам и преступности (УНП ООН). Руководство по подотчетности деятельности полиции, надзору за ней и обеспечению неподкупности. Серия справочников по уголовному правосудию (Нью-Йорк, 2011 г.) 2 https://police.un.org/sites/default/files/manual-community-oriented-poliicing.pdf 3 См. ОБСЕ, Руководство по демократическим основам полицейской деятельности, составлено Старшим полицейским советником Гене- рального секретаря ОБСЕ (Вена, 2006 г.) 8 | Глоссарий / разъяснение терминов

потенциала и распределения материаль- Проблемно-ориентированная поли- но-технических ресурсов. цейская деятельность — работа по- лиции, в рамках которой основное вни- Полиция (полицейская служба или мание уделяется выявлению и анализу полицейские силы) — государственная „проблемы“, а не преступления, дела, служба, действующая в рамках опреде- вызова или инцидента. В модели ПОПД ленной юрисдикции и отвечающая за акцент делается на проблемах, стоящих поддержание общественного порядка и за преступностью или проблемами без- безопасности, защиту основных прав и опасности. Полиция должна проактивно свобод человека, особенно его жизни, разрабатывать превентивные стратегии, предотвращение и раскрытие преступле- чтобы пытаться решать проблемы, а не ний; снижение уровня страха, а также ока- просто реагировать на их негативные по- зание помощи и услуг населению. В зави- следствия. симости от особенностей национальной правоохранительной системы полиция Общественность — совокупность людей может подразделяться на более конкрет- и учреждений. Общественность включает ные структуры, такие как военная поли- в себя правительственный и администра- ция, пограничная полиция и т. д. тивный сектор, частный сектор, а также отдельных лиц, живущих в семье и сооб- Взаимодействие полиции и общества ществе. — синоним термина „cоциальное пар- тнерство в правоохранительной деятель- Молодые люди/молодежь — лица в воз- ности“, используемый для облегчения расте от 18 до 29 лет. понимания и перевода на разные языки. В данном Руководстве эти два выражения взаимозаменяемы. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 9

ВЫРАЖЕНИЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ

Отделом стратегических вопросов полицей- Ребекка Агуле ской деятельности Департамента по проти- Советник по правовым вопросам и водействию транснациональным угрозам особо тяжким преступлениям, вопросам (ДТНУ/ОСВПД) Организации по безопас- человеческого измерения / верховенства ности и сотрудничеству в Европе (ОБСЕ) в закона, Миссия ОБСЕ в Боснии и сотрудничестве с Секцией по предупрежде- Герцеговине нию преступности и уголовному правосу- дию Управления Организации Объединен- Сэм Барр ных Наций по наркотикам и преступности Юрист, занимающийся частной практикой (УНП ООН) при поддержке Моны Нордберг, Аня Буссе сотрудника ОБСЕ по вопросам полиции/ со- Сотрудник Отдела по профилактике, ветника по работе полиции с населением, лечению и реабилитации Сектора Аны Костич, стажера ДТНУ/ОСВПД, а также наркотиков, лабораторных и научных услуг Йоханнеса де Хаана, сотрудника УНП ООН в штаб-квартире УНП ООН по предупреждению преступности и уголов- ному правосудию. Ириса Чевра Национальный сотрудник по правовым ДТНУ/ОСВПД ОБСЕ и УНП ООН хотели бы вопросам, Департамент сотрудничества отметить вклад Стивена Каргина и Кармель в области безопасности, Миссия ОБСЕ в Банвиль, экспертов по социальному пар- Боснии и Герцеговине тнерству в правоохранительной деятельно- сти, которые подготовили проект данного Д-р Джонни Коннолли руководства, а также Нанако Тамару, кото- Центр изучения преступности, правосудия рая является экспертом по редактированию и потерпевших, Юридический факультет и разработке учебных материалов. Лимерикского университета, Ирландия

ОБСЕ и УНП ООН хотели бы выразить свою Лиз Крауч признательность за ценные предложения Суперинтендант в отставке, Королевская и комментарии, предоставленные следу- канадская конная полиция, Gravitas Results ющими уважаемыми экспертами, рецен- Inc, Торонто, Онтарио, Канада зировавшими данное руководство до его публикации. Все они представляют госу- Мария Дака дарства-участники ОБСЕ, соответствующие Национальный сотрудник по правовым региональные и международные органи- вопросам и мониторингу коррупционых зации, независимые исследовательские ор- дел, вопросам человеческого измерения ганизации, а также исполнительные струк- / верховенства закона, Миссия ОБСЕ в туры ОБСЕ и тематические подразделения Боснии и Герцеговине УНП ООН. Моника Диниз Начальник отдела по предотвращению, безопасности и международным отношениям, Муниципальная полиция Лиссабона 10 | Выражение признательности

Д-р Майкл Фихан Д-р Питер Нейруд, почетный кавалер Эксперт по построению cоциального ордена Британской империи, партнерства в правоохранительной королевская медаль полиции, CCMI деятельности Доцент кафедры полицейской деятельности, основанной на Альваро Гомес дель Валье Руис доказательствах, и заместитель директора Младший специалист, Бюро ОБСЕ по программы для руководителей полиции, демократическим институтам и правам Институт криминологии, Кембриджский человека (БДИПЧ) университет

Йоханнес Хейлер Венди О’Брайен Советник по вопросам борьбы с Сотрудник по вопросам предупреждения терроризмом, Департамент по правам преступности и уголовного правосудия, человека, Бюро ОБСЕ по демократическим Управление ООН по наркотикам и институтам и правам человека (БДИПЧ) преступности

Владимир Есич Кристин Олсон Исполняющий обязанности Эксперт по медиаполитике национального сотрудника по программам, гендерные вопросы, Сами Рюханен руководитель офиса миссии/секции Начальник Отдела стратегических политики и планирования, Миссия ОБСЕ в вопросов полицейской деятельности, Боснии и Герцеговине Департамент по противодействию транснациональным угрозам, Секретариат Рифат Мармуллаку ОБСЕ Национальный сотрудник по программам, Департамент по вопросам безопасности Сергей Сидоров и общественной безопасности/Отдел по Эксперт по охране общественного развитию общественной безопасности, порядка, Россия Миссия ОБСЕ в Косово (ОМИК) Халиса Скопляк Зоран Митревски Национальный сотрудник по правовым Начальник Отдела по развитию вопросам, Отдел вопросов человеческого общественной безопасности / заместитель измерения, Миссия ОБСЕ в Боснии и директора Департамента по вопросам Герцеговине безопасности и общественной безопасности, Миссия ОБСЕ в Косово Д-р Гюнтер Штумфолль (ОМИК) Научный сотрудник Института исследования конфликтов, Вена Д-р Колм Мерфи Ведущий специалист в области СМИ, кино Стивен Терлоу и журналистики, Ольстерский университет, Эксперт по правоохранительной Северная Ирландия, эксперт по деятельности, Сектор пограничного журналистской безопасности и цифровым контроля, Оперативный отдел, Управление коммуникациям ООН по наркотикам и преступности

Д-р Анджела Воркман-Старк Доцент кафедры организационного поведения, Университет Атабаска, Канада Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 11

ПРЕДИСЛОВИЕ

Перед вами вторая версия руководства среди сотрудников полиции и других ве- „Передовой опыт в построении партнер- домств, вовлеченных в процессы рефор- ских отношений между полицией и обще- мирования полиции, а также широкой ственностью“, являющегося результатом общественности, особенно когда различ- совместной работы и сотрудничества ные (внешние) доноры и учреждения по Отдела стратегических вопросов поли- реализации использовали взаимоисклю- цейской деятельности Департамента чающие подходы или преследовали про- по противодействию транснациональ- тиворечивые цели. ным угрозам (ДТНУ/ОСВПД) и Секции по предупреждению преступности и уголов- Более того, применение непоследова- ному правосудию Управления ООН по тельных программных подходов приво- наркотикам и преступности (УНП ООН). дит к дальнейшим трудностям при по- Цель данного обновленного руководства пытках провести сравнение или выявить — внести вклад в предыдущую работу передовой опыт на основе извлеченных и дополнить первую публикацию 2008 уроков. года, собрав воедино общие базовые Учитывая региональные различия и принципы, концепции и характеристи- многоэтнический характер большин- ки философии cоциального партнерства ства государств-участников ОБСЕ и госу- в правоохранительной деятельности дарств-членов ООН, данное руководство (СПП). Поскольку принципы СПП являют- является достаточно гибким, что позво- ся важной составляющей демократиче- ляет применять его в различных нацио- ской полицейской деятельности, данное нальных, региональных, политических и руководство опирается на „Руководство культурных условиях, предоставляя раз- ОБСЕ по демократическим основам поли- работчикам стратегии и оперативному цейской деятельности“ и еще глубже рас- составу полиции основу для надлежащей крывает аспекты cоциального партнер- практики и оперативных мер по внедре- ства в правоохранительной деятельно- нию СПП с учетом конкретных условий сти, затронутые в „Руководстве ОБСЕ по страны реализации. демократическим основам полицейской деятельности“. После вводной главы в главе 2 дается обзор общих стратегических изменений Сложность данной задачи заключается в и методов руководства, необходимых разнообразии и расплывчатости опреде- для реализации СПП. Глава 3 посвяще- лений СПП и отсутствии общего понима- на полицейской деятельности, основан- ния ключевых характеристик СПП среди ной на доказательствах, — процессу, в сторонников данной концепции поли- ходе которого полицейские организации цейской деятельности. Это привело к не- собирают данные и используют их для последовательным подходам к реализа- решения проблем, предотвращения и ции программ в государствах-участниках выявления преступлений, а также реа- (ГУ) ОБСЕ и государствах-членах Органи- гирования на потребности сообщества. зации Объединенных Наций. Кроме того, В главе 4 описываются важные составля- в некоторых случаях это приводило к ющие процессуального правосудия, свя- замешательству и неудовлетворенности 12 | Предисловие

занные с СПП. В главе 5 подчеркивается сообществ и освещает проблемы, с кото- важность эффективной коммуникации рыми в настоящее время сталкиваются со всеми секторами и членами сообще- многие полицейские организации. В этой ства. В ней содержатся рекомендации главе подчеркивается важность понима- по повышению эффективности общения, ния различных культур, существующих в включая рассмотрение типов и методов разнообразных сообществах, и того, как коммуникации, а также партнеров, кото- реагировать на эти культуры и поддер- рые могут способствовать более эффек- живать их осмысленно, с отзывчивостью тивной коммуникации. Глава 6 посвяще- и вниманием. на методам вовлечения разнообразных

Елена Купчина Джон Брандолино Координатор деятельности Директор Отдела по вопросам ОБСЕ по противодействию международных договоров транснациональным угрозам Управление ООН по наркотикам и преступности Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 13

ВВЕДЕНИЕ

Концепция cоциального партнерства в ные граждане заслуживают возможности правоохранительной деятельности (далее вносить свой вклад в процесс поддержания „СПП“) стала важным стратегическим допол- правопорядка. В свою очередь, полиция нением к традиционной полицейской прак- должна быть готова их выслушать и дей- тике. Традиционный стиль полицейской ствовать в соответствии с их требованиями деятельности отдает приоритет правоохра- и опасениями. Однако такой подход, осно- нительному подходу, при котором эффек- ванный на партнерстве полиции и обще- тивность быстрого реагирования рассма- ственности, может быть успешным лишь тривается как ключевое средство борьбы с при установлении отношений полного до- преступностью. Традиционная полицейская верия с обеих сторон. деятельность осуществляется при помощи бюрократизации полиции (например, цен- трализация и акцент на разделении труда). СПП направлено на более Однако этот подход оказался недостаточ- глубокое вовлечение в ным для решения возникающих проблем работу полиции других преступности и обеспечения безопасности ведомств и общественности в современном обществе. Среди полицей- с целью более эффективного ских, ученых и политиков все чаще звучит мнение, что необходим сдвиг в философии и действенного работы полиции от исключительно право- прогнозирования, охранительного подхода к подходу, который предотвращения и борьбы помимо этого фокусируется на предотвра- с преступностью, а также щении, партнерстве и решении проблем. укрепления отношений между полицией и Признанным является тот факт, что полиция сообществами. не располагает собственными ресурсами для устранения причин, лежащих в основе социального упадка и преступности. Следо- вательно, она нуждается в поддержке других Хотя способы реализации СПП могут разли- государственных учреждений и, в частности, чаться в зависимости от местных условий, гражданского общества. С одной стороны, основные принципы и характеристики оста- общественная поддержка требуется для ются неизменными: получения информации, необходимой для Доступность, подотчетность и прозрач- предотвращения и раскрытия преступле- ность всего полицейского ведомства для ний. С другой стороны, посредством соци- всех слоев общества (включая меньшин- ального контроля общественность имеет ства и уязвимые группы), реагирование возможность вносить непосредственный на нужды, проблемы и требования насе- вклад в улучшение социальных условий. ления; Полиция может служить катализатором рас- ширения возможностей людей, чтобы они Приверженность профилактике преступ- могли играть активную роль в повышении ности и проактивному решению проблем общего качества жизни в своем сообществе. с целью устранения основных условий В обмен на свою поддержку законопослуш- 14 | Введение

возникновения проблем для их долго- быть видимой и доступной для обще- срочного решения4; ственности; Активное участие всех возможных сегмен- знать местных жителей и быть известной тов сообществ и других государственных им; органов в процессе решения проблем на реагировать на потребности сообществ; основе равенства и недискриминации. прислушиваться к проблемам сообществ; привлекать и задействовать сообщества; Основной предпосылкой отчитываться о своей деятельности и до- внедрения СПП является стигнутых результатах. необходимость повышения уровня вовлеченности СПП представляет собой изменение в практи- населения в дело ке полицейской деятельности, когда все по- лицейские организации, все правительствен- обеспечения безопасности ные учреждения и обслуживаемые ими сооб- и общественного порядка, щества активно сотрудничают в решении а также решения проблем проблем и когда каждый сотрудник полиции преступности, связанных с считает себя частью социального партнер- сообществами, поскольку ства. При этом не происходит изменений в эта задача не может быть общих целях полицейской деятельности, ко- решена силами одной лишь торыми по-прежнему являются поддержание полиции. Для построения общественного спокойствия и правопорядка, таких партнерских защита основных прав и свобод человека, в отношений полиция должна частности, его жизни, предотвращение и рас- быть лучше интегрирована крытие преступлений, оказание помощи и услуг населению для снижения уровня стра- в сообщество. Для ха, физического и социального беспорядка и укрепления своей упадка в жилых районах. легитимности полицейская деятельность должна Партнерство между полицией и обществен- основываться на согласии, ностью обеспечивает стратегию для более а обслуживание населения эффективного и результативного дости- полицией должно быть жения этих целей за счет использования и улучшено. укрепления сильных сторон сообщества.

Достижение общего понимания сути СПП является сложной задачей. Существует поч- Поэтому полиции следует: ти столько же определений этого понятия, сколько статей и книг, опубликованных на действовать добросовестно, этично и про- эту тему. Кроме того, в некоторых регионах фессионально; даже сам термин „социальное партнерство в правоохранительной деятельности“ явля- 4 См. например, обязательства, связанные с предупрежде- ется спорным. Переводы данного выраже- нием преступности, со ссылками на социальное партнерство в правоохранительной деятельности, включенные в Киот- ния на местные языки также существенно скую декларацию о содействии предупреждению преступно- различаются. На вопросы о степени вовле- сти, уголовному правосудию и верховенству права: на пути к достижению Повестки дня в области устойчивого развития ченности сообщества в работу полиции и на период до 2030 года, принятую на 14-м Конгрессе ООН по необходимости введения новых задач, ор- предупреждению преступности и уголовному правосудию в 2021 году. ганизационных структур и стилей управле- Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 15

ния — по сути, внедрения новой культуры — это подход, основанный на партнерстве с полицейской деятельности — также даются участием многих заинтересованных сторон, различные ответы, что связано с отсутстви- который требует вовлеченности и сотрудни- ем концептуальной и программной ясности чества со стороны целого ряда участников. среди различных сторонников СПП. Хотя общий контекст руководства может не Это привело к появлению множества про- относиться ко всем упомянутым ниже груп- грамм партнерства между полицией и обще- пам, в нем есть отдельные главы и темы, ственностью, каждая из которых претендует относящиеся к их конкретным ролям в под- на отражение концепции СПП, но зачастую держке целей и реализации СПП. имеет мало общего с ней или использует фрагментарный подход. Как следствие, успех Руководители полиции являются основ- различных программ значительно варьиру- ной целевой аудиторией данного матери- ется или носит разрозненный характер. Это ала. Документ в целом охватывает стра- приводит к разочарованию среди сотрудни- тегические изменения, необходимые для ков полиции и других государственных уч- внедрения СПП, а также его оперативной реждений, участвующих в реализации СПП. реализации. Кроме того, для руководите- „Бенефициары“ СПП также испытывают за- лей полиции может быть полезно ознако- мешательство и разочарование, когда раз- миться с конкретными главами, в зависи- личные внешние доноры и структуры, уча- мости от имеющихся у них знаний, сферы ствующие в реализации концепции, придер- ответственности и личного развития, а живаются несовместимых стратегий или, что также уровня профессионализации СПП в еще хуже, преследуют противоречивые цели. их организации. Оперативные сотрудники полиции и Данное руководство опирается на общие персонал с помощью данного руковод- концепции СПП и передовой международ- ства смогут укрепить свое общее пони- ный опыт для создания структуры и реко- мание составных элементов СПП, а также мендаций, которым легко могут следовать получить специальные знания в своей полицейские организации и руководители. конкретной сфере ответственности. Кро- В данном документе также представлены ме того, руководство может быть исполь- взгляды на стратегическую позицию, необ- зовано в качестве ресурса для непрерыв- ходимую для реализации СПП, и рекоменда- ного профессионального развития (НПР), ции для полицейского руководства в отно- планов продвижения по службе или пере- шении каждого из ключевых столпов СПП. хода на специализированные должности. Цель состоит в том, чтобы дать руководите- лям и их командам возможность осущест- Партнеры полиции (например, НПО, влять более эффективную полицейскую дея- правительственные учреждения, биз- тельность с помощью подхода, основанного нес-сообщество, благотворительные ор- на сотрудничестве и партнерстве. ганизации), используя это руководство, могут по-новому взглянуть на свои обя- занности и роли в эффективном внедре- Целевая аудитория нии и оперативном осуществлении СПП этого руководства (например, работая в партнерстве с по- лицией или выступая в качестве сторон- Данное руководство призвано помочь поли- ников поддержки участия сообщества и цейским организациям и их партнерам луч- создания/укрепления доверия). Партнеры ше понять основы СПП и эффективно реали- также могут счесть содержание данного зовывать соответствующие стратегии. СПП пособия полезным для повышения осве- 16 | Введение

домленности о СПП в своих сообществах и установления четких ожиданий в отноше- Как использовать нии стандартов и предоставления услуг. это руководство Политические лидеры могут использо- вать руководство, чтобы улучшить свое Данное руководство понимание того, как и почему они должны разработано в качестве поддерживать полицию и ее партнеров в справочного пособия для реализации СПП (например, финансово, сотрудников полиции и других политически или посредством долгосроч- лиц. Оно не предназначено ных стратегических инвестиций). для чтения от корки до корки, Органы юстиции могут извлечь уроки вместо этого главы предлагают из руководства о том, как поддерживать подробные рекомендации по полицию с помощью финансовых и зако- конкретным темам, к которым нодательных требований и долгосрочных стратегических инвестиций, в дополне- читатели могут обращаться по ние к их конкретной партнерской роли в мере необходимости. эффективном отправлении процессуаль- Например, те, кто впервые знакомится с кон- ного правосудия. цепцией и практикой СПП, могут начать с Органы по надзору за деятельностью чтения глав 1 и 2, в которых представлен об- полиции могут использовать этот доку- зор стратегических и операционных основ мент для информирования о том, какие подхода СПП. Те, кто ищет конкретные ре- методы управления, подотчетности, эти- комендации по улучшению взаимодействия ческой и профессиональной практики с сообществами и другими партнерами, требуются от сотрудников полиции и как могут обратиться к главе 5, посвященной оказывать им поддержку и одновременно эффективной коммуникации. Каждая глава привлекать их к ответственности. включает в себя список основных выводов, Сотрудники СМИ и специалисты по вопросы для размышления и дальнейшего связям с общественностью найдут здесь изучения, а также обзор того, как применять информацию о своей роли в поддержке представленные рекомендации. полиции в предупреждении и раскрытии В данном руководстве рассматриваются сле- преступлений, в том числе в рамках ини- циатив СПП, а также о том, как они могут дующие темы: способствовать прозрачности и публич- ной подотчетности действий полиции. ГЛАВА 1. Осуществление перехода к социальному Международные партнеры, ответствен- партнерству в ные за поддержку развития полиции, правоохранительной могут использовать это руководство для деятельности повышения осведомленности о долго- срочных стратегических инвестициях в Эта глава важна для понимания общих полицию и другие партнерства. стратегических изменений и практик руко- водства, необходимых для внедрения СПП. В ней содержатся ориентиры для руково- дителей полиции по процессам и распреде- лению принятия решений, а также способы управления и информирования о необходи- мых изменениях как внутри самой полиции, Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 17

так и за ее пределами. Глава также предлага- относящиеся к СПП. Она также содержит ет обзор того, что должно быть включено в рекомендации для руководителей полиции стратегию реализации СПП. по обучению и подготовке, принятию реше- ний, стандартам расследования и работе в ГЛАВА 2. Внедрение партнерстве с другими органами правосу- социального партнерства дия. Сотрудники других органов правосудия в правоохранительной найдут эту главу полезной для понимания деятельности критической важности своей роли в под- держке СПП. Внедрение СПП требует тщательного плани- рования и координации, а также разработки ГЛАВА 5. Эффективная планов полицейской деятельности по СПП коммуникация — этапов, которые описаны в этой главе. В ней содержится информация о возможном В этой главе подчеркивается важность ком- структурировании СПП, необходимых ресур- муникации со всеми секторами и членами сах и партнерских отношениях, а также стра- сообщества. В ней содержатся рекоменда- тегиях сотрудничества и взаимодействия ции по повышению эффективности обще- для построения прочных отношений между ния, включая рассмотрение типов и мето- полицией и общественностью. дов общения, а также партнеров, которые могут способствовать более эффективному ГЛАВА 3. Полицейская общению. Руководители и сотрудники по- деятельность, основанная лиции могут найти эту информацию полез- на доказательствах ной для понимания того, что им следует коммуницировать, по какой причине и ког- В этой главе рассматривается процесс, с по- да. В главе также описывается роль СМИ мощью которого полицейские организации и учреждений-партнеров, а также то, как собирают информацию и используют ее для коммуникация может способствовать пре- решения проблем, предотвращения и выяв- дотвращению, раскрытию и расследованию ления преступлений, а также реагирования преступлений. на потребности сообщества. В ней объясня- ется, почему сбор информации необходим ГЛАВА 6. Вовлечение для обеспечения общественной безопасно- разнообразных сообществ сти и предоставления услуг населению. В связи с растущим многообразием сооб- Здесь также рассматриваются типы инфор- ществ в этой главе освещаются проблемы, мации, которые полицейские организации с которыми в настоящее время сталкива- могут использовать для улучшения качества ются многие полицейские организации. В предоставляемых услуг и защиты отдельных ней подчеркивается важность понимания лиц и сообществ от вреда. В этой главе осве- различных культур, существующих в разно- щаются преимущества обмена ресурсами и образных сообществах, и того, как реаги- знаниями на благо общества. ровать на эти культуры и поддерживать их осмысленно, с отзывчивостью и вниманием. ГЛАВА 4. Процессуальное Руководители и сотрудники полиции могут правосудие использовать данные рекомендации для анализа своего стиля полицейской деятель- По закону полиция обязана предотвращать, ности и профессионального подхода. выявлять и расследовать преступления. В этой главе описываются различные состав- ные элементы процессуального правосудия, 18 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

ГЛАВА 1: ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПЕРЕХОДА К СОЦИАЛЬНОМУ ПАРТНЕРСТВУ В ПРАВООХРАНИТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Согласно определению Группы по опера- циям Организации Объединенных Наций в пользу мира,

социальное партнерство в правоохранительной деятельности (СПП) — это стратегия, направленная на то, чтобы поощрять общественность выступать в качестве партнеров полиции в предотвращении и борьбе с преступностью, а также в других аспектах безопасности и правопорядка в соответствии с потребностями сообщества.5

5 См.: https://police.un.org/sites/default/files/manual-community- oriented-poliicing.pdf [по состоянию на 1 мая 2022 г.]. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 19

СПП основано на предпосылке, что более сотрудничестве и нуждах сообщества, тре- активное участие сообщества ведет к по- бует вдумчивого и осознанного лидерства вышению безопасности и общественного со стороны высшего руководства полиции, порядка, а также к снижению преступности, а также четких процессов стратегического связанной с сообществом. СПП достигается планирования и реализации. путем интеграции полиции в сообщество и укрепления ее легитимности посредством В этой главе представлен обзор принципов охраны правопорядка по согласию насе- и характеристик СПП, а также стратегиче- ления и улучшения его обслуживания. Это ских сдвигов и организационных измене- представляет собой переход от традицион- ний, необходимых для его реализации. В ных принципов полицейской деятельности, данной главе предлагаются рекомендации которые в первую очередь сосредоточены для руководителей по осуществлению это- на обеспечении правопорядка и оператив- го перехода и стратегии его внедрения. ном реагировании как средстве борьбы с Стратегия внедрения определяет, как будет преступностью. осуществляться переход, и обеспечивает соответствие видению, миссии и ценно- стям организации. В данном пособии так- же содержатся два специальных раздела Интеграция подхода для руководителей полиции — о методах СПП часто означает эффективного руководства и инструментах изменение взглядов на стратегического планирования и принятия работу полиции как на решений, — которые могут быть особенно „полицейскую службу“, а полезны для тех, кто только начинает изу- не как на „полицейские чать эти темы. силы“. Другими словами, это подразумевает представление о Принципы и полицейской деятельности характеристики СПП как об осуществлении СПП направлено на более активное вовле- „власти в сотрудничестве“ чение других государственных учреждений с сообществами, а не как и населения в работу полиции. Цель заклю- об осуществлении „власти чается в более эффективной и действенной над“ сообществами. борьбе с преступностью, а также в улучше- нии отношений между полицией и сообще- ством. Укрепление этих отношений и поощ- Поскольку СПП может подразумевать суще- рение подхода к полицейской деятельности, ственные изменения в традиционной куль- основанного на сотрудничестве, требует туре и задачах полиции, переход к СПП мо- инвестиций и действий в соответствии со жет стать серьезным испытанием для поли- следующими принципами: цейской организации. Помимо пересмотра таких аспектов, как организационная струк- Быть видимой и доступной для обще- тура, культура и методы работы, полицей- ственности. Это означает, что сотрудни- ские организации могут также столкнуться ки полиции должны быть легкодоступ- с сопротивлением этим изменениям и не- ными для членов сообщества благодаря осведомленностью о новой философии на их видимому, но не представляющему всех уровнях. Таким образом, переход к бо- угрозы присутствию в жилом районе. Еже- лее проактивному подходу, основанному на дневные личные контакты могут помочь 20 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

членам сообщества познакомиться со успеха.8 Консультации, привлечение и „своими“ полицейскими. мобилизация сообщества с целью выяв- ления проблем, анализ основных причин Знать местных жителей и быть извест- этих проблем, определение приоритетов ной им. Полицейские должны быть хо- для действий и реализация этих действий рошо осведомлены о социальной струк- являются важными аспектами проактив- туре своих сообществ. В сотрудничестве с другими административными органами ного подхода СПП к решению проблем. они должны разработать „социальные Проводя консультации, полиция демон- карты“ закрепленных за ними районов, в стрирует, что с вниманием относится к которых будут содержаться сведения об опасениям сообщества и ценит сотрудни- уязвимых лицах и группах, нарушителях чество с ним. В свою очередь сообщество спокойствия и преступниках, источниках получает стимул для предоставления по- преступности и „горячих точках“, местных лиции информации, ресурсов и мораль- активистах, видах бизнеса в районе и со- ной поддержки.9 На практике местное население должно быть активным пар- циальных объектах. тнером полиции. Реагировать на потребности сооб- Отчитываться о своей деятельности ществ. Оперативность реагирования яв- и достигнутых результатах. Подотчет- ляется важнейшим принципом демокра- ность и прозрачность, которые также тических основ полицейской деятельно- являются центральными принципами сти. Это означает, что полиция реагирует демократических основ полицейской дея- на (неотложные) потребности и пробле- тельности, требуют, чтобы полиция была мы всех членов сообщества и стремится открыта для наблюдения за ее деятель- предоставлять свои услуги быстро и бес- ностью — включая поведение отдель- пристрастно, проявляя сочувствие к нуж- ных сотрудников, стратегии проведения дающимся и уважение к правам челове- полицейских операций, процедуры на- ка.6 Ее услуги должны соответствовать не значения и управление бюджетом — со только нормам и ценностям сообщества, стороны различных надзорных учрежде- но и индивидуальным потребностям че- ний. Полиция также должна добровольно ловека.7 предоставлять общественности информа- Прислушиваться к проблемам сообще- цию и вселять в людей уверенность. Она ства и взаимодействовать с ним. Зам- должна быть подотчетна и прозрачна не кнутая полицейская организация, которая только перед законом, но и перед обще- в одностороннем порядке решает, что нужно общественности, не будет иметь

6 ООН, Проект технического руководства ООН по методам полицейской деятельности, основанной на cоциальном пар- тнерстве, 10f; High Commissioner on National Minorities (HCNM), Верховный комиссар ОБСЕ по делам национальных меньшинств. Рекомендации по работе полиции в многоэтни- ческих обществах. (Гаага, 2006 г.), 7, 24; ОБСЕ, Руководство 8 Harris, Frank, The Role of Capacity-Building in Police Reform, по демократическим основам полицейской деятельности, Роль наращивания потенциала в реформе полиции (Pristina: составлено Старшим полицейским советником Генерального OSCE Mission in Kosovo, Department of Police Education and секретаря ОБСЕ (Вена, 2006 г.), 13–31. Development, 2005), 22f. 7 Myhill, Andy, Engagement in Policing: Lessons from the Literature, 9 ООН, Проект технического руководства ООН по методам Вовлечение в работу полиции: уроки из литературы (London: полицейской деятельности, основанной на cоциальном пар- UK Home Office, 2005), 10. тнерстве, 3. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 21

ственностью.10 Если полиция прозрачна в Обеспечение заметного и активного при- своей деятельности, население с гораздо сутствия в сообществе; большей вероятностью окажет поддерж- Проведение регулярных, хорошо замет- ку при возникновении вопросов или про- ных пеших патрулей в этом районе; блем (например, в случаях неправомер- ных действий сотрудников, бюджетных Регулярный анализ тенденций преступ- вопросов и т. д.).11 ности в районе и применение стратегий по предотвращению и исправительному воздействию; Деятельность и Взаимодействие с правительственными, взаимодействие в рамках волонтерскими и общественными груп- СПП могут помочь пами в районе, включая этнические мень- полицейским организациям шинства и другие маргинализированные укрепить доверие и развить группы; партнерские отношения Работа с местными партнерами для реше- с общественностью, ния проблем; характеризующиеся Поддержание правопорядка с помощью взаимной отзывчивостью стратегий правоприменения; и равноправием обоих партнеров.12 Поощрение и работа над установлением соседского дозора, оповещением населе- Такая деятельность может включать13: ния, отправкой текстовых оповещений, охраной субъектов хозяйственной дея- Сбор сведений о партнерах среди населе- тельности, обеспечением безопасности ния, инициативах и проектах сообщества, ночных заведений, проведение дней от- уязвимых лицах и этнических меньшин- крытых дверей полиции и т. д. ствах, а также других маргинализирован- ных группах; Тесное взаимодействие с сообществом мож- но еще больше укрепить, если сотрудники полицейских организаций будут отражать разнообразие сообществ, которым они слу- 10 Харрис, Роль наращивания потенциала в реформе полиции, жат (см. Международная организация по ми- 24; ВКНМ, Рекомендации по работе полиции в многоэтни- грации (МОМ) 2022, Практические рекомен- ческих обществах, 22–25; ОБСЕ, Руководство по демокра- тическим основам полицейской деятельности, составлено дации: человеческие ресурсы и разнообразие Старшим полицейским советником Генерального секретаря ОБСЕ, 33–35; и Бюро демократических институтов и прав че- в полиции14 для дополнительных рекоменда- ловека (БДИПЧ), Концепция социального партнерства в пра- ций по повышению разнообразия и репре- воохранительной деятельности: Согласие, подотчетность, партнерство, ориентация на клиента, презентация на со- зентативности). вещании западноевропейского регионального полицейского эксперта ОБСЕ по работе полиции с населением (Вена, июнь 2007 г.), 4. 11 Для дополнительной информации о подотчетности и про- зрачности см. ОБСЕ, Руководство по демократическим ос- новам работы полиции, составлено Старшим полицейским советником Генерального секретаря ОБСЕ, 33–35. 12 Goldenberg, Paul G., Law Enforcement Officers Training Programme for Combating Hate Crimes and Community Policing, Программа обучения сотрудников правоохранительных органов борьбе с преступлениями на почве ненависти и охране обществен- ного порядка (презентация на собрании) (Вена, июнь 2007 г.) 13 См. также: IOM, Community Policing Without Borders: Practical 14 Международная организация по миграции [МОМ], Социаль- Guidelines on Community Policing, Социальное партнерство в ное партнерство в правоохранительной деятельности без правоохранительной деятельности без границ: Практиче- границ: практические рекомендации по кадровым ресурсам и ские рекомендации (2022), 7–9. многообразию в полиции (2022). 22 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

Управление изменениями

“ Чтобы СПП было эффективным, требуется полная реорганиза- ция и переориентация полиции, изменение менталитета, пред- ставлений о том, что значит быть полицейским, как выглядит организация, вознаграждение и распределение сотрудников полиции, представления полиции о своих задачах и т. д.“15

Успешная реализация СПП требует изменения мышления как со стороны прави- тельства, так и со стороны полиции. Без политической и финансовой поддержки правительства реализация СПП вряд ли увенчается успехом. В некоторых случа- ях СПП потребует полного изменения мышления и поведения — перехода от по- лицейской службы, наделенной полномочиями и осуществляющей „власть над“ сообществами, к полицейской службе, которая осуществляет „власть в сотрудни- честве“ с сообществами (см. ниже Текстовой блок 1 о том, как это относится к при- менению силы). Если этот переход будет внедрен в организацию сверху донизу, СПП может стать стандартным способом мышления, существования и осуществле- ния полицейскими своей деятельности. Улучшение и укрепление личной и обще- ственной безопасности для всех сообществ требует приверженности со стороны полицейских и решимости руководства полиции.

15 Dehbi, Chadia, Community-Oriented Policing in the European Union Today: Toolbox Series No 14, Социальное партнерство в правоохранительной деятельности в Европейском Союзе сегодня: Серия набора инструментов № 14 (Brussels: European Crime Prevention Network, 2019), 64. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 23

БЛОК 1. Власть и применение силы

Надлежащее использование власти является одной из наиболее важных компетенций, требуемых от полицейского.

Позиция по умолчанию должна быть “власть с”, а не “власть над”. “Власть с” — это способность достигать целей/задач посредством сотрудничества без необходимости применения “власти над” людьми путем их принужде- ния или контроля. Цель состоит в том, чтобы осуществлять полицейскую деятельность с согласия, при поддержке и сотрудничестве сообществ.

Полиция должна применять силу только в случае необходимости, исключитель- но для сохранения жизни и имущества, а также для защиты отдельных лиц и сообществ. Любое применение силы должно соответствовать принципам про- порциональности, законности, подотчетности, необходимости и недискримина- ции. (Для получения дополнительной информации см. Резолюцию 34/169 Гене- ральной Ассамблеи ООН 1979 г. “Кодекс поведения должностных лиц по поддер- жанию правопорядка”,16 Управление ООН по наркотикам и преступности [УНП ООН] и Управление Верховного комиссара ООН по правам человека [УВКПЧ], 2017 г. Справочник по применению силы и огнестрельного оружия в правоох- ранительных органах17). Политика в отношении применения силы и использо- вания персональных нагрудных видеорегистраторов (см. главу 6) должна быть четкой, недвусмысленной и доведена до сведения всех сотрудников полиции.

Организационные реформы требуют эффективного управления людьми, а также ясно- сти в отношении изменений в системах, процессах и структурах. Изменение моральных уставов и ориентация на СПП должны быть доведены до сведения не только сотрудни- ков внутри самой организации, но и до вовлеченных сообществ. Для этого необходи- мы стратегии внутренней и внешней коммуникации для всех сотрудников, внешних учреждений и общественных групп. К таким стратегиям относится и активное исполь- зование социальных сетей. Важно, чтобы персонал поощрялся за внедрение СПП и чтобы успехи в сообществах также признавались и вознаграждались. Изменения будут наиболее эффективными в случае проведения анализа способа ведения деятельности, включая надежды, потребности и впечатления сообществ и полиции. Для поддержки этих усилий внутренние консультации и сотрудничество с заинтересованными сторо- нами так же важны, как и консультации с внешними стейкхолдерами. Циклы обратной связи и фокус-группы могут помочь с внедрением и облегчением изменений.

Весь персонал должен пройти обучение и оценку в рамках новых структур, си- стем и обязанностей. Это может подразумевать прекращение некоторых практик, противоречащих принципам СПП. Ожидания относительно изменений в поли- цейской практике должны быть изложены четко и прозрачно. Любые изменения

16 Генеральная Ассамблея ООН, „Кодекс поведения должностных лиц по поддержанию правопорядка“, 17 декабря 1979 г. (A/RES/34/169), статья 3. 17 Управление ООН по наркотикам и преступности (УНП ООН) и Управление Верховного комиссара ООН по правам чело- века (УВКПЧ), Справочник по применению силы и огнестрельного оружия в правоохранительных органах (Нью-Йорк, 2017). 24 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

в политике и процедурах должны быть своевременно доведены до сведения со- трудников. Рис. 1 иллюстрирует определенные изменения, необходимые во всех аспектах полицейской деятельности.

ТРАДИЦИОННАЯ СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО В РАБОТА ПОЛИЦИИ ПРАВООХРАНИТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Реактивное Сотрудничество с правоприменение сообществом ВИДЕНИЕ И Опыт службы МИССИЯ Выполнение задач Выявление угроз и снижение рисков

Открытость, прямота, Закрытый, ОСНОВНЫЕ правдивость, защитный, ЦЕННОСТИ И вовлеченность, оборонительный КУЛЬТУРА подотчетность, служение характер общественности

Изолированные Многофункциональные подразделения, и интегрированные состоящие из команды секций/команд

Периодическое Планирование, планирование внедрение и анализ ЭКСПЕРТИЗА И ЗНАНИЯ Плохая Коучинг, наставничество коммуникация и ведение команд

Коммуникация во Руководители не всей организации, действуют как подразделениях, лидеры участках и командах

Полицейская Неэффективные деятельность, системы ориентированная на решение проблем

Нет идей по Управление, встроенное развитию в процесс разработки ИННОВАЦИИ И ВДОХНОВЕНИЕ Готовность пробовать Страх рисковать / что-то новое, пробовать что-то разрабатывать новые новое полицейские практики

Изменения, Изменения органичны и идущие сверху эффективны

Рисунок 1. Примеры изменений, необходимых для внедрения СПП Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 25

Организационная Руководители должны не просто отстаивать установленные ценности организации, но культура и жить в соответствии с ними. Они также должны поощрять поведение персонала соответствующим образом. В полиции мо- Организационная культура жет существовать доминирующая культу- проявляется в том, как ра и субкультуры в различных отделах или организация осуществляет подразделениях. Это важно помнить при свою деятельность внедрении СПП. Не каждый отдел или под- разделение будет верить в эти принципы (например, что приемлемо или сочтет их необходимыми для успешной или неприемлемо, полицейской деятельности. Язык является поведение и действия, важным аспектом культурных изменений. которые поощряются или не поощряются и т. Перемен можно добиться, изменив исполь- д.). Культура может быть зуемую терминологию, например, заменив национальной, присущей выражение „силы полиции“ на „полицейская конкретной организации служба“, „сообщение“ на „консультации“, „власть над“ на „власть с“, „строгое соблюде- или же представлять собой ние закона“ на „совместное решение про- смешанный вариант. блем“ и т. д.

Существуют различные аспекты культуры, Это важно помнить, когда речь идет об из- которые заслуживают рассмотрения в лю- менении культуры, особенно когда пред- бой инициативе, связанной с организацион- принимаемые изменения настолько фунда- ными изменениями в работе полиции. Су- ментальны, как переход от культуры „власти ществует культура власти (например, кто об- над“ к „власти с“ или от культуры секретно- ладает властью в организации и как власть сти к культуре открытости и прозрачности. реализуется); ролевая культура (а именно, какое влияние на поведение оказывает Организационная культура должна быть роль, исполняемая человеком в организа- отражена в видении, миссии и ценност- ции); культура задач (а именно, как выполня- ных установках полицейской организации. ются задачи); культура личности (например, Этические ценности играют важную роль в какие типы поведения являются приемле- формировании культуры. Однако реальная мыми или неприемлемыми). Все эти аспек- культура очень часто расходится с „пропове- ты культуры определяют, как осуществляет- дуемой культурой“. Именно в таком случае ся полицейская деятельность. Культурные важно проявить лидерство. Люди могут дей- ценности могут увеличить власть и влияние ствовать непоследовательно, не подозревая управленческих команд, если сотрудники о противоречиях между проповедуемой ими отождествляют себя с организацией, при- теорией и теорией „на деле“ (т. е. о разнице нимают ее правила и законы, усваивают ее между тем, как они действуют по их мнению, ценности, верят, что они подходят для этой и тем, как они действуют по факту).18 организации, и мотивированы на достиже- ние целей и задач организации.

18 Argyris, Chris, Strategy, Change, and Defensive Routines, Стратегия, изменения и защитные процедуры (Boston: Pitman, 1985). 26 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

ВДОХНОВЕНИЕ Рис. 2 представляет собой схему содействия И УПРАВЛЕНИЕ изменениям внутри организации. Этот под- ИЗМЕНЕНИЯМИ ход не предназначен исключительно для полицейских организаций, он также при- Переход от модели правоприменения к мо- меняется компаниями и организациями дели обслуживания требует серьезных ин- по всему миру для изменения мышления и вестиций. Необходима заинтересованность поведения.19 Исследования и практика по- и искренняя вера в то, что функция полиции казали, что для осуществления изменений заключается в работе с людьми и сообще- лидеры должны стремиться: ствами для повышения качества жизни каж- дого. Чтобы этот переход был успешным, Способствовать пониманию и убежден- сотрудники полиции должны понимать, (1) ности. Убедитесь, что сотрудники пони- почему данное изменение отвечает их ин- мают, куда движется организация, почему тересам и (2) почему оно важно для работы происходят изменения и почему эти изме- полиции. Более того, если они хотят почув- нения важны; ствовать эти изменения на деле, они долж- Подкреплять изменения с помощью ны выработать в себе готовность и реши- формальных механизмов. Поощрять мость меняться. сотрудников (формально или неформаль- но), например признавать хорошую рабо- Одним из наиболее признанных способов ту, выдавать премиальные за успешную достижения такой поддержки является до- реализацию проекта и т. д.; несение лидерами необходимости измене- ний, претворение этих изменений в жизнь Развивать таланты и навыки. Приви- и вовлечение каждого сотрудника полиции тие ощущения контроля и компетент- в работу организации путем сбора отзывов ности может способствовать активному и идей о том, как эти изменения могут быть стремлению к совершенствованию и из- наилучшим образом реализованы на местах менению; в сообществе. Если руководство полиции хо- Моделировать роль. Формальные и не- чет добиться успеха в реализации СПП, оно формальные лидеры внутри организации должно возглавить такие изменения. могут формировать поддержку сотруд- никами крупных изменений, моделируя Руководители полиции должны служить поведение, которое отражает эти измене- примером нового поведения и методов ра- ния. боты. Каждый день они должны обращать внимание на изменения и сосредотачи- ваться на них — как в том, что они говорят, так и в том, как они себя ведут. (Дополни- тельные рекомендации по лидерству см. ниже: „Руководство для лидеров: эффек- тивное лидерство в контексте социального партнерства в правоохранительной дея- тельности“, стр. 31)

19 Адаптировано из Basford, Tessa and Schaninger, Bill, “The four building blocks of change”, „Четыре главных фактора перемен“, 2016 г. Доступно на: https://www.mckinsey.com/capabilities/ people-and-organizational-performance/our-insights/the- four-building-blocks--of-change [по состоянию на 21 декабря 2021 г.]. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 27

ПОДКРЕПЛЕНИЕ СПОСОБСТВОВАНИЕ С ПОМОЩЬЮ ПОНИМАНИЮ И ФОРМАЛЬНЫХ УБЕЖДЕННОСТИ МЕХАНИЗМОВ

Сотрудники видят, Сотрудники какие структуры, понимают, что процессы и системы от них требуется, поддерживают и видят в этом изменения, которые смысл им предлагается ЛЮДИ осуществить ИЗМЕНЯТ СВОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПОВЕДЕНИЕ, ЕСЛИ….

Они видят, что У них есть руководители, возможности и коллеги и навыки вести себя сотрудники ведут по-новому себя по-другому

РАЗВИТИЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ТАЛАНТОВ И РОЛИ НАВЫКОВ

Рисунок 2. Модель влияния на изменения 28 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ цели“ были сформулированы гражданскими ИЗМЕНЕНИЙ лицами на уровне штаб-квартиры, а не раз- работаны полицейскими, работающими на местах.23 Полицейские с большей вероятно- Переход к большей стью ощущают угрозу идентичности (и реа- гируют соответствующим образом), если не ориентации на сообщество имеют достаточного контроля или возмож- требует донесения новой ности внести свой вклад в проводимые из- философии до полицейских менения, а также если им кажется, что изме- всех рангов.20 нения влияют на оценку их идентичности.

Поэтому сотрудников полиции следует ак- Сотрудники полиции могут чувствовать, что тивно вовлекать в процесс изменений, что- дело их жизни ставится под сомнение. Они бы они могли внести свой вклад в переос- могут чувствовать угрозу в связи с возлага- мысление своей роли и самоидентификации емыми на них новыми требованиями и обя- (см. рис. 2, „Модель влияния на изменения“, занностями21 или беспокоиться о своей ка- стр. 22). рьере, если вводятся новые критерии оцен- В частности, руководители могут неохотно ки их работы, особенно если эти показатели передавать полномочия и обязанности сво- не сразу понятны.22 Сотрудники полиции им подчиненным. Это может иметь место, могут стать особенно циничными, если у если они опасаются потери командования них сложится впечатление, что новая фи- или контроля, роста коррупции или неэф- лософия, требования или „нереалистичные фективности среди их подчиненных, обес- покоены тем, что потребуется дополнитель- 20 Sloan, Ron, Trojanovicz, Robert, and Bucqueroux, Bonnie, Basic ный персонал из-за трудоемкости СПП, или Issues in Training: A Foundation for Community Policing Making the Transition to Mission-Driven Training, Основные вопросы в чувствуют себя некомфортно, когда от них обучении: основы социального партнерства в правоохра- требуют выполнения новых задач (таких нительной деятельности, осуществление перехода к целена- правленному обучению (Policing.com, The Community Policing как координация услуг различных ведомств, Series, 1992), 5; Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: A Framework for Action, Понимание соци- оценка работы в соответствии с новыми ального партнерства в правоохранительной деятельности: критериями и т. д.).24 Сотрудники полиции, рамки для действий (Washington, D.C.: US Department of Justice, Office of Justice Programs, 1994), 30; Stevens, Peter and которые работают непосредственно с насе- Yach, Diana M., Community Policing in Action: A Practitioner’s Guide, лением, могут быть обеспокоены новой на- Социальное партнерство в правоохранительной деятельно- сти в действии: руководство для практиков (Cape Town: Juta грузкой и возложенными на них обязанно- and Co. Ltd., 1995), 18. 21 Bucqueroux, Bonnie, “What community policing teaches us about community criminal justice”, „Чему социальное пар- тнерство в правоохранительной деятельности учит нас об 23 Skogan, “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Police- общественном уголовном правосудии“ Policing.com, 2007, 5; Community Cooperation”, 4; Skogan, Wesley G., “Community Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: A Policing: Common Impediments to Success”, „Социальное Framework for Action, Понимание социального партнерства в партнерство в правоохранительной деятельности: рас- правоохранительной деятельности: рамки для действий 32; пространенные препятствия на пути к успеху“, in Fridell, Sadd, Susan, and Grinc, Randolph M., Implementation Challenges Lorie and Wycoff, Mary Ann, eds., Community Policing: The Past, in Community Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing Present, and Future (Washington, D.C.: Police Executive Research in Eight Cities, Проблемы реализации социального партнер- Forum and Annie E. Casey Foundation, 2004), 163; and Tilley, ства в правоохранительной деятельности: инновации в по- Nick, “Community Policing, Problem Oriented Policing and Intel лицейской деятельности, ориентированные на жилые райо- ligence-Led Policing”, „Социальное партнерство в правоох- ны в восьми городах Египта (Washington, D.C.: US Department ранительной деятельности, проблемно-ориентированная of Justice, Office of Justice Programs, National Institute of Justice, полицейская деятельность и полицейская деятельность, 1996), 8–10. основанная на оперативных данных“, in Newburn, Tim, ed., Handbook of Policing (Portland: Willan Publishing, 2003), 332. 22 Skogan, Wesley G., “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Police-Community Cooperation”, „Партнерство для предот- 24 Skogan, “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Police- вращения? Некоторые препятствия для сотрудничества Community Co-operation”, 9f; Skogan, “Community Policing: полиции и общества“, in Bennett, Trevor, ed., Preventing Crime Common Impediments to Success”, 165; Tilley, “Community and Disorder: Targeting Strategies and Responsibilities (Cambridge: Policing, Problem Oriented Policing and Intelligence-Led Policing”, University of Cambridge, 1996), 3. 332. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 29

стями (например, требованиями по поддер- либо, если они отказываются подчиняться, жанию тесных контактов и сотрудничества рассматривать вопрос об их увольнении.27 с сообществами, решению проблем с помо- щью компьютерных технологий и т. д.).25 Выявление „сторонников“ на различных уровнях полицейской организации может Сопротивлению можно противодейство- стать ключом к снижению уровня сопротив- вать только в случае наличия поддержки и ления. Среди них должны быть известные приверженности СПП со стороны политиче- „авторитеты“, которых можно будет напра- ского и полицейского руководства. Как отме- вить на борьбу с очагами сопротивления. чалось выше, для того чтобы полицейские и их непосредственное начальство сами уви- ПОЛИТИЧЕСКОЕ УЧАСТИЕ дели преимущества СПП, вышестоящее ру- И ПОДДЕРЖКА ководство должно подавать пример. Более того, следует поощрять тесную коммуника- Важной предпосылкой успешной реализа- цию и обмен мнениями между всеми поли- ции СПП является глубокая приверженность цейскими чинами, при этом нижние чины всех ключевых политических заинтересо- должны быть вовлечены в процессы при- ванных сторон в правительстве и соответ- нятия решений. Восходящий (снизу-вверх) ствующих министерствах, особенно в стра- поток информации и свободный доступ нах с централизованной системой управле- полицейских нижнего звена к своему руко- ния. водству необходимы для того, чтобы потреб- ности и требования сообществ учитывались в процессе принятия решений внутри поли- Политики должны ции.26 позволить полиции быть независимой и свободной Тех сотрудников полиции, которые не при- от политического влияния, нимают процесс изменений, необходимо а также обеспечить выявлять и либо приобщать к новой полити- ке, либо переводить на непубличную роль, ей финансирование, рассчитанное на долгосрочную перспективу.28

25 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, 7. 26 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, 27 Bucqueroux, “What community policing teaches us about Проблемы реализации социального партнерства в пра- community criminal justice”, „Чему социальное партнерство воохранительной деятельности: инновации в полицей- в правоохранительной деятельности учит нас об обще- ской деятельности, ориентированные на жилые районы в ственном уголовном правосудии“ 6; Saferworld and SEESAC, восьми городах Египта, 8; Организация по безопасности и Philosophy and Principles of Community-based Policing, Философия сотрудничеству в Европе, Роль социального партнерства в и принципы социального партнерства в правоохранительной правоохранительной деятельности в укреплении доверия в деятельности 13. общинах меньшинств (Вена: октябрь 2002 г.), 7; Saferworld and South Eastern and Eastern Europe Clearinghouse for the 28 ООН, Проект технического руководства ООН по методам Control of Small Arms and Light Weapons (SEESAC), Philosophy полицейской деятельности, основанной на cоциальном пар- and Principles of Community-based Policing, Философия и прин- тнерстве, 8; Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, ципы социального партнерства в правоохранительной дея- Роль наращивания потенциала в реформе полиции, 23f.; см. тельности (Belgrade, 2006), 13; Botterman, Community Policing также Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Rec Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, Соци- ommendations, Социальное партнерство в правоохранитель- альное партнерство в правоохранительной деятельности в ной деятельности в бывшей югославской Республике Македо- бывшей югославской Республике Македонии: проблемы и нии: Проблемы и рекомендации, 29. рекомендации 8. 30 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

Без публично заявленной приверженности стороны увидят возможные результаты концепции СПП на самом высоком уров- СПП, то более вероятно, что они будут за- не подчиненные должностные лица могут интересованы в его поддержке. Если же они быть не мотивированы на внедрение соот- не увидят преимуществ СПП, то добиться ветствующих реформ в своих полицейских их поддержки будет сложнее. Тем не менее ведомствах. заинтересованные стороны должны осоз- навать тот факт, что примеры успешной Наиболее эффективная стратегия завоева- реализации СПП в одной стране не могут ния поддержки полицейских заключается в быть просто воспроизведены в другой стра- том, чтобы показать им преимущества СПП. не из-за отличающихся условий. Одним Улучшение взаимоотношений между поли- из столпов применения принципа СПП яв- цией и сообществами посредством СПП ве- ляется предотвращение преступлений за дет к повышению личной и общественной счет более эффективного использования безопасности, а также к более эффективным ресурсов. Целевое привлечение ресурсов с и действенным усилиям по предотвраще- использованием оперативных данных для нию и снижению преступности. Одним из выявления очагов преступности или беспо- способов завоевания приверженности за- рядков позволяет полиции направлять силы интересованных политиков может быть и средства в нужное место в нужное время и приглашение их на ознакомительную по- тем самым предотвращать инциденты. Под- ездку, чтобы они смогли воочию убедиться ход, основанный на доказательствах, может в преимуществах СПП. При необходимости снизить количество инцидентов, повысить в таких ознакомительных поездках могут заметность полиции, уменьшить страх пе- также участвовать представители стран, ред преступностью и оказать влияние на являющихся потенциальными донорами систему уголовного правосудия. проекта. Если ключевые заинтересованные Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 31

Эффективное лидерство для cоциального партнерства в правоохранительной деятельности

Руководство полиции имеет ваний США (ФБР), проведенном Джозефом решающее значение для Шафером, было установлено, что наиболее успешного внедрения СПП. желательными качествами лидера являются честность и порядочность, забота о нуждах Необходима четкая приверженность выс- сотрудников, хорошие коммуникативные шего руководства полиции (а также, по навыки, сильная трудовая этика, а также го- возможности, правительства) процессам товность идти навстречу и слушать.29 реализации СПП, в том числе по таким во- просам, как повышение подотчетности полиции и решительные действия в отно- Быть руководителем в шении коррупции, нарушений прав чело- полиции означает нечто века и применения силы полицией. Лидеры большее, чем просто должны выделять достаточные ресурсы для управлять людьми. осуществления изменений. Реформы тре- Эффективные руководители буют значительных ресурсов на обучение, поддержку, новое оборудование и проекты. играют решающую роль „Сторонники“ СПП на уровне высшего руко- в успехе организации. водства должны публично выступать за ее Помимо того, что они внедрение. Наиболее важным фактором, являются положительным определяющим успех, является привержен- образцом для подражания, ность и заинтересованность со стороны ру- они должны вдохновлять, ководителей местной полиции. поощрять, мотивировать, наставлять и доверять. Изменения в организации могут происхо- дить изнутри благодаря эффективному ру- ководству или извне в результате решений и событий. Лидерство определяется и как „свойство“, и как „процесс“: свойство состо- ит в том, что лидеры имеют определенные модели поведения и качества, которые де- лают их эффективными, а процесс заклю- чается в том, что лидеры способны влиять на персонал в организации для достижения 29 Schafer, Joseph A., “Effective leaders and leadership in policing: определенных целей. В исследовании ру- traits, assessment, development, and expansion”, „Эффектив- ные лидеры и лидерство в работе полиции: черты, оценка, ководителей Федерального бюро расследо- развитие и расширение“ Policing: An International Journal 33/4 (2010) 644–663. 32 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

Кузес и Познер выделяют пять практик в своей модели лидерства30:

1 2 3 4 5

Предоставле- Поощрение Моделирова- Вдохновение Оспаривание ние другим на эмоци- ние способа общего процесса: возможности ональном действия: видения: действовать: уровне:

Найти свой Привлекать Искать Способствовать Признавать подход, подать и вовлекать инновационные сотрудничеству, вклад других, пример других в общее пути изменения, продвигая праздновать видение роста и общие цели достижения совершенство- и укрепляя вания доверие

Этот подход делает акцент на задействова- авторитета является наличие доверия к ру- нии и руководстве людьми для достижения ководителю, а также его знания, навыки и общих целей через общие модели действий, умения. Исследования показали, что лидеры которые применяются в повседневной прак- воспринимаются как компетентные, когда тике. Для реализации СПП лидеру необходи- те смотрят в будущее, воплощают видение мо участвовать во всех этих практиках, реа- и ценности своей организации, концентри- лизуя успешную коммуникационную страте- руются на результатах, консультируются и гию, формируя культуру на рабочем месте и прислушиваются к ключевым заинтересо- зная правила и обязанности лидера. ванным сторонам, защищают свою орга- низацию и сотрудников, принимают меры и выступают с инициативами, эффективно Люди сначала последуют за коммуницируют и действуют последова- человеком, а затем за планом тельно.31 Чтобы обеспечить переход к СПП, руко- Функция лидера состоит в том, чтобы опре- водители полиции должны перейти от делить существующие сильные стороны, командно-административных структур к описать наилучшее возможное будущее, более инклюзивным структурам, основан- спланировать изменения и затем реализо- ным на сотрудничестве. Эшелоны высшего вать этот план. Лидер должен преобразо- руководства должны задавать тон для всех вать видение, миссию и ценности своей ор- остальных членов организации. Авторитет ганизации в стратегические и оперативные руководителя полиции имеет жизненно планы и руководить их реализацией. важное значение для осуществления орга- низационных изменений. Залогом такого 31 Han Ming Chng, Daniel, Kim, Tae-Yeol, Gilbreath, Brad, and Andersson, Lynne, “Why People Believe in Their Leaders – or 30 Kouzes, James M., and Posner, Barry Z., The Leadership Challenge, Not”, „Почему люди верят в своих лидеров — или нет“, MIT Вызовы лидерства (San Francisco: John Wiley & Sons, Inc., 2002). Sloan Management Review (17 August 2018). Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 33

ВИДЕНИЕ

Способствует Является обучению, примером поиску личной ответов и надежности и инновациям добросовестности

Ценит СТРАТЕГИЯ

МИССИЯ Коммуницирует и людей и сотрудничает, Эффективный формирует оказывает позитивную влияние руководитель культуру полиции

Целенаправленно Думает и управляет действует изменениями стратегически Добивается результатов и обеспечивает подотчетность

ЦЕННОСТИ

Рисунок 3. Профиль эффективного лидера32

Лидер должен быть готов адаптироваться, Полиция подотчетна людям и сообществам, понимать, вовлекать и осуществлять про- которым она служит, и поэтому должна быть цесс непрерывного совершенствования в открытой и прозрачной во всех аспектах динамическом равновесии с меняющимися стратегии СПП. Этого можно достичь путем ценностями, динамикой, потребностями и установления связей, общения, сотрудни- ожиданиями общества. Рис. 3 иллюстриру- чества и совместной разработки планов ет профиль эффективного лидера, который как внутри организации с сотрудниками, отражает многие темы, описанные в этом так и за ее пределами с партнерами в со- разделе. обществах. Таковы основные требования к руководителям при рассмотрении вопроса о внедрении СПП.

32 Адаптировано из The University of Queensland, UQ Leadership Framework, August 2021. Доступно на: https://staff.uq.edu.au/ information-and-services/development/leadership/framework [по состоянию на 22 декабря 2021 г.]. 34 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

ПРОБЛЕМЫ НАСЛЕДИЯ Охраняют порядок на акциях протеста; Отвечают и реагируют на призыв о помо- Наследие служит очень мощным заявлени- щи; ем о том, что представляет собой организа- ция и какие ценности она отстаивает. Оно Производят арест; может действовать как рулетка, поскольку Проводят обыск; люди оценивают свое мнение или форми- Инструктируют своих сотрудников; руют свои взгляды на основе того, что они испытывают, видят и слышат. Наследие Рассматривают жалобы; определяет репутацию, как в лучшую, так Расследуют преступления; и в худшую сторону. Сегодняшнее поведе- ние становится завтрашним наследием. На- Поощряют хорошее поведение и пресека- следие может очень дорого стоить в плане ют плохое; разрешения жалоб, юридических споров, Налаживают партнерские отношения. участия в общественных расследованиях и противодействия негативным судебным процессам или сообщениям в СМИ. Каждое из этих действий Наследие не ограничивается тем, что дума- дает возможность ют сообщества и широкая общественность, сформировать оно также формируется внутренней культу- положительное или рой. Это включает в себя то, что чувствуют отрицательное наследие. сотрудники, как они себя ведут, что они вос- Каждый человек делает принимают и во что верят. Таким образом, выбор, как ему вести себя наследие зависит не только от организации по отношению к другим. как стратегической единицы, но и от каждо- Хотя поведение обычно го ее сотрудника. Каждая часть организации является личным решением создает свое собственное наследие: каждый и выбором, поведение руководитель, каждый отдел, каждая коман- сотрудников полиции да и каждый сотрудник. может отражать данные им Полиция во всем мире ежедневно форми- инструкции. рует и создает свое уникальное наследие. Руководители полиции никогда не должны недооценивать последствия действий, пред- Наследие многих полицейских организа- принимаемых их сотрудниками. Наследие ций запечатлено в заголовках, содержащих может определяться тем, как полицейские такие слова, как „жесткость“, „коррупция“, организации: „недобросовестность“, „под следствием“, „дискредитация“ или „ошибка правосудия“. Коммуницируют с помощью слов или вы- Независимо от того, правда это или ложь, сказываний; каждый такой заголовок является мощным Реагируют на индивидуальные или обще- заявлением. ственные потребности; Обращаются с жертвами преступлений; Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 35

Плохое наследие может повлиять на финан- сы, ресурсы, репутацию, авторитет, доверие, Поэтому при рассмотрении проблем уверенность и моральный дух. При неблаго- наследия руководители должны за- приятном воздействии на эти аспекты мо- давать себе следующие вопросы: жет наблюдаться соответствующее сниже- ние количества регистрируемых преступле- „Каково мое наследие как лидера ний, доступа к правосудию и благополучных в моей организации?“ результатов правосудия для членов сообще- „Каково наследие моего отдела ства. Необходимость преодоления негатив- или команд, за которые я отве- ного наследия также может отвлекать ре- чаю?“ сурсы от целей полицейской деятельности и „Какое наследие оставляет каж- направлять их на такие вещи, как исправле- дый сотрудник?“ ние проступков или неправильных практик, компенсация за проступки или слушания и „Какие изменения мне нужно вне- расследования по поводу неправомерных сти, чтобы улучшить свое насле- действий. Многие организации ежегодно дие?“ выделяют значительные суммы из своего бюджета на покрытие унаследованных рас- ходов, что отвлекает ресурсы от основной Создание положительного наследия бесцен- цели обслуживания населения. но для полицейской организации, посколь- ку повышает доверие и уверенность со сто- роны других, легитимизирует полицейскую деятельность в глазах общественности и делает ее более приемлемой в сообществах, не склонных к сотрудничеству. Это также способствует увеличению ресурсов для вы- полнения основных целей и задач полицей- ской деятельности. 36 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

Стратегия реализации об оперативных потребностях и первона- чальных затратах на процесс реализации.33 социального Стратегия реализации должна включать партнерства в сроки, контрольные показатели и крите- правоохранительной рии для последующей оценки процесса.

деятельности Эти критерии должны быть конкретны- ми, измеримыми, достижимыми, актуаль- ными и отслеживаемыми (SMART). Сроки должны отражать состояние конкретной Необходимо разработать полицейской организации и статус отно- стратегию реализации, в шений между полицией и населением, а которой будет подробно также предоставлять достаточно времени описано, каким образом для реализации, особенно в сложных по- принципы и практика СПП литических обстоятельствах или в услови- будут интегрироваться во ях жесткой экономии. Для внедрения СПП все аспекты полицейской может понадобиться минимум 3–5 лет, но в сложных условиях для этого может потре- деятельности. боваться еще больше времени.34 Внешний Эта стратегия должна определять органи- надзорный орган может стать полезным зационные изменения и ресурсы (чело- ресурсом для мониторинга реализации СПП веческие, материальные и финансовые), в соответствии с согласованными целями, а необходимые для внедрения СПП на всех также для отчетности по соответствующим уровнях. результатам перед учреждениями-партне- рами (примером может послужить модель Чтобы отразить важность СПП, стратегия его надзорной комиссии, внедренная в Север- реализации должна включать изменения в ной Ирландии35). организационной структуре полицейской службы. Стратегия должна быть обеспечена Что касается оценки, стратегия должна так- надлежащими ресурсами и интегрирована же включать положения о документации и в высшее звено организации под руковод- ведении учета с тем, чтобы обеспечивать ством одного из членов высшего руковод- специалистов по оценке необходимой спра- ства, который будет продвигать идею СПП вочной информацией. во всей организации. Этот ответственный сотрудник должен иметь постоянный доступ к вышестоящему руководству и иметь его поддержку. Там, где это возможно, следует создать национальную секцию СПП на са- мом высоком уровне для разработки и вне- 33 ОБСЕ, Роль социального партнерства в правоохранительной дрения стратегии. Сотрудник, отвечающий деятельности в укреплении доверия в общинах меньшинств, 6; Объединенные Нации, Проект технического руководства за национальную стратегию СПП, обязан ООН по методам полицейской деятельности основанной на cоциальном партнерстве, 8; Харрис, Роль наращивания по- отстаивать СПП во всей организации, чтобы тенциала в реформе полиции, 23. оно стало стандартным методом работы по- 34 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, Роль на- лиции. Для поддержания приверженности ращивания потенциала в реформе полиции, 25–27, 37; Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community- руководство должно иметь представление based Policing, Философия и принципы работы полиции, ос- нованной на cоциальном партнерстве, 9. 35 Для получения дополнительной информации см. Independent Commission on Policing for Northern Ireland, A New Beginning: Policing in Northern Ireland, Новое начало: Полицей- ская деятельность в Северной Ирландии (1999). Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 37

В таких случаях следует обеспечить законо- Поскольку правительства дательную поддержку.36 или полицейские власти могут неохотно публиковать отчеты об оценке (особенно Стратегия должна быть если они касаются принята37 и распространена тактически или оперативно по всей полицейской деликатных вопросов или организации, чтобы все демонстрируют скорее полицейские ознакомились неудачи, чем успехи), с концепцией, шагами, важно принять решение необходимыми для ее о публикации на этапе реализации, а также планирования и попросить ролями и обязанностями, все заинтересованные ожидаемыми от каждого стороны следовать этому сотрудника. решению.

Это может включать рассмотрение вопро- сов кадрового обеспечения и эксплуатации (Дополнительные рекомендации по оценке объектов, субординации, процедур подот- см. в разделе „Оценка результатов работы“, четности, ведения учета, решения про- стр. 83). блем38 и критериев оценки работы. Более Упор следует делать на максимально эф- того, стратегия должна официально закре- фективное использование имеющихся ре- пить за каждым сотрудником обязательства сурсов, а не на предоставление нового обо- по успешному внедрению СПП.39 рудования. Для поддержки наращивания Таких официальных обязательств следует потенциала многие полицейские службы также добиться от всех других государствен- имеют обоснованные требования к инфра- структуре и оборудованию.

Однако поставлять следует только обору- дование для удовлетворения требований, которые были четко определены в ходе оценки потребностей. Возможность долго- 36 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, Роль нара- щивания потенциала в реформе полиции 37f; Botterman, срочных инвестиций и поставок оборудова- Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: ния также должна быть оценена при анали- Challenges and Recommendations, Социальное партнерство в правоохранительной деятельности в бывшей югославской зе потребностей и четко коммуницирована Республике Македонии: Проблемы и рекомендации, 9. в начале любой программы реформ. Если 37 Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community- based Policing, Философия и принципы социального партнер- этого не сделать, обещание материальных ства в правоохранительной деятельности, 21; Botterman, ресурсов может отвлечь от более насущных Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, Социальное партнерство в задач институциональной реформы и де- правоохранительной деятельности в бывшей югославской централизации или подорвать их. Республике Македония: Проблемы и рекомендации, 9. 38 Purdy, David W., Community Policing, Социальное партнерство в правоохранительной деятельности, Презентация на сове- В некоторых случаях для обеспечения эф- щании западноевропейских региональных полицейских экс- фективности и устойчивости стратегии ре- пертов ОБСЕ по работе полиции с населением (Вена, июнь 2007 г.), 10. ализации может потребоваться правовая 39 ООН, Проект Технического руководства ООН по методам по- основа, которая четко продвигает СПП. лицейской деятельности на уровне общин, 6. 38 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

ных учреждений, вовлеченных в СПП.40 В полицейской организации После разработки стратегии руководители это гарантирует, что все, высшего звена должны довести ее до сведе- а не только руководители ния всей организации, при этом ответствен- различных звеньев, ность за реализацию стратегии на каждом понимают цели организации уровне должна быть возложена на отдель- ных сотрудников полиции. Важно добиться и соответствующим образом того, чтобы все члены организации приняли согласовывают свои ожидания новую реальность полицейской деятельно- и цели. сти, поскольку существует вероятность того, Первым шагом в разработке стратегии СПП что отдельные лица сплотятся и выступят является формулирование видения и мис- против предлагаемых изменений. сии, объясняющих всем заинтересованным В дополнение к этим общим руководящим сторонам цели, которые полиция пытается принципам стратегия реализации СПП достичь путем внедрения СПП. Конечно, должна сообщать об изменениях в виде- они должны соответствовать принципам нии, миссии и ценностях организации (если СПП. Видение организации отражает то, применимо), а также о роли координации какой она видит себя в будущем. Заявле- с консультативными органами и другими ние о миссии должно быть тесно связано учреждениями-партнерами. Эти ключевые с основной деятельностью организации.41 элементы более подробно описаны в следу- Например, миссия „Гвардии мира“ (полиции ющих разделах. Ирландии) — „обеспечение безопасности людей“, а видение Полицейской службы ВИДЕНИЕ, МИССИЯ, Северной Ирландии (PSNI) — „мы хотим по- ЦЕННОСТИ И ЭТИЧЕСКОЕ мочь построить безопасную, уверенную и ПОВЕДЕНИЕ мирную Северную Ирландию“.42

Видение, миссия и ценности составляют Ценности полицейской организации могут стратегическую основу любой организации. быть отражены в Кодексе этики, устанав- Они дают четкое представление о том, за ливающем четкие правила поведения, за что выступает организация и какой она ви- которые полицейские будут нести ответ- дит себя в будущем. Эти основополагающие ственность (подробнее о Кодексе этики см. аспекты направляют и определяют цели и главу 2, стр. 62). Помимо основных ценно- принципы организации, информируя о них стей, таких как добросовестность, подотчет- как внутри организации, так и за ее преде- ность, уважение ко всем людям, сочувствие лами. Успешные организации стремятся к и служение, сотрудники полиции должны тому, чтобы их цели и задачи всегда нахо- действовать в соответствии с основными дились в синергии с их видением и мисси- принципами прав человека — в частности ей. Эти цели и задачи также используются соразмерности, законности, подотчетности, в качестве ориентиров для стратегического планирования и принятия решений. 41 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, Роль нара- щивания потенциала в реформе полиции, 23–25; Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community-based Policing, Философия и принципы социального партнерства в правоохранительной деятельности, 8, 13. 42 An Garda Síochána (без даты), Our Policing Principles. Наши 40 ООН, Проект технического руководства ООН по методам по- принципы работы полиции. Доступно на: https://www.garda. лицейской деятельности на уровне сообществ, 6; Botterman, ie/en/about-us/our-policing-principles/ [по состоянию на 13 Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: января 2022]; Police Service of Northern Ireland (без даты), Our Challenges and Recommendations, Общественная полицейская Strategy and Vision. Доступно на: Наша стратегия и видение. деятельность в бывшей югославской Республике Македо- Доступно на: https://www.psni.police.uk/inside-psni/our- нии: проблемы и рекомендации, 8. strategy-and_vision/ [по состоянию на 13 января 2022]. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 39

необходимости и недискриминации — как муникации, контроля и оценки.45 Основную предписано Европейской конвенцией о пра- группу должен возглавить старший офицер вах человека (ЕКПЧ)43 и Всеобщей деклара- полиции, уполномоченный инициировать, цией прав человека (ВДПЧ).44 разрабатывать и проводить необходимые институциональные изменения. Этот чело- век должен обладать достаточными полно- Смещение акцента мочиями, чтобы иметь возможность проти- с реактивного востоять возможному сопротивлению вну- полицейского принуждения три организации. на проактивное сотрудничество Следует позаботиться с сообществами позволит о наборе, обучении, людям наслаждаться поддержке и поощрении жизнью, не опасаясь сотрудников, обладающих преступлений, опасностей и достаточной компетенцией беспорядков. и навыками для работы в этой группе. Чтобы все голоса были услышаны Если сотрудники полиции, независимо от выполняемой ими работы, будут считать и учтены, группа должна себя сотрудниками по cоциальному пар- иметь гендерный тнерству и выполнять свои задачи в соот- баланс и включать в ветствии с философией и организационной себя представителей стратегией СПП, это будет способствовать маргинализированных развитию партнерских, совместных усилий групп. между полицейскими организациями и со- обществами, которым они служат. Поскольку начальник полиции и его заме- КООРДИНАЦИОННЫЕ стители могут оказаться перегруженными, И КОНСУЛЬТАТИВНЫЕ если они будут уделять должное внимание ОРГАНЫ процессу оперативного внедрения СПП, имеет слысл учредить должность высокопо- Необходимо создать основную группу, ко- ставленного координатора СПП. Это долж- торая будет нести общую ответственность ностное лицо будет заниматься исключи- за реализацию СПП, а также за надзор и ко- тельно процессом реализации проекта. ординацию процесса его внедрения. Кроме того, она должна создать механизмы ком-

45 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, Роль нара- щивания потенциала в реформе полиции, 28; Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community-based Policing, Философия и принципы работы полиции, основанной на cо- 43 УНП ООН и УВКПЧ, Справочник по применению силы и огне- циальном партнерстве, 9; Oakley, Robin, Taylor, Chris, and стрельного оружия в правоохранительных органах, 16–20. Slater, John, Systematic Assessment of Policing Policy and Practice 44 См. Генеральная Ассамблея ООН, Всеобщая декларация прав Relating to Roma: Guidance for Use in OSCE Participating States, человека, 10 декабря 1948 г., 217 A (III). Доступно на: https:// Систематическая оценка полицейской политики и практики в www.refworld.org/docid/3ae6b3712c.html [по состоянию на отношении ромов: руководство для использования в государ- 20 апреля 2022 г.] ствах-участниках ОБСЕ (Лондон: БДИПЧ/ОБСЕ, 2007), 13. 40 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

Поскольку на его претворение в жизнь мо- ствовать выработке совместного подхода.47 жет потребоваться несколько лет, важно, Следует согласовать разрозненные поли- чтобы такое назначение было долгосроч- тики сектора уголовного правосудия или ным.46 других государственных ведомств и прояс- нить, кто имеет право распределять ресур- сы. Если выделяются бюджетные средства, Внешние полицейские выходящие за рамки обычных бюджетов эксперты из более широкой вовлеченных ведомств, необходимо четко системы уголовного определить правила использования этих правосудия и гражданского средств. общества, имеющие значительный опыт внедрения Политические лидеры должны СПП, также могут приносить обязать все учреждения пользу, консультируя основную сотрудничать не только друг группу по реализации. с другом, но и с сообществом. На политическом уровне можно создать Органы управления и надзора за рефор- руководящий комитет для осуществления мой полиции (например, основная группа надзора за реализацией СПП на уровне ми- по внедрению и руководящий комитет) нистерств и их административных органов. должны обеспечить создание официаль- Помимо надзора за изменениями в поли- ных структур и процедур сотрудничества, цейской службе, этот комитет будет отвечать четко определить сферы ответственности за установление соответствующих связей различных участников и устранить барьеры между программой реформирования поли- на пути эффективного межведомственного ции и другими процессами политических и сотрудничества.48 управленческих реформ, особенно в секто- ре правосудия.

ПАРТНЕРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ И КОММУНИКАЦИЯ С ДРУГИМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ Поскольку решение проблем сообщества является задачей, в которую вовлечен це- лый ряд государственных учреждений, при 47 Stevens and Yach, Community Policing in Action: A Practitioner’s реализации СПП в любом конкретном со- Guide, Социальное партнерство в правоохранительной дея- тельности в действии: руководство для практиков, 9f; Skogan, обществе необходимо достичь широкого “Community Policing: Common Impediments to Success”, „Со- консенсуса между всеми соответствующи- циальное партнерство в правоохранительной деятельно- сти : Распространенные препятствия на пути к успеху“, 165f; ми ведомствами относительно их роли в Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community- содействии СПП. Для этого необходимо тес- based Policing, Философия и принципы работы полиции, основанной на cоциальном партнерстве, 22; Børstad, Erling, ное сотрудничество. Конкурирующие по- Проблемно-ориентированная полицейская деятельность в Норвегии: предыстория, стратегии, проблемы и возможно- вестки дня и приоритеты, различные взгля- сти, Презентация на совещании западноевропейских реги- ды на масштаб проблем или соперничество ональных полицейских экспертов ОБСЕ по социального пар- тнерства в правоохранительной деятельности (Вена, июнь за ограниченные средства могут препят- 2007 г.), 9. 48 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, Пробле- мы реализации социального партнерства в правоохрани- 46 ООН, Проект технического руководства ООН по методам тельной деятельности: инновации в полицейской деятель- полицейской деятельности, основанной на социальном пар- ности, ориентированные на жилые районы в восьми городах тнерстве, 16. Египта, 11. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 41

Привлечение нескольких внешних участни- Должностные лица ков может существенно затруднить после- довательную и согласованную реализацию неполицейских ведомств СПП.50 Нескоординированные усилия других должны быть осведомлены ведомств и доноров могут привести к на- о СПП, включая его прасной трате ресурсов из-за дублирования основные методы и проектов, передачи несовместимого обору- их роль в совместном дования или упущенных возможностей для решении проблем. Будущее развития синергии. Более того, если различ- взаимодействие также ные подходы внешних участников имеют может быть подкреплено противоречивые цели или стратегии, несо- совместными тренингами гласованные действия могут привести к пу- представителей танице и разочарованию в обслуживаемом государственных сообществе. учреждений, сотрудников Лучшим способом избежать подобных не- полиции и членов достатков является создание координаци- сообщества.49 онной ячейки или руководящей группы в рамках основной национальной группы по реализации, или выбор правительством ве- Следует обязать все административные ор- дущего ведомства, которому будет поруче- ганы принимать активное участие в работе но и предоставлено право координировать форумов местной общественности. Чтобы деятельность всех внешних ведомств и за- обеспечить более глубокое понимание ус- интересованных сторон.51 Чтобы сократить ловий, лежащих в основе сообщества, они дублирование и повысить эффективность, также должны участвовать в аналитической координационная ячейка, руководящая фазе процесса решения проблем (см. мо- группа или ведущее ведомство могут орга- дель SARA — изучение, анализ, ответ и оцен- низовывать регулярные встречи с участием ка, рис. 9, стр. 82). нескольких заинтересованных сторон для обсуждения текущих мероприятий и иници- атив.

49 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, Пробле- мы реализации социального партнерства в правоохрани- тельной деятельности: инновации в полицейской деятель- ности, ориентированные на жилые районы в восьми горо- дах Египта, 17; Sakocius, Alvydas, “Implementing Community 50 ОБСЕ, Роль социального партнерства в правоохранительной Policing in Practice: New identified socio-integrative problems”, деятельности в укреплении доверия в общинах меньшинств, „Осуществление социального партнерства в правоохра- 7. нительной деятельности на практике: новые выявленные социально-интеграционные проблемы; ОБСЕ, Роль полицей- 51 Stodiek, Thorsten, ОБСЕ и создание многоэтнических полицей- ской деятельности на местах в укреплении доверия в общинах ских сил на Балканах (Гамбург: Центр исследований ОБСЕ, меньшинств (октябрь 2002 г.), 36–40. 2006 г.), 48. 42 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

Руководство для лидеров: Инструменты для разработки стратегии

Не существует единой стратегии реализа- SWOT-АНАЛИЗ ции СПП. Выбор стратегии будет зависеть от конкретной динамики, существующей Что такое SWOT-анализ? SWOT-анализ — в конкретной стране, регионе, округе, рай- это инструмент мозгового штурма и анали- оне, квартале или сообществе. Таким об- за, который рассматривает четыре компо- разом, разработка стратегии реализации нента: сильные и слабые стороны, возмож- СПП с учетом конкретных условий должна ности и угрозы. Сильные и слабые стороны опираться на сильное лидерство (допол- в основном рассматриваются изнутри (т. е. нительную информацию см. в разделе каковы существующие сильные и слабые „Эффективное лидерство для социального стороны нашей полицейской организации в партнерства в правоохранительной дея- отношении реализации СПП?), а возможно- тельности“, стр. 25). Также должен существо- сти и угрозы — извне (т. е. как возможности вать четкий процесс понимания местной и угрозы, существующие за пределами на- динамики (как внутренней, так и внешней) шей организации, могут повлиять на успех и принятия обоснованных решений. Вне- нашей стратегии внедрения?). дрение СПП требует принятия множества Почему руководителям полиции следу- решений относительно того, как полицей- ет проводить SWOT-анализ? Руководители ская организация будет работать в буду- часто принимают решения на основе пред- щем. Руководителям полиции необходимо положений или интуиции, не анализируя, провести тщательный анализ, прежде чем будут ли эти решения выдерживать крити- принимать какие-либо решения. Существу- ческий взгляд. SWOT-анализ помогает убе- ет ряд инструментов, которые могут помочь диться в том, что руководители целенаправ- в этом процессе. ленно учитывают релевантные факторы и В этом разделе представлены два ин- принимают взвешенные решения. Этот вид струмента анализа и принятия решений: анализа может внести ясность в сложившу- SWOT-анализ и цикл стратегии. Эти два ин- юся ситуацию в полиции, позволяя руко- струмента широко используются в полиции водству принимать более обоснованные и других секторах. Хотя оба инструмента до- решения о том, в каком направлении долж- вольно просты в использовании, они, тем на двигаться организация для достижения не менее, приводят к впечатляющим и глу- своих целей. боким результатам. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 43

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВНУТРЕННИЕ

Что ограничивает возможность Что способствует успеху внутри организации? успеха внутри организации? (Пример: хорошо обученный, преданный (Пример: недостаток своему делу персонал) технических средств)

ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ ВНЕШНИЕ

Какие внешние факторы Какие внешние факторы могут могут стать препятствием способствовать успеху? (Пример: для успеха? (Пример: отказ межведомственное сотрудничество) лидеров меньшинств от участия)

Рисунок 4. Шаблон SWOT-анализа

Как обсуждалось выше в главе 1, при пере- Сильные стороны: что делает нашу ор- ходе к СПП могут возникнуть трудности. Для ганизацию подходящей для внедрения понимания более широкого контекста не- СПП? Что мы уже делаем хорошо? Какие обходимо тщательно рассмотреть текущую внутренние активы или ресурсы у нас есть политическую ситуацию, организационную для СПП? культуру, партнерские отношения и другие Слабые стороны: какие внутренние фак- факторы. Во многих случаях организации торы (т. е. внутри нашей организации) имеют опыт внутреннего анализа, но не учи- могут помешать нашим усилиям по вне- тывают внешнюю динамику, которая может дрению СПП? С какими препятствиями влиять на результаты. Это особенно важно или противодействием мы можем стол- в отношении СПП, поскольку ключевые пар- кнуться? тнерские отношения часто устанавливаются с внешними субъектами. Возможности: какие внешние факторы (т. е. вне нашей организации) могут по- Как проводить SWOT-анализ? Руководи- мочь поддержать наши усилия по внедре- тели должны начать с рассмотрения и опре- нию СПП? Какие политические, экономи- деления „сильных сторон“, затем перейти к ческие, социальные или другие факторы „слабым сторонам“, „возможностям“ и, нако- могут облегчить этот переход? нец, к „угрозам“. Ниже приводится ряд наво- Угрозы: какие внешние факторы могут за- дящих вопросов, а также образец SWOT-ана- труднить внедрение СПП? Какие полити- лиза. ческие, экономические, социальные или другие факторы могут оказать наиболее негативное влияние на наши усилия? 44 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

аселение имеет низкий Н ВНУТРЕННИЕ

уровень доверия к полиции. n Коррупция в полиции n аши сотрудники поддерживают Н является проблемой. перемены. n Сотрудники полиции n СПП уже является частью нашей недостаточно обучены для организационной культуры. реализации СПП. n Для внедрения изменений в

организации нет средств.

ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ

n олитическая обстановка благоприятствует П созданию партнерских отношений с местными сообществами. n равительство нестабильно. П n Граждане и сообщества требуют участия в n Против деятельности инициативах по взаимодействию полиции и полиции проходят ВНЕШНИЕ

общественности. общественные протесты. n Правительство готово поддержать n Экономика нестабильна

реализацию СПП. и возможны сокращения n Общественные группы лоббируют больший бюджета. вклад в процесс принятия решений в своих n Низкооплачиваемые

сообществах. сотрудники полиции n Межведомственное сотрудничество занимаются охранной становится общепринятым для решения деятельностью в свободное различных проблем сообществ. от службы время. n Правозащитные группы призывают к

изменению методов работы полиции.

Рисунок 5. Образец SWOT-анализа

ЦИКЛ СТРАТЕГИИ 1. Определить смысл: выработать общее по- нимание неоднозначной ситуации; Что такое цикл стратегии? Цикл страте- гии — это схема разработки, реализации и 2. Сделать выбор: выбрать, что делать, чего оценки стратегии. В этой схеме разработка не делать и что прекратить делать; стратегии рассматривается как итеративный 3. Провести реализацию: обеспечить выпол- процесс (в отличие от статичного докумен- нение людьми своих обещаний и обяза- та). Каждая стратегия — это незавершенная тельств; работа, которая может быть адаптирована в свете меняющейся динамики внутри орга- 4. Внести исправления: сравнить первона- низации и за ее пределами. Цикл стратегии чальные предположения с полученным состоит из четырех этапов: опытом, изучить пробелы и внести кор- рективы. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 45

Почему руководителям полиции следует еся текущих условий. Для руководителей использовать цикл стратегии? Цикл стра- полиции это может включать в себя такие тегии особенно полезен для руководителей, вопросы, как: которые являются новичками в стратегиче- ском планировании и могут не знать, как Как мы в настоящее время защищаем на- начать процесс разработки стратегии. Этот ших людей и наше сообщество? метод также помогает руководителям свя- Как мы предотвращаем преступления, зать процесс разработки стратегии с ее реа- опасности и беспорядки? лизацией и анализом/оценкой, разбивая его Как мы решаем проблемы обслуживания на четыре этапа с рядом соображений или сообществ, отдельных лиц и жертв? вопросов на каждом этапе. Для ответа на эти вопросы потребуется анализ существующих данных, а также Руководители должны консультации с заинтересованными сто- принимать решения на ронами, общественными лидерами, руко- основе самой актуальной водством и сотрудниками. информации и доступных 2. С делать выбор. Поняв текущую ситуа- знаний, включая обратную цию, руководители должны сделать вы- связь и анализ данных. бор в отношении того, что делать и чего Цикл стратегии — полезный не делать. Это особенно важно, учитывая, инструмент для принятия что ресурсы ограничены и руководители решения о стратегических могут не иметь возможности сделать все приоритетах на основе сразу. Для обоснования процесса при- имеющейся информации. нятия решений потребуется определить приоритетные обязанности и оценить Как использовать цикл стратегии? Чтобы распределение ресурсов (например, ма- использовать эту схему, руководители долж- невренность, межфункциональные ко- ны начать с этапа „Определить смысл“, а за- манды, специализированные команды по тем пройти все последующие этапы. сотрудничеству с сообществами), навыки и способности (например, постоянное 1. Определить смысл. На этом этапе руко- водители должны спросить себя: „где я развитие и обучение), способы признания сейчас?“ и „куда я иду или чего я надеюсь заслуг и вознаграждения, а также ценно- достичь?“ SWOT-анализ может помочь от- сти/этические нормы (т. е. то, как мы ве- ветить на некоторые вопросы, касающи- дем свою деятельность). 46 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

ОПРЕДЕЛИТЬ СМЫСЛ СДЕЛАТЬ ВЫБОР

Выработать Выбрать, что делать, общее понимание чего не делать и что неоднозначной прекратить делать. ситуации.

ВНЕСТИ ИСПРАВЛЕНИЯ ПРОВЕСТИ РЕАЛИЗАЦИЮ

Сравнить первоначальные Обеспечить выполнение предположения с людьми своих обещаний полученным опытом, и обязательств изучить пробелы и внести коррективы.

Рисунок 6. Цикл стратегии

3. Провести реализацию. Это этап вопло- 4. Внести исправления. Как только страте- щения в жизнь. После того, как выбор гия начнет реализовываться, руководите- сделан, руководители должны убедиться лям и их сотрудникам важно оценить, как в том, что принятые решения реализу- идут дела. Это включает в себя определе- ются, а обязательства выполняются. На ние того, что работает, что не работает, этом этапе руководители должны опре- что нужно изменить и т. д. В контексте СПП делить шаги, необходимые для осущест- это может включать разбор результатов с вления реализации. Для руководителей позиции снижения уровня преступности и полиции это означает подумать о том, как правонарушений, количества задержан- осуществлять и реализовывать СПП на ных преступников, оперативной инфор- местах, что должно быть приоритетным мации, которая была проанализирована для населения и чего хотят сообщества. и применена на практике, безопасности и Мероприятия могут включать в себя па- удовлетворенности сообщества, анализа трулирование/КПП повышенной видимо- данных и/или повышения квалификации сти, патрулирование с целью пресечения персонала. Руководители должны посто- преступной деятельности, общественные янно следить за прогрессом в каждой из мероприятия, посещение школ, защиту этих областей. детей, сбор информации, оперативное профессиональное расследование и/или отличный опыт службы. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 47

Основные выводы Управление изменениями:

об осуществлении Во многих полицейских организациях пе-

перехода к реход к СПП повлечет за собой изменение организационной культуры, например, социальному переход от полицейской деятельности,

партнерству основанной на власти, к полицейской деятельности, основанной на согласии. в правоохранительной Руководители должны осознавать необ- деятельности ходимость изменения культуры и иници- ировать это изменение культуры, модели- В рамках СПП акцент делается на расшире- руя то, каким образом его можно достичь. нии участия сообщества как способе достиже- Руководители не должны ожидать, что ния повышения безопасности и обществен- полиция и персонал изменятся, если сами ного порядка, а также снижения уровня пре- руководители не готовы к изменениям. ступности, связанной с сообществами. Это Сотрудники также должны видеть преиму- достигается путем проведения консультаций щества и ценность внедрения СПП. Кроме с сообществами для включения полиции в того, руководители должны быть готовы решение проблем сообщества на самых ран- передать некоторые полномочия сотруд- них стадиях. Такой подход может укрепить никам, реализующим СПП на местах. легитимность полиции и помочь улучшить ее работу с населением. СПП представляет Эффективное лидерство для достиже- собой изменение по сравнению с традицион- ния СПП: ными подходами к работе полиции, которые в основном сосредоточены на обеспечении Быть руководителем в полиции значит правопорядка и быстром реагировании как больше, чем просто управлять людьми. средстве борьбы с преступностью. Эффективные руководители играют ре- шающую роль в успехе организации. Они должны вдохновлять, поощрять, моти- вировать, наставлять, а также поощрять Интеграция подхода, и проявлять доверие. Работа руководи- основанного на теля состоит в том, чтобы определить су- cоциальном партнерстве ществующие сильные стороны, описать в правоохранительной наилучшее возможное будущее, сплани- деятельности, часто ровать изменения, а затем реализовать означает изменение соответствующий план. Руководитель менталитета в сторону должен воплотить видение, миссию и модели работы полиции как ценности в стратегические и оператив- „полицейской службы“, а не ные планы и возглавить их реализацию. „полицейской силы“, иными Каждое действие, предпринятое поли- словами, представление о цейским, оставляет после себя наследие. полицейской деятельности Это важно учитывать, поскольку насле- как об осуществлении дие полицейской организации опреде- „власти в сотрудничестве ляет ее репутацию. Если не решать про- с“ сообществами, а не блемы наследия, это может привести к снижению уровня доверия со стороны „власти над“ сообществами. общественности. Источником проблем наследия могут быть не только публич- 48 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности

ные действия сотрудников полиции, но и внутренняя культура. Руководители полиции должны быть открытыми и честными в решении вопросов, связан- ных с наследием прошлого, и работать над созданием прочного наследия, в котором полиция и широкая общественность работают вместе для построе- ния лучшего будущего.

Стратегия реализации:

Руководители должны сформулировать четкую стратегию и разработать план охраны правопорядка, отражающий эту стратегию. Подробный план необхо- дим для того, чтобы все сотрудники понимали, для чего нужны изменения и как они будут осуществляться. Это может включать изменения в организационной структуре, распределении ресурсов или в том, кто отвечает за внедрение СПП в организации. Консультации внутри организации так же важны, как и консульта- ции со внешними участниками. Видение, миссия и ценности должны быть согласованы с принципами СПП. Со- трудникам потребуется ясность в отношении этики, культуры и методов работы полиции. Руководители должны четко понимать, какие изменения произойдут и что они будут означать для всех сотрудников. Руководители должны принимать множество решений относительно будущего направления развития организации. Решения должны приниматься после тща- тельного анализа и на основании четкого процесса. Существует много полез- ных инструментов для принятия решений, таких как SWOT-анализ и цикл страте- гии. Они могут помочь руководителям оценить текущие условия и определить цели и задачи, а также пути их достижения. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 49

C h a

Вопросы для размышления о переходе к СПП

Читатели могут использовать следующие вопросы, чтобы поразмышлять о проблемах, возможностях и стратегиях перехода к cоциальному партнер- ству в правоохранительной деятельности в своей полицейской организа- ции. Эти вопросы основаны на ключевых темах и содержании этой главы:

Как будет выглядеть переход к СПП для моей организации? Довели ли мы до сведения всех заинтересованных сторон, включая сотрудников, ин- формацию об этом изменении в философии и практике работы полиции? Какова наша нынешняя полицейская культура? Доверяют ли нам люди и сообщества? Осуществляем ли мы полицейскую деятельность с согласия людей или с использованием служебного положения? Могут ли сотруд- ники полиции принимать определенные решения, не консультируясь со своими начальниками или руководителями? Каково наследие нашей организации? Какова репутация нашей органи- зации, ее руководства и рядовых полицейских? Какое наследие мы хотим создать в будущем? Как лидер, как я хочу провести свою организацию через этот переходный период? Придерживаюсь ли я высоких стандартов поведения? Имеет ли наша стратегия реализации поддержку правительства и других заинтересованных сторон? Откуда будет поступать финансирование для ее внедрения? Как будет выглядеть новая структура нашей организации? Как наше видение, миссия и ценности согласуются с принципами СПП? Все ли сотрудники знают, каково наше видение, миссия и ценности? Как мне принимать обоснованные решения о разработке и реализации стратегии внедрения СПП? Каково текущее состояние организации и куда мы хотим двигаться? Ясно ли я понимаю, что должно произойти для реа- лизации СПП? 50 | Глава 1: Осуществление перехода к социальному партнерству в правоохранительной деятельности Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 51

ГЛАВА 2: ВНЕДРЕНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА В ПРАВООХРАНИТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Если в главе 1 основное внимание было уделено влиянию страте- гии и лидерских качеств на внедрение СПП, то в этой главе будут рассмотрены оперативные требования и адаптационные измене- ния, необходимые для успешной реализации СПП.

Оперативные изменения, как правило, определяются планами полицейской деятельности в рамках СПП, которые объясняют, как будет осуществляться СПП. Сюда входят такие элементы, как привлечение заинтересованных сторон, сотрудничество с сообществом, создание кварталов/ секторов по внедрению СПП, отбор сотрудников полиции для работы в сообществах и т. д. 52 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Рекомендации, приведенные в этой главе, дации по использованию общественных имеют широкий характер, поскольку поли- форумов для вовлечения сообщества, ис- цейские организации в разных юрисдик- пользованию пилотных участков для новых циях устроены и управляются по-разному. программ, а также передовой опыт по оцен- Некоторые из них могут иметь выделенные ке, обучению и адаптации после реализации ресурсы и бюджет для СПП, в то время как программ СПП. другие вынуждены работать в рамках су- ществующих бюджетов с конкурирующими приоритетами и планами. Потребности и Полицейские организации, динамика развития сообществ также весьма стремящиеся внедрить разнообразны и должны напрямую влиять СПП, должны адаптировать на то, как реализуется СПП. данное руководство к Глава начинается с представления планов своим потребностям и СПП как краеугольного камня реализации обстоятельствам. Ресурсы, СПП. Последующие разделы охватывают приведенные в этой темы, которые руководители полиции и главе, могут служить в партнеры должны рассматривать в качестве качестве контрольного компонентов своего плана СПП или других перечня тем, которые программных документов, например струк- следует рассматривать турирование и организация команд по СПП, при планировании СПП роли и компетенции сотрудников по cоци- или разработке других альному партнерству, профессиональные стандарты и оценка работы. Кроме того, организационных здесь приведены специальные рекомен- изменений.

Планы СПП Не имея плана, СПП будет трудно внедрить в любой полицейской организации.

План СПП должен активизировать мощные действия по предупреждению и снижению преступности, основанные на оперативных данных и ориентированные на оказание помощи потерпевшим, чтобы:

1) П редотвращать и сокращать насильственные, вызывающие страх преступления (та- кие как торговля людьми, торговля наркотиками, домашнее насилие, сексуальные преступления в отношении женщин и детей и т. д.);

2) П редотвращать и сокращать общественные беспорядки и антисоциальное поведе- ние на улицах и в сообществах; и

3) П редотвращать и сокращать опасное поведение на дорогах, угрожающее жизни и безопасности участников дорожного движения. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 53

План также должен решать следующие задачи внедрения:

1 4

Вовлечение сообщества: Целенаправленные операции:

Поддержание видимого присутствия в сообществах; предоставление Вовлечение и поддержка роста сетей качественных полицейских сообществ, а также различных мнений услуг; пресечение деятельности в сообществах; готовность сообществ преступников и борьба с ними; поддерживать свою безопасность, обеспечение верховенства закона используя собственные ресурсы для предотвращения преступности; поддержка и поощрение устойчивости 5 и роста сообществ Оказание помощи потерпевшим: 2

Партнерские отношения: Сочувственное отношение к нуждам и опасениям жертв, защита их законных прав и прав человека; сотрудничество для поддержки и успокоения жертв, Использование потенциала и переживших травму; восстановление ценности динамичной двусторонней уверенности и благополучия жертв коммуникации; постановка путем предоставления полицейских партнерских отношений в основу услуг по принципу „сделай как следует полицейской службы; предоставление с первого раза“ сообществам возможности преследовать свои интересы без бремени страха или травмы

При работе над достижением этих целей 3 план должен учитывать ситуацию в сообще- ствах и поддержку местного населения (на- Оперативные данные: пример, уровень антисоциального поведе- ния, употребление и торговля наркотиками, уязвимые группы населения и т. д.), а также детально описывать действия по снижению Участие в уважительном диалоге для рисков и распределению ресурсов. План согласования и внедрения разумных должен иметь четкие, последовательные мер безопасности; оспаривание цели и методы, которые могут быть реали- присутствия и влияния преступности; составление профилей активных зованы в заданные сроки, с использованием преступников для пресечения и имеющихся ресурсов и с должным учетом расследования правонарушений местных условий и контекста полицейской деятельности (например, размер обслужи- 54 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

ваемой территории, социально-экономические факторы, этническое и культур- ное разнообразие, уровень преступности и виды преступлений, опасности и бес- порядки в сообществе, отношение сообщества к полиции и отношение полиции к сообществу).

План охраны правопорядка должен отражать потребности сообществ, на ко- торые он рассчитан. Для этого крайне важно заранее провести консультации с соответствующими заинтересованными сторонами и сообществами. Следует уз- нать их мнение о том, как полиция может улучшить предоставляемые ею услуги, какие виды полицейских услуг необходимы, а также о приоритетах в обеспече- нии безопасности сообщества. Опросы населения и фокус-группы могут помочь определить приоритеты и восприятие сообщества (см. блок 2, „Сбор информации с помощью опросов населения“, стр. 44). Работа с сообществом над совместной разработкой плана охраны правопорядка гарантирует, что мнения сообщества будут учтены, а план окажется релевантным и актуальным. Это также открывает благоприятные возможности для постоянного сотрудничества и вовлечения со- общества.

Полиция должна признавать разнообразие сообществ, равно как и равенство всех членов сообщества. Это подразумевает отношение к каждому человеку с досто- инством и уважением, разумное удовлетворение его конкретных потребностей, создание честной и справедливой среды для всех и противодействие принятию и потаканию дискриминации или какому-либо другому преследованию. Полиция должна признавать уникальные культуры в сообществе, которое она обслуживает, а также признавать и уважать как видимые, так и невидимые различия. Полиция должна опираться на силу этого разнообразия в стремлении к общему благу.

БЛОК 2. Сбор информации с помощью опросов населения

Для понимания местных условий необходимо провести независимый опрос общественного мнения при поддержке политического и полицей- ского руководства.52 Такой опрос может быть посвящен:

Текущему состоянию полицейской деятельности; Общественному восприятию полиции; Вопросам виктимизации; Потребностям и требованиям сообщества;

52 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, Роль наращивания потенциала в реформе полиции, 39, 57; Oakley, Taylor, and Slater, Систематическая оценка полицейской политики и практики в отношении ромов: руководство для использования в государствах-участниках ОБСЕ, 11. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 55

Социальным и административным структурам.53

В опросе должны участвовать как сотрудники полиции, так и предста- вители общественности, причем репрезентативные выборки должны обеспечивать баланс возраста, пола и других демографических факто- ров. В число опрашиваемых лиц могут входить члены различных сооб- ществ, таких как этнические или иные меньшинства, НПО, социальные государственные службы и администрации, религиозные общины или их религиозные лидеры, деловые круги, СМИ и т. д. Кроме того, необ- ходимо оценить социальные, политические и экономические условия жизни данного сообщества с точки зрения их потенциала для возник- новения конфликта внутри сообщества или между ним и другими сооб- ществами. Собранная таким образом количественная и качественная информация может быть затем использована в оперативном плане реализации СПП или для разработки контрольных показателей и кри- териев для оценки успеха и/или воздействия СПП.

После проведения опроса основные заинтересованные стороны следует привлечь к обсуждению стратегий реализации СПП, включая цели, при- оритеты и необходимые шаги. Это нужно для того, чтобы убедиться, что стратегии соответствуют местным условиям.54 Кроме того, в состав заинте- ресованных сторон также должны входить представители различных сооб- ществ для обеспечения репрезентативности.

Чтобы быть эффективным, план полицейской деятельности должен распределять конкретные роли и обязанности между сотрудниками полиции. Он также должен определять конкретные проекты и предусматривать ресурсы для их реализации. Для измерения прогресса необходимо включить ключевые показатели эффектив- ности (КПЭ). В качестве неотъемлемой части КПЭ следует регулярно проводить опросы удовлетворенности (более подробную информацию о КПЭ см. в разделе „Оценка результатов работы“, стр. 67).

53 ОБСЕ, Роль социального партнерства в правоохранительной деятельности в укреплении доверия в общинах меньшинств, 4; Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community-based Policing, Философия и принципы работы полиции, основанной на cоциальном партнерстве, 8, 14; Botterman, Социальное партнерство в правоох- ранительной деятельности в бывшей югославской Республике Македонии: проблемы и рекомендации, 9. Для по- лучения более подробной информации см. ООН, Проект технического руководства ООН по методам полицейской деятельности, основанной на социальном партнерстве, 22–26; Oakley, Taylor, and Slater, Систематическая оценка полицейской политики и практики в отношении ромов: руководство для использования в государствах-участни- ках ОБСЕ. 54 Bucqueroux, “What community policing teaches us about community criminal justice”, „Чему социальное партнерство в правоохранительной деятельности учит нас об общественном правосудии“, 6; ООН, Проект технического ру- ководства ООН по методам полицейской деятельности основанной на cоциальном партнерстве, 9; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, Социальное партнер- ство в правоохранительной деятельности в бывшей югославской Республике Македонии: проблемы и рекомен- дации, 8. 56 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Другие релевантные государственные учреж- рого определяются приоритеты как с точки дения также необходимо информировать об их зрения полиции, так и с точки зрения сооб- роли в создании политики охраны правопоряд- щества. Для решения некоторых из подня- ка и поощрять их участие в решении проблем. тых вопросов может потребоваться участие Нужно создать формальные структуры для других государственных ведомств, НПО, беспрепятственного сотрудничества, предот- добровольных групп и избранных местных вращения дублирования, разделения труда, представителей. оказания взаимопомощи и развития синергии в использовании государственных ресурсов В некоторых сообществах полицейские так- (подробнее о межведомственном сотрудниче- же должны знать о культурных структурах и стве см. главу 1).55 различиях, особенно когда речь идет о том, кто имеет право говорить от имени той или иной группы (подробнее о полицейской де- Совместная работа ятельности в различных сообществах см. с сообществом главу 6).

и решение проблем Открытый диалог может помочь проник- нуть в суть проблем или выработать более кооперативные решения. Обеспечение Для взаимодействия безопасности членов сообщества, взаимо- с сообществами и решения действующих с полицией, также должно об- конкретных вопросов и суждаться на ранней стадии при разработке проблем сообщества требуется подхода СПП. гибкий подход к разработке В обществах, где нет традиции обществен- СПП. ных собраний (например, где семьи или Все сообщества разные. В сельской местно- кланы являются преобладающей структу- сти может быть трудно определить рамки рой социального контроля и обмена меж- сообщества. Точно так же в городских райо- ду группами сообщества), неформальные нах с разнообразными группами населения каналы коммуникации могут быть един- люди могут не считать себя принадлежащи- ственным способом вовлечения этих групп ми к географическому сообществу. Это одна в процесс решения проблем. Для разреше- из причин, почему так важно работать со ния конфликтов между кланами полиция всеми слоями общества, особенно с марги- также может выступать в роли посредников нализованными группами. или фасилитаторов в сочетании с традици- онными и неформальными механизмами Сотрудники полиции могут определить разрешения конфликтов. Однако полиции множество проблем, связанных с преступ- следует избегать сотрудничества с группа- ностью, опасностью или беспорядками, но ми или структурами, выступающими против участие сообщества поможет выявить дру- прав человека или верховенства закона.56 гие проблемы, такие как запугивание, эколо- Признавая традиционные клановые струк- гические проблемы или другие проблемы, туры, полиция, тем не менее, должна также связанные с качеством жизни. Крайне важ- обеспечивать возможности для демократи- но вести двусторонний диалог, в ходе кото- ческого участия лиц, занимающих подчи- ненное положение в клановых структурах.

55 Friedmann, Robert R., Policing: Comparative Perspectives and Prospects, Полицейская деятельность: сравнительные пер- 56 ООН, Проект технического руководства ООН по методам спективы и планы на будущее (New York: St. Martin’s Press, полицейской деятельности, основанной на социальном пар- 1992), 81. тнерстве, 23. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 57

Это может включать обращение к женщи- всем слоям населения активно участвовать нам и расширение их прав и возможностей, в решении вопросов, связанных с их без- поскольку в некоторых культурах женщины опасностью и защитой. Кроме того, такие зачастую отстранены от активного участия форумы дают возможность членам сооб- и, таким образом, могут иметь недостаточно щества поделиться своими опасениями и уверенности и навыков. приоритетами, а также рассказать о том, как, по их мнению, должна осуществляться полицейская деятельность в их районах, Помимо поддержания например, где и когда может потребоваться контактов с отдельными полицейское патрулирование.59 Сообщества лицами, полиция должна должны иметь возможность участвовать в содействовать проведению процессе принятия решений, за исключени- мероприятий или форумов, ем тех случаев, когда закон предоставляет на которых можно будет эти полномочия только полиции.60 В созда- обменяться мнениями с нии общественных форумов, а также в вы- сообществом в целом по явлении и мобилизации различных групп вопросам, представляющим внутри сообщества должны участвовать ключевые игроки сообщества. Координатор взаимный интерес. проекта должен следить за тем, чтобы все Такие форумы могут включать консульта- слои общества были реально задействова- тивные советы сообществ, совместные се- ны и услышаны, а также чтобы группы со- минары полиции и сообщества, обществен- общества с низким общественным статусом ные собрания или дни открытых дверей не остались без внимания (подробнее см. полиции.57 „Организация общественных форумов для вовлечения сообщества“, стр. 64). Для того чтобы получить широкий спектр мнений и охватить как можно больше чле- нов сообщества, такие общественные фору- мы должны быть открыты для всех частей сообщества.58 Могут потребоваться особые усилия обеспечения участия в этих процес- сах женщин и молодежи, а также этниче- ских, религиозных, языковых или других 59 ВКНМ, Рекомендации по работе полиции в многоэтнических обществах, 18, Рек. 12; ОБСЕ, Руководство по демократиче- меньшинств. ским основам работы полиции, составлено Старшим поли- цейским советником Генерального секретаря ОБСЕ, 37; Tilley, “Community Policing, Problem Oriented Policing and Intelligence- На общественных форумах можно обсуж- Led Policing”, „Социальное партнерство в правоохранитель- дать действия полиции. Это может включать ной деятельности, работа полиции, ориентированная на решение проблем, и работа полиции на основе оператив- обмен личным опытом сотрудников поли- ных данных“, 317; Botterman, Community Policing in the Former ции и представителей общественности, что, Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, Социальное партнерство в правоохранительной деятельно- в свою очередь, может дать возможность сти в бывшей югославской Республике Македонии: проблемы и рекомендации, 8; Osse, Anneke, Социальное партнерство в правоохранительной деятельности: понятия и характери- стики. Является ли социальное партнерство в правоохрани- 57 ООН, Проект технического руководства ООН по методам тельной деятельности средством повышения подотчетно- полицейской деятельности, основанной на cоциальном пар- сти или скорее дымовой завесой? Презентация на совещании тнерстве, 11f. западноевропейского регионального полицейского экспер- та ОБСЕ по социальному партнерства в правоохранительной 58 ОБСЕ, Роль социального партнерства в правоохранительной деятельности (Вена, июнь 2007 г.), 9 деятельности в укреплении доверия в общинах меньшинств, 4; ВКНМ, Рекомендации по работе полиции в многоэтнических 60 Brown, Lee P., Community Policing: A Practical Guide for Police обществах, 19, Рек. 12; ОБСЕ, Руководство по демократиче- Officials, Социальное партнерство в правоохранительной ским основам полицейской деятельности, составлено Стар- деятельности: практическое руководство для сотрудников шим полицейским советником Генерального секретаря ОБСЕ, полиции (Washington, D.C.: US Department of Justice, Office of 37. Justice Programs, 1989), 5. 58 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

используя посредничество для разрешения К предоставлению местных конфликтов.61 членам сообщества права Программы „соседского дозора“ могут быть участвовать в принятии приемлемыми инструментами для вовле- решений о месте и времени чения сообществ в процесс решения про- проведения полицейского блем, поскольку они могут способствовать патрулирования или других поддержке полиции, содействовать регу- операций необходимо лярному общению между местным насе- подходить деликатно. лением и полицией и укреплять в сообще- стве дух ответственности за собственную безопасность. Во избежание риска того, что члены соседского дозора попытают- Действительно, могут быть случаи, когда ся взять закон в свои руки посредством полиции приходится делать что-то, что не самосуда или будут использованы влия- полностью одобряется сообществом, или же тельными группами внутри сообщества в работать не с той скоростью, как хотелось своих целях, необходимо всегда четко по- бы сообществу. нимать, что члены сообщества призваны Например, сообщество может потребовать лишь информировать сотрудников право- проведения обыска в определенном жилом охранительных органов. Применение силы комплексе под предлогом того, что жильцы остается в руках полиции. Поэтому для про- продают наркотики. Однако полиция может грамм, применяемых в жилых районах, ре- предпочесть сперва провести операцию, комендуется установить четкие и строгие включающую наблюдение или другие ме- правила и назначить сотрудника полиции, роприятия в этом районе, что может занять который будет выполнять функции контро- больше времени, чем считает нужным со- лера и координатора, а также нести ответ- общество. Если между сообществом и поли- ственность за любые предпринимаемые цией установлено доверие, такие вопросы действия. могут решаться эффективно.

Содействие сотрудничеству также позволя- ет мобилизовать сообщества на активное участие в деятельности по предупрежде- нию преступности и развить чувство кол- лективной ответственности за укрепление общественной безопасности. Местные жи- тели могут внести свой вклад различными 61 Skolnick, Jerome H., and Bayley, David H., Community Policing: способами, например, инициируя меропри- Issues and Practices around the World, Социальное партнерство ятия по усилению неформального социаль- в правоохранительной деятельности: мировые проблемы и практики (Washington, D.C.: US Department of Justice, National ного контроля, создавая группы соседского Institute of Justice, 1988), 8; Skogan, “Partnerships for Prevention? надзора, разрабатывая программы „групп Some Obstacles to Police-Community Co-operation”, 161f; Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing. общественного патрулирования“, которые A Framework for Action, Понимание социального партнерства позволяют гражданским лицам в форме по- в правоохранительной деятельности. Рамки для действий, 17; Myhill, Engagement in Policing: Lessons from the Literature, 10; могать полицейским в неэкстренных ситуа- ООН, Проект технического руководства ООН по методам полицейской деятельности, основанной на социальном пар- циях, а также принимая меры самозащиты и тнерстве, 12f; Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community-based Policing, 3; ОБСЕ, Руководство по демокра- тическим основам работы полиции, составлено Старшим полицейским советником Генерального секретаря ОБСЕ, 37; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommenda tions, 9, 26. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 59

ПРИМЕР СНИЖЕНИЯ СПРОСА НА ПОЛИЦЕЙСКИЕ УСЛУГИ ЧЕРЕЗ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С МЕСТНЫМ НАСЕЛЕНИЕМ

Во многих районах сотрудники полиции стали первой линией общей по- мощи из-за сокращения государственных расходов на социальное обеспе- чение. В результате этого увеличились запросы к сотрудникам полиции. По данным Колледжа полиции Великобритании, 80 процентов телефон- ных звонков в полицию связаны с вопросами социального обеспечения, а не с преступлениями.62 Как следствие, растет спрос на участие полиции в урегулировании кризисов.

Этот спрос на кризисное управление привел к большей открытости по- лиции к партнерству с общественными организациями и религиозными группами в решении проблем благосостояния. В Соединенном Королев- стве партнерство между полицией Сассекса и NAYBA, международной НПО, помогающей церквям преобразовывать жилые районы, положило начало „Партнерству по снижению спроса на полицейские услуги“.

Полиция Сассекса предоставила ресурсы для запуска новых социальных проектов, предоставив общинным церквям гранты в размере 2000 фунтов стерлингов. Для получения такого гранта существовал ряд критериев. По- лучатели должны были:

Являться местной церковью, которая будет поддерживать проект после его начала; Выбрать общественный проект из списка моделей, основанных на пере- довом опыте; В дополнение к гранту полиции обеспечить дальнейшее финансирова- ние в размере 2000 фунтов стерлингов; Измерить и сообщить о результатах предпринятых мер.

Одним из общественных проектов, который был начат в результате полу- чения гранта, стала инициатива по подготовке добровольцев для присут- ствия в городских центрах в выходные дни. Задача этих добровольцев за- ключалась в том, чтобы проявлять заботу о молодых людях, которые могут стать потенциальными жертвами или сами совершить преступление.

Данные, собранные полицией Сассекса, показали, что в результате этого проекта:

Антисоциальное поведение сократилось на 79%;

62 Christmas, Helen and Srivastava, Justin, Public health approaches in policing, Подходы общественного здравоохранения в полицейской деятельности (College of Policing and Public Health England, 2019), 3. 60 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Число насильственных преступлений сократилось на 67%; Число насильственных преступлений, приводящих к травмам, сократи- лось на 82%.

Большинство общественных проектов не были так тесно связаны с сокра- щением преступности. Тем не менее они снизили спрос на услуги полиции по обеспечению благосостояния. Проекты включали посещение уязвимых пожилых людей на дому, поддержку молодых людей, которым грозит от- числение из общеобразовательной школы, и предоставление жилья без- домным в самые холодные месяцы года.

Первое Партнерство по снижению спроса на полицейские услуги было признано успешным и ярким примером партнерства полиции и общества. В дальнейшем оно было воспроизведено в других полицейских управле- ниях Соединенного Королевства, в том числе в Эссексе, Йоркшире, Кем- бриджшире и Хэмпшире.

Однако мобилизация сообществ не всегда является простой задачей. Некоторые члены или сегменты сообщества могут неохотно сотрудничать с полицией по раз- личным причинам, например:

Негативный опыт общения с полицией, имевший место в прошлом (например, плохое обращение или неоказание помощи)63; Боязнь мести со стороны преступников или определенных членов местной об- щины в случае, если активные участники СПП будут рассматриваться как поли- цейские осведомители64; Высокая степень дезорганизации,65 особенно в сообществах с недостаточными ресурсами; Местные социальные структуры и традиции, из-за которых людям непривычны публичные собрания; Идеологические барьеры на пути сотрудничества с полицией.66

63 Oakley, Robin, “Relations between Minorities and the Police: Some Key Questions”, „Отношения между меньшинствами и полицией: некоторые ключевые вопросы“, ОБСЕ, Роль полицейской деятельности на местах в укреплении доверия в общинах меньшинств (Вена, октябрь 2002 г.), 41–45. 64 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, Проблемы реализации социального партнерства в правоохранительной деятельности: инновации в полицейской деятельности, ориентированные на жилые районы в восьми городах Египта, 13; Groenewald, Hesta and Gordon, Peake, Police Reform through Community-Based Policing: Philosophy and Guidelines for Implementation, Реформа полиции на основании социального партнерства в правоохранительной деятельности: философия и рекомендации по реализа- ции (New York: International Peace Academy and Saferworld, 2004), 9; Skogan, “Community Policing: Common Impediments to Success”, „Социальное партнерство в правоохранительной деятельности: распространенные препятствия на пути к успеху“, 166; Tilley, “Community Policing, Problem Oriented Policing and Intelligence-Led Policing”, „Социальное пар- тнерство в правоохранительной деятельности, работа полиции, ориентированная на решение проблем, и работа полиции на основе оперативных данных“, 332. 65 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, Проблемы реализации социального партнерства в правоохранительной деятельности: инновации в полицейской де- ятельности, ориентированные на жилые районы в восьми городах Египта 14. 66 Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, Социальное партнерство в правоохранительной деятельности в бывшей югославской Республике Македонии: проблемы и реко- мендации, 31. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 61

Члены сообщества могут также просто от- зрачность в решениях и открытость для казаться от участия, потому что не видят внешнего контроля; непосредственной личной выгоды от своего добровольного сотрудничества.67 „Другими словами, Нельзя рассчитывать на общественную под- хорошая работа полиции держку — ее нужно завоевать. Этот процесс может потребовать определенного вре- — это работа, которая мени в зависимости от взаимоотношений одновременно эффективна общества и полиции в целом или от того, и справедлива. Полиция, насколько сильны демократические основы которая неэффективна, полицейской деятельности в данном обще- нелегитимна или стве. Завоевание доверия и поддержки зай- несправедлива в защите мет особенно много времени в странах с общественности от переходной экономикой, где в прошлом по- преступности, потеряет ее лиция функционировала как репрессивный доверие. Хорошая работа инструмент государства, например, приме- полиции — это работа, няя жесткие меры в отношении меньшинств легитимность которой или групп, находящихся в оппозиции к пра- вительству. Это также может иметь место в основана на общественном постконфликтных обществах, где полиция согласии, а не репрессиях“.69 активно участвовала в насилии против определенных общин.68 В целом, доверия к полиции можно добить- „Руководство по подотчетности деятельно- ся лишь в том случае, если полиция еже- сти полиции, надзору за ней и обеспечению дневно демонстрирует свою готовность и неподкупности“ УНП ООН предполагает, что способность оказывать качественные про- оперативная независимость требует от по- фессиональные услуги всем членам сооб- лиции: щества. Немедленные действия, которые могут ускорить укрепление доверия, вклю- Иметь высокую степень профессиона- чают проведение как интенсивных, так и лизма и независимость от политического более традиционных правоохранительных влияния; действий70 и мероприятий по очистке (на- Действовать в соответствии с законом и пример, эвакуация брошенных автомоби- установленными правилами; лей или удаление граффити).71 Подобные Действовать на основе общественного со- шаги обеспечивают быстрые результаты гласия (в рамках закона), что подтвержда- действий полиции и улучшают субъектив- ется уровнем общественного доверия; ное ощущение безопасности у населения.

Отвечать за свои решения и действия, 69 Управление ООН по наркотикам и преступности (УНП ООН), принимая на себя ответственность, когда Руководство по подотчетности деятельности полиции, над- это необходимо, и проявлять полную про- зору за ней и обеспечению неподкупности (Нью-Йорк, 2011), 7. 70 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Polic- ing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, Проблемы реализации социального партнерства в право- 67 Myhill, Engagement in Policing: Lessons from the Literature, Уча- охранительной деятельности: инновации в полицейской стие в полицейской деятельности: уроки из литературы, 38. деятельности, ориентированные на жилые районы в восьми городах Египта, 13 68 Oakley, “Relations between Minorities and the Police: Some Key Questions”, „Отношения между меньшинствами и полицией: 71 Skogan, “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Po- lice- Некоторые ключевые вопросы“, 41; Stodiek, The OSCE and the Community Co-operation”, „Партнерство для предотвраще- Creation of Multi-Eth- nic Police Forces in the Balkans, ОБСЕ и ния? Некоторые препятствия для сотрудничества полиции и создание многоэтнических полицейских сил на Балканах, 7f. общества“, 15. 62 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Реактивная деятельность должна и впредь Если при налаживании тесных партнерских дополнять деятельность по решению про- отношений между полицией и обществен- блем в области предупреждения преступно- ностью сотрудники полиции получают и сти, поскольку для достижения конкретных принимают вознаграждения от членов со- результатов может понадобиться больше общества, это может привести к этическим времени. Разочарование сообщества может дилеммам. Принятие подарков сотрудни- привести к потере интереса к дальнейшему ками полиции может быть легко истолко- сотрудничеству.72 вано как пересечение размытой границы, ведущей к коррупции.74 В Руководстве ОБСЕ Для укрепления доверия организации мо- по демократическим основам полицейской гут также рассмотреть возможность нала- деятельности говорится, что „борьба с кор- живания контактов с населением в неу- рупцией требует применения антикорруп- грожающих формах, таких как проведение ционных политик и кодексов поведения, дней открытых дверей полиции или по- определяющих корректное, достойное и сещение местных учреждений, где члены надлежащее исполнение полицейскими сообщества чувствуют себя комфортно и своего профессионального долга, а также безопасно. На подобных мероприятиях по- эффективных мер по реализации таких по- лиция должна выслушивать жалобы и опа- литик на всех уровнях полицейской струк- сения членов сообщества, знакомить их с туры“. принципами работы полиции и задачами, связанными с решением проблем. Кроме того, полиция должна четко и эффективно „Эффективное решение разъяснять причины внедрения СПП и его должно не только быть преимущества.73 Очень полезным может оказаться использование харизматичных и направлено на решение эффективных коммуникаторов, привлечен- коренной проблемы низких ных непосредственно из рядов сотрудников доходов и, в частности, полиции. Презентация и символизм крайне возможностей получения важны для того, чтобы донести до сообще- взяток в некоторых видах ства информацию о переменах. Например, полицейской деятельности, пешие патрули, проводимые местным по- но и предусматривать лицейским руководством, могут иметь боль- повышение эффективности шое символическое значение, поскольку систем дисциплинарных посылают членам сообщества мощный сиг- норм и санкций.“75 нал о заинтересованности и приверженно- сти руководства полиции принципам СПП. Однако самым важным видом деятельности по укреплению доверия остаются позитив- ные и рутинные контакты между полицией и людьми на улице.

72 Sadd and Grinc, Implementation Challenges in Community Polic- ing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, Проблемы реализации социального партнерства в право- 74 ОБСЕ, Руководство по демократическим основам полицейской охранительной деятельности: инновации в полицейской деятельности, составлено Старшим полицейским советни- деятельности, ориентированные на жилые районы в восьми ком Генерального секретаря ОБСЕ, 20, 39. городах Египта, 13. 75 ОБСЕ, Руководство по демократическим основам полицейской 73 Purdy, Community Policing, Социальное партнерство в право- деятельности, составлено Старшим полицейским советни- охранительной деятельности, 13f. ком Генерального секретаря ОБСЕ. 20. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 63

Кроме того, должна быть предусмотрена Расширение возможностей сообщества не система заслуг или положительного подкре- менее важно, чем расширение возможно- пления для сотрудников, которые не под- стей сотрудников полиции. Полиция должна даются соблазнам коррупции. Программы содействовать организации общественных подготовки полицейских по вопросам слу- собраний и знакомить членов сообщества жебной этики доказали свою эффективность с возможностями более активного участия в в предоставлении полицейским дополни- процессе решения проблем. Это включает в тельных инструментов для решения слож- себя помощь членам сообщества в опреде- ных этических ситуаций. Если в полицейской лении собственных приоритетов и выделе- службе действует этический кодекс, включа- ние ресурсов для решения проблем. Однако ющий политику принятия вознаграждений расширение возможностей членов сообще- (даже от членов сообщества, действующих ства не означает, что они становятся состав- из лучших побуждений), это следует разъ- ной частью полиции или получают право на яснить членам сообщества, участвующим в самосуд.79 СПП. В любом случае полиции следует избегать Поскольку НПО могут играть важную роль тенденции взаимодействовать только с как часть сетей обмена информацией, их „легкодоступными“ сообществами или теми, следует привлекать к созданию структур с которыми у нее уже сложились прочные по сотрудничеству.76 Это стоит делать даже отношения. в том случае, если в прошлом между НПО и полицией существовали напряженные Не менее важно пытаться отношения и разногласия. Полиция долж- на воспринимать НПО как „критикующего установить и укрепить друга“.77 Сложная задача выбора наиболее отношения с уязвимыми подходящих для партнерства НПО может сообществами, поскольку они быть решена с помощью таких критериев могут подвергаться большему отбора, как стабильность, подотчетность и риску преступности и насилия подлинное представительство групп насе- и/или больше нуждаться ления, которыми занимается НПО.78 в государственных услугах.

79 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, Роль нара- щивания потенциала в реформе полиции, 22; Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community-based Policing, Философия и принципы работы полиции, основанной на cоци- альном партнерстве, 22; Holland, Girina, Ethnic Minorities and Access to Justice in the Russian Federation: Co-operation between Ethnic Minorities and the Police at Local Level, Этнические мень- 76 ОБСЕ, Руководство по демократическим основам полицейской шинства и доступ к правосудию в Российской Федерации: деятельности, составлено Старшим полицейским советни- сотрудничество между этническими меньшинствами и поли- ком Генерального секретаря ОБСЕ, 8, 11. цией на местном уровне (London: European Dialogue, 2006), 13; Osse, Community Policing: The Concepts and its Characteristics. 77 Oakley, Robin, “Relations between Minorities and the Police: Is Community Policing a Tool for Better Accountability or Rather a Some Key Questions”, „Отношения между меньшинствами Smokescreen?, Социальное партнерство в правоохранитель- и полицией: Некоторые ключевые вопросы“, 43. ной деятельности: концепция и характеристики. Является ли 78 Stevens and Yach, Community Policing in Action: A Practitioner’s социальное партнерство в правоохранительной деятельно- Guide, Социальное партнерство в правоохранительной дея- сти средством повышения подотчетности или скорее дымо- тельности в действии: руководство для практикующих, 17f. вой завесой?, 12. 64 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Организация ганизаций. Общественные форумы должны быть открыты для каждого члена сообще- общественных ства, заинтересованного в их деятельности. Особое внимание следует уделять участию форумов для женщин и молодежи.81 вовлечения Состав общественных форумов может быть сообщества очень неоднородным. Участники могут иметь совершенно разные обычаи или уровень опыта. По этой причине форумы Общественные форумы, такие как консуль- должны организовываться и проводить- тативные советы сообществ80, являются ся в соответствии с четкими процедурами. наиболее структурированной формой дву- Эти процедуры могут быть закреплены в стороннего диалога и активного участия со- конкретных правилах самого форума, в на- общества в процессе решения проблем. циональной стратегии СПП или даже в за- конодательстве. Это важно для принятия прозрачных решений и надлежащего управ- Чтобы охватить проблемы ления потенциальными разногласиями и всего жилого района несовпадающими интересами. и предоставить наибольшее количество ресурсов для При создании общественного форума важ- их решения, в состав но обеспечить, чтобы полиция оставалась общественного форума должны автономной и в то же время реагировала на входить представители всех требования местного населения.82 Сотруд- сообществ и организаций, ники полиции могут столкнуться с противо- проживающих и работающих в речивыми требованиями со стороны своих начальников и сообществ, в которых они данном районе. работают. Более того, некоторые требова- ния местного населения могут быть нереа- листичными, не имеющими решения или Существует множество потенциальных даже противоречащими правам человека источников для выбора членов обще- ственного форума, например местные ад- министративные органы, такие как суды, 81 Stevens and Yach, Community Policing in Action: A Practitioner’s прокуратура и полиция, социальные, ме- Guide, Социальное партнерство в правоохранительной де- дицинские и экологические службы, жи- ятельности в действии: руководство для практикующих, 11; Bergmans, Denis, “Police and Gendarmerie Reform in Belgium: лищные советы, образовательные и рели- from Force to Service”, „Реформа полиции и жандармерии в гиозные организации, бизнес-ассоциации, Бельгии: от силы к службе“, TESEV/DCAF, Democratic Horizons in Security Sector: Turkey and the European Security Sector Governance частные охранные предприятия, группы Experience, Демократические горизонты в сфере безопас- меньшинств, правозащитные группы или ности: Турция и европейский опыт управления сектором безопасности (Анкара, 2005), 13f; ВКНМ, Рекомендации по другие виды НПО, СМИ или спортивных ор- полицейской деятельности в многоэтнических обществах, 19, Rec. 12; ОБСЕ, Руководство по демократическим основам работы полиции, составлено Старшим полицейским совет- ником Генерального секретаря ОБСЕ, 37; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges 80 В регионе ОБСЕ такие общественные форумы имеют раз- and Recommendations, Социальное партнерство в правоохра- личные названия. Попимо „консультативных советов со- нительной деятельности в бывшей югославской Республике обществ“ можно встретить „гражданские консультативные Македонии: проблемы и рекомендации, 17, 26. советы“, „общественные консультативные советы“, „группы по обеспечению общественной безопасности“ и „местные 82 Как говорится в Руководстве по демократической работе комитеты общественной безопасности“. Несмотря на раз- полиции, составленном Старшим полицейским советником личные названия, все они имеют схожие концептуальные Генерального секретаря ОБСЕ, 2006 г., полицейские органи- характеристики в отношении структуры, функционирования зации должны следовать национальным и международным и решаемых задач. стандартам демократической полицейской деятельности. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 65

или закону. Таким образом, роль полиции Однако найти желающих и опытных чле- на этих форумах весьма многогранна. нов сообщества на эту роль может быть сложно, по крайней мере, на начальном этапе. В таких случаях сотрудники поли- Председателем ции могут возглавить форум или стать его общественного форума сопредседателями на время переходного должен быть широко периода. уважаемый человек, Председатель форума должен обладать который не только навыками организации встреч, объеди- пользуется признанием нения людей, достижения консенсуса и всех слоев сообщества, побуждения к действиям.84 Чем более не- но и высоко мотивирован однородным является состав обществен- добровольно взяться за эту ного форума, тем сложнее им руководить. работу. Разнородные сообщества часто привносят различные точки зрения, ценности, опыт, потребности и требования к полиции и дру- гим вовлеченным государственным учреж- Найти такого добровольца может быть не- дениям. Взгляды на будущее и требования просто, особенно в неоднородных районах. могут находиться в противоречии или со- В некоторых странах избранные предста- перничать друг с другом. Различия в инте- вители сообществ (например, мэры) при- ресах могут существовать не только между нимают на себя функцию председателя об- сообществами, но и внутри сообществ или щественных форумов. Участие избранных между отдельными людьми.85 Группы, чей представителей в этой роли может иметь голос звучит громче, могут добиться боль- два положительных эффекта. С одной сто- шего успеха, используя форум в своих це- роны, они пользуются демократической лях86. Более зажиточные слои населения легитимностью, а с другой стороны, будучи могут также не согласиться с тем, чтобы государственными служащими, они также большие объемы ресурсов расходовались могут быть обязаны в соответствии с адми- в более бедных районах.87 нистративной политикой и директивами посвящать часть своей работы таким пред- седательским должностям. 84 Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community- based Policing, Философия и принципы работы полиции, ос- нованной на cоциальном партнерстве, 22. Во избежание впечатления, 85 Stevens and Yach, Community Policing in Action: A Practitioner’s

что полиция является Guide, Социальное партнерство в правоохранительной дея- тельности в действии: руководство для практиков, 18; Sadd доминирующей стороной and Grinc, Implementation Challenges in Community Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, Пробле- на общественном форуме, мы реализации социального партнерства в правоохрани- тельной деятельности: инновации в полицейской деятель- роль председателя не должен ности, ориентированные на жилые районы в восьми городах брать на себя представитель Египта, 14. 86 Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: A полиции.83 Framework for Action, Понимание социального партнерства в правоохранительной деятельности: рамки для действий, 14f; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, Социальное партнер- ство в правоохранительной деятельности в бывшей югослав- ской Республике Македонии: проблемы и рекомендации, 25. 83 Wurtzbacher, Jens, “Community Policing und lokale 87 Trojanowicz, Robert and Bucqueroux, Bonnie, Restructuring Problembearbeitung: Notizen über die Southwest-Side in Police Priorities: Police Chiefs Must Take the Lead (Policing.com, The Chicago”, in TRIA- LOG 87, Zeitschrift für das Planen und Bauen in Community Policing Series, 1990), Приоритеты реструктуриза- der Dritten Welt (2005), СПП и и решение местных проблем: ции полиции: Начальники полиции должны взять на себя опыт юго-запада Чикаго, 12–16. инициативу, 2f. 66 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

В подобных ситуациях председатели форума результатов этих встреч в обсуждения на должны быть способны избежать принятия общем общественном форуме.90 решений простым большинством голосов в ущерб меньшинствам или выполнения ре- шений в интересах одной части сообщества Обсуждаемые темы, а за счет другой. Если это произойдет, менее также частота, время активные группы могут выйти из игры и и место проведения обвинить полицию в дискриминации или собраний должны отражать слишком тесных отношениях с другими ча- потребности и ожидания стями сообщества.88 Во избежание подоб- ного развития событий должно быть четкое членов сообщества. Поэтому осознание общей ответственности, необхо- в каждом районе собрания димо искать компромиссы и уважать права могут быть разными.91 всех сторон в соответствии с демократиче- скими принципами полицейской деятель- ности.89 Поскольку полиция может не всегда Частота проведения собраний может зави- соглашаться с приоритетами, которые ста- сеть от неотложности конкретных проблем вят местные сообщества в отношении дея- или сроков, необходимых для их решения. тельности полиции, крайне важно совмест- При определении времени и места прове- ное обсуждение перспектив и потребностей дения собрания следует учитывать интере- как полиции, так и общественности. Только сы тех, для кого оно проводятся. Например, так можно добиться взаимопонимания и со- собрание по вопросам личной безопасно- здать основу для компромисса и взаимной сти должно проводиться в пределах рай- поддержки. она (например, в местном офисе, церкви или общественном центре) и в дневное В случаях, когда определенные группы время. Люди, которые беспокоятся о сво- меньшинств не желают собираться вместе ей безопасности, могут чувствовать себя с другими группами сообщества, одним из некомфортно при необходимости пройти решений является создание тематических или проехать большое расстояние, чтобы форумов, по крайней мере, на начальном попасть на собрание, особенно после на- этапе. ступления темноты. Если тема обсуждения является политически чувствительной или В состав тематического форума могут вхо- вызывает какие-либо разногласия, собра- дить представители государственных уч- ние следует организовать в нейтральном реждений и члены определенных групп. месте. Другой вариант — это проведение дискус- сий с конкретными группами и включение

88 Tilley, “Community Policing, Problem Oriented Policing and Intelligence-Led Policing”, „Социальное партнерство в право- 90 Saferworld, Creating Safer Communities: Lessons from South охранительной деятельности, работа полиции, ориентиро- Eastern Europe, Создание более безопасных сообществ: уроки ванная на решение проблем, и работа полиции на основе Юго-Восточной Европы (Лондон, 2006),), 10. оперативных данных“, 332. 91 Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic 89 Stevens and Yach, Community Policing in Action: A Practitioner’s of Macedonia: Challenges and Recommendations, Социальное Guide, 18; ОБСЕ, Руководство по демократическим основам по- партнерство в правоохранительной деятельности в бывшей лицейской деятельности, составлено Старшим полицейским югославской Республике Македонии: проблемы и рекомен- советником Генерального секретаря ОБСЕ, 14, 22f, 36–39. дации, 17. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 67

Целью общественных информацию через витрины и лучшее ос- собраний может быть вещение, а также обучать персонал тому, обеспечение подотчетности как предупреждать преступления и вызы- вать полицию в случае необходимости. или прозрачности полиции, а также подробное Также могут возникнуть проблемы, кото- обсуждение решения рые находятся вне компетенции или воз- проблем, когда представители можностей полиции, но которые, тем не общественности тщательно менее, волнуют другие государственные изучают существующие учреждения. Многосекторальный подход проблемы и совместно к решению проблем может обеспечить действуют для их решения. более глубокое понимание обстоятельств, лежащих в основе проблемы. Кроме того, Существует множество тем для обсуждения, делегирование определенных обязанно- касающихся всех аспектов качества жизни стей соответствующим заинтересован- в районе, включая безопасность дорожного ным сторонам означает, что полиции не движения, обеспокоенность уровнем пре- придется все время действовать в оди- ступности или насильственного поведения, ночку. В таком случае партнеры смогут вопросы здравоохранения и экологии (на- работать в пределах своей собственной пример, осведомленность о наркотиках, про- сферы влияния для обеспечения эффек- блемы загрязнения окружающей среды или тивного решения проблем. Например, в стихийные бедствия), обслуживание комму- случае домашнего или гендерного наси- нальных служб, а также конкретные действия лия существует множество партнеров и сотрудников полиции и их поведение.92 учреждений, ответственных за решение таких проблем. Подобные форумы также предоставляют полиции возможность объяснить обще- ственности, как она может помочь в ра- При многосекторальном боте полиции. Есть множество аспектов, подходе задействуются которые можно обсудить, например, когда и как звонить в полицию, как присматри- представители полиции, вать друг за другом, как предотвращать районной прокуратуры, кражи со взломом, как важно присматри- судов, служб социального вать за домами друг друга, когда люди уез- обеспечения, центров жают в отпуск. Создавая локальную теле- оказания помощи фонную сеть, группы в WhatsApp, Facebook жертвам насилия, служб или альтернативных социальных сетях, оказания помощи жертвам соседи могут оповещать друг друга о про- преступлений и приютов для исшествиях в районе. Местные предприя- них, представителей детских тия и торговые точки могут предоставлять садов или школ и т. д.

92 Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, Социальное пар- тнерство в правоохранительной деятельности в бывшей Совместными усилиями различные органи- югославской Республике Македонии: проблемы и рекомендации, 17; Флеминг, Джули Опыт внедрения социального партнер- зации могут подойти к решению проблемы ства в правоохранительной деятельности в Косово, Презен- с разных сторон. В долгосрочной перспекти- тация на региональной встрече полицейских экспертов ОБСЕ по охране общественного порядка (Скопье, октябрь 2007 г.), 7; ве это окажет большее влияние и приведет Stoykov, Mite, Социальное партнерство в правоохранительной деятельности, презентация на региональной встрече поли- к лучшим результатам. цейских экспертов ОБСЕ по СПП (Скопье, октябрь 2007 г.), 14. 68 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Участники общественных форумов должны Онлайн-платформы повышают устойчи- быть наделены полномочиями для наибо- вость форумов по общественной безопас- лее эффективного и действенного исполь- ности, независимо от имеющейся структу- зования этих структур. Это может вклю- ры. Поскольку участие в форумах является чать наращивание потенциала в форме добровольным и регулярно меняется, он- семинаров или других форматов обучения, лайн-платформы могут быть полезны для включая совместные тренинги с полицией обучения новых участников. Другим при- и другими государственными служащими. менением онлайн-платформ могут быть Компоненты обучения могут включать сле- кампании по повышению осведомленности дующие населения или обучение общим целям и надлежащему функционированию обще- ственных форумов, а также ролям, правам и обязанностям их участников в процессах ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ: решения проблем. Учебные мероприятия могут помочь участникам развить навыки 1. Сотрудничество с сообществом выявления проблем, определения приори- и создание команды (например, тетов и составления проектных предложе- развитие партнерства, преодоле- ний, а также реализации или оценки проек- ние разрыва между взглядами тов.94 полиции и сообщества, фасили- тация работы группы, бескон- Расширение возможностей означает, фликтное общение, формирова- что полиция соглашается на двусторон- ние консенсуса и организация ний диалог на равных условиях, осно- собраний сообщества); и ванный на обмене опытом, и на равные 2. Решение проблем и разработка права в отношении принятия решений проектов (например, планирова- и определения приоритетов.95 Для под- ние действий по проекту). держания общей базы знаний сообще- ство следует регулярно информировать о достижениях, вызовах и других вопросах развития СПП. Неточную информацию Организация обучения инструкторов необ- и слухи необходимо всегда незамедли- ходима для устойчивого функционирования тельно исправлять, поскольку они мо- форумов по общественной безопасности. гут привести к неправильному восприя- Инструкторы могут передавать свои зна- тию, разочарованию и потере интереса. ния, навыки и, самое главное, собственный опыт в реализации инициатив и проектов по обеспечению безопасности сообщества будущим участникам собственных форумов по безопасности сообществ или других не- давно созданных форумов.93 94 ОБСЕ, Руководство по демократическим основам работы полиции, составлено Старшим полицейским советником Разработка онлайн-платформ позволяет Генерального секретаря ОБСЕ, 38; Stodiek, ОБСЕ и создание многоэтнических полицейских сил на Балканах, 87; Botterman, поднимать вопросы безопасности и охра- Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: ны и загружать обучающие материалы. Challenges and Recommendations, СПП в бывшей югославской Республике Македонии: проблемы и рекомендации, 18. 95 Myhill, Engagement in Policing: Lessons from the Literature, Уча- стие в полицейской деятельности: уроки из литературы, 38; 93 Миссия ОБСЕ в Косово и Международная программа помощи Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of в подготовке специалистов по уголовным расследованиям Macedonia: Challenges and Recommendations, Социальное пар- (ICITAP) Министерства юстиции США, Оценка воздействия: тнерство в правоохранительной деятельности в бывшей группы действий по обеспечению общественной безопасно- югославской Республике Македонии: проблемы и рекомен- сти Косово (Приштина, 2009), 16–17. дации, 29. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 69

Необходимо создать информационную сеть, Общественные форумы, которая обеспечит правильную на которых сложились и быструю передачу прочные и доверительные информации. В данном партнерские отношения контексте значительная роль между населением отводится средствам массовой и полицией, могут оказать информации. неоценимую помощь в снятии напряженности Решения, принимаемые на форумах, долж- в кризисных ситуациях ны оказывать влияние на работу полиции и других органов государственного управ- (таких как случаи ления. Поэтому государственные служащие неправомерных действий должны обладать компетенцией и полномо- полиции), поскольку они чиями для того, чтобы воплощать потреб- предоставляют возможность ности и запросы в конкретную политику и обсудить ситуацию в действия.96 В противном случае члены сооб- короткие сроки, в хорошо щества быстро потеряют интерес к участию отлаженных структурах и в в форумах или, если они все же продолжат доверительной атмосфере. посещать собрания общественного форума, то станут использовать форум только как платформу для подачи жалоб. Простым спо- Общественные форумы на уровне жилого собом обеспечения выполнения решений района должны дополняться аналогич- или требований, принятых на заседаниях ными форумами на более высоком адми- общественных форумов, является ведение нистративном уровне (т. е. на уровне му- протоколов или записей. Если эти протоко- ниципалитета или округа). Форумы более лы будут представлены на последующих со- высокого уровня могут объединять пред- браниях, это может обеспечить преемствен- ставителей районных форумов для реше- ность, а также подотчетность со стороны ния проблем, актуальных для более чем полиции. одного района или сообщества. В то время как стратегические вопросы решаются как на муниципальном, так и районном уров- нях, шаги по реализации решения про- блем обычно предпринимаются на уровне района или низовом уровне. Собрания на более высоком административном уровне открывают перед представителями рай- онных форумов возможность обменяться практическим опытом в решении проблем. Поскольку организация собраний на более высоких административных уровнях тре- бует более скоординированных усилий, 96 Wurtzbacher, “Community Policing und lokale Problembearbeitung: структура таких форумов будет более фор- Notizen über die Southwest-Side in Chicago”, СПП и решение мализованной, чем на уровне района. Раз- местных проблем: опыт юго-запада Чикаго, 7; Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: личные структурные уровни представлены Challenges and Recommendations, Социальное партнерство в на рис. 7 ниже. правоохранительной деятельности в бывшей югославской Республике Македонии: проблемы и рекомендации, 25. 70 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

ВИДЫ РОЛИ/ ФОРУМЫ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ОБЯЗАННОСТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Руководители высшего звена

Политическое и админи- Предоставление рекомен- Основные группы по вне- стративное руководство, даций, надзор и координа- дрению, возглавляемые полицейское руководство, ция реализации процесса, старшим координатором внешние доноры и по- разработка механизмов и по социальному пар- средники. принципов коммуникации, тнерству в правоохрани- надзора и оценки. тельной деятельности; руководящие комитеты по реализации социального партнерства в правоохра- нительной деятельности, международные ведущие агентства итд.

Руководители среднего звена

Политическое и админи- Установление партнерских Муниципальные советы стративное руководство, отношений между обще- по безопасности; мест- полицейское руководство, ственными/низовыми ные советы по вопросам внешние доноры и по- форумами; определение безопасности и преду- средники. проблем и приоритетов преждения преступности; сообществ; разработка местные советы по преду- стратегий решения про- преждению преступности блем; содействие обмену и др. опытом, поддержание кампаний по повышению осведомленности.

Местный/низовой уровень

Мэры, сельские головы, Определение проблем, Общественные консуль- члены сообществ, предста- связанных с преступно- тативные советы; граж- вители НПО, полицейские, стью, безопасностью, данские консультативные представители местных охраной и благоустрой- советы; местные группы административных и ством; использование по обеспечению обще- государственных орга- процессов решения про- ственной безопасности, нов, суда и прокуратуры, блем; реализация планов местные комитеты обще- учреждений социальной действий / планов обще- ственной безопасности сферы и здравоохранения, ственной безопасности итд. природоохранных служб, для решения проблем. владельцы бизнеса, рели- гиозные лидеры итд.

Рисунок 7. Структурные уровни СПП97

97 Адаптировано из Fleming, Experience in Implementing Community Policing in Kosovo, Опыт внедрения социального партнерства в правоохра- нительной деятельности в Косово, 2. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 71

Структура СПП Специальные сотрудники полиции, назна- ченные в конкретные районы, могут высту- Структура СПП широко варьируется в раз- пать в качестве проводника информации, ных полицейских организациях. Некоторые контактного лица для отдельных людей и из них могут задействовать ответственных сообществ, а также быть ответственными полицейских и группы местной полиции, за реализацию конкретных инициатив в занятых исключительно вопросами СПП, сообществе. Эти полицейские также могут в то время как другие могут иметь ресурсы выступать в качестве связующего звена с только для делегирования обязанностей по НПО, другими государственными учрежде- СПП существующим подразделениям. Реко- ниями, школами, медицинскими учрежде- мендации, приведенные в данном разделе, ниями и т. д. представляют собой один из многих методов Специальные сотрудники полиции должны организации структуры СПП, основанный на быть на виду, с готовностью идти на контакт извлеченных уроках и передовом междуна- с населением и ежедневно присутствовать родном опыте. Хотя руководители полиции в сообществе. Для этого они должны от- могут использовать этот метод для обосно- личаться от обычных патрулей быстрого вания своей позиции, они также должны по- реагирования. Тем не менее, когда группы нимать, что он может подходить не для всех быстрого реагирования не выезжают на организаций. Хотя в этом разделе речь идет срочные вызовы, они также должны быть о выделенных сотрудниках на полную ставку задействованы в реализации СПП на ме- и группах по СПП, каждый из которых явля- стах.98 В странах, где полиция, как правило, ется сотрудником по поддержанию cоциаль- организована в виде однофункциональных ного партнерства в правоохранительной де- подразделений, создание специализиро- ятельности и должен знать принципы СПП и ванных подразделений полиции по СПП, как они могут быть применены к их ролям. дополняющих структуру национальной по- лиции, может быть единственным способом СПЕЦИАЛЬНЫЕ ГРУППЫ реализации СПП. В рамках общей реформы ПОЛИЦИИ ПО СПП полиции отдельные структуры могут быть Руководителям полиции необходимо рас- реорганизованы, а СПП интегрировано смотреть возможность создания и разверты- во все подразделения. Следует проявлять вания специальных подразделений местной осторожность, чтобы не создавать и не полиции, в состав которых будут входить углублять разногласия или старое сопер- сотрудники, выполняющие конкретные обя- ничество внутри полицейских ведомств. занности в рамках СПП на местах. Это реше- Это может быть особенно актуально для па- ние должно приниматься с учетом условий и трульных и следственных подразделений, ресурсов в конкретном районе, где осущест- которые иногда имеют плохой опыт сотруд- вляется охрана правопорядка. ничества или обмена информацией.99 Кро- ме того, следует избегать впечатления, что

Исследования показывают, что СПП более эффективно, 98 МОМ, Социальное партнерство в правоохранительной дея- тельности без границ: практические рекомендации по охране когда есть специальное общественного порядка, 4. подразделение, отвечающее 99 Бюро содействия правосудию, Понимание социального пар- тнерства в правоохранительной деятельности: рамки для за поддержание cоциального действий, 30; Садд и Гринц, Проблемы реализации социаль- партнерства на местах. ного партнерства в правоохранительной деятельности: инновации в полицейской деятельности, ориентированные на жилые районы в восьми городах Египта, 8; Скоган, „Соци- альное партнерство в правоохранительной деятельности: распространенные препятствия на пути к успеху“, 162, 165. 72 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

СПП — это функция специальных подраз- В идеальной полицейской структуре роли и делений, имеющих мало общего с „настоя- обязанности по СПП будут интегрированы щими“ правоохранительными органами.100 на всех уровнях. Это включает сотрудников, Это может произойти, если полицейским ответственных за реализацию СПП на ме- приходится координировать требования и стах, их начальников, а также руководство приоритеты сообщества с расходящимися более высокого уровня: тактическими требованиями других (след- ственных) подразделений.101 Такие оши- Специальные сотрудники полиции по СПП бочные представления могут существенно поддерживают прямую связь с отдельны- затруднить интеграцию концепции СПП в ми лицами и сообществами на террито- масштабах всего департамента на более рии района и реализуют инициативы по позднем этапе.102 Поэтому важно обеспе- повышению безопасности сообществ и чить, чтобы сотрудники полиции — будь то дорожного движения, предупреждению и патрульные, полицейские, ответственные пресечению преступности (дополнитель- за СПП, следователи или представители ную информацию см. в табл. 1, „Профиль других специализированных подразделе- сотрудника полиции по cоциальному пар- ний — регулярно встречались, проводили тнерству“, стр. 74). совместные брифинги и передавали друг Начальники первой линии отвечают за другу информацию между сменами посред- надзор за работой сотрудников полиции ством журнала учета или журнала дозора.103 на местах. Они также могут поддерживать связь с сообществами в случае возникнове- ния проблем, которые сотрудники по СПП Построение прочных не в состоянии решить самостоятельно. отношений между сотрудниками полиции по Руководители среднего звена несут об- щую ответственность за реализацию пла- cоциальному партнерству на СПП и управляют взаимодействием на и другими полицейскими высоком уровне с внешними учреждени- является одним из наиболее ями и сообществами для решения более серьезных вызовов широких проблем, которые не могут быть в обеспечении эффективной решены на местном уровне. реализации СПП. В дополнение к этим ролям в состав специ- альной команды по cоциальному партнер- ству должны входить сотрудники других специализированных подразделений (на- 100 Бюро содействия правосудию, Понимание социального пар- пример, по борьбе с незаконным оборотом тнерства в правоохранительной деятельности: рамки для наркотиков, по борьбе с тяжкими преступле- действий, 30; Тилли, „Социальное партнерство в правоохра- нительной деятельности, работа полиции, ориентированная ниями или дорожной полиции), на которых на решение проблем, и работа полиции на основе опера- возлагаются конкретные обязанности по тивных данных“, 331; Боттерман, Социальное партнерство в правоохранительной деятельности в бывшей югославской СПП в свободное от основной деятельности Республике Македонии: проблемы и рекомендации, 27. время. 101 Tilley, “Community Policing, Problem Oriented Policing and Intelligence-Led Policing”, 332. 102 Бюро содействия правосудию, Понимание социального пар- тнерства в правоохранительной деятельности: рамки для действий, 30. 103 „Журнал дозора“ — это журнал регистрации проблем, дей- ствий, преступлений, домов, жители которых находятся в отпуске, вызовов полиции по каждой смене и т. д. Это инстру- мент коммуникации для полицейских, работающих в одном районе, но в разные смены. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 73

Специальный инспектор полиции по cоциальному партнерству или руководитель второго уровня

Общественные партнеры:

 Государственные Спецальный сержант полиции по учреждения cоциальному партнерству или начальник первого уровня  НПО ГРУППА ПОЛИЦИИ ПО CОЦИАЛЬНОМУ ПАРТНЕРСТВУ  Добровольчес В ПРАВООХРАНИТЕЛЬНОЙ -кие группы ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  Общественные группы  Школы Специальный сотрудник Незаконный Дорожно- Службы  Другие Тяжкие полиции по оборот патрульные аварийного партнеры преступления cоциальному наркотиков службы реагирования партнерству

Члены других специализированных подразделений с конкретными обязанностями по социальному партнерству в правоохранительной деятельности

Рисунок 8. Пример структуры СПП

Профиль сотрудника полиции по по cоциальному партнерству занимаются cоциальному партнерству соответственной деятельностью в течение слишком короткого срока. Сообществам Хотя конкретные задачи сотрудников по требуется время, чтобы установить довери- СПП могут различаться, существуют неко- тельные отношения с отдельными сотруд- торые общие обязанности и компетенции, никами или командами. По этой причине присущие этой роли. В табл. 1 ниже приве- при назначении сотрудников на должности, дены некоторые из компетенций, которыми связанные с СПП, следует тщательно подхо- должен обладать сотрудник по СПП и кото- дить к этому вопросу. Сотрудники должны рые могут быть использованы при наборе оставаться на своих должностях не менее на соответствующие должности. Часто мест- трех лет. ные жители жалуются на то, что сотрудники 74 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Цель сотрудника полиции по СПП

Предоставлять полицейские услуги сообществу посредством взаимодействия, об- щения, консультаций, сотрудничества, решения проблем и охраны правопорядка

Навыки

Обеспечение заметного, активного присутствия и реагиро- вание на потребности отдельных лиц и сообщества в целом. Ориентация на Развитие глубокого понимания разнообразия сообщества и сообщество стремление удовлетворить потребности его членов, завое- вать их доверие и уважение. Установление партнерских от- ношений для решения проблем.

Сбор информации из широкого круга источников в сообще- Решение стве и анализ выявленных проблем или вопросов. Привле- проблем чение и сотрудничество с релевантными лицами или учреж- дениями для согласования решения и его реализации.

Предоставление четкой и краткой информации отдельным лицам и сообществам, взаимодействие с ними и выслушива- ние их проблем или вопросов. Привлечение отдельных лиц Коммуникация и влиятельных членов сообщества для обмена идеями и ин- формацией. Четкое изложение информации для демонстра- ции понимания потребностей сообщества. Использование социальных сетей.

Планирование и организация мероприятий в сообществе. Планирование Выполнение планов по повышению безопасности сообще- ства.

Честность и благонадежность. Правильность в поступках, даже если никто не наблюдает. Мотивация для достижения Личная результатов. Взятие на себя личной ответственности за до- ответственность стижение результатов, снижение количества преступлений, опасностей и беспорядков в сообществе.

Таблица 1. Профиль сотрудника полиции по cоциальному партнерству Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 75

Обязанности

Активный поиск партнеров, включая волонтеров и государ- ственные учреждения, работающие в сообществе. Сотруд- ничество с ними для решения проблем и взятие на себя инициативы в обеспечении сотрудничества и реализации Ориентация действий. Предоставление рекомендаций по предупрежде- нию преступности и содействие снижению уровня преступ- на сообщество ности, опасностей и беспорядков. Работа над созданием об- и решение щественных инициатив, таких как соседский дозор, охрана проблем субъектов хозяйственной деятельности, текстовые оповеще- ния и т. д. Работа с образовательными заведениями для под- держки и защиты молодых и уязвимых лиц. Сбор оператив- ных данных для содействия снижению преступности, а также выявления и судебного преследования правонарушителей.

Проведение опросов об удовлетворенности сообщества. Ор- ганизация и участие в общественных собраниях, получение обратной связи и предоставление консультаций. Эффектив- ная коммуникация с другими государственными учрежде- Коммуникация ниями и НПО для обеспечения сотрудничества в решении проблем, связанных с конкретным сообществом. Информи- рование вышестоящего руководства о проблемах для упре- ждающего реагирования. Проактивное использование соци- альных сетей для предоставления актуальной информации.

Уважительное, эффективное и справедливое отношение ко всем людям, независимо от расы, национальности, куль- Защита прав туры, возраста, инвалидности или пола. Приверженность принципам равных возможностей и справедливости для человека всех. Работа с маргинализованными группами (такими как и уважение уязвимые лица, пожилые люди или этнические / религиоз- разнообразия ные / другие меньшинства) и оказание им поддержки и кон- сультаций. Установление хороших рабочих отношений со всеми слоями общества.

Разработка и реализация согласованных планов и действий сообщества. Предоставление специализированных консуль- таций и знаний всем группам, работающим в сообществе. Последовательная работа по достижению целей и приорите- тов полицейской деятельности в сообществе. Планирование Планирование и проведение мероприятий по предупреждению и раскры- тию преступлений в сообществе. Планирование и организа- ция мероприятий, проводимых полицией совместно с под- разделением по СПП, в отношении пресечения преступной деятельности, незаконного оборота наркотиков и других правонарушений.

Личная ответственность за разработку инициатив по обеспе- чению общественной безопасности и работу с отдельными Личная ответ- лицами и сообществами на благо всего общества. Регуляр- ственность ное личное и профессиональное развитие для повышения способности предоставлять профессиональные услуги. 76 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Опыт/Квалификация Минимум один год опыта полицейской работы по реагированию на чрез- вычайные ситуации (в идеале это должно быть обязательным условием, что- бы гарантировать наличие у сотрудника полиции оперативного опыта) Образование в области общественных исследований, социальных исследо- ваний, психологии, социологии или другой соответствующей области (насто- ятельно рекомендуется) Курс или аттестация по СПП (считается преимуществом)

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) Создание базы данных всех организаций, работающих в сообществе (НПО, государственных учреждений и т. д.) Ведение записей о текущем сотрудничестве/партнерстве с сообществом Ведение записей/протоколов обо всех общественных и межведомствен- ных встречах и их результатах Создание общественных инициатив (таких как соседский дозор, охрана субъектов хозяйственной деятельности, текстовые оповещения, обеспе- чение безопасности заведений в ночное время и т. д.) Реализация специальных полицейских программ (например, по безопас- ности дорожного движения, школьных программ и т. д.) Проведение презентаций общественным группам Организация дней открытых дверей в полиции Создание или организация инициатив по межкультурному взаимодей- ствию или многообразию Развертывание инициатив по предупреждению преступности Оперативная правоохранительная деятельность Сбор оперативной информации о преступности Сокращение преступности, опасностей и беспорядков Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 77

Обучение в области СПП мая мягкую позицию в борьбе с преступно- стью.106 Поскольку цель СПП должна быть включе- на во все виды оперативной полицейской Помимо обучения, руководству полиции деятельности, основам СПП необходимо может потребоваться содействие или на- обучать всех сотрудников организации и ставничество со стороны внешних консуль- включать их во все модули обучения.104 Об- тантов, чтобы помочь им освоить свои но- учение навыкам, необходимым для СПП, вые роли. С этой целью следует пригласить следует проводить в рамках программ пер- внешних гражданских тренеров или пред- воначальной подготовки курсантов и поле- ставителей гражданского общества, чьи вой подготовки стажеров на местах, а также идеи, опыт, стремление и способности могут на курсах повышения квалификации поли- помочь ускорить прогресс СПП. цейских, руководителей среднего звена и администрации, проводимых без отрыва Можно также рассмотреть возможность от работы. Элементы обучения СПП долж- проведения совместных тренингов для со- ны быть включены во вводный инструктаж, трудников полиции, представителей других регулярные тренинги по повышению ква- государственных учреждений и членов со- лификации, тренинги по развитию управ- общества, участвующих в проектах СПП. ленческих и надзорных навыков, развитию Это может способствовать разрушению команды старшего руководства и т. д. Для стереотипов и недоверия между различны- большей эффективности программы под- ми группами, а также содействовать пози- готовки должны включать элементы обуче- тивным и эффективным межличностным и ния, рассчитанные как на инструкторов по межкультурным отношениям. Совместные подготовке, так и на обучаемых.105 Таким тренинги могут быть посвящены, например, образом все сотрудники полиции получат управлению конфликтами, достижению кон- возможность узнать, как СПП может помочь сенсуса, культурному разнообразию или всем подразделениям полиции в предотвра- борьбе с предрассудками. Обучение может щении и снижении преступности. также включать ознакомительные поездки Это позволит полиции достичь большей за границу для руководителей полиции и эффективности и результативности, не зани- полицейских инструкторов, чтобы проде- монстрировать им передовой опыт и поло- жительные результаты СПП в других стра- нах. Перед назначением на работу будущим специальным сотрудникам по СПП потребу- ется дополнительная подготовка для выпол- нения их конкретной роли. 104 Brown, Community Policing: A Practical Guide for Police Officials, Социальное партнерство в правоохранительной деятель- ности: практическое руководство для сотрудников полиции, 6; Trojanowicz, Robert and Bucqueroux, Bonnie, Community Policing: A Contemporary Perspective, Социальное партнер- ство в правоохранительной деятельности: современная 106 McPherson, Nancy, “Reflections from the Field on Needed перспектива (Cincinnati: Anderson Publishing Co., 1990), xiii, Chang- es in Community Policing”, „Размышления на основа- xv; Friedmann, Policing: Comparative Perspectives and Prospects, нии практического опыта на местах о необходимых измене- Полицейская деятельность: сравнительные перспективы и ниях в полицейской деятельности“, Fridell, Lorie and Wycoff, планы на будущее, 30. Mary Ann, eds., Community Policing: The Past, Present, and Future, 105 ОБСЕ, Руководство по демократическим основам полицей- Социальное партнерство в правоохранительной деятельно- ской деятельности, составлено Старшим полицейским совет- сти: прошлое, настоящее и будущее (Washington, D.C.: Police ником Генерального секретаря ОБСЕ, 46f. Дополнительную Executive Research Forum/Annie E. Casey Foundation, 2004), информацию о современных методах обучения см., напри- 135; Объединенные Нации, Проект технического руковод- мер: Управление общественной полицейской службы (COPS), ства ООН по методам полицейской деятельности, основан- PTO: Обзор и введение. Учебное пособие, ориентированное ной на cоциальном партнерстве, 18; Botterman, Community на проблемы для обучения и оценки полицейских-стажеров Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges (Вашингтон, округ Колумбия: Министерство юстиции США). and Recommendations, 26, 33. 78 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Чтобы полицейские могли удовлетворитель- Основы СПП но реализовывать СПП, требуется обширная подготовка и наставничество. Помимо тра- диционных технических навыков и базовых Философия и этика, роли и обязанности, требований в духе демократических основ вовлечение сообщества, управление от- полицейской деятельности (включая осве- ношениями с людьми и сообществами, домленность о культурных и религиозных законодательство и правоприменение различиях, правах человека и полицейской этике107), роли в рамках СПП требуют широ- Навыки общения: кого спектра навыков, как показано выше в табл. 1.

Эффективное слушание, навыки влия- В дополнение к основным аспектам, по ко- ния/ведения переговоров, разрешение торым должно проводиться обучение, по- конфликтов, организация и проведение требуется также обучение, учитывающее собраний, навыки презентации разнообразие и культуру отдельных стран. Ключевые элементы обучения должны включать108 (см. слева): Сотрудничество с сообществом: Может быть полезно организовать ежегод- Работа с другими государственными уч- ную конференцию или семинар для всех реждениями, НПО и другими организа- специальных сотрудников полиции по cо- циями, разнообразие и инклюзивность, циальному партнерству, где можно будет права человека, вовлечение сообществ обменяться информацией, обсудить про- и развитие доверия блемы, проанализировать, обговорить и отметить положительный опыт и успехи. Это также даст возможность старшему поли- Предотвращение преступлений и цейскому руководству стать примером для решение проблем: подражания и продемонстрировать свою поддержку СПП. Ситуативное предупреждение преступ- ности, проектирование среды, сбор ОПЕРАТИВНАЯ оперативных данных, аналитика и со- РЕАЛИЗАЦИЯ ставление карт, определение проблем и навыки их решения Секторальное обеспечение общественного порядка (СООП) может быть использовано для СПП. СООП предполагает разделение Личная эффективность: географического полицейского округа на более мелкие сектора СПП. Размер секто- Самоменеджмент, эмоциональный ин- ров может варьироваться в зависимости от теллект, управление эффективностью, ведение записей 107 ОБСЕ, Роль социального партнерства в правоохранительной деятельности в укреплении доверия в общинах меньшинств, 11; ВКНМ, Рекомендации по полицейской деятельности в многоэтнических обществах, 14, Рек. 8; ОБСЕ, Руководство по демократическим основам полицейской деятельности, составлено Старшим полицейским советником Генерального секретаря ОБСЕ, 47 108 Смотрите также: МОМ, Социальное партнерство в правоох- ранительной деятельности без границ: практические реко- мендации по охране общественного порядка, 16–17. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 79

сложности или конфликтов, существующих ние, полицейские, осуществляющие пешее в определенных районах, или же географи- патрулирование, должны по-прежнему ре- ческой территории, которую необходимо агировать на экстренные вызовы и произ- охватить. Группы полиции по cоциальному водить аресты (если нет другой доступной партнерству затем могут быть закреплены группы реагирования). Однако сотрудники за конкретными секторами. В свою очередь, по СПП должны искать пути неэкстренно- эти сектора подразделяются на более мел- го контакта с населением. Поступая таким кие районы или подсектора, за каждый из образом, они могут разработать долго- которых несет ответственность специаль- срочные совместные инициативы с насе- ный сотрудник (или сотрудники) полиции по лением для предотвращения преступности cоциальному партнерству. и улучшения общего качества жизни в со- обществе. Реагирование на неэкстренные телефонные вызовы может быть органи- Подход СООП позволяет зовано таким образом, чтобы высвободить полицейским сосредоточиться больше времени для долгосрочных ини- на конкретных циатив по решению проблем. Например, сообществах, что может вместо того, чтобы регулярно высылать способствовать развитию патрульные машины, полиция может пред- чувства территориальной ложить способы решения мелких проблем ответственности и без участия полиции или информирования подотчетности.109 о проблемах альтернативными способами (например, по электронной почте или за- Постоянные или долгосрочные назначения писавшись на прием в полицейский уча- позволяют добиться взаимного признания сток).111 и способствуют общению с сообществом, поскольку полицейские и члены сообще- Типовые полицейские участки ства будут иметь возможность ежедневно Коммуникация улучшится лишь в том слу- взаимодействовать друг с другом. Таким об- чае, если сотрудники по СПП будут узнава- разом полицейские смогут получить надле- емы и легко доступны. Лучше всего это до- жащее представление о том, что важно для стигается, если полицейские патрулируют отдельных лиц и групп сообщества, и предо- территорию пешком или на велосипедах.112 ставить населению информацию о своей де- ятельности.110 Сотрудники, закрепленные за определенными районами, будут обеспечи- вать непосредственную связь между населе- нием и полицейским ведомством, другими 111 Skolnick and Bayley, Community Policing: Issues and Practices around the World, Социальное партнерство в правоохрани- органами государственного управления или тельной деятельности: мировые проблемы и практики, 4, 8; частными организациями, предлагающими Brown, Community Policing: A Practical Guide for Police Officials, Социальное партнерство в правоохранительной деятельно- помощь. сти: практическое руководство для сотрудников полиции, 6; Trojanowicz and Bucqueroux, Community Policing: A Contemporary Perspective, Социальное партнерство в правоохранительной Несмотря на переориентацию патрульной деятельности: современная перспектива, xiii–xiv; Friedmann, деятельности на неэкстренное обслужива- Policing: Comparative Perspectives and Prospects, Полицейская дея- тельность: сравнительные перспективы и планы на будущее, 29; Myhill, Engagement in Policing: Lessons from the Literature, Уча- стие в полицейской деятельности: уроки из литературы, 10. 112 Trojanowicz and Bucqueroux, Community Policing: A Contemporary 109 Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community- Perspective, Социальное партнерство в правоохранительной based Policing, Философия и принципы работы полиции, ос- деятельности: современная перспектива, xiiii; Friedmann, нованной на cоциальном партнерстве, 10. Policing: Comparative Perspectives and Prospects, Полицейская дея- 110 Brown, Community Policing: A Practical Guide for Police Officials, Со- тельность: сравнительные перспективы и планы на будущее, циальное партнерство в правоохранительной деятельности: 28; Myhill, Engagement in Policing: Lessons from the Literature, Уча- практическое руководство для сотрудников полиции, 5. стие в полицейской деятельности: уроки из литературы, 10. 80 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Для обеспечения Организация дней открытых узнаваемости и легкого дверей в полиции, когда доступа к полиции следует группы населения и создавать типовые СМИ приглашаются в полицейские участки и полицейские участки, пешие патрули, в составе может дать широкой которых сотрудники общественности являются представителями возможность ознакомиться обслуживаемого ими с новым стилем работы сообщества. полиции, ориентированным на обслуживание, дружелюбие и партнерство. Это также улучшит двустороннюю связь между полицией и членами всех слоев об- щества и социальных групп. Однако такие мероприятия по связям с об- щественностью должны использоваться Создание миниотделений полиции или мо- только в качестве вспомогательного инстру- бильных постов в местах с высокой прохо- мента для повышения осведомленности в димостью, таких как школы, общественные сообществах. Легко сосредоточиться в пер- центры, транспортные узлы или торговые вую очередь на деятельности по связям с центры, также будет способствовать уста- общественностью, тем самым пренебрегая новлению контактов между населением и такими аспектами, как изменение организа- полицией. Чтобы граждане меньше сомне- ционной структуры и улучшение работы по- вались, стоит ли обращаться к полицейским, лиции, то есть задачами, которые являются внешний вид патрульных и атмосфера в по- гораздо более важными. лицейских участках должны быть располага- ющими и не вызывать опасений. Децентрализация принятия решений Полицейские участки могут иметь специ- альные пункты связи с населением, обе- Поскольку разные сообщества имеют раз- спечивающие дружелюбную атмосферу, ные ценности, традиции и проблемы, закре- где члены сообщества могут свободно пленные за ними полицейские должны быть выражать свои опасения, делать запросы достаточно гибкими, чтобы адаптировать и подавать жалобы. В идеальном случае подход, основанный на партнерстве поли- полицейские участки должны быть осна- ции и населения, к конкретным условиям щены техникой, позволяющей общаться с районов, в которых они работают. Посколь- населением по телефону или через Интер- ку именно полицейские на местах лучше нет, проводить презентации для широкой всего знакомы с потребностями сообще- аудитории и решать проблемы с помощью ства, они должны иметь право действовать компьютера. Поскольку во многих случаях по своему усмотрению при реализации по- финансовые возможности для удовлетво- лицейской политики (например, инициируя рения всех этих потребностей ограничены, контакты, решая проблемы или используя акцент должен быть сделан на наиболее ресурсы). эффективном использовании имеющихся ресурсов с целью повышения качества пре- доставляемых услуг. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 81

Поэтому особую важность проблем.114 Тем не менее сотрудники поли- приобретает децентрализация ции несут ответственность за свои действия и передача принятия решений не только перед общественностью, законом и правительством, но и перед своим началь- и управления ресурсами от ством.115 руководителей среднего звена к сотрудникам на местах.113 При децентрализации коммуникация в по- лиции переходит от преимущественно нис- Децентрализация тесно связана с транс- ходящего подхода к стилю, который подчер- формацией обязанностей сотрудников по- кивает восходящий подход, когда сотруд- лиции. При децентрализации нижестоящие ники, работающие с населением, передают чины становятся более самостоятельными. проблемы и просьбы сообщества своим на- В свою очередь, начальники и старшие чальникам и высшему руководству. Подоб- офицеры берут на себя координирующую, ная двусторонняя модель коммуникации направляющую и вспомогательную роль, может привести к более коллаборативному которая побуждает рядовых сотрудников стилю принятия решений.116 быть дисциплинированными и в то же вре- мя творчески подходить к проявлению ини- циативы. Руководство также обеспечивает Внедрение СПП наличие у рядовых сотрудников ресурсов, необходимых для эффективного решения в пилотных районах Конечной целью внедрения СПП является его интеграция во всей полицейской орга- низации. Однако изменить стиль работы всех сотрудников полиции одновременно может быть сложно. Часто встречаются со- трудники, которые, в силу своей специали- зации, не видят необходимости в предостав- лении населению права вмешиваться в их работу. Поэтому может быть менее пробле- 113 Skolnick and Bayley, Community Policing: Issues and Practices around the World, Социальное партнерство в правоохрани- матично начать внедрение СПП в пилотном тельной деятельности: мировые проблемы и практики, 4; районе с пилотным персоналом. Brown, Community Policing: A Practical Guide for Police Officials, Социальное партнерство в правоохранительной деятельно- сти: практическое руководство для сотрудников полиции, 6; Skogan, “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Police- Community Co-operation”, „Партнерство для предотвраще- 114 Skolnick and Bayley, Community Policing: Issues and Practices ния? Некоторые препятствия для сотрудничества полиции around the World, Социальное партнерство в правоохрани- и общества“, 161; Bureau of Justice Assistance, Understanding тельной деятельности: мировые проблемы и практики, 4; Community Policing: A Framework for Action, Понимание соци- Brown, Community Policing: A Practical Guide for Police Officials, ального партнерства в правоохранительной деятельности: Социальное партнерство в правоохранительной деятельно- рамки для действий, 23; Tilley, “Community Policing, Problem- сти: практическое руководство для сотрудников полиции, 6; Oriented Policing and Intelligence-Led Policing”, Полицейская Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: работа с общинами, полицейская деятельность, ориентиро- A Framework for Action, Понимание социального партнерства ванная на проблемы и основанная на оперативных данных, в правоохранительной деятельности: рамки для действий, 317; Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, Роль 23; Bergmans, “Police and Gendarmerie Reform in Belgium: from наращивания потенциала в реформе полиции, 22; OSCE, Force to Service”, Реформа полиции и жандармерии в Бель- Guidebook on Democratic Policing by the Senior Police Adviser to гии: от силы к службе, 8. the OSCE Secretary General, Пособие ОБСЕ по Демократической 115 ОБСЕ, Руководство по демократическим основам полицейской организации работы полиции под редакцией Старшего Со- деятельности, составлено Старшим полицейским советни- ветника по вопросам полиции при Генеральном Секретаре, ком Генерального секретаря ОБСЕ, 41f. 41; Osse, Community Policing: The Concepts and its Characteristics. Is Community Policing a Tool for Better Accountability or Rather a 116 Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: A Smokescreen? Социальное партнерство в правоохранитель- Framework for Action, Понимание социального партнерства в ной деятельности: концепция и характеристики. Является ли правоохранительной деятельности: рамки для действий, 23; социальное партнерство в правоохранительной деятельно- Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community- сти средством повышения подотчетности или скорее дымо- based Policing, Философия и принципы работы полиции, ос- вой завесой?, 9. нованной на cоциальном партнерстве, 10. 82 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Хотя успеха наверняка легче добиться в рай- Поскольку внедрение онах с низким уровнем преступности, есть СПП является непростым ряд причин для выбора более проблемных районов. Во-первых, сложные районы боль- начинанием, на которое ше всего страдают от проблем, которые влияют многочисленные СПП имеет все шансы решить. Во-вторых, факторы, как внутри, стратегии и тактики, успешно зарекомен- так и вне полицейских довавшие себя в таких сложных условиях, организаций, пилотные имеют больший потенциал для адаптации районы позволяют учиться к другим сложным условиям, чем стратегии, и отлаживать работу без которые были опробованы только в более риска плохого влияния на стабильной среде. Процесс выбора также имидж всего полицейского должен быть направлен на менее привели- ведомства или гированные, более уязвимые группы мень- дискредитации концепции шинств, поскольку именно такие группы могут больше всего нуждаться в укреплении в целом.117 отношений между сообществом и полицией и улучшении решения проблем.

Кроме того, сосредоточение внимания на небольших пилотных районах позволяет В идеале пилотные районы выявить проблемные места и внести по- следует выбирать при правки в проект на ранней стадии, а также содействии местного без особых сложностей провести оценку ре- населения, которое изъявляет зультатов внесенных корректив.118 готовность вкладывать время Границы пилотного района должны опре- и усилия в создание новых деляться географическими особенностями, партнерских отношений облегчать управление и включать установ- между полицией и обществом. ленные маршруты патрулирования. Уровни Это повысит заинтересованность местного однородности и конфликтного потенциала населения в процессе реализации. В местах, в районах могут существенно различаться. где местное население не проявляет осо- Полицейской организации необходимо бу- бого интереса к СПП, можно инициировать дет решить, какой пилотный район выбрать кампании по повышению осведомленно- — с неоднородной структурой и/или более сти местных жителей, чтобы проинформи- высоким конфликтным потенциалом и вы- ровать их о целях СПП и возможностях для соким уровнем преступности или же с одно- участия. родной структурой, высокой стабильностью, низким конфликтным потенциалом и низ- Идеальным вариантом будет иметь не- ким уровнем преступности. сколько пилотных районов разной степени сложности, охватывающих различные усло- вия жизни сообществ. Это облегчит оценку конкретных операционных стратегий и так- тик реализации СПП при разных обстоятель- 117 ООН, Проект технического руководства ООН по методам ствах. полицейской деятельности, основанной на социальном пар- тнерстве, 17. 118 Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community- based Policing, Философия и принципы работы полиции, ос- нованной на cоциальном партнерстве, 17. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 83

Другим методом сравнения и оценки опе- ту и удержание на позициях женщин-сотруд- рационных стратегий и тактик может быть ников, чье представительство в полиции, выбор нескольких пилотных районов со как правило, не пропорционально составу сходными параметрами, при этом СПП населения в целом. Другие государственные будет внедрено только в одном из них, а учреждения также могут назначить подходя- остальные районы будут использоваться в щих кандидатов с необходимыми навыками качестве „контрольных участков“. Впослед- и мотивацией. Для выбора ключевых фигур ствии организации смогут оценить, действи- среди местного населения следует учиты- тельно ли СПП влияет на предотвращение вать существующие социальные структуры и снижение уровня преступности и процесс и рекомендации лиц, пользующихся вли- решения проблем. Положительные резуль- янием в сообществе. В то время как госу- таты станут весомым аргументом в пользу дарственные служащие должны быть обя- дальнейшего продвижения СПП. заны участвовать в СПП, представителей гражданского общества следует поощрять Для работы в пилотных районах должны к добровольному участию. Их мотивацией быть отобраны сотрудники, заинтересован- должно быть желание снизить уровень пре- ные во внедрении СПП и обладающие базо- ступности и повысить безопасность в своем выми навыками для выполнения этой слож- сообществе. ной задачи. Кроме того, кадровые решения должны приниматься с учетом состава сооб- ществ в пилотных районах. Оценка результатов работы Важным шагом в завоевании доверия Оценку результатов меньшинств или других работы следует привязать уязвимых сообществ к процессу назначений, является интеграция продвижений по службе представителей таких и величине должностных сообществ в полицию окладов120. Качественная во всех звеньях и на всех система оценки описывает должностях. ожидания от работы и подкрепляется постоянным наставничеством121. Их интеграция может не только послужить мерой укрепления доверия, но и дать поли- цейским знания и навыки, необходимые для Оценка работы сотрудника полиции долж- работы в многокультурной и многогранной на быть сосредоточена на его способности среде.119 Примером является прием на рабо- успешно решать проблемы сообщества и

119 ОБСЕ, Роль социального партнерства в правоохранительной 120 McPherson, “Reflections from the Field on Needed Changes in деятельности в укреплении доверия в общинах меньшинств, Community Policing”, „Размышления на основании практиче- 10; ВКНМ, Рекомендации по работе полиции в многоэтниче- ского опыта на местах о необходимых изменениях в поли- ских обществах, 10f, Рек. 4; ОБСЕ, Руководство по демокра- цейской деятельности“, 133. тической полицейской деятельности составлено Старшим полицейским советником Генерального секретаря ОБСЕ, 43; 121 McPherson, “Reflections from the Field on Needed Changes in Stodiek, The OSCE and the Creation of Multi-Ethnic Police Forces in Community Policing”, 133; Harris, The Role of Capacity-Building in the Balkans, ОБСЕ и создание многоэтнических полицейских Police Reform, Роль наращивания потенциала в реформе по- сил на Балканах, 7. лиции, 44, 59, 72f; 160–163 and 196–203. 84 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

вовлекать сообщество в эти усилия.122 Вме- Примерные КПЭ могут включать данные сто того чтобы просто использовать количе- с разбивкой по полу: ственные критерии оценки эффективности работы (например, количество выписанных Текущие проекты сотрудничества/пар- штрафов за нарушение правил дорожного тнерства с местным населением; движения или количество произведенных Создание или организация инициатив по задержаний), следует применять сочетание межкультурному взаимодействию и раз- количественных и качественных критериев, нообразию; измеряющих (долгосрочные) воздействия и Осуществление инициатив по предупреж- результаты. Это может включать эффектив- дению преступности; ность работы полицейского в решении про- блем сообщества, уровень удовлетворенно- Собранная оперативная информация по сти населения работой полиции, уровень уголовным делам; сотрудничества сообщества с полицией, Снижение уровня преступности, опасно- устойчивость общественных проектов или сти и беспорядков. ощущение безопасности у местного населе- ния.123 Однако переход от работы, связанной с ин- цидентами, к решению кластерных проблем Ключевые показатели эффективности (КПЭ) может привести к трудностям измерения, должны отражать желаемые результаты ме- особенно если у местного населения есть роприятий в сообществе и реакции на вов- приоритеты, которые не учитываются ин- лечение местного населения. формационной системой полицейской ор- ганизации.124 Поэтому руководство полиции При определении ключевых должно быть открыто к изменению своей системы оценки на этапе анализа внедре- показателей эффективности ния. Разработка процессов управления следует позаботиться о служебной деятельностью, отражающих том, чтобы сотрудники приоритеты СПП, потребует как обучения сосредоточивались не только сотрудников, оценивающих эффективность на результате, но и на качестве работы, так и тех, чья работа подвергается предоставляемых услуг и оценке. вовлеченности сообщества.

122 Brown, Community Policing: A Practical Guide for Police Officials, Со- циальное партнерство в правоохранительной деятельности: практическое руководство для сотрудников полиции, 6. 123 Brown, Community Policing: A Practical Guide for Police Officials, 6; Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: A Framework for Action, Понимание социального партнерства в 124 Skogan, “Community Policing: Common Impediments to правоохранительной деятельности: рамки для действий, 25; Success”, „Социальное партнерство в правоохранитель- Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, 44, 59, 72f; ной деятельности: распространенные препятствия на пути 160–163 and 196–203. к успеху“, 166 Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 85

Оценка, обучение и адаптивное управление

Внедрение СПП — это долгосрочная работа, Если исследование общественного мнения требующая проведения регулярных оценок. проводится на этапе планирования реали- зации СПП, то результаты этого исследова- ния могут быть сопоставлены с результата- Для систематического ми более позднего исследования. и постоянного повышения качества полицейской службы оценки должны быть связаны Заключительную оценку с программными циклами. следует проводить не раньше, чем программы реализации проекта исчерпают все Оценки являются частью функции обуче- возможности по достижению ния и подотчетности, в рамках которой поставленных целей. проводится анализ эффективности, дей- Это означает, что с учетом сложности задач ственности и актуальности конкретных на процесс реализации программ может мероприятий по реализации. Информа- отводиться от двух до пяти лет, прежде чем ция, полученная в ходе оценок, может спо- будет произведена их оценка. Кроме того, собствовать совершенствованию тактики, следует позаботиться о том, чтобы любая процедур и методов, а также служить ос- система мониторинга и оценки содержала нованием для принятия решений о про- достаточно широкий спектр качественных и должении или прекращении конкретных количественных показателей. Это позволит проектов или программ. Оценки также интерпретировать изменения в одной об- позволяют заинтересованным сторонам ласти в более широком контексте (пример: и налогоплательщикам получить отчет о уровень зарегистрированных преступлений том, как были использованы ограниченные изначально повысился в результате боль- ресурсы125. Справочные системы, которые шей готовности населения обращаться в поддерживают организационное разви- полицию). тие (такие как Модель Европейского фонда управления качеством [ЕФКУ] или Модель Во избежание впечатления о пристрастно- общего управления качеством [ОУК] Об- сти оценок или конфликтах интересов, а так- щей системы оценки) могут быть подходя- же для повышения достоверности оценок, щими инструментами для оценки СПП.126 проведение полицией самооценки может дополняться оценками независимых внеш- них экспертов.127 125 Harris, The Role of Capacity-Building in Police Reform, Роль нара- щивания потенциала в реформе полиции, 157; ОЭСР, Стан- дарты качества оценки DAC (Париж, 2006), 6. 126 OSCE, ОБСЕ, Роль социального партнерства в правоохра- нительной деятельности в укреплении доверия в общинах меньшинств, 6; ОБСЕ, Руководство по демократической рабо- те полиции, составлено Старшим полицейским советником 127 ОЭСР, DAC Принципы оценки помощи в целях развития (Па- Генерального секретаря ОБСЕ, 42. риж, 1991 г.), параграф. 11. 86 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Критерии оценки Воздействие: положительные и отрица- тельные изменения (прямые и косвенные, В соответствии с критериями Комитета со- преднамеренные и непреднамеренные), действия развитию (КСР) ОЭСР для оценки полученные в результате внедрения СПП. помощи в целях развития, общие критерии f Что произошло в результате проекта оценки процессов реализации СПП включа- или программы? ют актуальность, эффективность, результа- f Какие реальные изменения принесли тивность, воздействие и устойчивость128: бенефициарам реализованные меры? Актуальность: степень соответствия мер f Сколько людей оказалось затронутыми СПП приоритетам и политике целевых этими изменениями? групп, бенефициаров и доноров. Устойчивость: оценка того, сохранят- f В какой степени цели программы все ся ли преимущества деятельности после еще актуальны? прекращения донорского финансирова- f Соответствуют ли мероприятия в рам- ния, внешнего консультирования и кон- ках программы и ее результаты общей троля. цели и достижению поставленных за- f В какой степени преимущества про- дач? граммы или проекта сохранились после f Соответствуют ли мероприятия в рам- прекращения донорского финансиро- ках программы и ее результаты предпо- вания? лагаемому воздействию и эффекту? f Какие основные факторы повлияли на

Эффективность: степень, в которой про- достижение или недостижение устой- екты СПП достигают своих целей. чивости программы или проекта? f В какой степени цели были достигнуты Другие конкретные области, связанные с или могут быть достигнуты? СПП (такие как организационные преобра- f Какие основные факторы повлияли на зования или партнерство между полицией и достижение или недостижение постав- общественностью), можно оценить с помо- ленных целей? щью различных показателей и инструмен- тов, описанных в табл. 2. Результативность: измерение каче- ственных и количественных результатов по отношению к затратам. Для этого не- обходимо сравнить альтернативные под- ходы к достижению тех же результатов, чтобы понять, был ли выбран наиболее эффективный подход. f Были ли мероприятия экономически эффективными? f Удалось ли добиться своевременного выполнения поставленных целей? f Была ли программа (проект) реализова- на наиболее эффективным способом?

128 ОЭСР, Стандарты качества оценки DAC, 6. Об оценке эффек- тивности работы организации. См. также Харрис, Роль нара- щивания потенциала в реформе полиции, 59, 204–206. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 87

Тема Пример оценки метрик и инструментов Уровень автономии в принятии решений; Уровень децентрализации подразделений, занимающихся патрулированием, анализом и расследованием преступлений; Уровень внутриведомственного сотрудничества и коммуникации; Изменения в процессе отбора кандидатов, отражающие навыки и характеристики, требуемые от сотрудников Уровень орга- низационных полиции по cоциальному партнерству, а также степень преобразова- интеграции принципов и навыков СПП в учебные программы ний (первоначальной подготовки, полевой, а также подготовки без отрыва от работы);129 Индивидуальные оценки работы; Уровень удовлетворенности сотрудников полиции своей работой.

(См. также блок 3 на стр. 88, где приведен список вопросов для оценки организационных преобразований полицейских ведомств.)

Уровень их приверженности и участия в решении проблем; Деятельность других госу- Уровень ресурсов, выделяемых ими на деятельность, связанную с дарственных решением проблем; органов Уровень межведомственного сотрудничества и коммуникации.

Проведение опросов общественного мнения и опросов целевых групп о работе полиции и ситуации с безопасностью в сообществе; Проведение отчетов по внутреннему и общественному надзору за Развитие пар- деятельностью полиции (доступность и оперативность полиции); тнерских отно- Анализ сообщений в средствах массовой информации; шений между полицией и Ведение отчетности о совместных действиях полиции и обществен-но- сообщества; стью Анализ устойчивости функционирования формальных и неформальных общественных форумов и т. д.130

(См. также блок 4 на стр. 90, где приведен список вопросов для оценки развития партнерских отношений между полицией и сообществом.)

Таблица 2. Пример оценки метрик и инструментов

129 Fridell, Lorie, “The Defining Characteristics of Community Policing”, „Определяющие характеристики социального партнерства в пра- воохранительной деятельности“, в Fridell, Lorie and Wycoff, Mary Ann, eds., Community Policing. The Past, Present, and Future, Социальное партнерство в правоохранительной деятельности. Прошлое, настоящее и будущее (Washington, D.C.: Police Executive Research Forum and Annie E. Casey Foundation, 2004), 10. 130 ОБСЕ, Руководство по демократическим основам полицейской деятельности, составлено Старшим полицейским советником Гене- рального секретаря ОБСЕ, 37 88 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Для оценки деятельности по контролю и предупреждению преступности инструменты коли- чественной оценки (такие как статистика преступности, показатели раскрываемости престу- плений или отчеты о виктимизации) должны дополнять сочетание качественных и количе- ственных методологий оценки, упомянутых выше.

Общественность следует информировать о результатах оценки, включая как положительные, так и отрицательные результаты. Этого требует принцип подотчетности согласно демократи- ческим основам полицейской деятельности. В случаях успешного решения проблем это так- же будет способствовать дальнейшей мобилизации участия сообщества и укреплению пар- тнерства между полицией и общественностью. Предоставление пространства для размышле- ний и празднования успехов в решении проблем также поможет укрепить чувство гордости и местной сопричастности среди всех заинтересованных сторон.131

БЛОК 3 – П римеры вопросов для оценки организационных преобразований полицейских ведомств132

Внедрила ли организация комплекс- количественные, так и качественные ную стратегию по информированию критерии их деятельности? всех заинтересованных сторон о пре- Довело ли высшее звено руковод- имуществах, компромиссах и рисках ства до сведения всех сотрудников СПП до, во время и после реализации организации, что от них ожидается проекта? в связи с полномасштабным внедре- Разработала ли организация страте- нием СПП? гию по сбору и анализу формальной Разработало и внедрило ли высшее и неформальной информации, полу- руководство план по расширению чаемой от сообщества? возможностей сотрудников, работа- Все ли сотрудники организации про- ющих на местах? ходят специальную подготовку по Разработало и внедрило ли высшее вопросам СПП? руководство план по снижению вну- Помимо первоначальной подго- тренних трений, особенно между товки, существует ли последующее полицейскими, закрепленными за обучение? сообществами, и сотрудниками мото- Были ли изменены принципы набора ризированных патрулей? и отбора персонала, чтобы отразить Разработало и внедрило ли высшее новые обязательства по СПП? руководство систему измерения воз- Была ли изменена оценка работы действия СПП на уровень преступ- сотрудников, чтобы отражать как ности, страх перед преступностью и общественные беспорядки?

131 Saferworld, Creating Safer Communities: Lessons from South Eastern Europe, Создание более безопасных сообществ: уроки Юго-Восточной Европы, 11 132 Saferworld, Creating Safer Communities: Lessons from South Eastern Europe, Создание более безопасных сообществ: уроки Юго-Восточ- ной Европы, 11. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 89

Продемонстрировало ли высшее Были ли предоставлены полицей- руководство свою готовность пре- ским на местах достаточные полно- доставить полицейским „право на мочия для самостоятельного иници- неудачу“ и терпимо относиться к ирования инноваций с минимальной ошибкам, совершенным из лучших бюрократической волокитой? побуждений? Предоставляется ли полицейским на Продемонстрировало ли непосред- местах достаточно времени, чтобы ственное руководство поддержку не только отвечать на вызовы, но и новых идей своих сотрудников выполнять другие задания? и проявило ли оно терпимость к Имеют ли полицейские на местах ошибкам, совершенным из лучших достаточно времени для установле- побуждений? ния взаимопонимания и доверия с Разработало ли высшее звено поли- членами сообщества и для создания ции средства продвижения и монито- проактивных усилий? ринга координации между усилиями Отбираются ли для работы с сооб- по СПП и деятельностью других отде- ществом сотрудники, обладающие лов и подразделений? превосходными навыками общения, Включены ли полицейские, работаю- эмпатией и чувствительностью к эт- щие на местах, в работу по реализа- ническим, расовым, половым, рели- ции концепции партнерства между гиозным и культурным различиям? полицией и населением? Способствует или препятствует ли Нашли ли руководители первого участие в деятельности, связанной с звена способы проявить творческий сообществом, возможности продви- подход к работе и решению про- жения по службе? блем? Рассматривала ли полицейская орга- Является ли размер района патру- низация возможности объединения лирования надлежащим с точки своих усилий с другими элементами зрения географической территории, системы уголовного правосудия и численности населения, количества другими государственными учрежде- зарегистрированных преступлений и ниями? обращений в полицию? 90 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

БЛОК 4. Примеры вопросов для оценки развития партнерских отношений между полицией и общественностью133

Предпринимают ли полицейские Работают ли полицейские с мест- упреждающие действия по сниже- ным населением над определением нию уровня преступности, потре- приоритетов и решением проблем, бления наркотиков, страха перед связанных с социальными наруше- преступностью и общественного ниями? беспорядка, включая процесс упадка Помогают ли полицейские интегри- и обветшания района? ровать интересы местного населения Подстраивают ли полицейские свои с интересами других государствен- действия под местные приоритеты, ных учреждений? потребности и ресурсы сообществ? Избегают ли полицейские действий, Имеют ли рядовые члены сообще- которые благоприятствуют одной ства возможность участвовать в группе в ущерб другой? процессе определения местных при- Проявляют ли полицейские уваже- оритетов? ние к расовым, этническим, рели- Способствуют ли полицейские не- гиозным, культурным и половым формальному разрешению конфлик- различиям? тов между жителями? Свободны ли полицейские от полити- Занимаются ли полицейские нужда- ческих пристрастий? ми и проблемами уязвимых групп населения?

133 Trojanowicz and Bucqueroux, Community Policing: How to get started, Социальное партнерство в правоохранительной деятельности: с чего начать. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 91

МОДИФИКАЦИЯ И РАСШИРЕНИЕ На основе результатов оценки следует инициировать процесс анализа с участием всех заин- тересованных сторон, который будет сосредоточен на всех этапах процесса реализации СПП. Любые структурные, организационные и стратегические мероприятия, которые не доказали свою успешность в улучшении отношений между полицией и сообществом, содействии ак- тивному участию сообщества в решении проблем и снижении уровня преступности, а также в повышении чувства безопасности сообщества в течение длительного периода времени, должны быть тщательно переработаны.

Если программы в пилотных районах окажутся успешными, их следует распространить на до- полнительные (пилотные) районы по всему муниципалитету, городу, региону или стране, в зависимости от имеющихся ресурсов (включая количество координаторов проекта или коли- чество полицейских и административных сотрудников, прошедших обучение по программе СПП). Сотрудники, участвовавшие в пилотной фазе, должны выступать в качестве основной группы консультантов для разъяснения стратегии своим коллегам в других департаментах и географических регионах.

Следует учитывать, что региональное разнообразие может по-разному влиять на реализа- цию СПП, и поэтому то, что сработало в одном сообществе, может не сработать в другом.134

134 Saferworld and SEESAC, Philosophy and Principles of Community-based Policing, Философия и принципы социального партнерства в право- охранительной деятельности, 14; Purdy, Community Policing, Социальное партнерство в правоохранительной деятельности, 16. 92 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Основные выводы о реализации социального партнерства в правоохранительной деятельности

Одной из самых больших План и структура СПП: проблем при внедрении СПП Для реализации СПП на местах необходи- является завоевание доверия мы как план, так и структура. Они должны сообществ и обеспечение быть сформированы в ходе консультаций их готовности работать с сообществами до начала реализации. с полицией для решения Должно быть ясно, как СПП будет выгля- проблем и повышения деть в оперативном плане, какая структу- безопасности в своем районе. ра отчетности будет внедрена, какой сте- пенью автономии будут обладать сотруд- Доверие нужно заслужить. Этическое по- ники полиции на местах и каковы цели ведение и подотчетность всех сотрудников и задачи внедрения СПП. Должны быть полиции являются ключевым фактором во установлены КПЭ, которые четко отража- внедрении СПП. Важно определить все за- ют планируемые результаты и успех. интересованные стороны в сообществе и С точки зрения обеспечения ресурсами, в проконсультироваться с ними. плане полицейской деятельности должно Трудно определить какую-то одну кон- быть указано, будут ли специальные со- кретную структуру для реализации СПП трудники полиции по СПП направлены в на местах. Решения, принимаемые руко- определенные секторы или районы. водителями, будут зависеть от организа- Пилотные районы могут быть полезным ции, имеющихся физических/финансовых/ инструментом для обучения и доработки человеческих ресурсов, сотрудничества с без риска негативного влияния на имидж другими ведомствами и взаимодействия с всего полицейского ведомства или дис- сообществами. Это включает в себя реше- кредитации концепции СПП в целом. ния о том, следует ли формировать отряды местной полиции со специально обученны- Общественное и межведомственное вза- ми полицейскими, закрепленными за кон- имодействие: кретными районами или секторами. Чтобы обеспечить доступность всех соответствую- Необходимо уделить внимание тому, щих данных для руководства до принятия как будут создаваться и регулироваться каких-либо решений, разделение районов партнерские отношения с сообществом. или секторов может производиться только Сотрудники полиции должны знать, как после внутренних и внешних консультаций общаться с населением и, если уровень и анализа данных. доверия к полиции низкий, какие страте- гии или шаги будут использоваться для преодоления этой проблемы. Обратная связь с населением очень важна. Сообще- ства должны видеть, что к ним относятся Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 93

серьезно и что некоторые из их рекомен- Руководители полиции даций или предложений выполняются. должны четко осознавать Если существует законодательная база, свою этическую позицию и лежащая в основе любого из таких пар- профессиональные стандарты. тнерских отношений, ее необходимо со- блюдать. Следует также уделить внимание Междуна- Стратегии вовлечения также должны родному биллю о правах человека, который учитывать, как будут обеспечиваться ре- состоит из Всеобщей декларации прав че- сурсами и финансироваться партнерские ловека, Международного пакта об экономи- отношения. Полицейские команды по ческих, социальных и культурных правах и СПП должны осуществлять постоянное, Международного пакта о гражданских и по- заметное и активное присутствие в сооб- литических правах с двумя факультативны- ществах. Необходима стратегия постоян- ми протоколами к нему.135 ного взаимодействия. Если используются Кроме того, руководители должны учиты- общественные форумы, необходимо раз- вать, что сотрудники полиции тоже явля- работать политику их организации и про- ются гражданами, и поэтому к ним также ведения. следует относиться в соответствии с этими Сотрудники полиции по cоциальному принципами. партнерству:

Полицейские организации должны опре- Важнейшим элементом делить ролевой профиль, набор навыков этого является разработка и требования к подготовке сотрудников Этического кодекса. по СПП. Это включает в себя рассмотре- Каждый член полицейской ние следующих вопросов: что ожидается от специальных сотрудников по cоциаль- организации должен ному партнерству? Какой тип полицейско- нести ответственность го лучше всего подходит для этой роли? и выполнять свои Какой опыт и какие навыки необходимы? обязанности в соответствии Какое обучение будет проводиться, и кто с этим Этическим кодексом. будет его разрабатывать и проводить? Любые дисциплинарные нарушения (включая Профессиональные стандарты: нарушения Кодекса) должны Каждое полицейское учреждение должно рассматриваться открыто и иметь этические принципы, соответству- прозрачно, в соответствии с ющие концепции СПП. Должна быть со- принципами прозрачности, здана прозрачная система управления и справедливости и подотчетности. Каждая полицейская служ- пропорциональности ЕКПЧ. ба должна быть открытой и прозрачной в своих отношениях с общественностью. Независимый надзорный орган поможет укрепить доверие и уверенность, осо- бенно в тех полицейских организациях, чьи отношения с сообществами являются сложными. 135 См. Генеральная Ассамблея ООН, Международный билль о правах человека, 10 декабря 1948 г., A/RES/217(III)A-E. Доступно по ссылке: https://www.refworld.org/docid/3b00f08b48.html [по состоянию на 20 апреля 2022 г.] 94 | Глава 2: Внедрение социального партнерства в правоохранительной деятельности

Мониторинг, обзор и адаптивное управление:

Руководство полиции должно интегрировать процесс мониторинга и обзора в свой план полицейской деятельности в рамках СПП. Важно стремиться к полу- чению обратной связи от всех заинтересованных сторон и измерять достигну- тый прогресс. Установление обратной связи означает внимательное выслуши- вание проблем, поднимаемых сообществами. Это также означает открытость к конструктивной критике и внесение необходимых изменений для улучшения. Руководители должны внедрить процесс мониторинга прогресса и решить, как будет измеряться успех.

Вопросы для размышления о реализации СПП на местах

Следующие вопросы дают читателям возможность глубже осмыслить по- требности своей организации в реализации СПП на местах:

Как будет выглядеть СПП на местах? Что входит в план СПП в моей органи- зации? Кто помог его разработать? Как мы будем получать обратную связь от заинтересованных сторон? Ка- кие процессы или методы мы внедрим для вовлечения населения? Какие общественные группы, НПО и государственные учреждения рабо- тают в сфере моей ответственности? Как я буду с ними коммуницировать? Как мы будем договариваться о сотрудничестве и взаимодействии? Есть ли законодательство, о котором нам нужно знать? Как мы будем определять границы районов? Создадим ли мы специаль- ное подразделение полиции по cоциальному партнерству? Какие навыки и компетенции необходимы сотруднику полиции по cоци- альному партнерству в моей организации? Обладают ли существующие сотрудники этими навыками или же им необходимо дополнительное об- учение? Включены ли эти навыки и компетенции в существующие про- граммы обучения? Ведет ли моя организация свою деятельность открыто и прозрачно? Су- ществует ли независимый надзор? Существует ли независимый орган для приема и рассмотрения жалоб? Каковы профессиональные стандарты моей организации? Существует ли этический кодекс, понятный всем сотрудникам? Каково текущее состоя- ние дисциплины в организации? Ко всем ли людям относятся справед- ливо и в соответствии с основными принципами ЕКПЧ и ВДПЧ (включая сотрудников полиции, обвиняемых в правонарушениях)? Как мы будем контролировать процесс внедрения? Как будет выглядеть успех? Как мы определим, что необходимо изменить? Как мы будем реа- гировать на критику заинтересованных сторон? Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 95

ГЛАВА 3: ПОЛИЦЕЙСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ДОКАЗАТЕЛЬСТВАХ В качестве дополнения к традиционной (реактивной) правоохранительной деятель- ности, подход к решению проблем, направ- ленный на снижение уровня преступности и повышение безопасности, является важным аспектом СПП.

.Ключевой особенностью этой стратегии является система- тический (и в идеале компью- терный) анализ социальных проблем путем сосредоточения внимания не на отдельных ин- цидентах, а на повторяющихся схемах инцидентов, т. е. рас- смотрения их как группы про- блем и определения глубинных причин преступлений и беспо- рядков136

136 Goldstein, Herman, “Improving policing: A problem-oriented approach”, „Улучшение работы полиции: проблемно-ориен- тированный подход“, Crime & Delinquency, 25 (1979), 236–258; Skolnick and Bayley, Community Policing: Issues and Practices around the World, Социальное партнерство в правоохранительной деятельности: мировые проблемы и практики, 17; Goldstein, Herman, Problem-Oriented Policing, Проблемно-ориентирован- ная полицейская деятельность (Philadelphia: McGraw-Hill, Inc., 1990), 32–49, 65–145; Skogan, “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Police-Community Co-operation”, „Партнерство для предотвращения? Некоторые препятствия для сотрудни- чества полиции и общества“ 161; Tilley, “Community Policing, Problem Oriented Policing and Intelligence-Led Policing”, „Соци- альное партнерство в правоохранительной деятельности, ра- бота полиции, ориентированная на решение проблем, и рабо- та полиции на основе оперативных данных“, 312; Bucqueroux, “What community policing teaches us about community criminal justice”, „Чему социальное партнерство в правоохранитель- ной деятельности учит нас об общественном правосудии“, 2; Организация Объединенных Наций, Проект технического руководства ООН по методам полицейской деятельности, основанной на социальном партнерстве, 2; Osse, Community Policing: The Concepts and its Characteristics. Is Community Policing a Tool for Better Accountability or Rather a Smokescreen?, Социальное партнерство в правоохранительной деятельности: концеп- ция и характеристики. Является ли социальное партнерство в правоохранительной деятельности средством повышения подотчетности или скорее дымовой завесой?, 9 96 | Глава 3: Полицейская деятельность, основанная на доказательствах

Примерами сбора аналитической инфор- ботки эффективных мер реагирования. мации являются проведение опросов о Поэтому точная информация, относящаяся виктимизации, составление карты „горячих ко всему сообществу, жизненно важна для точек“ преступности или анкетирование в эффективной работы полиции. Если эта социальных и медицинских учреждениях информация не точна или не актуальна, от- или школах.137 Поскольку информацию та- ветные меры полиции не дадут оптималь- кого рода можно собрать только в рамках ного результата. сообщества, необходимо тесное и довери- тельное сотрудничество с местным населе- Для того чтобы партнерство полиции и об- нием. щественности в решении проблем было успешным и устойчивым, все подразделе- Такой подход является результатом поли- ния полиции должны принять философию цейской деятельности, основанной на фак- СПП и придерживаться подхода, основанно- тических и оперативных данных и ориенти- го на профилактике преступлений, решении рованной на решение проблем. проблем и сотрудничестве в работе с обще- ственностью и другими государственными учреждениями, а также со всеми другими Другими словами, подразделениями полиции.138 информация, анализ, исследования и Эта глава посвящена важности фактические данные наличия доказательной базы играют ключевую роль в для реализации инициатив формировании приоритетов СПП, а также для разделения полицейской деятельности подведомственной территории и инициатив, выдвигаемых полицейского управления на сообществом. Этот тип более мелкие секторы для полицейской деятельности целей СПП. реагирует и адаптируется к конкретной динамике, В ней обсуждается необходимость фактиче- существующей в данном ских данных, научных доказательств и ана- лиза информации для принятия решений сообществе. относительно распределения ресурсов, кон- кретных инициатив СПП, межведомствен- ных инициатив и вмешательства полиции. Каждое сообщество отличается от других Также приводится примерный перечень уникальным набором проблем, экологиче- инициатив по предотвращению, сдержива- ских факторов и моделей преступности. У нию и перенаправлению. каждого сообщества также есть ряд силь- ных сторон и возможностей. Важно, чтобы они также понимались как часть процесса анализа проблем преступности и разра-

137 Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: 138 Friedmann, Policing: Comparative Perspectives and Prospects, По- A Framework for Action, Понимание социального партнерства лицейская деятельность: сравнительные перспективы и пла- в правоохранительной деятельности: рамки для действий, ны на будущее, 30; Myhill, Engagement in Policing: Lessons from 39; Tilley, “Community Policing, Problem Oriented Policing and the Literature, Участие в полицейской деятельности: уроки из Intelligence-Led Policing”, „Социальное партнерство в право- литературы, 10; Børstad, Problem oriented policing in Norway – охранительной деятельности, работа полиции, ориентиро- Background, strategies, challenges and possibilities, Проблемно-о- ванная на решение проблем, и работа полиции на основе риентированная Полицейская деятельность в Норвегии – оперативных данных“, 312 предыстория, стратегии, проблемы и возможности, 9. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 97

Полицейская деятельность, основанная на данных и аналитике Полицейская деятельность, основанная на доказательствах, — это использование профессионального суждения, опыта и знаний, а также фактических и аналити- ческих данных и современных научных исследований для обеспечения высокого качества полицейской службы. Лоуренсу Шерману приписывают введение терми- на „полицейская деятельность, основанная на доказательствах“ в документе По- лицейского фонда 1998 года. Он утверждал, что „полицейская практика должна основываться на научных данных о том, что работает лучше всего“.139 Шерман выделил следующие три стратегических принципа:

1 2 3

Цель: Тестирование: Отслеживание:

Полиция должна После того как После того как проводить и полиция выберет полицейские ведомства применять приоритетные начнут использовать качественные цели, она должна результаты исследования, проанализировать исследований для чтобы направлять или провести целенаправленного ограниченные испытания применения ресурсы на полицейских методов, проверенных практик, предсказуемую чтобы помочь они должны создавать концентрацию вреда выбрать наиболее и использовать от преступлений и эффективные для внутренние данные беспорядков. снижения вреда. для отслеживания ежедневного применения и воздействия этих практик, включая общественное восприятие легитимности полиции.140

139 Sherman, Lawrence W., Evidence-based policing, Полицейская деятельность, основанная на доказательствах (Washington, D.C.: Police Foundation), 2. 140 Sherman, Lawrence, “The Rise of Evidence-Based Policing: Targeting, Testing, and Tracking”, „Рост полицейской деятельно- сти, основанной на доказательствах: таргетирование, тестирование и отслеживание“, Crime and Justice 42 (2013). 98 | Глава 3: Полицейская деятельность, основанная на доказательствах

Полицейская деятельность, основанная на доказательствах, позволяет глубже по- нять вопросы и проблемы, затрагивающие отдельных лиц и сообщества, делает возможным более осознанный выбор, обосновывает политику и распределение ресурсов и способствует повышению качества предоставляемых полицейских ус- луг, а следовательно, и улучшению благосостояния полиции. Она также включает в себя постоянный анализ и оценку практик и результатов с целью определения того, насколько эффективно полицейская служба достигает своих целей.

В полицейских организациях существует тенденция сосредотачиваться на рассле- довании преступлений и их пресечении. В противоположность этому, принципы СПП делают акцент на предупреждении преступности, сдерживании и перена- правлении. Полицейская деятельность, основанная на доказательствах, является предпосылкой для реализации таких мер в сообществах. Существует взаимосвязь между совместным решением проблем и полицейской деятельностью, основан- ной на доказательствах.

Существует четыре аспекта полицейской деятельности, основанной на доказа- тельствах, которые требуют рассмотрения:141

Данные необходимо иметь о широком спектре условий — как в сообществе, так и внутри полицейской организации, — чтобы можно было выявлять вопросы и проблемы и отслеживать эффективность работы. Анализ помогает организациям выяснить причины возникновения вопросов и проблем и выявить закономерности и тенденции, которые необходимо устра- нить. Исследования необходимы для оценки эффективности программ и стратегий полицейской организации, включая как текущие, так и новые практики. Иссле- дования также требуются всякий раз, когда возникает важный вопрос, ответ на который невозможно найти с помощью простого поиска в Интернете. Доказательства получают из собственных данных полицейской организации, анализа и исследований, проводимых ею, а также исследований, проведенных в других местах. Правоохранительным органам необходимо развивать свою спо- собность находить и производить доказательства, оценивать их достоверность и значимость, а затем использовать доказательства надлежащим образом для принятия оптимальных решений и практических действий.

141 Cordner, Gary, Evidence-Based Policing in 45 Small Bytes, Полицейская деятельность, основанная на доказательствах, в 45 малых байтах (Washington, D.C.: National Institute of Justice, 2020). Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 99

БЛОК 5. Полицейская деятельность, основанная на доказательствах, и уязвимые сообщества

Полицейская деятельность, основанная на доказательствах, не только вы- являет потребности и ожидания сообщества, но и позволяет определить наиболее уязвимых его членов и конкретные меры, необходимые для пре- дотвращения, выявления и поддержки расследований в отношении них.

Уязвимые группы населения — это те члены сообщества, которые подвер- гаются риску причинения вреда в результате маргинализации, исключе- ния и/или дискриминации из-за своего возраста, физического или психи- ческого состояния, этнической принадлежности, сексуальной ориентации или других факторов. К ним могут относиться молодые люди, пожилые люди, люди с проблемами психического здоровья, люди с ограниченны- ми физическими возможностями, бездомные, лица, злоупотребляющие психоактивными веществами, жертвы домашнего насилия, иммигранты, работники секс-бизнеса, члены сообщества ЛГБТКИА+ или представители расовых и этнических меньшинств.

Полиция должна прилагать дополнительные усилия для защиты уязвимых людей от преступлений и других угроз безопасности, особенно тех, кто сталкивается с дискриминацией, маргинализацией, изоляцией или пре- пятствиями в доступе к услугам, включая доступ к правосудию. Идеальным лицом для сбора таких данных и защиты этих групп является сотрудник полиции по cоциальному партнерству. Эта работа осуществляется посред- ством взаимодействия, консультаций и отстаивания интересов при обще- нии с другими членами сообщества. От полицейского не ожидается, что он один будет отвечать за выявление наиболее уязвимых лиц или их защиту, но полицейские должны сотрудничать со всеми другими организациями, работающими в сообществе, для обеспечения безопасности таких людей.

Полицейская деятельность, основанная на оперативных данных, использует их для определения приоритетных целей полицейской работы в сообществе. Таки- ми целями могут быть преступники-рецидивисты или банды, места, где наиболее распространены преступность, опасность и беспорядки, или районы, где опреде- ленные формы поведения приводят к преступной деятельности. Одним из преи- муществ наличия специальных сотрудников полиции по cоциальному партнер- ству в конкретных районах является возможность сбора самых последних знаний и информации для дальнейшего анализа. В ходе такого анализа рассматриваются тенденции преступности, модели поведения, связи между преступниками или по- вторяющиеся случаи преступлений, опасности или беспорядков в определенное время или в определенные дни. После завершения анализа и принятия стратегии она передается полицейским по cоциальному партнерству для реализации, тем самым завершая цикл обратной связи. 100 | Глава 3: Полицейская деятельность, основанная на доказательствах

быть получены путем сбора доказательств Полицейская деятельность с помощью наблюдения или исследования, на основе оперативных обыска, ареста или мероприятий по пре- дотвращению преступлений. Анализ опера- данных требует тивных данных помогает полицейским по наличия специального cоциальному партнерству нацеливаться на аналитического центра для правонарушителей и более согласованно обработки информации, использовать свои ресурсы. поступающей от сотрудников полиции и СПП опирается на несколько столпов для ра- членов сообщества. боты с другими сторонами. В зависимости от потребностей жертв и сообщества, это могут быть партнерство, вовлечение, подотчет- ность, диалог и совместное решение про- Информация должна поступать в центр из блем. СПП следует осуществлять добросо- всех подразделений полицейской органи- вестно, чтобы защитить местное население зации. Информационно-оперативный центр и оградить его от вреда. Как упоминалось должен не только оценивать и анализи- выше, сбор информации часто осуществля- ровать информацию для целей уголовной ется сотрудниками по СПП. Оперативные разведки, но и отвечать за отслеживание данные, собранные конфиденциальным и и выявление конкретных проблем района, законным способом, можно использовать а также за проведение опросов удовлетво- в законных целях, которые являются раз- ренности населения и внутренних опросов, умными, необходимыми и соразмерными и связанных с работой полиции. позволяют избежать каких-либо нарушений Не следует путать полицейскую деятель- индивидуальных прав человека. ность, основанную на оперативных данных, Проблемно-ориентированная полицейская с СПП, хотя они взаимосвязаны и поддержи- деятельность опирается на данные, полу- вают друг друга. СПП часто ошибочно пу- ченные от сотрудников по cоциальному тают со „сбором оперативных данных“, что партнерству, для выявления возникающих является лишь одним из компонентов ис- связанных с преступностью и беспорядками пользования подхода СПП к решению про- проблем, анализа и описания этих проблем блем. Оперативные данные собираются для и выяснения причин их возникновения, ре- содействия решению проблем в рамках обя- ализации конкретных мер реагирования и занностей полиции по расследованию или оценки этих мер для определения успешно- предотвращению преступлений и привле- сти вмешательства в соответствии с заранее чению правонарушителей к ответственно- согласованными критериями (см. также мо- сти. Надежные оперативные данные позво- дель SARA (изучение, анализ, ответ, оценка) ляют законно направлять ресурсы полиции на рис. 9, стр. 102). на снижение уровня преступности. СПП опирается на все три подхода — поли- В ходе выполнения своих обязанностей со- цейскую деятельность, основанную на до- трудники полиции часто получают инфор- казательствах, полицейскую деятельность, мацию (необработанные данные) из раз- основанную на оперативных данных, и по- личных источников. Затем эти данные могут лицейскую деятельность, ориентированную быть проанализированы другими специа- на решение проблем, —продвигая полицей- листами по оперативным данным, которые ские решения, основанные на доказатель- превращают необработанные данные в ствах и оперативных данных. оперативные. Оперативные данные могут Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 101

Cотрудники полиции по СПП поскольку они могут предложить дополни- играют в этом неотъемлемую тельные ресурсы для решения определен- роль, поскольку обладают ных вопросов, связанных с преступностью и безопасностью.143 Например, если улуч- большим объемом шение уличного освещения будет опреде- контекстуальных знаний лено как потенциальное средство снижения благодаря регулярному уровня преступности, то этот вопрос должен взаимодействию с членами решаться муниципалитетом. сообщества и другими партнерами. Существуют различные модели и инстру- менты решения проблем, которые могут Но одних доказательств недостаточно. Не- быть использованы для поддержки этого обходимы информационно-оперативные процесса, например модель SARA в соче- центры для переработки информации и тании с треугольником анализа проблем144 получения полезного анализа, который за- (см. рис. 9, стр. 102). тем может послужить основой для действий полиции. Для эффективной полицейской службы необходимы качественные потоки Треугольник анализа информации, а также методы их анализа. проблем позволяет изучать повторяющиеся проблемы преступности и беспорядков. Использование анализа данных для Эта схема предполагает, что преступность и беспорядки происходят, когда (1) вероятные решения проблем правонарушители и (2) подходящие цели оказываются вместе во (3) времени и про- Процесс совместного решения проблем на странстве. Иногда правонарушители могут основе данных будет отличаться в разных контролироваться другими людьми (т. н. организациях. Тем не менее в целом он бу- „кураторами“). Также цели или жертвы ино- дет соответствовать следующим этапам, гда могут быть защищены другими людьми которые должны осуществляться в рамках (т. н. „охранниками“). А места обычно кем-то сотрудничества между сообществом и поли- управляются (т. н. „управляющими на ме- цией142: стах“). 1. Изучение, выявление и анализ про- блем и инцидентов; 143 Skolnick and Bayley, Community Policing: Issues and Practices 2. Разработка и внедрение решений; around the World, Социальное партнерство в правоохрани- тельной деятельности: мировые проблемы и практики, 17; 3. Оценка и применение результатов Bureau of Justice Assistance, Understanding Community Policing: A внедрения. Framework for Action, Понимание социального партнерства в правоохранительной деятельности: рамки для действий, 39; Skogan, “Partnerships for Prevention? Some Obstacles to Police- Другие государственные учреждения (такие Community Co-operation”, „Партнерство для предотвраще- ния? Некоторые препятствия для сотрудничества полиции как местные органы власти и управления, и общества“, 161; ОБСЕ, Руководство по демократической суды, прокуратура, социальные, медицин- работе полиции, составленное Старшим полицейским со- ветником Генерального секретаря ОБСЕ, 37; Børstad, Problem ские и экологические службы) также долж- oriented policing in Norway – Background, strategies, challenges and ны активно вовлекаться в работу полиции, possibilities, Проблемно-ориентированная полицейская дея- тельность в Норвегии — предыстория, стратегии, проблемы и возможности, 9. 144 Arizona State University, Center for Problem-Oriented Policing 142 МОМ, Социальное партнерство в правоохранительной дея- (без даты) Треугольник анализа проблем. Доступно на: тельности без границ: практические рекомендации по охране https://popcenter.asu.edu/content/problem-analysis-triangle-0 общественного порядка, 9. [по состоянию на 13 января 2022]. 102 | Глава 3: Полицейская деятельность, основанная на доказательствах

Треугольник анализа проблем помогает понять, как правонарушители и их цели или жертвы оказываются вместе в местах и как эти правонарушители, цели/ жертвы и места эффективно контролируются или не контролируются. Понимание слабых сторон в треугольнике анализа проблем в контексте конкретной проблемы укажет путь к новым мерам вмешательства.145

ИЗУЧЕНИЕ

Перечислите проблемы, связанные с преступностью, безопасностью и условиями жизни в сообществе. Выберите одну проблему из списка и определите приоритеты. Четко сформулируйте проблемы.

Используйте треугольник анализа проблем ОЦЕНКА АНАЛИЗ

Каковы результаты Определите партнеров ОХ Р ТО

предпринятых усилий? и основные условия К НИ

РА ЖЕ РА

Насколько эффективной возникновения УП

НН РТ КУ Т

оказалась стратегия? проблемы. ЕС

ВА

ИК

Преступление/ ПР

Проблема МЕСТО ПРЕСТУПЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩИЙ НА МЕСТАХ

ОТВЕТ

Какие стратегии необходимо применить, чтобы уменьшить или устранить проблему? Что необходимо сделать? Кто должен это сделать? Когда это необходимо сделать?

Рисунок 9. Модель SARA и треугольник анализа проблем146

145 Arizona State University, Center for Problem-Oriented Policing, Треугольник анализа проблем. 146 Адаптировано из Миссии ОБСЕ в Косово и ICITAP, Оценка воздействия: группы действий по обеспечению обще- ственной безопасности Косова (Приштина, 2009). Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 103

Для формализации процесса решения про- Полицейская деятельность, основанная на блем можно разработать планы обеспе- доказательствах, может помочь руководите- чения безопасности сообщества, которые лям полиции принимать решения с учетом включают „четкое изложение проблемы, со- конкретных потребностей их сообщества. гласованные шаги по решению проблемы, Существуют различные инициативы по распределение задач между отдельными предотвращению, сдерживанию и перена- членами рабочей группы, цели и показате- правлению, которые могут реализовывать ли прогресса, а также даты их регулярных специальные сотрудники полиции по cоци- пересмотров“.147 альному партнерству, в том числе:

Целенаправленные инициативы по Инициативы по предупреждению преступности, опасно-

предотвращению, стей и беспорядков в сообществах:

сдерживанию и Выявлять, пресекать, обезвреживать и сдерживать выявленных активных пре- перенаправлению ступников в сообществе; Предоставлять актуальную информацию Руководители полиции о поведении, распорядке дня, привычках, несут ответственность за способах действий, склонностях, передви- баланс между различными жениях, взаимоотношениях и т. д. пре- стратегиями охраны ступных целей для распространения этой правопорядка и выгодами информации среди всех полицейских под- для человека и общества в разделений; плане снижения преступности Выполнять приоритетные оперативные и страха перед ней, а приказы на основе принятия решений, также за реализацию базирующихся на оперативных данных, стратегий, которые чтобы максимально повысить превентив- ное воздействие полиции в сообществе; повысят индивидуальную и общественную безопасность, Осуществлять законный обмен релевант- укрепят доверие и уверенность ной информацией с другими правоохра- и позволят наилучшим нительными органами для предотвраще- ния преступлений, опасностей и беспо- образом использовать рядков (в рамках руководящих принципов имеющиеся ресурсы. защиты данных); Избегать незаконной дискриминации людей на основе стереотипов, которая может привести к снижению доверия или подтолкнуть людей к насильственному экстремизму.

147 Saferworld, Creating Safer Communities: Lessons from South Eastern Europe, Создание более безопасных сообществ: уроки Юго-Восточной Европы, 11; Direction générale de la gendarmerie nation ale, Les contrats locaux de sécurité et les conseils locaux de sécurité et de prévention de la délinquance (Па- риж, 2007), 1. 104 | Глава 3: Полицейская деятельность, основанная на доказательствах

Инициативы правоохранительных орга- Инициативы по перенаправлению обе- нов, направленные на борьбу с преступны- спечивают методы защиты молодых и уяз- ми элементами в сообществах: вимых лиц от преступлений или опасностей:

Быстро реагировать и расследовать се- Снизить вовлечение детей и молодых лю- рьезные преступления, беспорядки и дей в преступность, беспорядки или опас- опасное поведение с целью привлечения ное поведение путем раннего вмешатель- преступников к ответственности и возме- ства и перенаправления в полицейские и щения ущерба жертвам; образовательные программы, обществен- ные инициативы, форумы по безопасно- Бросать вызов, пресекать и сдерживать сти и т. д.; деятельность выявленных подрывных и организованных преступников, а также Выявлять детей и молодых людей из снижать их влияние на безопасность и групп риска для направления в соответ- благополучие сообщества; ствующие учреждения по защите детей; Проводить совместные операции с дру- Выявлять жертв домашнего/гендерного гими правоохранительными органами насилия или сексуальной эксплуатации в сообществе (например, таможенными для направления в службы поддержки; органами). Работать с сообществом и соответствую- щими государственными учреждениями для направления зависимых, пострадав- ших или уязвимых правонарушителей в учреждение, которое может предоставить наиболее эффективные услуги по лече- нию, поддержке и восстановлению; Привлечение партнерских организаций к поиску способов стимулирования лиц с расстройствами, связанными с употребле- нием психоактивных веществ, или уязви- мых правонарушителей к обращению за помощью. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 105

БЛОК 6. Примеры инициатив по перенаправлению

Программы по перенаправлению несовершеннолетних должны созда- ваться на законодательной основе. Целью таких программ является пре- дотвращение попадания подростков/несовершеннолетних (в возрасте от 12 до 18 лет) в систему уголовного правосудия. Вместо уголовного приго- вора выносится предупреждение. Еще одним предполагаемым результа- том программы является отвлечение подростков/ несовершеннолетних от совершения новых правонарушений. Для включения в такую программу каждый подросток/несовершеннолетний должен признать свою ответ- ственность за правонарушающее поведение, согласиться на вынесение предупреждения и, при необходимости, согласиться на условия надзора.

Проекты по перенаправлению молодежи осуществляются в партнер- стве между полицией, органами ювенальной юстиции и общественными организациями. Эти проекты реализуют межведомственные инициативы по профилактике преступности среди молодежи на уровне сообществ, ко- торые в первую очередь направлены на перенаправление подростков/ несовершеннолетних (в возрасте от 12 до 18 лет), вовлеченных в антисо- циальное и/или преступное поведение. Им предоставляются программы и методы вмешательства, направленные на снижение уровня правонаруше- ний и рецидивизма, содействие личному развитию, воспитание граждан- ской ответственности и улучшение долгосрочных перспектив трудоустрой- ства. Подобные проекты могут включать программы образования, профес- сионального обучения или реабилитации, поскольку такие программы могут способствовать улучшению качества жизни в сообществах.

Молодежные форумы нацелены на улучшение отношений между по- лицией и молодежью. Такие форумы должны поддерживаться полицией и обеспечиваться ресурсами для их эффективного функционирования. Ресурсы могут включать предоставление ИТ-оборудования, канцелярских принадлежностей, мобильных телефонов, помещений для проведения и денег на закуски. По возможности, ответственность за председательство и проведение форума должна возлагаться на молодых людей. На начальных этапах становления полиции, возможно, придется обеспечить обучение, руководство и поддержку. Разработка политики и руководящих принципов позволяет внести ясность в работу форума. Такие форумы предоставляют сотрудникам полиции по СПП прекрасную возможность наладить взаимо- отношения с членами сообщества. Мнения молодых людей должны на- ходить как можно большее отражение в приоритетах местной полиции. Поэтому важно, чтобы сотрудники полиции прислушивались к мнениям, высказанным на таких форумах, и реагировали на них. 106 | Глава 3: Полицейская деятельность, основанная на доказательствах

Адаптация наказания — это изменение наказания с учетом конкретного правонарушения и обстоятельств несовершеннолетнего, совершившего данное правонарушение. Суровость наказания зависит от ряда моментов, таких как возраст и серьезность ситуации. Адаптация наказания может состоять из бесед между несовершеннолетним, его родителями и ответ- ственным сотрудником полиции, выполнения учебных заданий, принесе- ния извинений, возмещения ущерба и/или выполнения работ.148

(Дополнительные примеры см. в публикации MOM 2022 г. „Социальное партнерство в правоохранительной деятельности без границ“.149)

Решение проблем или работа с сообществом для решения повторяющихся во- просов:

Повышение доверия и вовлеченности населения и заинтересованных сторон, формирование устойчивости и сокращение преступности, беспорядков и опас- ного поведения путем присутствия, вовлечения, поддержки и участия в работе групп по предотвращению преступности и обеспечению безопасности сообще- ства; Проактивное инициирование и поддержка превентивных инициатив местного населения и полиции, таких как соседский дозор, охрана субъектов хозяйствен- ной деятельности, текстовые оповещения, обеспечение безопасности ночных заведений и т. д.; Обмен знаниями и активное взаимодействие с партнерами из сообществ; Устранение повторяющихся проблем с предоставлением услуг сообществу; Целевые инициативы по предотвращению, сдерживанию и перенаправлению.

148 Остановка в Нидерландах: Цель: профилактика и борьба с преступностью среди несовершеннолетних. Доступно на: 10.13140/RG.2.2.18589.15847 [по состоянию на 20 апреля 2022]. 149 МОМ, Community Policing Without Borders, Социальное партнерство в правоохранительной деятельности без гра- ниц, 13–14. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 107

БЛОК 7. Примеры инициатив по решению проблем

Соседский дозор — это программа общественной безопасности и предот- вращения преступности в городских районах, осуществляемая в рамках партнерства между полицией и общественностью. Соседский дозор рабо- тает на основе того, что каждый член сообщества может помочь улучшить качество жизни в своем районе, присматривая за соседями и сообщая в полицию о подозрительной деятельности. Программы соседского дозора направлены на повышение общественной безопасности, предотвраще- ние преступности, развитие связей между полицией и сообществом, повы- шение общественного доверия к полиции, создание атмосферы заботы о пожилых и уязвимых людях и снижение антисоциального поведения.

Оповещение местного населения — это программа общественной безо- пасности для сельских районов с акцентом на пожилых и уязвимых людей. Она действует как партнерство между сообществом и полицией и работает по принципу совместной ответственности за предотвращение и сокраще- ние преступности. Программы оповещения населения направлены на со- действие процессу развития сообществ, сокращение возможностей для со- вершения преступлений, объединение сообществ в духе добрососедства и общественной работы, а также на разработку программ по улучшению качества жизни всех членов сельских сообществ.

Текстовое оповещение — это программа, позволяющая сообществам создавать группы для получения оповещений о подозрительной или пре- ступной деятельности в их районе. Реализация такой программы может также побудить пользователей сообщать о подозрительной активности в полицию. Отправка информации с помощью текстовых сообщений озна- чает, что информация может быть быстро распространена среди большой группы людей экономически эффективным способом.

Охрана субъектов хозяйственной деятельности (местных бизнесов), студенческих городков (местных университетов, школ и других учебных заведений), ночных заведений (поставщиков услуг в области гостеприим- ства в районе, таких как гостиницы, бары, рестораны) и больниц (клиник и других медицинских учреждений) является аналогичной инициативой по предупреждению преступности в конкретных районах, в рамках которой полиция работает в партнерстве с владельцами предприятий, студентами и т. д. для предотвращения и сокращения преступности и антисоциально- го поведения в определенных районах. 108 | Глава 3: Полицейская деятельность, основанная на доказательствах

Проблемы, которые не связаны непо- средственно с полицейской деятельно- Основные выводы стью, но с которыми сотрудники полиции о полицейской сталкиваются на регулярной основе (напри- деятельности, мер, проблемы психического здоровья или окружающей среды), могут решаться раз- основанной на личными способами, такими как: доказательствах Разработка меморандумов о взаимопо- Подход к решению проблем, направленный нимании (МОВ) с другими учреждениями на снижение преступности и повышение (например, учреждениями здравоохра- безопасности является важным аспектом нения или охраны окружающей среды), СПП. Более того, наличие доказательной которые определяют ответственность базы для реализации инициатив СПП явля- каждого учреждения и способы сотрудни- ется обязательным. чества в отношении конкретных выявлен- ных проблем; Ниже приведены передовые методы и клю- чевые моменты для обеспечения того, что- Работа с другими ведомствами и сообще- бы полицейские организации отдавали при- ствами по вопросам улучшения городско- оритет совместному подходу, основанному го ландшафта (например, заброшенные на данных. здания, уличное освещение, система ви- деонаблюдения за районом, состояние Полицейская деятельность, основанная дорог и т. д.); на данных и аналитике: Сотрудничество с соответствующими го- сударственными учреждениями по вов- Полицейская деятельность, основанная лечению маргинализированных членов на доказательствах, использует данные, сообщества, которым требуются профес- анализ, исследования и доказательства сиональные услуги, не входящие в ком- для принятия решений относительно рас- петенцию полиции (например, уязвимых пределения ресурсов и конкретных ини- лиц с проблемами психического здоро- циатив по СПП, межведомственных ини- вья), услуги, которые часто требуются в циатив и полицейских вмешательств. Это нерабочее время соответствующих уч- включает в себя сбор информации в сооб- реждений. ществах (в том числе информации, кото- рую сотрудники полиции по cоциальному Все специальные сотрудники полиции по партнерству собирают на местах), анализ СПП должны пройти обучение в этих обла- тенденций преступности и изучение но- стях, чтобы быть в состоянии устанавливать вейшей информации и технологий. Такой необходимые партнерские отношения и подход может принести пользу человеку рабочие механизмы, как указано в главах и обществу, создать более безопасные со- выше. общества и направить усилия против тех, кто причастен к организованной преступ- ности. Чтобы инициативы по предотвра- щению и пресечению были эффективны- ми, они должны основываться на фактах и на систематическом сборе, хранении и анализе качественных данных и опера- тивной информации. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 109

Приоритет следует отдавать защите наи- Инициативы по предотвращению, сдер- более уязвимых членов сообщества. живанию и перенаправлению: Успешные инициативы будут способство- вать укреплению доверия и сотрудниче- Инициативы по предотвращению, сдер- ства внутри сообществ. живанию и перенаправлению должны разрабатываться с учетом динамики и по- Инициативы по предупреждению пре- требностей конкретного сообщества. Если ступности, межведомственные форумы анализ данных проводится на высоком и общественные инициативы должны уровне, полицейские действия будут на- учреждаться в зависимости от того, что правляться конкретно на подозреваемых лучше всего подходит для данного сооб- лиц и организованную преступность. щества. Некоторые меры по предупреж- дению преступности могут потребовать Анализ должен выявлять, в каких случаях законодательного вмешательства (на- целесообразны инициативы по перена- пример, программы по перенаправле- правлению (особенно в отношении моло- нию несовершеннолетних). Руководство дежи или уязвимых жертв). Это поможет полиции должно сотрудничать с систе- полиции определить приоритетность мой правосудия для реализации таких своих действий и обозначить конкретные программ. области в сообществе, требующие вмеша- тельства полиции или ее присутствия. Это Сотрудникам полиции следует обеспе- даст людям уверенность в безопасности. чить соответствующую подготовку и постоянное профессиональное разви- Поскольку полиция порой является един- тие, чтобы гарантировать наличие у них ственной круглосуточной службой, доступ- знаний, осведомленности и навыков для ной местному населению, она неизбежно профессионального подхода к полицей- сталкивается с проблемами, не связанными ской деятельности, основанной на дока- с охраной правопорядка, — проблемами, зательствах, который позволяет избежать которые не входят в сферу ее прямой ответ- предвзятости или дискриминации. ственности. Чтобы уменьшить поток непо- лицейских проблем, возникающих в нерабо- чее время, руководители полиции должны сотрудничать и развивать тесные рабочие отношения с другими ведомствами. Мемо- рандумы о взаимопонимании могут быть использованы для создания стандартов со- трудничества и совместной работы различ- ных ведомств. 110 | Глава 3: Полицейская деятельность, основанная на доказательствах

Вопросы для размышления о полицейской деятельности на основе доказательств

Следующие наводящие вопросы могут помочь читателям задуматься о практике и приоритетах работы полиции на основе доказательств в их соб- ственной полицейской организации.

Как обстоят дела в моей организации в плане сбора информации от со- обществ? Есть ли у нас возможность обрабатывать эти данные и превра- щать их в оперативные данные? Как наш анализ данных помогает реали- зации СПП? Осознают ли сотрудники полиции важность сбора информации и исполь- зования полученных знаний о том, что происходит в сообществе, на его благо? Какое дополнительное обучение необходимо в этой связи? Какие инструменты решения проблем (например, модель SARA) использу- ет моя организация для анализа и поиска наилучшего решения проблем и вопросов? Эффективно ли используются эти инструменты? Каков процесс принятия решений в отношении приоритетов и деятель- ности полиции? Основан ли он на фактах, оперативных данных и анализе данных? Какие люди являются наиболее уязвимыми в нашем сообществе? Каковы структурные факторы, способствующие этой уязвимости, и есть ли дей- ствия, которые полиция может предпринять для исправления ситуации? Какие инициативы предприняла наша организация для защиты уязвимых слоев населения? Какие инициативы или процедуры мы применяем для взаимодействия с детьми, находящимися в конфликте с законом, и/или детьми, которым грозит конфликт с законом? Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 111

Рассматривали ли мы инициативы по поддержке лиц с расстройствами, связанными с употреблением психоактивных веществ? Каковы наши инициативы по решению проблем или их предотвраще- нию? Инициировали ли мы в наших сообществах программы соседского дозора или системы оповещения населения? Рассматривали ли мы воз- можность использования системы видеонаблюдения, текстовых опове- щений или других профилактических инициатив? Как работает наша система сбора оперативных данных? Достаточно ли она обеспечена ресурсами? Является ли она значимым источником ин- формации о приоритетах и операциях полиции? Кто является главными преступными целями в нашей зоне ответственно- сти? Определили ли мы их приоритетность в рамках инициатив по пресе- чению? Где находятся „горячие точки“ преступности в сообществе? Как мы используем информацию и данные для выявления неполицейских проблем, которыми занимаются наши сотрудники? Сколько времени они тратят на решение проблем, не связанных с охраной общественного по- рядка? Каков наш процесс работы с учреждениями, отвечающими за ре- шение этих вопросов? Есть ли у нас меморандумы о взаимопонимании с этими учреждениями? ГЛАВА 4: ПРОЦЕССУАЛЬНОЕ ПРАВОСУДИЕ

Во многих сообществах и обществах доступ к правосудию очень затруднен или даже отсут- ствует, или же существует неравное примене- ние правосудия. Правосудие должно быть лег- кодоступным, эффективным, беспристрастным и справедливым.

Обеспечение правосудия требует от полицейских служб наличия систем, процедур и практик, позволяющих сотрудникам и персоналу реагировать надлежащим образом и эффективно в любых обстоятельствах. Таким образом, сотрудники полиции должны иметь возможность действовать по своему усмотрению при рассмотрении дел. 114 | Глава 4: Процессуальное правосудие

Иногда существует ошибочное мнение, что Сотрудники не должны бояться или укло- СПП — это просто более мягкая или друже- няться от исполнения закона. Обществен- любная полицейская служба. И действи- ность ожидает, что полиция будет отвечать тельно, некоторые организации создали на их запросы. Когда полиция отвечает на группы СПП, которые только поддерживают запросы законным, профессиональным, партнерские отношения с местным населе- справедливым, прозрачным и сострадатель- нием, создают свое заметное присутствие, ным образом, это может укрепить доверие, проводят обучение в школах или среди мо- уверенность и легитимность полиции. лодежи и действуют как координаторы по оказанию помощи. Но у некоторых таких Применение подхода к отправлению пра- групп нет полномочий или обязанностей восудия, ориентированного на сообщество, расследовать сообщения о преступлениях. должно включать дискреционный подход, Несмотря на то, что каждый из вышепере- обеспечивающий быстрые результаты численных видов деятельности и подходов правосудия, являющиеся справедливыми, имеет центральное значение для успешно- разумными и соразмерными в отношении го СПП, реагирование на просьбы о помощи незначительных преступлений. Практика и также является важнейшим элементом. исследования показали, что при примене- нии этого подхода необходимо учитывать два ключевых аспекта: Процессуальное правосудие Исследования показали жизненно важную — в том числе на этапах связь между эффективным процессуальным предотвращения, правосудием и СПП, а именно: обнаружения, расследования и „Полиция нуждается в добровольном со- трудничестве со стороны общественности, правоприменения — должно чтобы эффективно бороться с преступно- быть приоритетом для стью и поддерживать порядок... [и] граждане сотрудников полиции, с большей вероятностью будут выполнять выполняющих функции или требования полиции, сотрудничать с ней и роли в рамках СПП. подчиняться закону, если они считают поли- цию легитимной. Наиболее распространен-

Хорошая подготовка полицейских команд, сотрудников и партнеров для выполнения своих обязанностей.

ДВА КЛЮЧЕВЫХ АСПЕКТА Функционирующие системы и процессы, которые их поддерживают и способствуют успешной реализации их задач. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 115

ным способом, который полиция использу- В этой главе как руководителям, так и прак- ет для повышения восприятия гражданами тикам представлены ключевые компоненты, своей легитимности, является обеспечение необходимые для укрепления общественно- процессуального правосудия.“ го доверия, уверенности и легитимности по- средством доступного процессуального пра- восудия. В ней содержатся важные практи- ческие рекомендации по защите сообществ „Процессуальное правосудие, как от вреда, оказанию помощи жертвам пре- описано в литературе, включает в ступлений и привлечению правонарушите- себя четыре основных компонента: лей к ответственности, включая специаль- участие граждан в разбирательстве до ный раздел, посвященный персональным того, как орган власти примет решение нагрудным видеорегистраторам (ПНВ). ПНВ (или озвучит его), воспринимаемая являются важной новой технологией для нейтральность органа власти при процессуального правосудия; они способ- принятии решения, проявление ствуют эффективному сбору доказательств и или непроявление достоинства и позволяют фиксировать инциденты по мере уважения к гражданам на протяжении их возникновения. всего взаимодействия и выражение или невыражение органом власти заслуживающих доверия мотивов.“

„Полицейские управления по всему миру явно и неявно включают эти четыре прин- ципа процессуального правосудия (уважи- тельное и достойное обращение с людьми, предоставление гражданам „права голоса“ во время встреч, нейтральность при приня- тии решений и выражение заслуживающих доверия мотивов) в свои оперативные по- лицейские программы и вмешательства“.150, 151, 152

150 Mazerolle, Lorraine, Bennett, Sarah, Davis, Jacqueline, Sargeant, Elise, and Manning, Matthew, “Legitimacy in Policing: A Systematic Review”, „Легитимность работы полиции: систематический обзор“, Campbell Systematic Reviews 9/1 (2013) 8. 151 Смотрите также: https://cops.usdoj.gov/prodceduraljustice [по состоянию на 10 мая 2022 152 152 Смотрите также: https://law.yale.edu/justice-collaboratory/ procedural- justice [по состоянию на 10 мая 2022]. 116 | Глава 4: Процессуальное правосудие

БЛОК 8. Процессуальное правосудие и легитимность полиции

Процессуальное правосудие способствует легитимности полиции, кото- рая, в свою очередь, способствует росту сотрудничества между полицией и общественностью. Такое сотрудничество (включая совместную деятель- ность в рамках СПП, например проекты по общественной безопасности, форумы и другие инициативы) повышает общественное доверие к поли- ции, а значит, и ее легитимность.

СОТРУДНИЧЕСТВО ПРОЦЕССУАЛЬНОЕ ЛЕГИТИМНОСТЬ ПОЛИЦИИ И ПРАВОСУДИЕ ПОЛИЦИИ ОБЩЕСТВЕННОСТИ

Рисунок 10. Связи между процессуальным правосудием, легитимностью полиции и сотрудничеством

Рассмотрим следующие выдержки из недавних исследований и практик:

„Легитимность полиции в значительной степени зависит от того, как со- трудники полиции обращаются с гражданами во время взаимодействия с ними. Если с гражданами обращаются справедливо, с достоинством и уважением, то даже когда последствия для них могут быть негативными (например, штраф или арест), граждане с большей вероятностью будут благосклонно относиться к полиции и примут эти последствия. И наобо- рот, невежливое или чрезмерно принудительное поведение сотрудников полиции нарушает принципы процессуального правосудия, тем самым угрожая легитимности полиции. Скомпрометированная легитимность имеет далеко идущие последствия, поскольку граждане, которые считают полицию нелегитимной, с меньшей вероятностью будут соблюдать закон, подчиняться во время взаимодействия с полицией и сотрудничать в каче- стве потерпевших и свидетелей“.

„Легитимность — это признание гражданами полномочий полиции. Мо- дель легитимности полиции, основанная на процессуальном правосудии, предполагает, что полиция добивается максимального подчинения не пу- тем угрозы санкций, а, скорее, путем уважительного и справедливого обра- щения с гражданами. Процессуальное правосудие способствует тому, что граждане чувствуют моральное единение с сотрудниками полиции, что по- вышает легитимность полиции и тем самым стимулирует сотрудничество и соблюдение требований“.153

153 Terrill, William, Paoline III, Eugene A., and Gau, Jacinta M., “Three Pillars of Police Legitimacy: Procedural Justice, Use of Force, and Occupational Culture”, “Три столпа легитимности полиции: процессуальное правосудие, применение силы и про- фессиональная культура”, Sociology of Crime Law and Deviance 21 (2016) 59–76. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 117

„Легитимность полиции важно учитывать, поскольку полиция стремится к максимальной справедливости и восприятию гражданами ее действий как законных. Исследование Тома Тайлера сосредоточено на процессуаль- ном правосудии при взаимодействии полиции и граждан как на ключевой предпосылке легитимности. Процессуальное правосудие, по мнению Тай- лера, включает в себя четыре компонента:

Граждане должны участвовать в принятии решений (т. е. иметь право голоса). Нейтральность является ключевым элементом процессуального право- судия. Граждане склонны рассматривать ситуацию как более справед- ливую, если сотрудники полиции прозрачно объясняют, почему они решают спор определенным образом. Люди хотят, чтобы к ним относились с достоинством и уважением. Граждане с большей вероятностью будут рассматривать взаимодей- ствие как справедливое, если они доверяют мотивам полиции. Граждане сочтут предпринятые действия более справедливыми, если сотрудник полиции проявляет искреннюю заботу об интересах вовлеченных сто- рон.

„Опросы и наблюдения в целом показывают, что, когда сотрудники поли- ции включают вышеуказанные компоненты процессуального правосудия в свои взаимодействия с гражданами и подозреваемыми, граждане с боль- шей вероятностью будут выполнять указания полиции и соблюдать закон, поскольку они считают полицию более легитимной. Однако необходимы дополнительные исследования на эту тему, поскольку на сегодняшний день ни одно исследование не показывает, что вмешательство полиции, направленное на повышение процессуального правосудия (например, тренинг), связано со снижением преступности или укреплением соблюде- ния закона.”154

154 George Mason University, Center for Evidence-Based Crime Policy (без даты), Community Policing and Procedural Justice. Социальное партнерство в правоохранительной деятельности и процессуальное правосудие. Доступно на: https://cebcp.org/evidence-based-policing/what-works-in-policing/research-evidence-review/community-policing/ [по состоянию на 13 января 2022]. 118 | Глава 4: Процессуальное правосудие

Необходимые СВОБОДА ДЕЙСТВИЙ компоненты Свобода действий, то есть способность от-

для внедрения дельных сотрудников полиции решать, рас- следовать дело или нет, является очень важ- передового опыта ным полномочием, которое должно оста- ваться за полицией. Во многих юрисдикциях Команды, сотрудники и партнеры в рам- сотрудники полиции лишены такой свободы ках СПП выполняют ключевые функции по действий, что означает, что решения о рас- обеспечению процессуального правосудия. смотрении дел принимаются другими ли- Используя свои знания, способности и ре- цами. Однако основным компонентом СПП сурсы, они могут формировать восприятие является предоставление отдельным со- того, является ли правосудие доступным, эф- трудникам полиции автономии в принятии фективным, беспристрастным и справедли- решений на основе их профессиональных вым. Поэтому очень важно, чтобы эти участ- знаний и опыта. Когда полицию лишают ники процесса были хорошо подготовлены свободы действий, это снижает автономию и понимали не только свои роли в рамках сотрудников на местах и повышает уровень процессуального правосудия, но и способы, бюрократии. Следовательно, принятие ре- с помощью которых они могут выполнять шений с большей вероятностью будет от- эти роли наиболее эффективно. В этом раз- кладываться, что может негативно сказаться деле представлены рекомендации по трем на доверии общества к полиции. категориям: сохранение беспристрастности, свобода действий и эффективное партнер- Большинство инцидентов и дел, с которыми ство. сталкиваются сотрудники полиции, относят- ся к мелким правонарушениям, таким как СОХРАНЕНИЕ нарушение правил дорожного движения, БЕСПРИСТРАСТНОСТИ антисоциальное поведение, преступления, связанные с наркотиками, ущерб имуществу, Хотя наличие необходимых навыков и под- нарушения общественного порядка или спо- готовки имеет важное значение, полиция ры между соседями. Более серьезные пра- также должна осознавать, как принятие ре- вонарушения, такие как домашнее насилие, шений может повлиять на восприятие и ре- как правило, не могут рассматриваться по зультаты, связанные с процессуальным пра- собственному усмотрению. В таких случаях восудием. В некоторых случаях жертвы пре- последствия могут быть весьма серьезными, ступлений и их семьи могут чувствовать, что и к ним необходимо относиться с большим им не обеспечиваются наилучшие возмож- профессионализмом, чтобы защитить от ные результаты расследования и уголовно- вреда жертв или лиц, находящихся в опасно- го правосудия. Полиция должна заботиться сти, и обеспечить им возможность правосу- о предоставлении профессиональных услуг дия. Хотя инциденты могут быть разными по всем жертвам преступлений, без какого-ли- степени серьезности, не все они заслужива- бо внешнего или внутреннего вмешатель- ют уголовного преследования или передачи ства, которое может рассматриваться как не- дела в суд. Расследования зачастую требуют справедливое или коррумпированное. Это больших затрат ресурсов и могут быть неце- включает в себя политические или личные лесообразными, если шансов на судебное предубеждения. Общественное доверие не- преследование практически нет, особенно обходимо укреплять, его нельзя принимать в случае незначительных правонарушений. как данность. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 119

Разрешение сотрудникам ках такого сотрудничества“.155 В публикации полиции использовать „изложены рамки для разработки вариантов свободу действий может предоставления лечения и ухода в качестве альтернативы осуждению или наказанию, быть более экономически которые эффективны как с точки зрения эффективным, а также безопасности, так и с точки зрения здраво- повысить доверие к полиции. охранения, и согласованы с международной Методы принятия решений, которые позво- правовой базой и соответствующими прин- ляют полиции действовать по своему усмот- ципами“. Руководство также предлагает при- рению, включают: влекать дополнительные ресурсы от других международных организаций.156 Выдачу уведомления о штрафе; Восстановительное правосудие является Вынесение предостережений или преду- еще одним инструментом, который может преждений; быть использован полицией и органами Посредничество между потерпевшими; правосудия для борьбы с правонарушени- ями. Выдача предписания правонарушителю: f Возместить ущерб, причиненный иму- ществу потерпевшего; Восстановительное f Оплатить ремонт поврежденного авто- правосудие лучше всего мобиля; применять при наличии f Посетить курс обучения вождению с законодательной учетом скорости (метод, используемый для людей, уличенных в превышении и политической базы. Оно скорости в Соединенном Королевстве). предлагает экономически эффективный и Разработка рекомендаций и политики, а так- универсально приемлемый же эффективное обучение являются надеж- подход к работе со многими ным способом обеспечения разумного при- типами жертв и может менения свободы действий сотрудниками заставить преступников полиции. Например, работа с людьми, стра- осознать травму и вред, дающими от наркотической зависимости, может включать различные альтернативы который их действия осуждению или наказанию. Управление наносят жертвам. ООН по наркотикам и Всемирная организа- ция здравоохранения (ВОЗ) опубликовали в 2021 году руководство, которое „призвано помочь субъектам уголовного правосудия понять, как работает лечение, а субъектам лечения понять, как работает система уго- ловного правосудия. [Оно] описывает воз- можности приведения в соответствие этих двух систем и помогает читателям понять 155 УНП ООН и Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ), Лечение и уход за людьми с расстройствами, связанными с множество возможных перспектив в рам- употреблением наркотиков, в контакте с системой уголов- ного правосудия: альтернативы осуждению или наказанию (Вена, 2021), 2. 156 УНП ООН и ВОЗ, Лечение и уход за людьми с расстройства- ми, связанными с употреблением наркотиков, в контакте с системой уголовного правосудия, 2. 120 | Глава 4: Процессуальное правосудие

В справочнике УНП ООН по восстанови- Как говорится в справочнике УНП ООН, тельному правосудию, опубликованном в „новые и устоявшиеся формы восстанови- 2020 году, поясняется, что „[такие] програм- тельного правосудия предлагают сообще- мы основаны на убеждении, что стороны, ствам некоторые долгожданные средства причастные к преступлению или постра- разрешения конфликтов и уменьшения давшие от него, должны активно участво- вреда, причиняемого преступным по- вать в возмещении ущерба, облегчении ведением. В них участвуют лица, непо- причиненных страданий и, по возможно- средственно вовлеченные в преступную сти, принимать меры для предотвращения деятельность или пострадавшие от нее, повторного нанесения ущерба. Этот подход включая, в некоторых случаях, членов со- также рассматривается как средство поощ- общества. Эти процессы особенно приспо- рения терпимости и инклюзивности, рас- соблены к ситуациям, когда стороны уча- крытия правды, содействия мирному выра- ствуют добровольно и каждая из них имеет жению мнений и разрешению конфликтов, возможность безопасно участвовать в диа- формирования уважения к разнообразию логе, чтобы прийти к общему пониманию и поощрения ответственности в сообще- и согласию“.158 стве“.157 ЭФФЕКТИВНОЕ Восстановительное правосудие не явля- ПАРТНЕРСТВО ется новым подходом. Оно имеет долгую историю, которая в большинстве обществ началась еще до появления современных Одной из фундаментальных систем уголовного правосудия. По своей функций каждой природе процесс восстановительного пра- восудия очень гибкий, поэтому его можно полицейской службы легко адаптировать к различным культур- является работа ным контекстам, а также к меняющимся в партнерстве с различными потребностям различных сообществ. Этот ведомствами для подход по-прежнему используется многими обеспечения справедливого коренными народами, несмотря на то что и соразмерного правосудия, их культуры имеют весьма широкий спектр уважительного отношения обычаев. к людям и, по возможности, привлечения Настоятельно рекомендуется правонарушителей разрешать социальные к ответственности. конфликты с помощью механизмов, предполагающих участие сообщества и диалог, включая восстановительное правосудие.

157 УНП ООН, Справочник по программам восстановительного 158 УНП ООН, Справочник по программам восстановительного правосудия (Вена, 2020), 3 правосудия (Вена, 2020), 3 Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 121

В число вовлеченных ведомств могут вхо- дить органы прокуратуры, службы поддерж- Системы, ки потерпевших и свидетелей, НПО, судеб- обеспечивающие ные и пенитенциарные учреждения (то есть эффективное места содержания под стражей). Также необ- ходимы специалисты в области криминали- процессуальное стики, обучение и техническая поддержка. правосудие Все эти ведомства должны работать вместе для подготовки качественных материалов дела и сбора и представления наилучших Помимо оснащения возможных доказательств лицам, принима- сотрудников, персонала и ющим решения, прокурорам и судебным партнеров инструментами и органам. навыками, необходимыми для достижения успеха, Понимание и определение ключевых пар- наличие правильных тнеров по уголовному правосудию позволя- ет полиции взаимодействовать с ними, со- систем и процессов также вместно работать над достижением общих имеет важное значение для целей и предоставлять качественные услуги поддержки справедливого и жертвам и свидетелям преступлений. Пар- беспристрастного уголовного тнеры могут влиять на качество предостав- правосудия. ления услуг, результаты и эффективность ра- боты судов, а также на изменения политики, В следующем разделе объясняется, как си- процедур и законодательства. Руководители стемы оценки эффективности, стандарты полиции, ответственные за обеспечение расследования и надзор за управлением процессуального правосудия, должны учи- способствуют более действенному отправ- тывать следующие методы для обеспечения лению правосудия и обеспечивают прак- надлежащего управления партнерскими от- тические рекомендации для полицейских ношениями: служб.

Согласовать процедуры, стандарты и цели обмена информацией для укрепления со- трудничества и сохранения целенаправ- ленности; Понимать роль каждого партнера и ува- жать их индивидуальные сферы влияния, исходя из коллективной цели улучшения системы уголовного правосудия; Регулярно встречаться и общаться, чтобы поддерживать друг друга. 122 | Глава 4: Процессуальное правосудие

Основные выводы СОХРАНЕНИЕ БЕСПРИСТРАСТНОСТИ: о cоциальном партнерстве в Свобода действий:

правоохранительной СПП предоставляет отдельным сотрудни- кам полиции автономию в принятии ре- деятельности и шений на основе их профессиональных процессуальном знаний и опыта. Если лишить полицию правосудии свободы действий, это снизит самостоя- тельность сотрудников на местах, увели- чит бюрократическую волокиту и, скорее В партнерстве с другими всего, приведет к затягиванию принятия ведомствами полицейские решений, что, в свою очередь, негативно организации играют скажется на доверии общества к полиции. важную роль в обеспечении Эффективное партнерство: справедливого и беспристрастного уголовного Отправление уголовного правосудия яв- правосудия. ляется обязанностью не только полиции. Оно требует координации и сотрудниче- Услуги, оказываемые полицией, должны ства между всеми органами уголовного основываться на уважении и одинаковом правосудия, ответственными за отправ- отношении ко всем гражданам, защите ление правосудия. Полиция должна ра- прав человека (включая свободу от пыток ботать вместе с этими партнерами для и других видов жестокого обращения) и постановки общих целей, обмена инфор- беспристрастном расследовании заявлений мацией, уточнения ролей и обязанностей и жалоб. Правосудие должно быть легкодо- и поддержания четких каналов связи. ступным, беспристрастным и справедливым для всех. Системы обеспечения эффективности:

Обеспечение хороших результатов уго- Важной частью эффективного уголовно- ловного правосудия повышает доверие и го правосудия является наличие систем, уверенность жертв, свидетелей, истцов и способствующих беспрепятственному партнеров. Неэффективное правосудие мо- отправлению правосудия. Эти системы жет серьезно подорвать доверие к любой должны быть простыми в навигации и из вовлеченных организаций. Негативные использовании. Если они таковыми не утверждения о неэффективном отправле- являются, то маловероятно, что сотрудни- нии уголовного правосудия могут очень бы- ки будут на них полагаться. Группа по от- стро подорвать репутацию полиции. правлению уголовного правосудия может осуществлять мониторинг каждой систе- Процессуальное правосудие должно быть мы, чтобы гарантировать их эффективную ключевой частью обязанностей каждого работу в соответствии со всеми требова- оперативного или штатного сотрудника по- ниями. лиции. Предупреждение, выявление, рас- следование и правоприменение должны оставаться основными приоритетами для всех сотрудников полиции, выполняющих функции или роли в рамках СПП. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 123

Вопросы для размышления о процессуальном правосудии

Приведенные ниже вопросы для размышления могут быть полезны для полицейских служб, внедряющих СПП в контексте процессуального право- судия. Эти вопросы также включают индивидуальные размышления о те- кущей практике для выявления сильных сторон или областей, требующих улучшения.

Каким образом отправление процессуального правосудия в моей органи- зации или сфере ответственности поддерживает принципы СПП? Поддерживает ли отправление процессуального правосудия в моей ор- ганизации общественное доверие? Как можно повысить доверие населе- ния и его уверенность в работе полиции? Существуют ли системы и процессы, позволяющие контролировать рабо- ту полиции? Эффективно ли они используются? Как их можно укрепить? Как моя организация управляет эффективностью партнерских отношений при отправлении процессуального правосудия? Существуют ли другие партнерские отношения, которые следует развивать или укреплять? Насколько охотно или неохотно группы населения сообщают в полицию о происшествиях или преступлениях? Чем обусловлено их нежелание взаимодейстовать с полицией, и как сделать полицейскую деятельность более доступной? Как используется свобода действия для рассмотрения менее серьезных сообщений, правонарушений или инцидентов? Существуют ли какие-ли- бо барьеры или препятствия, которые необходимо устранить? 124 | Глава 4: Процессуальное правосудие

Персональные принятию решений о судебном преследо- вании (то есть предъявлении обвинений нагрудные подозреваемым или прекращении дела). видеорегистраторы Более того, при поступлении жалоб следо- ватели могут быстро оценить имеющиеся (ПНВ) доказательства и определить, является жа- лоба фиктивной или же заслуживает рас- Персональные нагрудные видеорегистрато- следования. ры (ПНВ) могут быть важным инструментом обеспечения процессуального правосудия. Использование ПНВ способствует открыто- ПНВ можно предоставить большому коли- сти и прозрачности действий сотрудников честву сотрудников для содействия работе полиции, повышает качество процессов полиции в таких ситуациях, как бытовые ин- уголовного правосудия, укрепляет доверие циденты, протесты, аресты подозреваемых, и повышает культуру взаимодействия меж- захват заложников, осмотр места происше- ду полицией и общественностью. Системы ствия, а также задержание, обыск и опрос ПНВ также позволяют повысить подотчет- на месте происшествия. Поскольку исполь- ность перед надзорными органами и пар- зование ПНВ наверняка повлияет на непри- тнерами. Поскольку сотрудники полиции косновенность частной жизни и степень до- знают, что их поведение фиксируется, ис- верия сообщества, оно должно тщательно пользование ПНВ может привести к таким регулироваться. Учитывая, что речь идет результатам, как контроль поведения по- об относительно новой технологии, риски лицейских и предотвращение применения и преимущества ПНВ могут быть незнакомы чрезмерной силы. некоторым полицейским службам. Данный раздел посвящен обмену рекомендациями Существует множество проверенных ме- и важными соображениями по их использо- тодов и преимуществ, связанных с исполь- ванию. зованием видеодоказательств. Однако для эффективного использования ПНВ важно обеспечить надлежащее оборудование, обу- ПНВ предлагают полиции чение навыкам и системы поддержки. В дан- и другим ведомствам один ном разделе изложены передовой опыт и из наиболее эффективных основные соображения по внедрению ПНВ способов сбора доказательств в семи ключевых областях: управление дан- и фиксации происшествий по ными, политика и руководство, готовность мере их возникновения. персонала, оценка и обучение, управление и надзор, взаимодействие с заинтересо- Зафиксированные данные могут помочь ванными сторонами, а также задержание и следователям принимать более обоснован- обыск. ные решения в отношении доказательств. Это часто означает, что потерпевшим и Использование ПНВ — это область поли- свидетелям не нужно являться в суд, что цейской деятельности, которая в настоя- может уменьшить травму, которой они под- щее время находится в стадии развития. вергаются.159 К тому же, такие доказатель- Исследования продолжают демонстриро- ства доступны сразу, позволяют идентифи- вать преимущества, которые дает данная цировать подозреваемых и способствуют технология. С практической точки зрения, обеспечение полицейских ПНВ позволяет им включать камеру для записи инциден- 159 Police Service of Northern Ireland. Body Worn Video. Персональ- ные нагрудные видеорегистраторы. Доступно на: Body Worn тов по мере их возникновения. Например, Video (psni.police.uk) [по состоянию на 20 апреля 2022].. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 125

когда полицейские прибывают на место бытового инцидента, их ПНВ могут в ре- Способность систем к жиме реального времени фиксировать вы- обмену и хранению данных ражаемые эмоции, ущерб, причиняемый должна соответствовать имуществу, или устные рассказы тех, кто требованиям находится на месте происшествия. Во вре- мя инцидентов, связанных с задержанием законодательства и обыском, сотрудники полиции могут ис- относительно передачи, пользовать ПНВ, чтобы продемонстриро- хранения, записи, вать, как они взаимодействуют с лицами, использования или подвергаемыми обыску. ПНВ также могут предоставления данных зафиксировать, как другие лица взаимо- различным пользователям, действуют на месте происшествия и какие включая органы уголовного законные основания могут оправдать ис- правосудия, адвокатов пользование полицией своих полномочий защиты, СМИ или во время по задержанию и обыску. Кроме того, ПНВ допросов подозреваемых. могут использоваться во время пресле- дования по горячим следам, чтобы про- демонстрировать трудности, с которыми сталкиваются полицейские или спасатели, Системы должны быть надежными и недо- и зафиксировать доказательства потенци- ступными для лиц без соответствующего альных уголовных преступлений. Другие уровня полномочий. Доказательства долж- примеры использования этого оборудова- ны быть защищены от фальсификации или ния включают запись поведения людей, вмешательства. Если закон требует хранить участвующих в акциях протеста или высту- доказательства, их не следует удалять, но пающих в общественных местах. Эти ка- когда они больше не нужны, их следует сво- дры позволяют получить доказательства и евременно удалять. Длительное хранение свидетельства из первых рук, на основании данных должно осуществляться только в которых органы прокуратуры или следова- соответствии с действующими правовыми тели могут быстро определить дальнейшие нормами. Полномочия на выдачу разреше- шаги, необходимые для расследования. ния на удаление данных должны принадле- жать соответствующему уровню надзора. УПРАВЛЕНИЕ ДАННЫМИ ПОЛИТИКА И Важно, чтобы были созданы надлежащие РУКОВОДСТВО системы (так называемые „подсобные систе- мы“) для поддержки технологических интер- При разработке политики и руководства для фейсов при передаче данных с ПНВ на защи- оперативных пользователей следует учиты- щенные платформы. вать передовой опыт, а также правовые обя- занности по использованию ПНВ. Политика и руководство должны разрабатываться в соответствии с требованиями законодатель- ства. Процедуры, установленные органами уголовного правосудия, должны предусма- тривать безопасное, законное, соразмер- ное, разумное и необходимое использова- ние такого оборудования. Они также долж- ны удовлетворять требованиям защиты 126 | Глава 4: Процессуальное правосудие

частной жизни, изложенным в международ- рее всего, подвергнется тщательной про- ных стандартах в области прав человека (та- верке со стороны суда или надзорного ких как Международный пакт о гражданских органа. и политических правах (МПГПП) и Европей- Запись не должна производиться сверх ская конвенция о правах человека (ЕКПЧ)), того, что необходимо для законных поли- и соответствующем законодательстве о за- цейских целей. Каждый человек имеет пра- щите данных. Подобное руководство может во на частную жизнь. Необходимо прояв- включать следующие положения: лять осторожность, чтобы не нарушать это право без законных оснований. Сотрудни- Оборудование должно быть доступно для ки полиции, использующие ПНВ, должны пользователей и содержаться в исправном быть готовы объяснить и обосновать, как состоянии. После инцидента или в конце были получены и обработаны данные. смены ПНВ должны храниться на зарядке и быть готовыми к использованию другими. Согласно соответствующему законода- тельству о свободе информации при опре- Если сотрудник полиции считает, что ему деленных обстоятельствах может быть необходимо зафиксировать инцидент для предоставлен доступ к записанным дан- предоставления доказательств, он должен ным. подумать о том, как использование ПНВ повлияет на гарантии конфиденциально- Видеодоказательства следует передавать сти или защиты данных. ПНВ сохраняет органам уголовного правосудия, когда не- данные с момента начала записи, однако обходимо принять решение об отклоне- существуют различные типы оборудова- нии или возбуждении уголовного дела. ния, и некоторые системы обеспечивают Соглашения и протоколы по обмену ин- меры по защите данных. формацией должны инициироваться и Запись следует начинать сразу же после согласовываться между партнерами, что- возникновения ситуации, которая может бы гарантировать отсутствие нарушений потребовать расследования, вмешатель- законодательства о защите данных. ства или предупреждения. Важно уведо- мить людей о том, что их снимают. Это так- Наличие четкой политики же может оказать положительное влияние на поведение людей. и руководства является необходимым компонентом Отснятый материал следует загрузить в для эффективного систему как можно скорее. После загрузки использования ПНВ. память камеры должна быть очищена и подготовлена к использованию другими Нарушения политики или стандартов могут людьми. Сохранение данных или записей привести к снижению общественного дове- должно осуществляться в соответствии с рия при использовании таких систем. законом (см. раздел „Управление данны- ми“ выше). Информационная комиссия или анало- гичный орган по надзору за хранением и Ни в коем случае нельзя уничтожать или использованием данных, действующий от скрывать отснятый материал, поскольку имени правительства, является важным это может представлять собой дисципли- партнером в разработке соответствующей нарное или уголовное правонарушение. политики. Информационные комиссии Если для хранения данных нет законных обладают значительными юридическими оснований, полиция не должна их хранить. полномочиями по привлечению государ- Обоснование дальнейшего хранения, ско- ственных и частных организаций к ответ- Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 127

ственности за использование и хранение информации. Полицейским организациям Нужно с деликатностью следует заранее рассмотреть вопрос о при- подходить к культурным влечении таких комиссий, поскольку они аспектам. Следует могут помочь в разработке политики и про- проводить разнообразные цедур, которые будут согласованы со всеми соответствующими законами. консультации с сотрудниками или теми, Прежде чем внедрять ПНВ, необходимо кому, вероятно, придется провести оценку их влияния на частную объяснять преимущества жизнь, равенство и сообщество в целом. технологии ПНВ, требования Оценки воздействия на частную жизнь из- к ее использованию меряют влияние на индивидуальные права и обоснование такого на неприкосновенность частной жизни и использования. свободу, оценки воздействия на равенство измеряют, как или насколько одинаково ис- пользование ПНВ затрагивает различные группы населения, а оценки воздействия на Мнения возражающих или несогласных сообщество в целом измеряют потенциаль- должны быть услышаны и учтены. Часто воз- ное воздействие использования ПНВ на от- ражения против ПНВ основаны на непони- дельные сообщества. Такие оценки должны мании или незнании того, как используется проводиться открыто и прозрачно. такое оборудование. Открытая и прозрачная работа с таким сопротивлением и выслуши- Необходимо также вести актуальный реестр вание страхов и опасений могут улучшить рисков. Такие реестры определяют риски и понимание и устранить барьеры. Заручив- распределяют ответственность за их управ- шись поддержкой защитников, можно прео- ление. Реестр рисков должен регулярно долеть некоторые барьеры, с которыми, ве- обновляться, пересматриваться и согласо- роятно, придется столкнуться. вываться руководителями. Неспособность предвидеть, управлять или смягчать риски Обучение и тренинги играют важную роль может пагубно сказаться на успешном ис- в подготовке персонала к надлежащему и пользовании ПНВ. ответственному использованию ПНВ. ПНВ действительно должны использоваться толь- ГОТОВНОСТЬ ПЕРСОНАЛА ко сотрудниками, прошедшими соответству- ющую подготовку и аккредитованными на Руководители должны осознавать, что суще- основе процессов служебной подготовки. ствует множество типов культур, причем не только внутри полицейской организации, Если пользователи ПНВ прошли обучение и но и за ее пределами. При использовании действуют в рамках политики, процедур, эти- ПНВ полицейским наверняка придется стол- ческих стандартов и требований законода- кнуться с такими культурными реакциями, тельства, у них нет причин бояться ПНВ. Обу- как страх перед привлечением к ответствен- чение использованию ПНВ может быть вклю- ности или записью поведения. Принятие чено в программу непрерывного профессио- ПНВ не должно восприниматься как дан- нального развития. Оценка потребностей в ность. Важно отметить, что такое оборудо- обучении может помочь установить, какие вание может потенциально нарушать не- навыки и пробелы существуют в связи с опе- прикосновенность частной жизни как его ративными требованиями, и убедиться, что пользователей, так и тех, кого снимают. любое обучение соответствует потребностям персонала, использующего ПНВ. Нарушения 128 | Глава 4: Процессуальное правосудие

процедур — это проблема, которую следует ствующие системы соответствуют правам обязательно учитывать в процессе подготов- человека. ки и обучения персонала. Положительный и отрицательный опыт, а также возникающие В состав группы управления проектом долж- тенденции следует включать в программы ны входить опытные специалисты-прак- обучения, которые должны постоянно оце- тики, обладающие знаниями о различных ниваться и усовершенствоваться. элементах, необходимых для программы внедрения ПНВ. ОЦЕНКА И ОБУЧЕНИЕ Опыт показывает, что реализация пилотной Важно, чтобы члены группы, схемы перед более широким внедрением ответственные за принятие ПНВ позволяет полицейским организаци- решений, принимали их ям оценить успехи, разработать методику быстро и эффективно. обучения, усовершенствовать процессы и Группе по внедрению ПНВ также могут быть устранить проблемы на ранней стадии. полезны консультации независимого экс- Независимо от того, используется ли пилот- перта, имеющего опыт и знания в области ный подход, регулярная оценка и обзор опы- ПНВ. та применения ПНВ должны быть включены Технологии постоянно развиваются, поэ- в процедуры и протоколы для мониторинга тому крайне важно, чтобы ведомства были внедрения и сбора отзывов жертв и поль- в курсе изменений. Они должны обеспе- зователей. Перед внедрением и исполь- чивать актуальность технологии, исполь- зованием оборудования следует провести зуемой в проекте по внедрению ПНВ, и анализ для установления исходного уровня возможность ее соответствия меняющимся критериев оценивания. Непрерывное со- требованиям. вершенствование и развитие необходимы для надзора за оборудованием, политикой и обучением, а также для обеспечения дости- жения основных целей и потребностей. Таким образом, приоритетом для группы УПРАВЛЕНИЕ И НАДЗОР управления проектом по внедрению ПНВ Создание группы управления проектом должны быть инвестиции может помочь обеспечить стратегический в исследования, надзор за реализацией проекта по внедре- нию ПНВ. Такая группа может разработать которые рассматривают стратегические цели и обоснования нали- эффективность чия и использования ПНВ. Она также может оборудования, политики распределить обязанности, ресурсы, финан- и процедур. сы, решение проблем, управление, комму- никации и надзор за рисками. Это включает в себя информирование других стратегиче- Члены группы управления проектом долж- ских партнеров о прогрессе проекта. Сотруд- ны изучить передовой опыт и выяснить, что ничество с комиссией по защите данных успешно работает как в их организации, так или органом полицейского надзора может и в других организациях. помочь в обеспечении внешнего надзора и более надежных гарантий того, что дей- Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 129

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЗАДЕРЖАНИЕ И ОБЫСК С ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ Полномочия и законодательство в области СТОРОНАМИ задержания и обыска являются важными ин- струментами полиции в борьбе с преступно- Партнерство стью. Однако использование полномочий заинтересованных по задержанию и обыску может привести к сторон является важным обвинениям в коррупционном поведении, компонентом успешного жесткой тактике или несправедливом обра- и эффективного щении с отдельными лицами и маргинали- зованными группами. использования ПНВ. К заинтересованным сторонам могут от- Полиция должна проявлять носиться пользователи, руководители, ор- большую осторожность ганы уголовного правосудия, НПО, группы жертв, СМИ, надзорные и руководящие и осмотрительность при органы, а также внутренние отделы и под- использовании полномочий разделения, на работу которых, скорее все- по задержанию и обыску го, повлияет использование ПНВ. Чтобы и обеспечивать законность, заручиться поддержкой и добиться согла- легитимность, соразмерность сия заинтересованных сторон, с ними не- и необходимость таких мер. обходимо наладить взаимодействие. При оценке заинтересованных сторон важно Оперативные или полицейские органы, учитывать их интересы, любую ценность наделенные полномочиями по сбору опе- или преимущества, которые они могут ративной информации о преступлениях, принести, и любые требования, которые должны проявлять крайнюю осторожность необходимо выполнить, чтобы привлечь при предоставлении правового обоснова- их в качестве потенциальных заинтересо- ния для отнесения человека к категории ванных сторон. подозреваемых. Необходимо осознавать, что этот шаг может представлять собой В рамках работы с заинтересованными сто- нарушение законных прав человека или ронами могут быть разработаны различ- прав на неприкосновенность частной жиз- ные коммуникаци-онные стратегии. Для ни. Следовательно, в рамках обучения и внутренних и внешних групп потребуются подготовки сотрудников полиции должны отдельные коммуникационные стратегии. В разъясняться полномочия по задержанию ходе закупок, обучения и внедрения разум- и обыску, а также проводиться регулярные но ожидать, что не все поддержат использо- проверки для обеспечения соблюдения вание ПНВ. Таким образом, коммуникация правовых норм и поддержания обще- является важным инструментом для преодо- ственного доверия, уверенности граждан ления барьеров, разъяснения преимуществ и легитимности полиции. ПНВ — это ин- ПНВ и поддержки успешного внедрения но- струмент, который посредством фиксации вых систем. осуществления полномочий по задержа- нию и обыску позволяет полиции быть прозрачной и открытой для общественно- го контроля. 130 | Глава 4: Процессуальное правосудие

Основные выводы о Политика и руководство:

ПНВ Чтобы использование ПНВ было безопас- ным, законным, соразмерным, разумным ПНВ — это инструмент полицейской дея- и происходило только при необходимо- тельности, который может привести к повы- сти, важно разработать политику и руко- шению общественного доверия. водство в соответствии с требованиями законодательства, а также процедурами, установленными органами уголовного При правильном правосудия. Использование ПНВ, веро- применении технология ятно, повлияет на неприкосновенность ПНВ дает множество частной жизни и, следовательно, на до- преимуществ, включая верие населения. Перед внедрением ПНВ необходимо провести открытую и про- бо́льшую открытость и зрачную оценку воздействия этой техно- прозрачность действий логии на неприкосновенность частной сотрудников полиции, жизни, равенство и сообщество в целом. повышение доверия и улучшение качества Готовность персонала: процессов уголовного Обучение должно быть актуальным и правосудия. отвечать оперативным потребностям со- трудников, использующих ПНВ.

Однако для ее эффективного использования Управление и надзор: важно обеспечить надлежащее оборудова- ние, обучение навыкам и системы поддерж- Для надзора за реализацией проекта по ки. При неправильном использовании ПНВ внедрению ПНВ важным элементом явля- могут нанести ущерб отношениям между по- ется создание группы управления проек- лицией и общественностью и подорвать до- том. верие населения. Основными компонента- Взаимодействие с заинтересованными ми для успешного внедрения ПНВ являются: сторонами: Управление данными: Для того чтобы обеспечить возможность Важно, чтобы были предусмотрены под- консультаций и информирования заинте- собные системы для поддержки техноло- ресованных сторон, разработка коммуни- гических интерфейсов при передаче дан- кационной стратегии должна быть прио- ных с ПНВ на защищенные платформы. ритетной задачей. Коммуникационная Эти системы должны быть защищены и стратегия также может помочь в получе- недоступны для тех, кто не имеет соответ- нии поддержки заинтересованных сторон ствующего уровня полномочий. и выявлении сторонников использования ПНВ. Сотрудничество с многочисленными ведомствами, участвующими в работе по- лиции, а также с жертвами является важ- ным элементом успешного и эффективно- го использования ПНВ. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 131

Вопросы для размышления о процессуальном правосудии

Приведенные ниже вопросы для размышления могут быть полезны для полицейских служб, внедряющих СПП в контексте процессуального пра- восудия. Эти вопросы также включают индивидуальные размышления о текущей практике для выявления сильных сторон или областей, требую- щих улучшения.

Каким образом отправление процессуального правосудия в моей орга- низации или сфере ответственности поддерживает принципы СПП? Поддерживает ли отправление процессуального правосудия в моей ор- ганизации общественное доверие? Как можно повысить доверие насе- ления и его уверенность в работе полиции? Существуют ли системы и процессы, позволяющие контролировать ра- боту полиции? Эффективно ли они используются? Как их можно укре- пить? Как моя организация управляет эффективностью партнерских отноше- ний при отправлении процессуального правосудия? Существуют ли дру- гие партнерские отношения, которые следует развивать или укреплять? Насколько охотно или неохотно группы населения сообщают в полицию о происшествиях или преступлениях? Чем обусловлено их нежелание взаимодействовать с полицией, и как сделать полицейскую деятель- ность более доступной? Как используется свобода действия для рассмотрения менее серьезных сообщений, правонарушений или инцидентов? Существуют ли какие- либо барьеры или препятствия, которые необходимо устранить? ГЛАВА 5: ЭФЕКТИВНАЯ КОММУНИКАЦИЯ

Социальное партнерство в правоохранительной деятельности является весьма эффективным средством для улучшения коммуникации и развития двусторонней связи. Однако коммуникация не должна быть целью или подходом одной лишь полиции. Она должна осуществляться между полицией и каждым человеком и учреждением, с которым связана полиция. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 133

Сотрудники полиции по cоциальному партнерству ная стратегия для такой операции должна должны быть знакомы населению, которому они учитывать, с какими лицами или группами служат. С ними также должно быть легко связать- необходимо будет взаимодействовать, ка- ся. Если сотрудники полиции по СПП оснащены ким образом выстроить взаимодействие, мобильными телефонами, а их контактные номе- кто будет с ними взаимодействовать и какие ра предоставлены членам сообщества, они смогут сообщения следует до них донести. быстрее получать информацию и реагировать на нее. Проведение дней открытых дверей, межве- В данной главе представлены рекоменда- домственных форумов и общественных собраний ции по широким всеобъемлющим темам, или собраний по вопросам подотчетности также таким как брендинг и нарративы, а также может стать средством увеличения потока инфор- конкретные рекомендации по формирова- мации. нию сообщений, работе с аудиторией и ме- тодам коммуникации.

Обмен информацией, При разработке эффективной коммуника- ресурсами и знаниями ционной стратегии важно учитывать обе способствует укреплению стороны. Данная глава также содержит доверия между сообществами специальный раздел, посвященный взаимо- действию со СМИ, включая подробное руко- и полицией. водство по проведению интервью со СМИ. Решение проблем также может улучшиться благодаря сотрудничеству между полицией и населением. Понимание брендинга В этой главе представлены инструменты и подходы, которые могут помочь сотрудни- и нарративов кам полиции по cоциальному партнерству Основополагающим элементом эффектив- более эффективно общаться как с широкой ной коммуникации полиции является по- общественностью, так и с целым рядом дру- нимание того, как полиция воспринимается гих партнеров. Рассматриваются следующие со стороны. Восприятие может повлиять на вопросы: почему полиция должна осущест- то, как сообщения полиции будут услышаны влять коммуникацию? Каковы преимуще- и восприняты сообществами, партнерами, ства коммуникации? Как полиция может СМИ или другими целевыми аудиториями. лучше всего коммуницировать? В данном разделе подчеркивается важность Никто не может отрицать важность обще- рассмотрения брендинга и нарративов, ко- ния и преимуществ, которые оно дает. Со- торые лежат в основе стратегий передачи трудники полиции ежедневно сталкиваются сообщений, а также аспектов внутренней с людьми и ситуациями, которые требуют культуры, которые могут определять, явля- хороших навыков общения. Например, в ется ли эффективная коммуникация приори- ходе полицейской операции, связанной с тетом в полицейской организации и каким большой демонстрацией или протестом в образом она реализовывается. густонаселенном районе, полиции прихо- дится общаться и взаимодействовать с на- БРЕНДИНГ селением на различных уровнях, особенно Успешные компании прилагают немало если демонстрация предполагает перекры- усилий для создания и поддержания своего тие дорог и перенаправление движения, а бренда или имиджа. Поскольку полицей- также чревата конфронтацией или обще- скую организацию также можно рассматри- ственными беспорядками. Коммуникацион- 134 | Глава 5: Эфективная коммуникация

вать как комапнию, занимающуюся защи- Каждая возможность коммуникации служит той и обслуживанием населения, ее бренд средством укрепления этой репутации и де- или имидж имеют не менее важное значе- монстрации заботы полиции о сообществе. ние. Во многих отношениях брендинг полиции можно считать ДНК полицейской организа- Создание бренда должно быть ключевым ции, поскольку каждое брендинговое сооб- приоритетом для каждой полицейской щениеб каждый слоган, вносит свой вклад службы. Бренд многое говорит об органи- в общий нарратив, который четко и после- зации, поэтому крайне важно, как его доно- довательно доносит информацию о том, что сят до широкой публики. Многие полицей- представляет собой полиция. ские службы используют для четкого опре- деления своего бренда сообщения вроде НАРРАТИВ „мы здесь, чтобы служить“, „мы обеспечи- ваем вашу безопасность“ или „мы защи- Подобно брендингу, нарративы могут фор- щаем наши сообщества“. Подобные брен- мировать имидж и репутацию полиции в динговые слоганы определяют ценность сообществах. Полицейские службы должны полиции и дают общественности понять, не только знать свой текущий профиль, но за что выступает полиция и что от нее мож- и быть в курсе того, что другие говорят об но ожидать. Полицейские службы должны их организации. Это включает в себя раз- целенаправленно развивать свой бренд и мышление над такими вопросами, как: „По- использовать любую возможность для его нимаю ли я, что представляет собой наш донесения. Брендинг можно осуществлять нарратив?“, „Знаю ли я, что другие думают о разными способами — на бумаге, через нас?“, „Как другие оценивают нашу органи- цифровые СМИ, при личном общении. зацию?“ Многие полицейские организации Если использовать бренд в качестве ло- считают само собой разумеющимся, что готипа во всех коммуникациях, он может окружающее их сообщество знает, какие достигать как внутренней, так и внешней услуги предоставляет полиция, или пред- аудитории. полагают, что сообществу это не интерес- но. Для полиции опасно игнорировать то, что о ней говорят, однако не менее опасно Принятие и использование делать предположения о том, что думают подхода, ориентированного люди. Понимая, как работают нарративы, полицейская организация может постоянно на население, позволяет улучшать предоставляемые ею услуги. полицейской организации создать бренд или имидж, который сообщает, что она Нарративы о полицейских заботится о сообществе: организациях формируются что она будет защищать под влиянием того, что сообщество и реагировать люди испытали или как они на его потребности. высказываются о полиции. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 135

Обычно в одном и том же пространстве кон- Использование таких источников информа- курирует множество нарративов. Например, ции, как опросы общественного мнения, жа- лица, выступающие против полиции, будут лобы граждан или сообщения о деятельно- использовать любую доступную возмож- сти полиции в СМИ, может помочь пролить ность для создания негативного нарратива. свет на мнения других людей о полиции. Насильственные экстремистские организа- Полицейские организации часто игнориру- ции, конкурирующие с полицией за автори- ют или не осознают богатые преимущества тет и власть в определенных районах, будут анализа такой информации. пытаться нанести ущерб репутации поли- ции и укрепить свой собственный автори- Существует множество доступных платформ тет. Они могут распространять нарративы, для создания и донесения позитивных нар- обвиняющие полицию в плохом несении ративов. Полицейские организации должны службы или неэффективных стратегиях ком- использовать любую возможность для их муникации. Такие нарративы подрывают использования. Кроме того, нельзя недоо- общественное доверие и уверенность насе- ценивать стратегическую важность повсед- ления в полиции. невного взаимодействия с людьми. Каждая возможность прямого общения — это воз- можность улучшить нарратив о работе по- Позитивные нарративы лиции. о деятельности полиции часто являются результатом того, что отдельные сотрудники полиции реагируют на потребности сообщества, например, отвечают на вызовы или оказывают поддержку жертвам и их семьям. Плохое или непрофессиональное поведе- ние может иметь очень пагубное влияние на то, что говорят о полиции, и, следова- тельно, на освещение событий. Также важ- но понимать, как внутренняя динамика и культура могут формировать нарративы (см. блок 9, „Культура коммуникации и вну- тренняя динамика“, стр. 136). Нарративы никогда не следует воспринимать как нечто само собой разумеющееся. Позитивный нарратив является заслуженным результа- том того, что полиция реагирует на потреб- ности сообщества, относится к его членам с уважением, прислушивается к их опасе- ниям, а также защищает и обеспечивает их безопасность. 136 | Глава 5: Эфективная коммуникация

БЛОК 9. Культура коммуникации и внутренняя динамика

Культура коммуникации полицейской организации является важным фак- тором в ее работе. Многие полицейские службы осуществляют коммуника- цию не так эффективно, как могли бы.

Некоторые полицейские организации боятся коммуницировать открыто и прозрачно. Это может быть результатом исторически сложившихся подхо- дов к работе полиции или политического контекста. В культуре некоторых юрисдикций полиция осуществляет коммуникацию только в экстренных случаях или только с теми, кто ее не критикует. Некоторым организаци- ям просто не хватает опыта коммуникации. Другие коммуницируют, но неэффективно. Иногда полицейские организации не имеют необходимого оборудования; в других случаях разрешение на коммуникацию не предо- ставляется тем сотрудникам, которые могли бы осуществлять ее наиболее эффективно. Некоторые полицейские службы не встречаются со СМИ или другими заинтересованными сторонами, упуская тем самым ценные воз- можности для общения и налаживания отношений с сообществом. Дру- гие службы выступают лишь с пустыми заявлениями, в которых говорится очень мало или вообще ничего ценного, и поэтому их не воспринимают всерьез.

Каждая полицейская организация должна поощрять культуру общения, характеризующуюся открытостью, прозрачностью и вовлеченностью. От- делы, команды или отдельные сотрудники часто имеют разное отношение к коммуникации или не желают общаться с людьми. Понимание такой ди- намики, борьба с плохими коммуникативными навыками и формирование позитивной культуры общения должны быть приоритетными задачами. Плохая коммуникация может пагубно сказаться на брендинге и нарративе, поэтому организации важно понимать препятствия или вызовы, стоящие перед ней.

МОНИТОРИНГ СМИ Информированность о том, как СМИ изображают полицейскую организацию, имеет смысл с точки зрения работы полиции, поэтому хорошей идеей будет осу- ществлять регулярный мониторинг сообщений в СМИ. Если полиции известно о возникающих проблемах с имиджем, она может адекватно на них реагировать. Следя за сообщениями в СМИ, полицейская организация может лучше понять свой текущий медийный профиль, а также профиль сообщества. Такие профили, как и сюжеты, могут очень быстро меняться, поэтому важно регулярно обращать внимание на то, что передается или распространяется в СМИ. Еще одна веская причина для мониторинга СМИ заключается в том, что они часто являются отлич- ным источником информации, а иногда даже могут предоставлять оперативные данные. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 137

Часто непредвиденным результатом улуч- доставляя СМИ информацию, важно учиты- шения партнерства между полицией и об- вать обстоятельства, стиль высказывания, щественностью является рост числа реги- имидж полиции, личность интервьюируе- стрируемых преступлений. Это результат мого и используемые платформы. того, что члены сообщества больше дове- ряют полиции и, таким образом, видят цен- Расследование преступлений или происше- ность в том, чтобы сообщать о преступле- ствий предоставляет возможности для ком- ниях. Важно, чтобы руководство полиции и муникации. Примеры включают: средства массовой информации были гото- Поиск информации или обращение с при- вы правильно интерпретировать рост числа зывом; подобных сообщений. Успокоение общественности; Полицейским организациям следует рассмо- Предоставление обновленной или новой треть вопрос о выделении части своих ре- информации о действиях полиции; сурсов на мониторинг СМИ. Насколько это возможно, будет зависеть от способностей и Разъяснение фактов; ресурсов организации, в частности, от того, Решение проблем; есть ли отдел, команда, отдельное лицо или Предоставление обновленной информа- система, которые могут взять на себя эту от- ции о деталях дела; ветственность. Установление фактов (включая развен- Однако мониторинг СМИ — это лишь часть чание слухов или представление ясности задачи. Необходимо также эффективно реа- или правды на основе источников); гировать на то, что сообщается. Допущение Выдача предупреждений или рекоменда- пробелов в информации может быть контр- ций населению; продуктивным или даже разрушительным. По этой причине полицейские организации Коммуникация с целью повышения осве- также должны быть готовы реагировать на домленности. сообщения СМИ и рассказывать свою вер- сию событий (см. ниже „Взаимодействие со Обмен информацией такого рода может осу- СМИ“, стр. 142). ществляться с помощью целого ряда инстру- ментов и методов (см. блок 10, „Примеры ме- тодов коммуникации“, стр. 139). Полезны как Основы: что, кто и новые технологии, так и проверенные вре-

как менем методы, например личное общение. Организации, эффективно осуществляющие Каждый день полиция выезжает на вызовы, коммуникацию, используют для этого мно- проводит обыски, посещает массовые меро- гочисленные способы, причем делают это приятия, находит пропавших людей, при- при любой возможности и на любом уровне. влекает к ответственности правонаруши- Существует множество методов задей- телей, находит потерянное имущество или ствования населения и обмена мнениями. обнаруживает улики или подозреваемых в Примерами могут служить дни открытых совершении преступлений. Каждое из этих дверей полиции, посещение сотрудниками событий или обстоятельств — это возмож- полиции школ или организаций граждан- ность поделиться новостями об успехах и ского общества, приглашение обществен- предоставить свежую информацию. Необ- ных групп посетить полицейские участки, ходимо активно взаимодействовать со СМИ информационные кампании на рекламных и другими средствами коммуникации. Пре- щитах, в газетах или полицейских бюллете- 138 | Глава 5: Эфективная коммуникация

нях, на радио или телевидении, а также в Интернете.160 Такого рода мероприя- тия могут помочь информировать общественность об официальных процедурах и правилах, правах и обязанностях сообщества, а также о преимуществах СПП. Например, позитивный и мобилизующий эффект могут иметь телевизионные ро- лики, иллюстрирующие деятельность в области СПП и ее положительное влияние на жизнь сообщества.

Еще одним мероприятием по укреплению доверия, которое может иметь большое символическое значение, являются ответы на вопросы на радио или телевидении, в интернет-чатах или в газетах. Позволяя широкой общественности задавать во- просы, полиция может продемонстрировать свою готовность к общению, особен- но если на вопросы отвечают высокопоставленные полицейские чиновники (на- пример, начальники участков или руководители полицейских органов).161 Однако подобную деятельность по связям с общественностью следует использовать толь- ко в качестве вспомогательного инструмента для повышения осведомленности о полиции в сообществах.

Больший акцент при внедрении СПП следует делать на организационных изменениях и улучшении работы полиции. Технологии и методы коммуникации постоянно развиваются и меняются. Инве- стиции в правильное оборудование могут обеспечить более эффективную ком- муникацию. Чтобы извлечь выгоду из многочисленных доступных средств комму- никации, полицейским организациям следует инвестировать в такое оборудова- ние, как качественные мобильные телефоны, планшеты, компьютеры или элек- тронные доски объявлений. Команды полицейских по cоциальному партнерству, специализированные подразделения или руководители групп часто располагают хорошими возможностями для эффективного взаимодействия и коммуникации. Поэтому имеет смысл обеспечить их соответствующим оборудованием и предо- ставить им автономию в плане коммуникации.

160 Posiege, Petra and Steinschulte-Leidig, Birgitta, Bürgernahe Polizeiarbeit in Deutschland: Darstellung von Konzepten und Modellen (Wiesbaden: BKA, 1999), 103. 161 Botterman, Community Policing in the Former Yugoslav Republic of Macedonia: Challenges and Recommendations, Социаль- ное партнерство в правоохранительной деятельности в бывшей югославской Республике Македонии: проблемы и рекомендации, 18; Maldokmatov, Almabek, Implementation of the ‘Community Police’ project in the system of Ministry of Interior of Kyrgyzstan, Реализация проекта „Социальное партнерство в правоохранительной деятельности“ в системе МВД Кыргызстана, Презентация на региональной встрече полицейских экспертов ОБСЕ по охране общественного порядка (Скопье, октябрь 2007), 30. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 139

БЛОК 10. Примеры методов коммуникации

Существует множество методов и средств для эффективного общения. Не все из них могут оказаться одинаково уместны. Тем не менее следует рас- смотреть все перечисленные ниже методы, чтобы выбрать наиболее эф- фективный из них для конкретной ситуации.

Социальные сети (например, Facebook или Twitter) Личное общение Встреча тет-а-тет Поквартирный обход Почтовые рассылки Целевые или рабочие группы Онлайн-форумы (например, с использованием Zoom или Microsoft Teams) Письменная коммуникация Анкеты Опросы Веб-форумы Блоги Опросы на местах Совместные консультации с другими учреждениями Использование третьих лиц Призыв к письменной обратной связи Реклама в местных СМИ Уличные брифинги (часто проводимые сотрудниками полиции по cоци- альному партнерству) Общественные собрания Образовательные форумы Интервью в СМИ или прессе Газетные объявления

Помимо методов коммуникации, важно также учитывать, кто является аудиторией (см. ниже блок 11, посвященный аудитории), какие методы наиболее эффективны для ее охвата и кто может быть наиболее эффективным партнером для обмена и распространения информации. Заинтересованные стороны могут выступать в качестве защитников или влиятельных лиц и вести коммуникацию от имени по- лиции. Работа в партнерстве и сотрудничестве с другими сторонами предоставля- ет платформы для общения. Каждая возможность встретиться с кем-то — это еще одна возможность для коммуникации. 140 | Глава 5: Эфективная коммуникация

БЛОК 11. А удитории или партнеры для эффективной коммуникации

Существует множество различных типов групп или отдельных лиц, с кото- рыми полиция может эффективно коммуницировать:

Государственные служащие (например, представители местных органов власти или руководители учреждений в области здравоохранения или образования) Другие государственные и частные учреждения Деловые круги Общественные организации Политические представители Религиозные группы Группы лиц с инвалидностью Обычные люди Спортивные клубы Группы местных жителей Представители сферы отдыха и туризма Внутренние отделы или руководители отделов полиции Другие полицейские ведомства Различные группы пользователей Молодежь Сети, работающие с пожилыми людьми Студенты Транспортные компании (такси, автобусы, маршрутки и т. д.)

Проанализировав сообщения в СМИ, можно довольно быстро найти примеры ру- ководителей и отдельных лиц, которым пришлось уйти в отставку, публично изви- ниться, их работа подверглась критике или стала предметом проверки из-за того, что они не вели эффективной коммуникации. Общие советы по эффективному об- щению включают следующее:

Полицейские организации должны использовать любую доступную возмож- ность для распространения информации о своих успехах и действиях. Они так- же должны активно искать информацию, которая может быть использована для создания положительной репутации. СМИ и общественность любят информацию. Поэтому полиция должна в полной мере использовать возможности для быстрого и регулярного обмена релевант- ной информацией. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 141

Не спешите использовать любую воз- ся? Какой ключевой вывод должна сде- можность и не реагируйте на каждое про- лать аудитория? явление критики. Вместо этого найдите Результаты: чего должно достичь сооб- время, чтобы обдумать такие вопросы: щение? „Важно ли, критично, необходимо, выгод- но или разумно осуществлять коммуни- Аудитория: кто является целевой аудито- кацию именно сейчас?“, „Нужно ли нам рией? сделать сообщение сейчас или лучше по- Методы: каковы наилучшие доступные дождать?“, „Если мы сделаем сообщение средства для достижения целевой аудито- сейчас, используя наш обычный метод рии? (методы) коммуникации, улучшит ли это „Связные“: к кому скорее всего прислу- ситуацию или усугубит ее?“ шается целевая аудитория? Не совершайте ошибку, поспешно делая Заинтересованные стороны: кто явля- заявления, не собрав все известные фак- ется партнерами, которые могут помочь ты или информацию. Это может привести донести ключевые сообщения? к нежелательным последствиям. Время: когда лучше всего сделать сооб- Никогда не стоит вести коммуникацию, щение? если вы рассержены или расстроены. Луч- ше подождать, подумать и успокоиться, Извлечение уроков: как команды по прежде чем отвечать. СПП могут продолжать учиться и совер- шенствоваться? Помните о потенциальных подводных камнях или ловушках. Трудно вернуть на- Риски: каким образом коммуникация мо- зад сказанное, поэтому иногда лучше все- жет помочь снизить риски? го не говорить ничего или говорить очень Мониторинг СМИ и нарративов о работе мало. полиции в целом также должен быть ча- стью коммуникационной стратегии. (До- Коммуникационные полнительные рекомендации см. в разде- ле „Понимание брендинга и нарративов“, стратегии стр. 134.)

Опираясь на основы коммуникации, После разработки команды полиции и реализации по cоциальному партнерству коммуникационной должны разработать стратегии необходимо коммуникационную проводить регулярный стратегию, обеспечивающую мониторинг и оценку. Это надежную основу для случаев, поможет убедиться в том, когда необходимо передать что стратегия соответствует важные сообщения. своим ключевым целям, и определить необходимые Коммуникационная стратегия позволяет ко- модификации или мандам учитывать следующее: изменения. Сообщения: какой информацией, факта- ми, идеями и т. д. необходимо поделить- 142 | Глава 5: Эфективная коммуникация

Взаимодействие Для установления со СМИ доверительных отношений СМИ — это очень мощный канал коммуни- с медиа-партнерами кации. Полицейские организации должны часто требуется взаимодействовать со СМИ для укрепления время. Преодоление доверия со стороны сообществ и партнеров. разногласий является ключом к построению Привлечение СМИ часто успешных отношений. является наиболее Совместные тренинги эффективным и действенным и образовательные способом информирования семинары — это бесценная общественности возможность учиться о деятельности полиции или друг у друга, улучшать ходе реформ в полиции. понимание и навыки, а также повышать свой Следовательно, оно также является способом профессиональный уровень. соблюдения демократических принципов полицейской деятельности — подотчетности и прозрачности. Полиция должна рассматри- Полицейская организация должна разра- вать СМИ как критически мыслящего друга, ко- ботать политику в отношении того, какую торый имеет право и обязанность предостав- информацию следует обнародовать (напри- лять общественности точную информацию. мер, информацию, которая повышает дове- Развитие отношений со СМИ помогает уста- рие общественности или создает ощущение новить доверие и взаимопонимание. Рас- безопасности, или общие факты о целях пространенная критика со стороны СМИ за- полиции и о том, как она работает). Опреде- ключается в том, что представители полиции ленные виды информации не должны пре- общаются с ними только в том случае, если не даваться гласности, например информация, чувствуют, что их критикуют или оспаривают которая может поставить под угрозу поли- их действия. Отношения между полицией и цейское расследование, или конфиденци- СМИ открывают возможности для общения и альная информация, имеющая отношение к обмена информацией. Они также демонстри- поддержанию общественной безопасности руют готовность делиться информацией со или презумпции невиновности. Для нала- всеми членами общества, а не только с теми, живания надежного сотрудничества со СМИ кто уже поддерживает полицию. требуется наличие правил контактов со СМИ, четкое определение ролей пресс-се- кретарей полиции и подготовка сотрудни- ков к работе со СМИ.162 Полиция и СМИ не обязательно должны Для управления контактами со СМИ необ- одобрять деятельность друг ходимы навыки и опыт. Не каждый чело- друга, но они нуждаются век способен давать интервью, чувствует друг в друге. Поэтому их себя при этом комфортно или имеет со- взаимная поддержка вполне логична. 162 ОБСЕ, Руководство по демократическим основам полицейской деятельности, составлено Старшим полицейским советни- ком Генерального секретаря ОБСЕ, 16. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 143

ответствующее желание. Сотрудники не Выбор сотрудника смогут профессионально давать интервью полиции младшего или делать заявления для СМИ, если они ранга или должности, не прошли соответствующую подготовку. обладающего необходимыми Представители полиции должны быть уве- характеристиками, опытом рены в себе и уметь отвечать на сложные вопросы. Кроме того, они должны уважать и навыками, может оказать журналистов. Журналисты, как правило, гораздо лучшее воздействие опытны в своей профессии и ожидают, что или эффект. к ним будут относиться как к профессиона- Действительно, местное население часто лам. лучше относится к местному сотруднику Бывают случаи, когда полицию просят пре- полиции, чем к высокопоставленному чи- доставить журналистам защиту или другие новнику. Ключевым соображением должно меры безопасности. В частности, местные быть умение выражаться компетентно, в журналисты, их семьи и имущество ино- понятной и доступной людям форме. Тем гда становятся объектом преследования не менее о серьезных происшествиях, та- и насилия со стороны членов сообщества ких как убийства или серьезные нападения, как лично, так и онлайн. Это может быть должны сообщать лица, которые знают фак- сложной задачей, если сотрудник полиции ты и располагают всей необходимой инфор- вдруг должен предоставить защиту журна- мацией. Это может быть старший оперупол- листу, который недавно провел сложное номоченный, оперативный начальник или интервью с представителями полиции. старший следователь. Важно реагировать беспристрастно. Хотя беспристрастность является обязанностью сотрудников полиции, позднее она также Независимо от того, кто может способствовать более позитивным будет выбран для общения отношениям с представителями СМИ. Если со СМИ, важно, чтобы это журналисты непосредственно сталкиваются был человек, готовый с тем, что полицейские проявляют предвзя- выполнять эту роль. тую реакцию, это может сформировать у Следует инвестировать представителей СМИ негативное мнение о в его навыки, а также полиции. предоставить возможность Кто лучше всего подходит для общения со попрактиковаться СМИ? Интервью в СМИ могут давать не толь- в проведении брифингов ко сотрудники старшего звена. На самом для СМИ. деле, не все старшие сотрудники хорошо подходят или умеют общаться со СМИ. Да и не все они хотят давать интервью. Конкретные рекомендации по проведению эффективных интервью со СМИ см. в следу- ющем разделе „Руководство по проведению интервью со СМИ“. 144 | Глава 5: Эфективная коммуникация

Руководство по проведению интервью со СМИ

Работа со СМИ является важной частью блемами. Иногда журналисты еще до начала успешной коммуникационной стратегии. В интервью готовят заявления, которые пла- этом разделе представлены подробные ре- нируют опубликовать. Заблаговременное комендации для представителей полиции, согласование таких заявлений позволяет участвующих в интервью со СМИ. См. также проверить факты и устранить двусмыслен- „Взаимодействие со СМИ“ на стр. 142. ность или недопонимание.

ПОДГОТОВКА К ИНТЕРВЬЮ Когда интервью дают старшие сотрудники полиции, представители СМИ часто исполь- Перед любым интервью или запросом на зуют любую возможность, чтобы задать во- интервью следует договориться, чьей обя- просы, не относящиеся к теме интервью. занностью будет предоставление ответов. Иногда журналисты ошибочно полагают, Интервьюируемый должен быть хорошо что сотрудники высокого ранга в курсе всего информирован и компетентен в этой роли. происходящего.

Представителям полиции не следует идти Для развития навыков общения и повыше- на интервью со СМИ неподготовленными. ния уверенности в себе может быть полезно Необходимо заранее определить не только попрактиковаться в проведении интервью, ключевые сообщения, но и желаемый ре- особенно если можно организовать трени- зультат интервью. Более того, важно подго- ровочное интервью с кем-то из СМИ или товить всю информацию и факты, которые отдела по связям с общественностью. Также могут потребоваться в процессе интервью. полезно получить честный отзыв от надеж- ного коллеги или друга. Хорошей идеей будет заранее получить во- просы от интервьюера. Также следует спро- ВО ВРЕМЯ ИНТЕРВЬЮ сить, чего он хотел бы добиться от интер- вью. Не каждый интервьюер предоставит Презентация эту информацию, но большинство постара- ется пойти навстречу. Конечно, возможно, Представители полиции должны быть одеты что интервьюер не будет придерживаться соответствующим образом и выглядеть про- запланированного сценария. В зависимости фессионально, опрятно и презентабельно. от того, какую информацию он получит в Они также должны осознавать присущие им ходе интервью, диалог может пойти совсем особенности поведения и стараться проти- в другом направлении. Интервьюируемый востоять им, чтобы не отвлекать внимание должен предвидеть возможные вопросы от темы интервью. и быть в курсе любых спорных моментов. Полезной подготовкой может быть озна- комление с важными зарождающимися про- Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 145

Если интервью записывается заранее и ин- Следует тщательно тервьюируемый допустил ошибку или счи- продумать фон для тает, что может улучшить сказанное, мож- но попросить повторить интервью или его интервью. Он не должен часть. отвлекать внимание или посылать неверный сигнал. Если для записи интервью используется ка- мера, интервьюер заранее объяснит, в ка- кую сторону нужно смотреть. Если он это не Хорошим фоном может быть здание или со- сделал, следует попросить разъяснений. оружение с профессиональным логотипом Содержание (если таковой имеется) или же какой-либо определенный объект (например, полицей- Интервью дают возможность успокоить об- ский автомобиль). щественность. По возможности следует исключить посто- ронний шум или движение на заднем плане, поскольку сторонние факторы могут отвле- Представители полиции кать внимание от ключевых сообщений и должны иметь заранее даже стать центром сюжета. подготовленные ключевые сообщения и стратегии Подача для включения этих Во время интервью представители полиции сообщений в ответы в должны стараться сохранять спокойствие, процессе интервью. Важно оставаться расслабленными и собранными. не отвлекаться и следить за Следует избегать позиции, в которой при- тем, чтобы эти ключевые ходится защищаться. Они также должны сообщения были донесены. использовать ясные формулировки и ста- раться не употреблять жаргонные или не- понятные слова или высказывания. Кроме Стандартный и широко используемый опыт- того, они должны следить за своим тоном ными сотрудниками полиции подход заклю- голоса, поддерживать зрительный контакт чается в том, чтобы до начала интервью и не смотреть по сторонам. Не следует пе- обсудить предлагаемые вопросы, ключевые ребивать интервьюера, поскольку такое моменты и то, как можно помочь интер- поведение может показаться непрофессио- вьюируемому в изложении этих ключевых нальным, защищающимся или пренебрежи- моментов. Интервьюируемый не должен тельным, что может испортить отношения бояться быть напористым и выступать с с интервьюером. Хорошо проявлять сочув- заранее подготовленными заявлениями во ствие, особенно при обсуждении событий, время интервью. Очень полезно представ- которые только что произошли. Интервью- лять позитивные новости и информацию. ируемые также могут учесть особенности аудитории и обратиться непосредственно Ответы на вопросы в ходе интервью долж- к ней. Это можно сделать, представив себе ны быть фактическими и содержать точную присутствующую аудиторию или вообразив информацию. Интервьюируемый должен обращение к подозреваемому, обществен- максимально честно отвечать на дополни- ности, жертве или членам ее семьи. тельные вопросы, если есть возможность 146 | Глава 5: Эфективная коммуникация

предоставить запрашиваемую информа- „Дело будет передано на расследование“. цию. „Я лично встречусь с семьей“. Если у интервьюируемого спросят о том, что „Это поведение не соответствует ожидае- пошло не так, или зададут вопрос о поведе- мым стандартам“. нии сотрудников полиции, возможные отве- ты включают: Интервьюируемый не должен бояться изви- няться, если это уместно или очевидно, что „Мы рассмотрим произошедшее и поста- полиция совершила ошибку. Любое извине- раемся извлечь из этого уроки“. ние должно быть искренним и сочувствен- ным.

Другие ключевые сообщения и подходы, которые следует рассмотреть:

1 Предоставьте обзор фактов („вот что произошло“).

Успокойте аудиторию (проинформируйте ее об ответных мерах — например, „вот что мы делаем“, „мы предпринимаем следующие 2 шаги“, „мы задействовали дополнительные ресурсы“, „начато расследование“).

Обратитесь с просьбой о предоставлении информации и уточните, 3 какую информацию вы запрашиваете.

Когда вам задают вопрос, сделайте паузу и обдумайте ответ. Если вы не уверены, попросите интервьюера повторить вопрос. Это 4 тактика позволяет выиграть больше времени для подготовки ответа. Если ответ неизвестен, можно сказать: „Извините, но в настоящее время я не располагаю такой информацией“. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 147

По возможности интервьюируемого дол- Использование соответствующих источ- жен сопровождать человек, имеющий опыт ников (таких как опросы общественного работы с представителями СМИ, особенно мнения, жалобы граждан, сообщения о если на интервью будет присутствовать бо- деятельности полиции в СМИ) и мони- лее одного журналиста или СМИ. Сопрово- торинг СМИ могут помочь в понимании ждающее лицо также может вести запись того, как другие относятся к полиции. Еще сказанного и стараться свести к минимуму одна веская причина для анализа или мо- возможные отвлекающие факторы. ниторинга СМИ заключается в том, что они часто являются отличными источни- Получение копий интервью, а также отзы- ками информации, а иногда и оператив- вов об их результатах может быть полезно ных данных. Многие полицейские органи- для самоанализа, обучения и совершенство- зации считают само собой разумеющим- вания навыков проведения интервью. ся, что окружающее их сообщество знает, какие услуги предоставляет полиция, или Основные выводы предполагают, что сообщество в этом не заинтересовано. об эффективной коммуникации Коммуникация не должна быть целью или подходом одного лишь ведомства. Возмож- ности для эффективной коммуникации воз- никают между полицией и каждым челове- ком, контактным лицом или учреждением, с которыми она контактирует. Наиболее эффективные организации используют мно- жество каналов коммуникации при любой возможности и на каждом уровне.

Понимание имиджа:

Полицейская организация должна опре- делить, каким должен быть ее имидж, и использовать любую возможность, что- бы донести его до целевой аудитории. Это включает в себя понимание того, ка- кая культура общения существует внутри организации, отделов и команд, а также поощрение культуры открытости, про- зрачности и вовлеченности. Формиро- вание благоприятного нарратива вклю- чает в себя информирование об успехах и действиях полиции, а также активный поиск информации, которую можно ис- пользовать для создания положительно- го имиджа. 148 | Глава 5: Эфективная коммуникация

Основы коммуникации (что, кто и как):

Необходимо активно привлекать СМИ и находить способы для прямой комму- никации с общественностью. Предоставляя информацию СМИ, важно учиты- вать обстоятельства, стиль высказывания, имидж полиции, личность интервью- ируемого и используемые платформы. Заинтересованные стороны могут выступать в качестве защитников и влиятель- ных лиц, а также предлагать возможности для общения от имени полиции.

Коммуникационная стратегия:

Коммуникационная стратегия обеспечивает надежную основу для передачи важных сообщений.

Взаимодействие со СМИ:

Выстраивание отношений со СМИ расширяет возможности для коммуникации и обмена информацией. Нельзя ожидать, что сотрудники будут проводить про- фессиональные интервью и делать заявления для СМИ, если у них нет соответ- ствующих навыков и надлежащей подготовки.

Вопросы для размышления об эффективной коммуникации

Читатели могут использовать следующие вопросы для оценки эффективно- сти коммуникации в своей организации, включая существующие сильные стороны и области, нуждающиеся в улучшении:

Какие шаги я лично предпринимаю для более эффективной коммуника- ции? Есть ли у моей организации четкий бренд? Как мы коммуницируем наш бренд, и как его понимают сообщества и партнеры? Что говорит общественность о моей организации? Как мы можем укре- пить наши знания об общественном восприятии? Эффективно ли моя организация осуществляет мониторинг СМИ? Как его можно улучшить? Какова культура общения со СМИ или другими платформами в моей орга- низации или отделе? Как мы можем сделать эту культуру более открытой и прозрачной? Как можно укрепить наши отношения со СМИ? Как мы обеспечиваем наличие у сотрудников навыков, необходимых для проведения качественных интервью со СМИ? Как можно улучшить про- цесс их подготовки? ГЛАВА 6: ВОВЛЕЧЕНИЕ РАЗНООБРАЗНЫХ СООБЩЕСТВ

Сообщества состоят из множества разноо- бразных групп. Это могут быть иммигран- ты, беженцы, группы меньшинств, кланы/ племена, представители ЛГБТКИА+, лица с инвалидностью и люди с различными рели- гиозными и политическими взглядами.

Полицейские организации должны учитывать это разнообразие, чтобы обеспечить справедливое и равное обращение со всеми членами сообщества. Представители меньшинств иногда считают, что к ним относятся менее благосклонно, чем к другим. 150 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

К примеру, во многих странах общины рома часто сообщают, что чувствуют дискримина- Четкое указание для цию из-за своего происхождения, и жалуют- обеспечения того, ся на то, как к ним относятся другие, в том чтобы полицейские числе полиция. кадры в полной мере По мере изменения и развития состава отражали разнообразие сообществ возникают новые проблемы и общества, которое они требования к работе полиции. Некоторые охраняют, можно найти требования носят сезонный характер (из-за в „Принципах полицейской наплыва людей в периоды праздников или деятельности Пиля“, отпусков). Это может создавать краткосроч- которые рассматривают ные возможности для взаимодействия с разнообразие полицейских сообществом с целью удовлетворения его сил как „историческую текущих потребностей. Другие тенденции, такие как миграция, открывают долгосроч- традицию, согласно ные возможности для стратегического и которой полиция — скоординированного взаимодействия с ме- это общественность, няющимися сообществами. Полиции неред- а общественность — это ко приходится сталкиваться со сложной ди- полиция“.163 намикой развития сообщества, требующей решения проблем. В разнообразных сообществах важно, что- Полицейская деятельность в разнообраз- бы органы безопасности рассматривали ных сообществах может быть сложной по СПП как стратегический приоритет. Подход многим параметрам, особенно в тех случа- СПП предлагает целый ряд вариантов реше- ях, когда меняющаяся динамика сообщества ния широкого спектра проблем. Используя приводит к быстрым культурным изменени- доказательный подход к борьбе с преступ- ям и росту населения. Увеличение числен- ностью, СПП также укрепляет отношения, ности населения может приводить к исто- доверие и уверенность. Важно отметить, щению и без того ограниченных ресурсов. что СПП также предлагает жизнеспособный Могут потребоваться дополнительные рас- инструмент для предотвращения или проти- ходы и ресурсы для обеспечения сообществ водействия насильственному экстремизму и продовольствием, медицинским обслужива- радикализации, которые ведут к террориз- нием, образованием, жильем и обществен- му.164 ной безопасностью. Многим полицейским организациям трудно адаптироваться к Эта глава демонстрирует, как применение изменениям в сообществах, поскольку эти подхода СПП может обеспечить долгосроч- изменения могут включать в себя новое ные и устойчивые решения сложных про- культурные модели поведения, языковые блем в разнообразных сообществах. Особое барьеры и многие другие проблемы. Если состав полицейской организации адекват- но отражает различные культуры внутри 163 Police Success. What Are the Peelian Principles? Успех полиции. сообщества, а также динамику его развития, Что такое принципы Пиля? Доступно на: What Are the 9 Police Peelian Principles? - Police Success [по состоянию на 31 октября такая полицейская организация с большей 2021]. вероятностью будет располагать ресурсами 164 ОБСЕ 2014. Предотвращение терроризма и противодействие и навыками для понимания и решения по- насильственному экстремизму и радикализации, ведущим к терроризму: Общественно-полицейский подход. Доступно: тенциальных проблем. https://www.osce.org/files/f/documents/1/d/111438.pdf [по состоянию на 13 января 2022]. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 151

внимание уделяется проблемам и возможностям, связанным с миграцией. Здесь освещаются некоторые уникальные проблемы, возникающие при работе поли- ции в разнообразных сообществах, а также то, как культурные и другие различия могут открывать новые возможности для сотрудничества с представителями дру- гих групп.

Цель этой главы — предоставить сотрудникам полиции на местах стратегический подход к разрешению конфликтов, реагированию на проблемы сообщества и под- готовке сотрудников полиции к выполнению ответственных функций при одно- временном формировании подхода, основанного на сотрудничестве с другими.

В ней обсуждаются вопросы разработки стратегии СПП, которая определяет, кто несет ответственность за каждый из компонентов стратегии, какие существуют ва- рианты удовлетворения потребностей разнообразных сообществ, какие ресурсы необходимы, как должна осуществляться коммуникация и как можно управлять рисками.

БЛОК 12. М играция: новые вызовы и возможности для полицейских организаций

Иммиграция является естественной частью открытой экономики и обще- ства. Экономика во многом выигрывает от притока иммигрантов, которые вносят положительный вклад в общество, делясь своими знаниями и на- выками. Иммиграция также может быть результатом перемещения лю- дей вследствие изменения климата, войн, политических или гражданских беспорядков или преследования меньшинств. Хотя перемещение людей является регулярным глобальным явлением, недавние всплески миграции привели к одной из самых сложных долгосрочных динамик, с которыми доводилось сталкиваться полицейским организациям.

Большой приток мигрантов и беженцев может оказывать существенное влияние на состояние дорог, природных ресурсов, правоохранительных органов, систем образования и здравоохранения. Как правило, возможно- сти для расширения таких услуг ограничены или отсутствуют. И действи- тельно, масштабы этого воздействия могут превышать имеющиеся ресур- сы, будь то финансы, оборудование, технологии или места для управления потоком мигрантов и их размещения. Отсутствие коммуникации между по- лицией, государственными органами и мигрантами также создает пробле- мы. Часто бывает трудно взаимодействовать с сообществами мигрантов из-за языкового барьера или по причине отсутствия в таких группах явных лидеров или влиятельных лиц.

Дополнительные потребности мигрантов могут беспокоить местные сооб- щества, вызывая трения, враждебность, а иногда и ожесточенные столкно- вения между принимающими сообществами и сообществами мигрантов/ беженцев. Широко признано, что перемещение и непостоянный характер таких сообществ могут усиливать страх перед преступностью, что часто 152 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

является результатом отсутствия доверия к полиции. Местные жители ино- гда рассматривают тех, кто прибывает в их страну или местное сообще- ство, как угрозу. Исследование, проведенное в Соединенном Королевстве, показало, что трое из каждых пяти взрослых поддерживают сокращение уровня иммиграции.165

Мигранты и беженцы могут приносить с собой культуру, ценности которой отличаются от местной. Это может нарушить существующий уклад жизни. Сосуществование новых культур и взглядов лучше всего поддерживается применением принципов СПП. К ним относятся вовлеченность и совмест- ная работа, эффективная коммуникация и умение слушать, проактивное реагирование на просьбы об оказании услуг, подотчетность, открытость и прозрачность, уважительное отношение к другим, добросовестность и со- страдание.

Полицейские ведомства не могут позволить себе игнорировать эти вопро- сы, поскольку они могут повлиять на общественное доверие к полиции. Неспособность полиции эффективно взаимодействовать с членами сооб- щества может нанести ущерб ее репутации и в конечном счете создать серьезные проблемы в сообществах. Если полиция проявляет инициативу в разработке стратегий СПП на самых ранних этапах, она с большей веро- ятностью сможет развить и сохранить доверие и вовлеченность окружаю- щих ее сообществ.

Понимание разнообразных сообществ Приоритетом для полицейских организаций должно быть понимание многих ти- пов сообществ, существующих в их юрисдикции. Применение подхода СПП обе- спечивает основу для взаимодействия с сообществами, лучшего их понимания и укрепления взаимного доверия. Некоторые сообщества практически не взаимо- действуют с полицией, в то время как другие имеют значительный уровень кон- тактов. Некоторым сообществам требуется более высокий уровень ресурсов для удовлетворения их уникальных потребностей.

Сообщества состоят из самых разных людей и групп (включая пожилых людей, молодежь, инвалидов, представителей бизнеса, правительства и политических кругов, групп, основанных на коренной, национальной, религиозной, политиче- ской или племенной идентичности). Каждая группа имеет свою специфическую динамику и индивидуальные проблемы. Это включает в себя изменения в уров- нях доверия и уверенности по отношению к полиции и друг к другу. Некоторые сообщества имеют претензии к другим сообществам или к полиции. Часто эти

165 Migration Watch UK, July 2019, What is the problem? В чем проблема? Доступно на: https://www.migrationwatchuk.org/ what-is-the-problem [по состоянию на 13 января 2022]. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 153

претензии создают напряженность, которая В идеале состав сотрудников полицейской варьируется от незначительной до крайней организации должен отражать сообщество, степени ненависти, гнева или даже насиль- которому она служит. Репрезентативность ственного экстремизма и радикализации, ведет к более высокому уровню доверия и ведущих к терроризму. принятия. Достижение правильного балан- са может быть сложной задачей и должно Полицейские организации никогда не долж- являться стратегическим приоритетом. ны игнорировать существующие недоволь- Представители некоторых групп сообще- ства. Вместо этого они должны активно ства могут быть менее склонны к работе в пытаться понять и по возможности реаги- полиции, чем других. Кроме того, нередко в ровать на потребности сообщества и его полицейских службах больше мужчин, чем просьбы об оказании услуг. женщин. Этот дисбаланс может быть еще более выраженным на уровне высшего ру- ководства. Мониторинг напряженности — это подход к решению Руководители должны проблем, который помнить о репрезентативности широко используется при отборе и обеспечении для эффективного ресурсами команд полиции по прогнозирования СПП. и предотвращения вреда. Использование Это может включать представительство на информации и оперативных основе культуры, происхождения, расы, данных позволяет полиции религии, пола, сексуальной ориентации, и другим ведомствам класса, возраста, этнической принадлежно- работать вместе для сти или других факторов. Разнообразие и точного планирования и инклюзивность следует поощрять, поддер- живать и приветствовать. Наличие разно- подготовки совместных мер образных команд способствует творческо- реагирования. му мышлению и решению проблем. Всем сотрудникам должны быть предоставлены равные возможности для профессиональ- Разнообразные сообщества имеют различ- ного развития и продвижения по службе. ные потребности и проблемы. Полиция Равенство и справедливость являются клю- должна быть чуткой и готовой реагировать чевыми факторами в формировании разно- на эти сложные проблемы. Например, по- образного и представительного трудового жилые люди могут становиться жертвами коллектива. мошенничества, поскольку они более уязви- мы к финансовой эксплуатации, в то время как молодые люди могут подвергаться изде- вательствам в Интернете или сексуальной эксплуатации. Представители меньшинств могут быть более уязвимы к преступлениям на почве ненависти. 154 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

Как говорится в публикации МОМ: „В поли- цейской культуре преобладает мнение о „Факты указывают на то, том, что каждый должен ассимилироваться что поведение начальства в соответствии с ценностями/традициями имеет большое значение полицейской организации, которые в ос- для того, чтобы сделать новном вращаются вокруг однородности, довольно консервативных ценностей и об- рабочую культуру более щего недоверия к людям, ставящим под со- инклюзивной. Полицейские, мнение существующие полицейские струк- сами мигранты, сообщают, туры. Сделать рабочую среду инклюзивной что чувствуют себя в — проблема для многих полицейских участ- большей безопасности ков. Фактически идея заключается в том, и более ценными, если в что либо вы приспособитесь к полицейской их полицейском участке культуре, либо в конечном итоге покинете действует политика организацию. нетерпимости к расизму“. „Если посмотреть на состав и происхожде- ние руководителей в полицейских органи- зациях не только в Бельгии, но и в других „Кроме того, если начальник не ценит странах ЕС, то в большинстве руководящих инклюзивность и разнообразие и не при- должностей доминируют белые мужчины. знает их в качестве важных рабочих момен- Здесь важно отметить, что разнообразие и тов, то гораздо сложнее добиться измене- инклюзивность означают не только присут- ний в полицейском участке“.166 ствие недостаточно представленных групп УНП ООН и ООН-Хабитат также разработали в полицейском корпусе, но и назначение руководство по охране правопорядка в го- таких людей на руководящие должности, родских пространствах в странах с низким и чтобы они могли изменить поведение в средним уровнем дохода, где часто прожи- полицейском участке в отношении темы вают разнообразные сообщества. В город- дискриминации, поскольку они привносят ских условиях мультикультурное население другую точку зрения и другую степень чув- часто живет в непосредственной близости ствительности. друг от друга. Иногда это способствует воз- никновению межгрупповой и межклассовой напряженности.167

166 МОМ, Социальное партнерство в правоохранительной дея- тельности без границ: практические рекомендации по кадро- вым ресурсам и многообразию в полиции, 13. 167 Для дополнительной информации см. УНП ООН и ООН-Ха- битат, Вводный справочник по охране городского простран- ства (Нью-Йорк, 2011). Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 155

БЛОК 13. Понимание сообществ мигрантов

Мигрантское население часто путешествия, что тоже может очень разнообразно, в него вхо- повлиять на их поведение. дят люди из разных стран и разно- Многие мигранты и беженцы не го происхождения. Оценка рисков знают или не понимают своих и оперативные процедуры долж- основных прав человека, меж- ны учитывать некоторые общие дународных мер защиты, зако- характеристики сообществ ми- нов о предоставлении убежища, грантов. а также того, какие юридиче- ские документы необходимы Многие мигранты или беженцы для обоснования их переезда и являются выходцами из стран и поселения в новых странах. обществ с низким уровнем до- Некоторые мужчины могут верия к полиции или граждан- иметь военный или боевой ским властям, где отсутствует опыт, и насилие может стать для верховенство права или же за- них нормой поведения. конами злоупотребляют из-за Торговля людьми часто явля- коррупции. Поэтому многие из ется основой организованной них не ожидают справедливого преступности в некоторых со- обращения со стороны поли- обществах мигрантов, при этом ции. Мигранты часто бегут из жертвам угрожают смертью или своих стран из-за коррупции, пытками, если они будут об- которая может включать пытки щаться с полицией или граждан- или организованное создание скими властями. В число таких страха. Это означает, что они жертв могут входить и дети, не- могут быть не готовы к приня- законно ввезенные в страну под тию полицейской деятельности видом мигрантов. Преступники, занимающиеся торговлей людь- в сообществах или странах, в ми, могут быть вооружены, и которые они прибывают. Для жертвы часто опасаются послед- таких людей униформа часто яв- ствий для себя или членов своей ляется сигналом опасности. семьи, находящихся с ними в Многие беженцы глубоко трав- новой стране или на родине. мированы прошлым опытом. Как и в других сообществах, сре- Это может включать в себя как ди мигрантов и беженцев могут то, что им довелось пережить в быть определенные группы или родной стране, так и травмы, по- лица, которые не имеют права лученные во время миграции. голоса. Это могут быть этниче- Они могут мыслить и реагиро- ские или религиозные мень- вать неадекватно. Многие также шинства, женщины, молодежь, могут испытывать голод, лише- инвалиды, пожилые люди или ния или сильное истощение от другие уязвимые группы. 156 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

Часто группы мигрантов голод- полиции по СПП должны пройти ны, нуждаются в медицинской обучение по вопросам культур- помощи, не имеют денег или ных и религиозных норм различ- возможности связаться со свои- ных групп людей, проживающих ми семьями. Многие избежали на закрепленной за ними тер- чрезмерного насилия и потеря- ритории. Непонимание или не- ли близких, дома и имущество. способность общаться на языке Могут быть и такие, чье един- сообщества может сорвать или ственное имущество — это оде- подорвать подход СПП. жда, которую они носят. Полиция также должна прини- мать во внимание напряжен- Крайне важно, чтобы полиция ность внутри самого сообщества понимала эти тенденции и усло- мигрантов. Часто возникают ме- вия при взаимодействии с сооб- ждоусобицы между различными ществами мигрантов. Полиция национальностями или племена- должна стремиться определить ми. Некоторые конфликты имеют их текущие потребности и по воз- глубокие корни в идентичности и можности удовлетворять возни- истории, и это необходимо учи- кающие, принимая во внимание тывать. Активная напряженность то, что этим людям пришлось пе- или даже насилие могут потре- режить и вытерпеть. Необходимо бовать разделения конфликтую- обеспечить удовлетворение ос- щих групп для сохранения мира. новных человеческих потребно- Сдерживание для установления стей. Полиция может завоевать спокойствия — тактика, применя- доверие и поддержку в сообще- емая во многих странах. Этой так- ствах мигрантов, следя за тем, тикой следует управлять осторож- чтобы их потребности учитыва- но и деликатно, чтобы избежать лись, а не игнорировались. По- недоразумений, которые могут мимо справедливого обращения, поставить под угрозу зарожда- мигранты должны иметь право ющиеся отношения доверия с голоса и знать, что они будут за- полицией. Это особенно опасно, щищены от дискриминации и если одна из фракций восприни- вреда. Для эффективной работы мает действия полиции как благо- в этом направлении сотрудники приятствующие другой стороне. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 157

Стратегии СПП Важно, чтобы были созданы в разнообразных структуры управления сообществах и руководства для координации и обеспечения В связи с многочисленными проблемами, общей стратегической возникающими в разнообразных сообще- ствах, полицейские службы подвергаются ответственности и контроля. вполне реальному риску нанесения репута- ционного ущерба или снижения уровня до- верия при работе в таких сообществах. СМИ Стратегии должны четко определять, кто и другие формы общественного внимания несет ответственность за различные эле- могут очень быстро запечатлеть инциден- менты, какие существуют варианты удовлет- ты или определенное поведение. Хотя это ворения потребностей сообщества, какие может принести преимущества, это также ресурсы требуются или уже распределены, может повредить репутации. Игнорирова- как будет осуществляться коммуникация и ние проблем в разнообразных сообществах как будут управляться риски. приведет к эскалации или трениям, которых Стратегия должна определять стиль поли- можно было бы избежать. цейской деятельности, поскольку это задает тон тому, чего могут ожидать люди. Некото- Снижение уровня риска рые соображения относительно стиля поли- и успешное управление цейской деятельности включают следующее: выявленными рисками Как члены сообщества получают доступ к лучше достигаются сотрудникам полиции и взаимодействуют при использовании с ними; стратегического подхода, Как полиция взаимодействует с сообще- основанного на принципах ством и реагирует на его потребности, СПП. взгляды и мнения; Продуманная стратегия предоставляет воз- Как полиция реализует подход партнер- можности для укрепления доверия и уве- ства и сотрудничества; ренности за счет использования правиль- Какие сообщения полиция пытается до- ных ресурсов, поощрения сотрудничества нести и какой стиль общения для этого и применения проверенных методов реше- применяет; ния проблем. Доверие и уверенность нужно заслужить. Когда они есть, это позволяет Как полиция обращается с членами сооб- полиции добиться легитимности и получить щества при взаимодействии с ними; согласие сообщества в отношении предла- Стандарты поведения (такие как умест- гаемых ею услуг. ный язык, уважение к другим), способству- ющие профессионализму; Полицейские организации должны разра- ботать собственную стратегию или принять Какие услуги предлагаются и как решают- стратегию совместно с оперативными пар- ся проблемы; тнерами, участвующими в управлении или Как полиция коммуницирует с другими надзоре за разнообразными сообществами. сторонами и реагирует на инциденты; 158 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

Как полиция укрепляет доверие и уверенность; Как выглядит структура полиции (например, есть ли специальные руководящие команды, уровень их автономии или использование стиля СПП).

Стратегии и ответные меры должны регулярно пересматриваться и оцениваться. Полицейские организации должны быть готовы приспосабливаться и изменять стиль работы, нормы поведения или способы использования ресурсов. Важно не только понимать, смягчать и управлять рисками, но и регулярно анализировать их и обновлять реестры рисков. Иногда лучший способ оценить стратегию или подход — это спросить у тех сообществ, которых это больше всего затрагивает. Опросы общественного мнения, данные о жалобах, а также отзывы жертв и НПО могут помочь полицейским организациям более точно понять мнение сообществ о том, как с ними обращаются.

БЛОК 14. Разработка стратегии на основе доказательств

Понимание потребностей

Для достижения максимальной эффективности стратегии должны ориенти- роваться на потребности. Понимание вероятных требований, которые будут предъявляться к сотрудникам полиции, позволяет полицейским организаци- ям прогнозировать спрос, применять подход, основанный на доказательствах, и определять необходимый уровень ресурсов для эффективного управления ситуацией. Приоритизация потребностей с использованием подхода, осно- ванного на оценке рисков, позволяет организациям работать и делиться ин- формацией о потребностях с другими партнерами, чья сфера ответственности не контролируется полицией (например, советами или местными органами власти). Также необходимо установить реалистичные ожидания у широкой общественности (включая разнообразные сообщества, местные общины или партнеров). Непонимание потребностей может привести к неэффективному использованию ресурсов, упущению важных возможностей для взаимодей- ствия и чрезмерной занятости сотрудников в областях, которые не являются их основной обязанностью.

Оценка рисков

Разработка стратегии должна также включать выявление и оценку возника- ющих рисков. Должны существовать планы по смягчению и управлению как фактическими, так и потенциальными рисками. Особенно важно назначить ответственного за управление рисками и „владельцев“ отдельных видов ри- сков, поскольку это четко определяет ответственность руководства и может обеспечить эффективное использование ресурсов. Реестры рисков и оценки рисков необходимо регулярно пересматривать и обновлять. Проведение надлежащей оценки рисков для здоровья и безопасности персонала является еще одним ключевым элементом адекватной стратегии. Постоянно проводи- мый мониторинг напряженности в сообществах может помочь более эффек- тивно смягчать возникающие риски и управлять ими. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 159

В следующих разделах описываются основ- поддержкой тех, кто с наибольшей степе- ные компоненты, которые должны быть нью вероятности пострадает в результате включены в стратегию СПП для разнообраз- беспорядков. Доверие нужно заслужить, а ных сообществ. Эти компоненты включают не принимать как данность. стратегии вовлечения, роль оперативных данных, партнерские отношения, потребно- К ключевым характеристикам эффективного сти в ресурсах, коммуникацию и управление взаимодействия относятся, в частности: критическими инцидентами. Также необхо- Наличие полицейской службы, являю- диомсть обеспечить хорошую подготовку щейся репрезентативной в отношении персонала к внедрению СПП. обслуживаемых сообществ;

СТРАТЕГИИ ВОВЛЕЧЕНИЯ Поддержание регулярных контактов, до- ступность для сообществ и реагирование Вовлечение является одним из ключевых на их потребности; столпов СПП. Каждый день полиция вза- Профессионализм при любом взаимодей- имодействует с людьми и сообществами ствии с людьми; множеством способов — через сообщения и коммуникации, на личных встречах, реа- Доступность, сострадание, благонадеж- гируя на запросы о помощи, работая в пар- ность, честность и приверженность слу- тнерстве с другими, проводя полицейские жению сообществу. мероприятия или обеспечивая свое замет- ное присутствие в ходе выполнения поли- цейских обязанностей. Сообщества будут внимательно следить за Вовлечение представляет тем, как к ним относится собой один из наиболее полиция. Поэтому крайне эффективных методов важно, чтобы ни к одному укрепления доверия сообществу не относились в сообществах. иначе, чем к другим.

Это особенно важно для сообществ, где уровень доверия к полиции ниже из-за кон- Некоторые сообщества могут иметь низкий кретных претензий. Завоевать сердца и умы уровень доверия или ожиданий в отноше- может быть непросто, особенно если обиды нии полицейской службы. В таких случаях глубоко укоренились. Но благодаря проду- стратегии вовлечения, возможно, следует манным действиям полиция может укре- начать с предоставления информации о пить отношения, снизить напряженность и том, как будет действовать полиция, вклю- свести к минимуму конфликты. чая то, как она будет защищать права и до- стоинство человека и реагировать на любые Часто общественное доверие возрастает по жалобы или просьбы о помощи. Наличие мере того, как полиция использует больше разнообразного представительства среди возможностей для взаимодействия с сооб- сотрудников полиции — еще один хороший ществами. Например, если полицейским способ поддержать построение отношений. поручено охранять мероприятие, в ходе Обеспечение наличия сотрудников-женщин которого могут возникнуть беспорядки, вза- для работы с женщинами-жертвами насилия имодействие с организаторами и сообще- ствами на раннем этапе дает возможность установить взаимопонимание и заручиться 160 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

или преступлений является примером удовлетворения потребностей разнообраз- ного сообщества.

Также важно учитывать воздействие на сообщество. Для этого, если позволяет вре- мя, следует проводить оценки воздействия на сообщество. Такие оценки позволя- ют организациям выявить ключевые проблемы и риски, которые могут возник- нуть в различных сообществах. Это также обеспечивает эффективное управление там, где есть шанс на смягчение или разрешение конфликтов. Возможно, потребу- ется время, чтобы рассмотреть потенциальные последствия проведения обыска в районе, враждебно настроенном к полиции. Если обыск проводится одновремен- но с маршем протеста, рядом с местом поклонения, во время местного религиоз- ного обряда, праздника, спортивного мероприятия или похорон известного члена сообщества, напряженность может быть высокой. Присутствие полиции способно спровоцировать негативную реакцию, которая может нанести ущерб репутации полиции и усилить напряженность. В свою очередь, если сообщество переживает стихийное бедствие и нуждается в жизненно важных средствах, это может предо- ставить полиции возможность укрепить отношения путем доставки ресурсов и/ или защиты членов сообщества от дальнейшего вреда.

Укрепление доверия в разнообразных сообществах также требует применения разумных этических стандартов и принципов при каждом взаимодействии.

Крайне важно предоставить общественности возможность подавать жалобы, регистрировать эти жалобы и проводить независимое расследование. Важно также, чтобы представители разнообразных сообществ знали, как они мо- гут подавать жалобы, и были уверены, что к ним отнесутся серьезно. Все лица в со- обществе должны находиться под защитой полиции, и ко всем следует относиться с состраданием, вежливостью и уважением.

Полицейская организация должна иметь этический кодекс и кодекс поведения. Эти профессиональные кодексы и стандарты должны быть легко доступны и опу- бликованы на максимально возможном или необходимом количестве языков для поддержки и поощрения их соблюдения. Сотрудники полиции должны быть ос- ведомлены об этих стандартах, а сообщества должны понимать, чего ожидать от полиции.

БЛОК 15. Подготовка и обучение персонала

Сотрудники, участвующие в предоставлении услуг и взаимодействии с населением, должны иметь надлежащее образование, подготовку и на- выки, чтобы добиться успеха. Не следует полагать, что сотрудники и так обладают всеми знаниями и навыками, необходимыми для эффективного выполнения ими своих функций. Например, языковой барьер можно пре- Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 161

одолеть только с помощью переводчика. Проведение оценки потребно- стей в обучении позволит полицейским организациям эффективно реаги- ровать на любые выявленные потребности или пробелы. Пробелы могут включать потребность в специализированной подготовке, например, в области культурной осведомленности, разрешения конфликтов, навыков СПП, коммуникативных навыков или понимания профессиональных стан- дартов.

В некоторых случаях между сообществами и полицейскими командами могут существовать значительные культурные различия (см. «Понима- ние разнообразных сообществ», стр. 152). Обучение важно для того, чтобы сотрудники полиции знали, как реагировать должным образом — не только деликатно, но и с учетом особенностей конкретного сооб- щества.

ПРИМЕР ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С СООБЩЕСТВОМ

Решение о принятии риска должно быть продуманным как в случае руко- водителей полиции, так и в случае отдельных сотрудников. Иногда приня- тие просчитанных рисков для взаимодействия с человеком или группой людей новым или инновационным способом может разрушить и преодо- леть барьеры. Глубоко укоренившиеся различия могут создавать препят- ствия для взаимодействия. Сотрудники полиции должны решить, являются ли эти различия достаточно веской причиной для того, чтобы не вступать во взаимодействие ради блага других.

В этом примере Стивен Каргин, бывший сотрудник полиции по cоциально- му партнерству в Северной Ирландии, размышляет о проблемах, с которы- ми он столкнулся, взаимодействуя с теми, кто считал его „врагом“ и имел серьезные претензии к полиции:

„В 2008 году я был старшим офицером полиции в Северной Ирландии, ко- торому было поручено охранять порядок в двух крупных подведомствен- ных районах. Оба района пережили значительное количество злодеяний во время беспорядков в Северной Ирландии, что привело к многочис- ленным убийствам, террористическим атакам, напряженности в обще- стве, глубоко укоренившейся ненависти и конфликтам между группами населения. Ежегодные парады Орденов лоялистов и других группировок приводили к противостоянию сообществ, которое часто перерастали в насильственные столкновения. Шинн Фейн, политическое крыло Ирланд- ской республиканской армии (ИРА), примерно в это время приняло поли- тическое решение поддержать работу полиции. До этого они выступали против полицейской службы, используя свои военные и политические 162 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

средства. Сотни полицейских были убиты и тысячи ранены в результате террористических атак ИРА.

Я оказался перед личной дилеммой: готов ли я взаимодействовать с теми, кто поддерживал убийства моих друзей и коллег? Могу ли я работать в ка- честве миротворца, чтобы способствовать примирению разнообразных сообществ, укреплять доверие между ними и полицией и снижать потен- циальные угрозы? Я принял это трудное решение и следующие десять лет работал в качестве миротворца.

Частью этой истории взаимодействия была встреча лицом к лицу с теми, кто на протяжении многих десятилетий выступал против полиции. В этом сообществе и в полицейской службе существовало глубоко укоренившее- ся взаимное недоверие. Я организовал встречи между сотрудниками по- лиции и членами сообщества на разных уровнях, задействовав старший, средний и рядовой состав полиции. Впервые за долгие годы в этих рай- онах сотрудники полиции, террористы и их сторонники сидели вместе и обсуждали свои обиды и разногласия. Это были тяжелые встречи на мно- гих уровнях, но они способствовали большему взаимопониманию между сторонами и позволили каждой из них начать работать вместе на благо сообществ, которые они представляли.

Понимание истории и опыта друг друга дало им хорошую возможность поразмышлять, узнать и понять позиции друг друга. Одним из ключе- вых уроков, извлеченных из многих таких обменов мнениями, стало то, как много бывших воинствующих экстремистов оказались вовлечен- ными в терроризм из-за плохого отношения к ним полицейских или солдат.

Хотя это никогда не может служить оправданием для поддержки террориз- ма, это подчеркивает важность того, как сотрудники полиции относятся к людям. Другие делились историями о том, как изменилось их отношение к полиции после того, как один из полицейских проявил уважение и сочув- ствие по отношению к ним или членам их семьи.

„Я пошел на многие просчитанные риски, чтобы сесть за стол переговоров с бывшими воинствующими экстремистами, наладить партнерские отно- шения, посетить встречи с труднодоступными сообществами, отреагиро- вать на проблемы сообщества и выделить ресурсы для создания команд по социальному партнерству в правоохранительной деятельности. Такие команды сыграли очень важную роль, позволив наладить охрану право- порядка в тех труднодоступных сообществах. Сотрудники полиции были на постоянной основе закреплены за конкретными районами. Они взяли на себя ответственность за установление партнерских отношений, разре- шение конфликтов в сообществах и реагирование на ключевые проблемы, затрагивающие эти сообщества. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 163

По мере роста доверия они регулярно проводили совместное пешее патрулирование с лидерами сообществ этих районов. До установления этих новых партнерских отношений полиция патрулировала многие из этих районов на бронированных автомобилях, опасаясь за свою безопасность. Благодаря работе в партнерстве и укреплению доверия местная полиция в итоге изменила свой стиль полицейской деятель- ности на хорошо заметное пешеходное и велосипедное патрулиро- вание. Это открыло новые возможности для общения с населением, которое десятилетиями не имело возможности взаимодействовать таким образом с полицией. Сотрудники полиции проводили разъяс- нительную работу в школах и среди несовершеннолетних в возрасте от 9 до 18 лет по таким темам, как наркотики, опасность незнакомцев, антисоциальное поведение, опасности, связанные с фейерверками, и онлайн-преступления“.

Некоторые из ключевых уроков успешного взаимодействия, извлечен- ных из этого опыта, включают регулярные встречи с сообществами для решения проблем в партнерстве и выявление ключевых влиятельных лиц в этих сообществах, в частности, тех, кто способен разрешить кон- фликт и открыть возможности для разработки стратегий охраны право- порядка. Также важно быть доступным для местных сообществ по те- лефону или лично, нести ответственность за реагирование на местные потребности и всегда действовать честно и добросовестно. В случае до- пущения ошибок честность и скорейшие извинения помогают избежать ненужных конфликтов. Доверия нельзя ожидать, его нужно заслужить. Быстрое реагирование, даже на незначительные проблемы, укрепляет доверие и создает позитивное представление о том, что полиция дей- ствительно заботится об этих сообществах. Также полезно формировать команды по социальному партнерству таким образом, чтобы в их состав входили сотрудники полиции, представляющие обслуживаемые сооб- щества и обладающие навыками и качествами, необходимыми для этой ключевой роли. 164 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

ПОЛИЦЕЙСКАЯ В качестве примера можно рассмотреть ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА следующую ситуацию. Представители мень- ОСНОВЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВ шинства сталкиваются с запугиванием и на- И ОПЕРАТИВНЫХ ДАННЫХ падениями, что приводит к росту насилия и страха в сообществе. СМИ подчеркивают Наличие актуальной и достоверной инфор- необходимость быстрого и эффективного мации и оперативных данных является кри- реагирования полиции до того, как ситуация тически важной частью любой стратегии. обострится. Сотрудники полиции по СПП по- Наличие точной, актуальной информации, лучают информацию от надежных контак- наряду с другими ресурсами, может способ- тов в сообществе, которые они установили ствовать улучшению сбора информации благодаря вовлечению местного населения и координации оперативной деятельно- и партнерству с ним. В свою очередь, со- сти. Это может помочь ответить на следу- трудники по СПП передают эту информацию ющие вопросы: кто является ключевыми оперативным специалистам, которые про- влиятельными лицами в разнообразных веряют, подтверждают, удостоверяют и оце- сообществах? С какими проблемами стал- нивают ее. Затем сотрудники по СПП пред- киваются такие сообщества? Каковы воз- принимают действия на основе полученной никающие угрозы, риски и проблемы? Кто информации, выполняя пешее патрулиро- наиболее уязвим в этих сообществах? Как вание повышенной видимости в этом райо- следует использовать ресурсы? Результаты не в ключевые моменты времени, нацелива- анализа могут помочь сформировать клю- ясь на конкретные районы или конкретных чевое представление о проблемах, рисках и преступников, причастных к первоначаль- потенциальном использовании ресурсов в ным нападениям. Они также могут исполь- рамках подхода к работе полиции, основан- зовать эту информацию для расследования ного на оперативных данных. Правильное в отношении отдельных подозреваемых использование информации и оперативных лиц или для поиска дополнительной инфор- данных поможет разработать оптимальные мации, которая позволит получить ордер на решения проблем. обыск или осуществить арест. Таким обра- зом, полицейская деятельность на основе оперативных данных предлагает механизм Взаимосвязь между для поддержки подхода СПП. СПП и полицейской деятельностью, основанной ПАРТНЕРСТВО на оперативных данных, Очень важно иметь нужных людей на ме- позволяет полиции стах. Для эффективной поддержки и взаимо- предотвращать действия с разнообразными сообществами преступления необходимы партнерство, сотрудничество и и использовать свои межведомственный подход. ресурсы более разумно, Ни полиция, ни гражданские власти не применяя доказательный должны пытаться решать проблемы разно- подход. Сотрудники образных сообществ в одиночку. полиции по СПП могут использовать такую К решению проблем лучше всего подходить информацию для более в сотрудничестве с внешними партнерами, быстрого решения проблем. в частности, путем налаживания партнер- ских отношений внутри сообществ. Также Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 165

полезно определить людей, которые имеют для регулирования притока мигрантов мо- опыт решения проблем других столь же раз- гут потребоваться дополнительные ресур- нообразных сообществ. сы, такие как предоставление жилья или убежища, продуктов питания или других основных потребностей. Группы мигрантов, Координация и сотрудничество которые, вероятно, останутся и поселятся между партнерами жизненно в сообществе, потребуют долгосрочного важны. стратегического инвестирования ресурсов и координации действий всех ключевых Ключевым аспектом совместного подхода партнеров. Инфраструктура (такая как меди- является получение политической поддерж- цинское обслуживание, продукты питания, ки, поскольку это может привлечь дополни- электричество или оборудование для приго- тельные ресурсы в виде финансов, людей, товления пищи) должна находиться в зоне оборудования и крайне необходимой ин- ответственности партнеров. фраструктуры. Организациям следует определить оборудо- Обмен знаниями и ресурсами — гораздо вание, необходимое для поддержки своих лучшее решение, чем одновекторный под- сотрудников и персонала в обеспечении ход. Совместное использование обеспечи- безопасности сообществ и реагировании на вает постоянное улучшение предоставля- их потребности. Есть ряд полицейских орга- емых услуг, а также позволяет определять, низаций, которые эффективно использова- какие практики оказались успешными, а ка- ли подход СПП для создания полицейских кие — нет. Применение совместного подхо- постов и центров связи в лагерях мигран- да наверняка оптимизирует использование тов. Для эффективной охраны правопорядка ресурсов и ускорит применение более раз- в таких сообществах полицейским и пер- умных методов работы полиции для поиска соналу требуется специальное оборудова- решений. ние. Необходимо обеспечить надлежащее Также может быть полезно создать базу оборудование для безопасности персонала данных о том, как различные НПО и государ- и его эффективной работы. Это может вклю- ственные учреждения оказывают помощь чать специальную одежду или средства ин- определенным сообществам. Например, дивидуальной защиты, средства связи, зда- члены некоторых сообществ могут не знать ния или другие виды укрытий от непогоды, а своих прав или не быть в курсе того, как по- также средства для поддержания контактов лучить необходимую им помощь. Партнеры или эффективной регистрации жалоб. могут предоставить информацию о полу- чении убежища, законах и процедурах, о ЭФФЕКТИВНАЯ которых следует знать, о том, как получить КОММУНИКАЦИЯ удостоверение личности и т. д. Полицейским ведомствам необходимо определить наиболее эффективные методы РЕСУРСЫ коммуникации с разнообразными группа- Разнообразные сообщества должны иметь ми, учитывая, что некоторые члены группы такой же доступ к услугам, как и любые могут не иметь доступа к мобильным теле- другие сообщества. В связи с условиями и фонам, Интернету, компьютерам или план- динамикой в некоторых разнообразных со- шетам. Некоторые члены сообщества могут обществах, это может потребовать дополни- быть неграмотными или говорить на языке, тельного финансирования для поддержки не известном сотрудникам полиции. полицейских и других бюджетов. Например, 166 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

Общение с разнообразными Например, в некоторых городах есть группа сообществами должно стратегических лидеров, которые регуляр- быть регулярным, четким и но встречаются для обсуждения основных угроз, возможностей и проблем, оказыва- понятным. ющих влияние на местные сообщества или Необходимо четко определить целевую ау- репутацию города. В состав таких групп ча- диторию. В некоторых случаях коммуника- сто входят представители полиции, других ция может быть предназначена для всего экстренных служб, правительственные чи- сообщества, в то время как в других случаях новники, а также представители здравоох- целью сообщения будет информирование ранения, образования и бизнеса. Если такая и обучение только тех, кого больше всего группа выступает единым фронтом, когда затрагивает происходящее. Переводчи- происходит что-то значительное, это может ки должны уметь точно переводить сооб- стать мощным инструментом коммуника- щения, в том числе на местные диалекты, ции. Совместное заявление демонстрирует, если это необходимо. Часто инциденты что все работают сообща и в согласии друг освещаются СМИ предвзято, если полиция с другом. или гражданские власти не связываются со СМИ в инициативном порядке. Поэтому ПСИХИЧЕСКОЕ ЗДОРОВЬЕ полицейские организации должны уделять Чтобы адекватно реагировать на проблемы, первоочередное внимание быстрому реаги- связанные с психическим здоровьем, поли- рованию для эффективного использования ции необходимо оценить, какой подход при- СМИ. Общение в честной и откровенной менять и как вести себя с определенными манере демонстрирует заботу. Более того, лицами или группами. Для работы полиции это позволяет полицейским организациям с людьми с психическими расстройствами рассказать свою версию истории и показать, требуется более высокий уровень образова- как они реагируют на потребности всех со- ния, навыков, подготовки и понимания. обществ. Для работы с определенными типами людей Эффективная коммуникация может также или сценариями сотрудники полиции долж- включать сотрудничество или партнерство ны будут проводить тщательную оценку ри- со СМИ, отдельными группами внутри со- сков и проявлять крайнюю осторожность в общества, НПО, организациями, предостав- своем подходе. Большинство людей с психи- ляющими образование или медицинское ческими заболеваниями не опасны. Однако обслуживание, предприятиями и постав- некоторые из них представляют собой уни- щиками инфраструктуры. Двусторонняя кальные проблемы, требующие от полиции связь может иметь широкое воздействие. осторожного, сострадательного, ответствен- В частности, понимание роли СМИ и регу- ного, чуткого и разумного реагирования. лярная коммуникация важны, когда инци- денты или события, о которых пытаются рассказать журналисты, приобретают на- Для надлежащей подготовки сильственный характер. В таких ситуациях сотрудников полиции полиции необходимо принимать меры по к взаимодействию с лицами, защите СМИ. Это будет легче сделать, если с имеющими психические ними уже налажены хорошие партнерские расстройства, необходимы отношения. тренинги и обучение. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 167

Работа в партнерстве с другими учрежде- ненависти, то есть преступления, основан- ниями обеспечивает идеальный метод вза- ные на расовой или этнической принадлеж- имодействия с такими людьми. Сотрудники ности, религиозных убеждениях, инвалид- полиции также должны понимать, что лицо ности, сексуальной ориентации, гендерной с психическими расстройствами может быть идентичности или по другим причинам. Не жертвой, свидетелем или потенциальным существует глобального определения пре- подозреваемым. С каждым человеком сле- ступления, мотивированного нетерпимо- дует обращаться уважительно и деликатно. стью или дискриминацией. Более того, нет единого мнения о том, какие личные харак- „Люди с проблемами психического здоро- теристики людей должны быть защищены вья чрезмерно представлены в системе уго- конкретным законодательством или други- ловного правосудия и непропорционально ми нормами. Объем характеристик, находя- часто фигурируют на всех ее уровнях: они щихся под защитой, меняется со временем чаще подвергаются аресту, чем люди без и в зависимости от страны. Характеристики проблем с психическим здоровьем, за пра- могут включать расу, цвет кожи, религию, эт- вонарушения аналогичной тяжести и чаще ническую принадлежность и национальное являются жертвами преступлений, чем пре- происхождение. Совсем недавно к этому ступниками. Они также чрезмерно пред- списку были добавлены такие категории, как ставлены среди заключенных и подвержены сексуальная или гендерная идентичность и риску худшего исхода. В Великобритании и инвалидность. других странах с 1980-х годов наблюдается движение к „деинституционализации“ лю- Определение преступлений на почве не- дей с психическими заболеваниями. Это нависти, данное ОБСЕ, гласит: „Преступле- означает, что их лечение и поддержка все ния на почве ненависти — это преступные чаще осуществляются в рамках сообщества. действия, совершенные по мотиву преду- Это, однако, зависит от наличия в сообще- беждения“. Именно этот мотив отличает стве психиатрических служб и служб неот- преступления на почве ненависти от других ложной помощи, а во время кризисов психи- преступлений. Преступление на почве не- ческого здоровья именно полиция зачастую нависти — это не одно конкретное право- является первой точкой профессионального нарушение. Это может быть запугивание, контакта и действует как „привратник“ по угрозы, порча имущества, нападение, убий- отношению к службам, более подходящим ство или любое другое уголовное преступле- для нужд этих клиентов. По оценкам, от 20 ние. Таким образом, термин „преступление до 40% рабочего времени полиции в Вели- на почве ненависти“ или „преступление на кобритании связано с проблемами психиче- почве предубеждения“ описывает тип пре- ского здоровья, и этот показатель, похоже, ступления, а не конкретное правонаруше- только растет“.168 ние в рамках уголовного кодекса. Человек может совершить преступление на почве ПРЕСТУПЛЕНИЯ НА ПОЧВЕ ненависти в стране, где нет специального НЕНАВИСТИ уголовного наказания за предубеждение или предрассудки. Этот термин описывает Важно, чтобы полиция распознавала пре- концепцию, а не дает юридическое опреде- ступления, которые совершаются на почве ление.

168 Vigurs, Carol and Quy, Katie, Police Responses to People with Mental Health Needs: A Systematic Map of the Literature, Реагирование полиции на людей с психическими расстройствами: система- тическая карта литературы (University College London, 2017), 7. 168 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

Преступление на почве „Преступление на почве ненависти может очень быстро ненависти всегда состоит из перерасти в критический двух элементов: уголовного инцидент. преступления и мотива (Более подробную информацию см. в раз- предубеждения, из-за деле „Управление критическими инциден- которого оно совершено“. тами“, стр. 170). Поэтому полиция должна отслеживать и держать в поле зрения сооб- щения и расследования такого рода. „Первый элемент преступления на почве ненависти заключается в совершении дея- Реагирование на преступления на почве ния, которое представляет собой преступле- ненависти может быть очень дорогосто- ние в соответствии с обычным уголовным ящим в плане воздействия не только на правом. Это преступное деяние именуется ресурсы, но и на общественное доверие к в настоящем руководстве „основным пре- полиции. Для оказания поддержки лицам, ступлением“. Поскольку в разных странах пострадавшим от преступлений на почве имеются определенные различия в зако- ненависти, полицейские службы и партнер- нодательных положениях, существуют не- ские организации должны максимально которые расхождения в понимании того, упростить процедуру сообщения о таких какое поведение является преступлением, инцидентах. Этого можно добиться, пре- однако в целом в большинстве стран уго- доставляя жертвам механизмы поддержки, ловно наказуемыми являются одни и те инфраструктуру и ресурсы. Следует рассмо- же виды насильственных действий. Второй треть возможность привлечения в службу элемент преступления на почве ненависти поддержки лиц, представляющие группы, заключается в том, что преступное деяние которые с наибольшей вероятностью могут совершается с определенным мотивом, пострадать от преступлений на почве нена- именуемым в настоящем руководстве „пре- висти. дубеждением“. Именно данный элемент от- Инциденты, связанные с преступлениями личает преступления на почве ненависти от на почве ненависти, могут усиливать страх обычных преступлений. Это означает, что и напряженность в сообществах. Примене- преступник намеренно выбрал объект пре- ние СПП предлагает надежный, основанный ступления из-за какой-либо защищенной на фактах подход к успокоению обществен- характеристики“.169 ности и разрешению инцидентов. Неспо- Полиция должна тщательно фиксировать собность отреагировать на инцидент долж- такие инциденты и правильно квалифици- ным и профессиональным образом может ровать их как преступления на почве нена- серьезно подорвать общественное доверие висти. к полиции и умалить значимость других ее усилий.

169 ОБСЕ/БДИПЧ Законы о преступлениях на почве ненависти. Практическое руководство (Варшава, 2009 г.), 16. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 169

Партнерство и сотрудничество ваться. Важно понимать обычаи, верования и потенциальные потребности жертв пре- Работа в партнерстве с группами поддержки ступлений на почве ненависти. или защиты интересов предлагает эффек- тивную платформу для поддержки жертв Обнародование политики и процедур гаран- преступлений на почве ненависти, а также тирует, что жертвы преступлений на почве для повышения профессионализма дей- ненависти и члены сообщества будут пони- ствий полиции. При реагировании на инци- мать, как полиция будет им помогать. Хоро- дент, связанный с преступлением на почве шей идеей является назначение на руково- ненависти, крайне важно уметь быстро дящую должность человека, который будет определить, с какими заинтересованными отстаивать и повышать профессионализм сторонами или группами следует связаться. полиции в борьбе с преступлениями на поч- Выстраивание отношений должно быть дол- ве ненависти. госрочным приоритетом для полицейских, а не только тем, что делается при возникнове- Расследования нии инцидента. Расследование преступлений на почве Наглядность и успокоение ненависти должно проводиться быстро и тщательно, чтобы обеспечить сбор всех Эффективное использование аналитики и имеющихся доказательств. Следователи данных поможет полицейским организа- должны рассмотреть возможность сбора циям решить, как распределить ресурсы на информации, подтверждающей, что жертва патрулирование, расследование и последу- или жертвы стали объектом нападения из-за ющие действия. Усиленное пешее или ве- их происхождения или личностных характе- лосипедное патрулирование — это прове- ристик. Оценка оперативной информации о ренная тактика для успокоения сообществ, преступлениях на почве ненависти может пострадавших от преступлений на почве позволить полиции отслеживать напряжен- ненависти. ность, собирать как можно больше данных для поддержки расследований и задейство- Политика и процедуры вать ресурсы для успокоения общественно- сти. Важным шагом является введение в дей- ствие политики и процедур для обучения, Коммуникация определения и направления ответных дей- ствий полиции на преступления на почве СМИ очень быстро распознают инциденты, ненависти. Полицейские организации долж- связанные с преступлениями на почве не- ны проводить регулярные исследования но- нависти, и предают их огласке. Это потенци- вых тенденций в области преступлений на ально может привести к дальнейшему росту почве ненависти и передового опыта реа- напряженности. Поэтому полиция должна гирования на них. Это позволит обеспечить быть в состоянии отреагировать как мож- актуальность соответствующей политики и но быстрее, чтобы успокоить жертв престу- процедур и их полную интеграцию в про- плений на почве ненависти, пострадавшее граммы обучения и подготовки. Обучение и сообщество и широкую общественность. подготовка должны вооружить сотрудников Полиция должна тщательно продумать, как знаниями и навыками, необходимыми для лучше донести информацию о преступлени- эффективного реагирования на все виды ях на почве ненависти до общественности преступлений, включая преступления на и основных целевых аудиторий. Это может почве ненависти. Обучение должно быть быть призыв к спокойной общественной регулярным и систематически пересматри- поддержке с одновременным успокоением 170 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

жертв и сообществ. Материалы и политика Если полиция не предпринимает надлежа- должны быть доступны на разных языках и щих действий в ответ на произошедший в удобном формате. Правозащитники могут инцидент, сообщество может резко на это поддержать действия полиции, выступив с отреагировать, что в некоторых случаях собственными заявлениями через свои ка- приводит к беспорядкам, порче имущества налы связи (например, социальные сети).170 или причинению дополнительного вреда уязвимым лицам. В некоторых сообще- УПРАВЛЕНИЕ ствах воинствующие экстремисты могут КРИТИЧЕСКИМИ использовать такие инциденты в качестве ИНЦИДЕНТАМИ предлога для вооруженного насилия. К чис- лу наиболее распространенных ситуаций, Неспособность полиции эффективно взаи- которые разжигают или усиливают напря- модействовать с сообществами может нане- женность в уязвимых или труднодоступных сти ущерб ее репутации и в итоге привести к сообществах, относятся громкие судебные критическим инцидентам. Любой инцидент, процессы, неправомерное использование даже незначительный, может быстро изме- полномочий по задержанию и обыску, чрез- нить динамику внутри сообщества, если об- мерное применение силы полицией, смерть становка в нем чувствительная, например, при задержании или убийство полицейским из-за низкого уровня доверия к полиции, члена сообщества. Хотя резонансные и/или напряженности среди населения или суще- масштабные инциденты с большей веро- ствующего сильного страха. Есть много фак- ятностью перерастают в критические, обо- торов, связанных с инцидентами, которые стриться могут и менее серьезные инциден- могут подпитывать страх и неуверенность ты или внутренние инциденты. Может пока- или повышать напряженность, включая заться, что критический инцидент возник из сообщения в СМИ, неспособность полиции ниоткуда. Тем не менее обычно существуют реагировать деликатно или надлежащим предупреждающие знаки. образом, серьезные травмы или смерть че- ловека, дезинформация или слухи. Крити- ческие инциденты могут быть результатом Критический инцидент — плохо расследованного уголовного дела, это „любой инцидент, когда разного отношения к одному сообществу по сравнению с другим или судебного дела, эффективность реагирования по которому не удалось добиться успешного полиции может оказать обвинения. значительное влияние на доверие жертвы, ее семьи и/или пострадавшего сообщества“.171

171 College of Policing, 2013, Critical Incident Management. Управ- 170 См. ОБСЕ/БДИПЧ. Жертвы преступлений на почве ненависти ление критическими инцидентами. Доступно на: https:// в системе уголовного правосудия. Практическое руковод- www.app.college.police.uk/app-content/critical-incident- ство. (Варшава, 2020) 447028.pdf (osce.org) management/ [по состоянию на 21 декабря 2021]. 172 Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 171

Ключевые понятия, связанные с критиче- Многие полицейские службы имеют стан- скими инцидентами, включают: дартные операционные процедуры для поддержки управления критическими ин- цидентами. Эти процедуры часто требуют Эффективность: межведомственного подхода. Управление критическими инцидентами требует бы- строго профессионального распознавания Показатель профессионализма, и оценки рисков, коммуникации и сотрудни- компетентности и чества с ключевыми влиятельными лицами добросовестности, проявляемых полицией при реагировании на и партнерами как внутри организации, так и инцидент. за ее пределами, а также применения пра- вильной тактики и ресурсов. Использование неправильной тактики или ресурсов может усугубить ситуацию и излишне накалить об- Значительное влияние: становку.

Использование подхода СПП может быть Указывает на то, что инцидент одним из самых эффективных инструментов оказывает сильное воздействие или для управления критическим инцидентом. влияние на человека, семью или сообщество. Хорошо зарекомендовавшие себя сотрудники полиции по СПП уже имеют Уверенность: коммуникационные сети и пользуются доверием в сообществах. Относится к долгосрочному доверию к полиции со стороны Это может помочь им быть принятыми со- жертв, семей и сообществ. обществом, наиболее пострадавшим от ин- цидента. Мониторинг напряженности дает полиции ценный метод распознавания воз- никающих уровней страха, волнений или Вероятность планируемых акций протеста или нападе- ний на полицию или другие уязвимые сооб- Хотя все инциденты, которыми щества. Еще одним ключевым компонентом занимается полиция, могут иметь эффективного управления критическими существенное влияние на доверие, инцидентами является назначение опытно- это подразумевает вероятность того, го и компетентного руководителя высшего что инцидент будет иметь место.172 звена, на которого возлагается ответствен- ность за надзор за потенциально сложными ситуациями.

172 College of Policing, 2013, Critical Incident Management. Управле- ние критическими инцидентами 172 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

Другие ключевые соображения при управ- Раннее выявление лении критическими инцидентами заключа- потенциальных критических ются в следующем: инцидентов предоставляет Полиция должна рассмотреть возмож- ценные возможности для ность сотрудничества с другими учрежде- взаимодействия с семьями ниями и специалистами, которые могут и сообществами с целью оказать поддержку в управлении критиче- снижения напряженности ским инцидентом. Стратегическое совеща- и сведения к минимуму ние может помочь в координации и управ- вероятности эскалации. лении конкретным инцидентом, включая его определение как критического. Страте- гии могут предусматривать различные все- объемлющие цели, такие как управление Неспособность своевременно распознать критическим инцидентом, восстановле- или отреагировать на инцидент, который ние нормального состояния, эффективная может стать критическим, чревата серьез- коммуникация с общественностью и по- ными долгосрочными последствиями в пла- страдавшими, обеспечение необходимого не доверия общества к полиции. уровня ресурсов для поддержки стратегии, Один-единственный инцидент может све- создание командно-контрольных структур, сти на нет многие годы хорошей полицей- проведение эффективного расследования, ской работы. Более того, такой инцидент оценка оперативных данных для обеспече- может не только стоить репутации поли- ния точности и актуальности информации, ции, но и привести к серьезным травмам заполнение реестра рисков для снижения сотрудников или персонала, а также к уси- рисков и управления ими, а также начало лению угрозы со стороны воинствующих ведения журнала политики и принятия ре- экстремистов. шений для точной регистрации решений и действий. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 173

ЗОЛОТОЙ КОМАНДИР

Осуществляет общее стратегическое ру- ководство операцией. Определяет все- объемлющую стратегию, которую долж- ны учитывать все остальные планы.

СЕРЕБРЯНЫЙ КОМАНДИР

Координирует индивидуальные стратегии, раз- работанные стратегическими командирами по огнестрельному оружию и общественному порядку (бронза), чтобы гарантировать, что они отражают общую золотую стратегию и вносят в нее вклад. Обладает оперативной и профессиональной компе- тентностью в соответствующих дисциплинах.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОМАНДИР ПО КОМАНДИР ПО ОГНЕСТРЕЛЬНОМУ ОБЩЕСТВЕННОМУ ОРУЖИЮ (БРОНЗА) ПОРЯДКУ (БРОНЗА)

Отвечает за разработку Отвечает за разработку стратегии по применению стратегии обществен- огнестрельного оружия, ного порядка, а также за а также за разработку и разработку и реализа- реализацию тактических цию тактических планов планов для ее поддержки. для ее поддержки. Об- Обладает оперативной и ладает оперативной и профессиональной ком- профессиональной ком- петентностью в соответ- петентностью в соответ- ствующих дисциплинах. ствующих дисциплинах.

ВЫДЕЛЕННЫЕ РЕСУРСЫ

Рисунок 11. Пример структуры команды для работы с критическими инцидентами173

173 Адаптировано из College of Policing, 2013, Command structures. Командные структуры. Доступно на: https://www.college. police.uk/app/operations/command-and-control/command-structures [по состоянию на 13 января 2022]. 174 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

ПРИМЕР ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СПП В ПОДДЕРЖКУ БЕЖЕНЦЕВ И ПРИНИМАЮЩИХ СООБЩЕСТВ В ИОРДАНИИ

СПП в лагерях беженцев

В августе 2013 г. компания Siren Associates174 была назначена Управлением Верховного комиссара ООН174 по делам беженцев (УВКБ ООН) и профинан- сирована посольством Великобритании в Аммане для реализации про- граммы охраны общественного порядка в лагере беженцев „Заатари“. В то время в лагере находилось более 120 000 беженцев из Сирии. Управление по делам сирийских беженцев (SRAD) отвечало за безопасность лагеря. Siren Associates тесно сотрудничала с SRAD, обучая и оснащая полицейских для работы и патрулирования на территории лагеря.

В 2013 году было зарегистрировано более 90 крупных инцидентов, свя- занных с нарушением общественного порядка. Однако после того, как в 2014 году полиция начала регулярно патрулировать лагерь, произошел лишь один крупный инцидент, связанный с нарушением общественного порядка. Этот инцидент в апреле 2014 года послужил катализатором для усиления охраны общественного порядка в лагере. Сотрудники SRAD, об- ученные Siren Associates, смогли навести мосты с населением и, работая в партнерстве с НПО, улучшили благосостояние беженцев и людей, работа- ющих в лагере. С 2015 года крупных инцидентов в лагере не было.

В апреле 2014 года был открыт лагерь беженцев „Азрак“. В результате успе- ха, достигнутого в „Заатари“, SRAD пригласило Siren Associates помочь в об- учении сотрудников полиции по cоциальному партнерству в этом новом лагере. „Азрак“ был разбит на деревни, и, работая вместе с SRAD и CARE International, Siren Associates создала в каждой деревне общественный по- лицейский участок (доступный для населения и учитывающий интересы людей с ограниченными возможностями и гендерными различиями), ра- ботая в партнерстве с общественным центром лагеря.

По мере роста доверия к полиции возникла потребность в увеличении числа сотрудников полиции по СПП. Однако физические и финансовые ресурсы были недоступны. При совместной помощи посольства Велико- британии и посольства Королевства Нидерландов были набраны, экипи- рованы и обучены 90 отставных полицейских для работы в обоих лагерях в качестве помощников полиции по cоциальному партнерству (ППCП).

174 Для получения дополнительной информации см. https://sirenassociates.com/. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 175

Ниже приведены примеры инициатив СПП, которые были реализованы в одном или обоих лагерях:

В каждой из пяти деревень под председательством полиции проводи- лись еженедельные собрания по решению проблем в рамках партнер- ства с местными сообществами, в которых принимали участие предста- вители НПО, благотворительных организаций, сотрудники полиции по СПП и другие ключевые игроки. Полицию попросили возглавить эти собрания, поскольку она пользовалась большим уважением у жителей сирийского лагеря и имела партнерские отношения с учреждениями ла- геря и поставщиками услуг. На собраниях присутствовало до 100 бежен- цев; поднимались такие вопросы, как водоснабжение, газоснабжение (необходимое для отопления и приготовления пищи), электроснабже- ние, санитарные условия, дорожное движение, безопасность и охрана, укрепление доверия и другие вопросы качества жизни. Во время пешего патрулирования ППCП выявляли больных людей, ко- торые были не в состоянии покинуть свои убежища. ППCП фиксировали их данные и договаривались о встречах с медицинским персоналом или учреждениями от их имени. В одном случае они обнаружили тяжело- больного ребенка и немедленно доставили его в больницу, что спасло ему жизнь. Жители и лидеры улиц часто встречались с ППCП или подхо- дили к ним во время патрулирования, информируя их о других жителях с особыми потребностями. В некоторых случаях полиция по СПП и ППCП смогли приобрести инвалидные коляски, что позволило инвалидам впервые покинуть свои приюты. В общей сложности в двух лагерях, помимо иорданских сотрудников полиции по СПП, работало 95 ППCП. Когда маленький ребенок, игравший на обочине дороги в лагере, траги- чески погиб в результате инцидента с участием автоцистерны, сотрудни- ки полиции по СПП приняли незамедлительные меры. Они предостави- ли всем водителям подробную информацию о том, как обеспечить безо- пасность пешеходов, и обязали всех водителей пройти местный тренинг по безопасности дорожного движения. Это стало обязательным услови- ем для всех водителей, без выполнения которого они не могли получить „лицензию“ на въезд в лагерь. В дополнение к этому ППCП посетили все начальные школы в лагере, чтобы провести детям интерактивные уроки по безопасности дорожного движения. В ходе патрулирования с повышенной заметностью принимались жесткие меры в отношении любого водителя, замеченного в опасном вождении. Жители и лидеры сообществ также сообщали о таких водителях в полицию. 176 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

Партнерство между полицией и общественностью в принимающем сообществе

В 2016 году, после внедрения СПП в лагерях беженцев, акцент сместился на усиление охраны общественного порядка в принимающем сообществе, в частности в северных районах Аль-Мафрак и Ар-Рамта. Более 50 процентов населения этих районов составляют беженцы. Это повлияло на работу всех общественных служб, включая полицию. Siren Associates использовала уроки, полученные в лагерях, для усиления роли сотрудников полиции по cоциаль- ному партнерству, сделав их более доступными и заметными в сообществе. Управление общественной безопасности (УОБ) признало важность прислу- шивания к сообществу и необходимость работы в партнерстве с ним. Особое внимание уделялось тому, чтобы полиция действовала на упреждение, а не была реактивной. Это позволило сотрудникам по СПП устранять причины проблем, с которыми они сталкивались.

Были созданы местные советы по безопасности, которые предоставили представителям сообществ платформу для обсуждения вопросов безопас- ности. При выявлении проблемы разрабатывались инициативы с участием полиции и сообщества, основанные на передовом международном опыте. В качестве показательного примера можно привести больницу „Мафрак“, где медицинский персонал выразил обеспокоенность в связи с ежеднев- ными случаями словесных и физических оскорблений. Полиция отреагиро- вала, разместив в больнице сотрудников полиции, что позволило решить проблему в краткосрочной перспективе. Однако, как только полицейские ушли, издевательства продолжились. Медицинский персонал не знал, как эффективно действовать в отношении агрессивных лиц, и не владел техни- кой личной безопасности. Siren Associates провела обучение сотрудников полиции, которые затем обучили медицинский персонал, что позволило надолго повысить уровень уверенности и безопасности.

Основные выводы о вовлечении разнообразных сообществ Охрана общественного порядка в разнообразных сообществах может нести в себе множество проблем, особенно в случаях быстрых культурных изменений и роста населения. В связи с недавними всплесками глобальной миграции поли- цейские организации сталкиваются с повышенным запросом на предоставление полицейских услуг в условиях долгосрочных изменений в динамике сообществ. Сосуществование людей с различными культурами и взглядами лучше всего обе- спечивается применением принципов СПП. К ним относятся взаимодействие с широкой общественностью, применение методов совместной работы, эффектив- ная коммуникация и умение слушать, проактивное реагирование на просьбы о помощи, уважительное отношение ко всем гражданам, а также добросовестность и сострадание. Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 177

женщины, молодежь, инвалиды, пожилые Применение подхода СПП люди или другие уязвимые группы. предлагает широкий спектр Стратегии СПП в разнообразных сообще- возможностей для решения ствах: проблем. Хотя в СПП используется основанный Из-за многочисленных проблем, возника- на доказательствах подход ющих в разнообразных сообществах, поли- к борьбе с преступностью, цейские службы легко могут столкнуться с репутационным ущербом или снижением оно также поддерживает уровня доверия. Игнорирование проблем установление отношений может привести к их ненужной эскалации с полицией и доверия к ней. или усилению страха. Если полиция будет Ценность такого подхода проактивна в реализации своих стратегий еще больше повышается СПП, то более вероятно, что ей удастся за- в случае инклюзивности воевать и сохранить доверие населения. и равного применения ко При стратегическом подходе, основанном всем группам, имеющимся на принципах СПП, появляется больше в разнообразных шансов на снижение уровня риска и успеш- сообществах. ное управление выявленными рисками. Очень важно предвидеть требования, которые могут быть предъявлены к со- Понимание разнообразных сообществ: трудникам полиции. Это позволяет по- лицейской организации прогнозировать Полиция никогда не должна рассматри- спрос, применять подход, основанный на вать существующие в разнообразных со- доказательствах, и определять ресурсы, обществах недовольства как норму. Вме- которые потребуются для эффективного сто этого необходимо прилагать усилия управления различными ситуациями. Так- для активного понимания и, по возмож- же крайне важно обеспечить надлежащее ности, реагирования на потребности сооб- обучение и подготовку сотрудников, кото- щества и просьбы о помощи. Мониторинг рые оказывают услуги населению или на- напряженности — это подход к решению прямую взаимодействуют с ним. проблем, который широко и эффективно Сотрудничество или партнерство между используется для прогнозирования и пре- полицией и гражданскими властями имеет дотвращения вреда, а также для уменьше- важное значение. Если они отсутствуют, это ния потребности в реагировании полиции. приводит к слабости и неэффективности той Многие разнообразные сообщества, стороны, которая пытается решить пробле- особенно те, в которых проживает зна- му в одиночку. Отсутствие коммуникации чительное количество мигрантов и бе- между полицией, государственными орга- женцев, имеют низкий уровень доверия нами и различными сообществами также к полиции и низкие ожидания в отноше- может создавать проблемы. Коммуникация нии справедливого обращения с ними. должна быть регулярной, четкой и понятной. Поэтому важно, чтобы полиция укрепляла Важно определить основные заинтересо- доверие и уверенность в этих сообще- ванные стороны, которые могут помочь ствах. Это касается групп, которые могут в удовлетворении потребностей сообще- не иметь права голоса в существующих ства, и наладить с ними сотрудничество структурах сообщества, таких как этни- и партнерские отношения. Обмен зна- ческие или религиозные меньшинства, 178 | Глава 6: Вовлечение разнообразных сообществ

ниями и ресурсами — гораздо более эффективное решение, чем одновектор- ный подход. Наличие точной и актуальной информации, а также объединение ресурсов могут способствовать улучшению сбора информации и координации оперативной деятельности. Каждое взаимодействие между полицией и мигрантами и/или принимающими со- обществами должно осуществляться в соответствии с разумными этическими стан- дартами и принципами. Доверие нужно заслужить, а не воспринимать как данность.

Вопросы для размышления о привлечении разнообразных сообществ

Следующие вопросы призваны стимулировать дополнительные размышле- ния о проблемах, возможностях и приоритетах, связанных с взаимодействи- ем с разнообразными сообществами:

С какими проблемами или рисками сталкивается моя организация при работе с разнообразными сообществами или реагировании на их по- требности? Какую пользу может принести моей организации применение подхода СПП к охране общественного порядка в разнообразных сообще- ствах? Какие позитивные действия может предпринять моя организация для развития навыков сотрудников полиции в удовлетворении потребностей членов разнообразных сообществ и защите их прав? Каков текущий уровень доверия между полицией и маргинализованны- ми сообществами? Как можно повысить доверие данных групп населения к полиции? Какие партнерские отношения наиболее полезны для поддержки разно- образных сообществ? Как мы можем продолжать развивать и укреплять такие отношения? Каковы конкретные претензии, предъявляемые членами разнообразных сообществ, за охрану порядка в которых мы отвечаем? Откуда мы знаем, что они основаны на фактах, а не на предположениях? Насколько эффективна моя организация в плане коммуникации с разно- образными сообществами? Как можно улучшить коммуникацию между полицией и сообществами меньшинств? Как мы можем достучаться до уязвимых членов разнообразных сооб- ществ, которые могут не иметь права голоса или подвергаться жестокому или несправедливому обращению? С помощью каких механизмов этим людям могут быть предоставлены значимые возможности для того, что- бы их голоса были услышаны? Обеспечивается ли сотрудникам полиции надлежащий уровень подго- товки и обучения для поддержки разнообразных сообществ и взаимодей- ствия с ними? Как можно улучшить или систематизировать этот процесс? Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 179

РЕКОМЕНДАЦИИ К ПРОЧТЕНИЮ

Braga, A. et al. (2019). Policing disorder through Lum, C, Koper, CS, Wilson, DB, et al. “Body- worn community and problem-solving policing is cameras’ effects on police officers and citizen associated with reductions in crime, but aggressive, behavior: A systematic review”. „Влияние на- order maintenance approaches are not. Борьба тельных видеоригестраторов на поведение с беспорядками путем работы полиции на полицейских и граждан: Систематический местах и решению проблем связывают со обзор“. Campbell Systematic Reviews 16/3 (2020) снижением преступности, но агрессивные https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/ подходы к поддержанию порядка — нет. cl2.1112 (Campbell Collaboration, 2019) Open Society Foundations. Eroding Trust The David Weisburd et al. “The effects of prob- lem- UK’s Prevent Counter-Extremism Strategy in Health oriented policing on crime and disorder”. „Вли- and Education. Разрушение доверия Страте- яние полицейской деятельности, ориенти- гия Великобритании по предотвращению рованной на проблемы на преступность и экстремизма в сфере здравоохранения и беспорядки“. Campbell Systematic Reviews 4/1 образования. (Нью-Йорк, 2016, 2016) OS- JI- (2008) Eroding Trust-10-04-2016.indd (justiceinitia- tive.org) ДКВС, ОБСЕ/БДИПЧ, Агентство „Женщины ООН“. Полицейская деятельность и гендер, Верховный комиссар ОБСЕ по делам наци- набор инструментов относительно „Генде- ональных меньшинств. Рекомендации по ра и безопасноста“. (Женева: ДКВС, БДИПЧ/ работе полиции в многоэтнических обще- ОБСЕ, Агентство „Женщины ООН“, 2019 г.). ствах. (Гаага, 2006 г.) Рекомендации по рабо- 442519.pdf (osce.org) те полиции в многоэтнических обществах | ОБСЕ Gill, C., Weisburd, D., Telep, C. W., Vitter, Z., & Bennett, T. (2014). “Community-oriented po Миссия ОБСЕ в Косово. Роль наращивания licing to reduce crime, disorder and fear and потенциала в реформе полиции. (Приштина increase satisfaction and legitimacy among / Приштина Косово, 2006 г.) Роль наращива- citizens: A systematic review”. „Полицейская ния потенциала в реформе полиции | ОБСЕ деятельность, ориентированная на обще- ство, для снижения уровня преступности, Бюро ОБСЕ по демократическим институтам беспорядков и страха, а также для повыше- и правам человека. Руководство по свободе ния удовлетворенности и законности среди мирных собраний: Второе издание. (Варша- граждан: Систематический обзор“. Journal of ва, 2006 г.) Руководство по свободе мирных Experimental Criminology 10/4 (2014) 399–428. собраний: Второе издание | ОБСЕ https:// doi.org/10.1007/s11292-014-9210-y Секретариат ОБСЕ и ОБСЕ/БДИПЧ. Справоч- ник по правам человека во время охраны правопорядка на собраниях. (Варшава, 2016 г.) Справочник по правам человека во вре- мя охраны правопорядка на собраниях | ОБСЕ 180 | РЕКОМЕНДАЦИИ К ПРОЧТЕНИЮ

Секретариат ОБСЕ и ОБСЕ/БДИПЧ. Поли- ОБСЕ См. ОБСЕ, Руководство по демократи- ция и ромы и синти: Наилучшая практика ческим основам полицейской деятельности, построения доверия и взаимопонима- составлено Старшим полицейским советни- ния (Вена, 2010 г.) https://www.osce.org/ ком Генерального секретаря ОБСЕ. (Вена, odihr/67843 2006)

Секретариат ОБСЕ и ОБСЕ/БДИПЧ. Предот- ОБСЕ (2019). Инструментарий по гендерным вращение терроризма и противодействие вопросам и безопасности – Инструмент 2: насильственному экстремизму и радика- Полицейская деятельность и гендер. Пей- лизации, ведущим к терроризму: Обще- тон, Кайл и др. „Полевой эксперимент по ственно-полицейский подход. (Вена, 2014 г.) охране общественного порядка и легитим- 111438. pdf (osce.org) ности полиции“. Труды Национальной ака- демии наук Соединенных Штатов Америки Секретариат ОБСЕ, БДИПЧ/ОБСЕ, Управле- 116 (2019): 19894–19898. ние Верховного комиссара ОБСЕ по делам национальных меньшинств. Краткий отчет совещания экспертов: Полиция и ромы и синти – текущие проблемы и Наилучшая практика построения доверия и взаимо- понимания. Организовано Бюро ОБСЕ по демократическим институтам и правам че- ловека, Управлением Верховного комисса- ра по делам национальных меньшинств и Группой ОБСЕ по стратегическим вопросам полиции. (Варшава, 2014 г.) https://www. osce.org/odihr/119653 Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 181

Полезные ссылки

https://www.osce.org/odihr/countering-discrimination-against-muslims

https://www.osce.org/odihr/countering-anti-Semitism-and-promoting-Holocaust-remembrance

https://www.osce.org/odihr/countering-racism-xenophobia-and-discrimination

https://www.osce.org/odihr/roma-and-sinti

https://www.osce.org/odihr/223671

https://www.osce.org/odihr/tolerance-and-non-discrimination

https://hatecrime.osce.org/index.php/odihr-tools 182 | ССЫЛКИ

ССЫЛКИ

An Garda Síochána (без даты) Our Policing Botterman, Thomas, Социальное партнер- Principles. Наши принципы работы полиции. ство в правоохранительной деятельности Доступно на: https://www.garda.ie/en/about- в бывшей югославской Республике Македонии: us/our-policing-principles/ [по состоянию на Проблемы и рекомендации (Скопье: Миссия 13 января 2022] ОБСЕ по мониторингу распространения в Скопье, 2007) Argyris, Chris, Strategy, Change, and Defensive Routines, Стратегия, изменения и защитные Brown, Lee P., Community Policing: A Practical процедуры (Boston: Pitman, 1985) Guide for Police Officials, Социальное партнер- ство в правоохранительной деятельности, Arizona State University, Center for Problem- Практическое руководство для сотрудников Oriented Policing (без даты) The Problem полиции (Washington, D.C.: U.S. Department Analysis Triangle. Треугольник анализа про- of Justice, Office of Justice Programs, 1989) блем. Доступно на: https://popcenter.asu. edu/content/problem-analysis-triangle-0 [по Bucqueroux, Bonnie, “What community policing состоянию на 13 января 2022] teaches us about community criminal justice”, „Чему социальное партнерство в правоох- Basford, Tessa and Schaninger, Bill, The four ранительной деятельности учит нас об об- building blocks of change, „Четыре глав- щественном правосудии“, Policing.com (2007) ных фактора перемен“, 2016. Доступно на: https://www.mckinsey.com/capabilities/ Bureau of Justice Assistance, Understanding people-and-organizational-performance/our- Community Policing: A Framework for Action, По- insights/the-four-building-blocks--of-change нимание социального партнерства в пра- [по состоянию на 21 декабря 2021] воохранительной деятельности: рамки для действий (Washington, D.C.: US Department of Bergmans, Denis, “Police and Gendarmerie Justice, Office of Justice Programs, 1994) Reform in Belgium: from Force to Service”, „Ре- форма полиции и жандармерии в Бельгии: Christmas, Helen and Srivastava, Justin, Public от силы к службе“, в TESEV/DCAF, Democratic health approaches in policing, Подходы обще- Horizons in Security Sector: Turkey and the ственного здравоохранения в полицейской European Security Sector Governance Experience, деятельности (College of Policing and Public Демократические горизонты в сфере без- Health England, 2019) опасности: Турция и европейский опыт управления сектором безопасности (Анкара, College of Policing, 2013, Command structures. 2005) Командные структуры. Доступно на: https:// www.college.police.uk/app/operations/ Børstad, Erling, Полицейская деятельность, command-and-control/command-structures ориентированная на проблемы в Норвегии [по состоянию на 13 января 2022] -История вопроса, стратегии, проблемы и возможности, Выступление на Совещании полицейских экспертов западноевропейско- го региона по работе полиции с населением по месту жительства. Вена, июля 2007) Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 183

College of Policing, 2013, Critical Incident Fridell, Lorie, “The Defining Characteristics of Management. Управление критическими ин- Community Policing”, „Определяющие харак- цидентами. Доступно на: https://www.college. теристики социального партнерства в пра- police.uk/app/critical-incident-management воохранительной деятельности“, в Fridell, [по состоянию на 21 декабря 2021] Lorie and Wycoff, Mary Ann, eds., Community Policing. The Past, Present, and Future, Социаль- Cordner, Gary, Evidence-Based Policing in 45 ное партнерство в правоохранительной де- Small Bytes, Доказательная полицейская де- ятельности. Прошлое, настоящее и будущее ятельность в 45 малых байтах (Washington, (Washington, D.C.: Police Executive Research D.C.: National Institute of Justice, 2020) Forum and Annie E. Casey Foundation, 2004) Crown Prosecution Service (без даты) Hate Friedmann, Robert R., Policing: Comparative crime, Преступление на почве ненависти. Perspectives and Prospects, Полицейскя дея- Доступно на: https://www.cps.gov.uk/crime- тельность: Сравнительные перспективы info/hate-crime [по состоянию на 13 января и планы на будущее (New York: St. Mar tin’s 2022] Press, 1992) Dehbi, Chadia, Community-Oriented Policing in George Mason University, Center for Evidence- the European Union Today: Toolbox Series No Based Crime Policy (без даты) Community 14 Социальное партнерство в правоохрани- Policing and Procedural Justice. Социальное тельной деятельности в Европейском Союзе партнерство в правоохранительной дея- сегодня: Серия набора инструментов № 14 тельности и процессуальное правосудие. До- (Brussels: European Crime Prevention Network, ступно на: https://cebcp.org/evidence-based- 2019) policing/what-works-in-policing/research- evidence-review/community-policing/ [по со- De Waard, Jaap. Halt in the Netherlands: стоянию на 13 января 2022] Aiming to prevent and combat juvenile crime, Остановка в Нидерландах: Цель: профилак- Goldenberg, Paul G., Law Enforcement Officers тика и борьба с преступностью среди несо- Training Programme for Combating Hate Crimes вершеннолетних. Доступно на: 10.13140/ and Community Policing, Программа обучения RG.2.2.18589.15847 [по состоянию на 20 сотрудников правоохранительных орга- апреля 2022] нов по борьбе с преступлениями на почве ненависти и охране общественного поряд- Direction générale de la gendarmerie nationale, ка (презентация на собрании) (Вена, июнь Les contrats locaux de sécurité et les conseils locaux 2007) de sécurité et de prévention de la délinquance (Па- риж, 2007) Goldstein, Herman, “Improving policing: A problem-oriented approach”, „Улучшение ра- Fleming, Julie, Experience in implementing боты полиции: Проблемно-ориентирован- Community Policing in Kosovo, Опыт внедрения ный подход“, Crime & Delinquency 25 (1979) социального партнерства в правоохрани- 236–258 тельной деятельности в Косово, Презента- ция на региональной встрече полицейских Goldstein, Herman, Problem-Oriented Policing, экспертов ОБСЕ по охране общественного Проблемно-ориентированная полицейская порядка (Скопье, октябрь 2007) деятельность (Philadelphia: McGraw-Hill, Inc., 1990) 184 | ССЫЛКИ

Groenewald, Hesta and Gordon, Peake, Police Социальное партнерство в правоохрани- Reform through Community-Based Policing: тельной деятельности без границ: Практи- Philosophy and Guidelines for Implementation, ческие рекомендации (2022) Реформа полиции на основании социаль- ного партнерства в правоохранительной Kouzes, James M., and Posner, Barry Z., The деятельности: Философия и рекомендации Leadership Challenge, Вызов лидерства (San по реализации (New York: International Peace Francisco: John Wiley & Sons, Inc., 2002) Academy and Saferworld, 2004) Maldokmatov, Almabek, Реализация проекта Halt (без даты) Hoe werkt de halt straft? До- „Социальное партнерство в правоохрани- ступно на: Hoe gaat het Halt-traject? - Halt [по тельной деятельности“ в системе МВД Кы- состоянию на 13 января 2022] ргызстана, Презентация на региональной встрече полицейских экспертов ОБСЕ по Han Ming Chng, Daniel, Kim, Tae-Yeol, Gilbreath, охране общественного порядка (Скопье, ок- Brad, and Andersson, Lynne, “Why Peo ple тябрь 2007) Believe in Their Leaders – or Not”, „Почему люди верят в своих лидеров — или нет“, MIT Mazerolle, Lorraine, Bennett, Sarah, Davis, Jac- Sloan Management Review (17 августа 2018) queline, Sargeant, Elise, and Manning, Matthew, “Legitimacy in Policing: A Systematic Review”, Harris, Frank, Роль наращивания потенциала „Легитимность в работе полиции: Систе- в реформе полиции (Приштина: Миссия ОБСЕ матический обзор“, Campbell Systematic в Косово, Департамент полицейского обра- Reviews 9/1 (2013) зования и развития, 2005) McPherson, Nancy, “Reflections from the Field Верховный комиссар по делам националь- on Needed Changes in Community Policing”, ных меньшинств (ВКНМ), Рекомендации по Размышления на основании практического работе полиции в многоэтнических обще- опыта на местах о необходимых изменени- ствах (Гаага, 2006) ях в полицейской деятельности“ в Fridell, Lorie and Wycoff, Mary Ann, eds., Com munity Holland, Girina, Ethnic Minorities and Access to Policing: The Past, Present, and Future, Социаль- Justice in the Russian Federation: Co-operation ное партнерство в правоохранительной де- between Ethnic Minorities and the Police at Local ятельности: Прошлое, настоящее и будущее Level Этнические меньшинства и доступ к (Washington, D.C.: Police Executive Research правосудию в Российской Федерации: со- Forum and Annie E. Casey Foundation, 2004) трудничество между этническими меньшин- ствами и полицией на местном уровне (Лон- Migration Watch UK, July 2019, What is the дон: European Dialogue, 2006) problem? июль 2019 г., В чем проблема? До- ступно на: https://www.migration-watchuk. Independent Commission on Policing for org/what-is-the-problem [по состоянию на 13 Northern Ireland, A New Beginning: Policing in январь 2022] Northern Ireland, Новое начало: полицейская служба в Северной Ирландии (1999) Myhill, Andy, Engagement in Policing: Lessons from the Literature, Участие в полицейской Международная организация по миграции деятельности: Уроки из литературы (London: (МОМ), Community Policing Without Borders: UK Home Office, 2005) Practical Guidelines on Community Policing (2022) Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 185

Oakley, Robin, “Relations between Minorities OSCE Mission in Kosovo, US Department of and the Police: Some Key Questions”, in OSCE, Justice International Criminal Investigative The Role of Community Policing in Building Training Assistance Program (ICITAP), Assessing Confidence in Minority Communities, „Отноше- the Impact: Kosovo’s Community Safety Action ния между меньшинствами и полицией: Teams, Миссия ОБСЕ в Косово, Международ- некоторые ключевые вопросы“, ОБСЕ, Роль ная программа помощи в подготовке специ- полицейской деятельности на местах в укре- алистов по уголовным расследованиям плении доверия в общинах меньшинств (ICITAP) Министерства юстиции США, Оценка (Вена Анализ должен определить, где умест- воздействия: группы действий по обеспе- ны инициативы по перенаправлению (осо- чению общественной безопасности Косово бенно в отношении молодых людей или уяз- (Приштина, 2009) вимых жертв) октябрь 2002 г.) ОБСЕ, Руководство по демократическим ос- Oakley, Robin, Taylor, Chris, and Slater, John, новам полицейской деятельности, составле- Систематическая оценка полицейской поли- но Старшим полицейским советником Гене- тики и практики в отношении рома: руко- рального секретаря ОБСЕ (Вена, 2006) водство для использования в государствах-у- частниках ОБСЕ (ОБСЕ/БДИПЧ, 2007) ОБСЕ, Роль полицейской деятельности на местах в укреплении доверия в общинах Бюро демократических институтов и прав меньшинств (Вена, 2002) человека (БДИПЧ), Концепция социального партнерства в правоохранительной дея- ОБСЕ/БДИПЧ Механизмы сбора и мониторин- тельности: согласие, подотчетность, пар- га данных о преступлениях на почве ненави- тнерство, ориентация на клиента, Презен- сти: практическое руководство (Варшава, тация на совещании западноевропейского 2014) регионального полицейского эксперта ОБСЕ ОБСЕ/БДИПЧ Жертвы преступлений на почве по охране общественного порядка (Вена, ненависти в системе уголовного правосудия. июнь 2007) Практическое руководство. (Варшава, 2020) Office of Community Oriented Policing Services ОБСЕ/БДИПЧ Законы о преступлениях на поч- (COPS), PTO: An Overview and Introduction. A ве ненависти. Практическое руководство. Problem-Based Learning Manual for Training and (Варшава, 2009) Evaluating Police Trainees, ВОМ: Обзор и введе- ние. Проблемно-ориентированное учебное Osse, Anneke, Community Policing: The Concepts пособие для обучения и оценки стажеров and its Characteristics. Is Community Policing полиции (Washington, D.C.: US Department of a Tool for Better Accountability or Rather a Justice) Smokescreen?, Социальное партнерство в правоохранительной деятельности: концеп- ция и характеристики. Является ли работа полиции с общественностью средством повышения подотчетности или, скорее, ды- мовой завесой? Презентация на совещании западноевропейского регионального поли- цейского эксперта ОБСЕ по охране обще- ственного порядка (Вена, июнь 2007) 186 | ССЫЛКИ

Police Service of Northern Ireland (без даты) Sakocius, Alvydas, „Осуществление социаль- Our Strategy and Vision. Наша стратегия и ви- ного партнерства в правоохранительной де- дение. Доступно на: https://www.psni.police. ятельности на практике: новые выявленные uk/about-us/our-strategies-and-vision [по со- проблемы социальноц интеграции“, в ОБСЕ, стоянию на 13 января 2022] Роль полицейской деятельности на местах в укреплении доверия в общинах мень- Police Service of Northern Ireland. Body Worn шинств (Вена, октябрь 2002) Video, Персональные нагрудные видеоре- гистраторы. Доступно на: Body Worn Video Schafer, Joseph A., “Effective leaders and (psni.police.uk) [по состоянию на 20 апреля leadership in policing: traits, assessment, 2022] development, and expansion”, „Эффективные лидеры и лидерство в работе полиции: чер- Posiege, Petra and Steinschulte-Leidig, Birgitta, ты, оценка, развитие и расширение“, Policing: Bürgernahe Polizeiarbeit in Deutschland: An International Journal 33/4 (2010) 644–663 Darstellung von Konzepten und Modellen (Wies- baden: BKA, 1999) Sherman, Lawrence W., Evidence-based policing, Полицейская деятельность, основанная на Purdy, David W., Community Policing, Соци- фактах (Washington, D.C.: Police Foundation, альное партнерство в правоохранительной 1998) деятельности, Презентация на совещании западноевропейских полицейских экспер- Sherman, Lawrence, “The Rise of Evidence- тов ОБСЕ по работе полиции с населением Based Policing: Targeting, Testing, and (Вена, июнь 2007) Tracking”, „Рост полицейской деятельности, основанной на доказательствах: Таргетинг, Sadd, Susan, and Grinc, Randolph M., тестирование и отслеживание“, Crime and Implementation Challenges in Community Justice 42, 2013 Policing: Innovative Neighborhood-Oriented Policing in Eight Cities, Проблемы реализации Skogan, Wesley G., “Community Policing: социального партнерства в правоохрани- Common Impediments to Success”, „Социаль- тельной деятельности: инновации в поли- ное партнерство в правоохранительной де- цейской деятельности, ориентированные ятельности: Распространенные препятствия на жилые районы в восьми городах Египта на пути к успеху“ в Fridell, Lorie and Wycoff, (Washington, D.C.: US Department of Justice, Mary Ann, eds., Community Policing: The Past, Offices of Justice Programs, National Institute Present, and Future, Социальное партнерство of Justice, 1996) в правоохранительной деятельности: Про- шлое, настоящее и будущее (Washington, Saferworld и Информационный центр D.C.: Police Executive Research Forum and Юго-Восточной и Восточной Европы по кон- Annie E. Casey Foundation, 2004) тролю над стрелковым оружием и легкими вооружениями (SEESAC), Философия и прин- ципы работы полиции, основанной на cоци- альном партнерстве (Белград, 2006)

Saferworld, Создание более безопасных сооб- ществ: уроки Юго-Восточной Европы (Лон- дон, 2006) Передовой опыт в построении партнерских отношений между полицией и общественностью | 187

Skogan, Wesley G., “Partnerships for Terrill, William, Paoline III, Eugene A., and Gau, Prevention? Some Obstacles to Police- Jacinta M., “Three Pillars of Police Legitimacy: Community Co-operation”, „Партнерство Procedural Justice, Use of Force, and Occupa- для предотвращения? Некоторые препят- tional Culture”, „Три столпа легитимности ствия для сотрудничества между полици- полиции: Процессуальная справедливость, ей и общественностью“, в Bennett, Trevor, применение силы и профессиональная ed., Preventing Crime and Disorder: Targeting культура“, Sociology of Crime Law and Deviance Strategies and Responsibilities, Предупрежде- 21 (2016) 59–76 ние преступности и беспорядков: Страте- гии и обязанности таргетинга (Cambridge: The University of Queensland, UQ Leadership University of Cam bridge, 1996) Framework, Рамки лидерства, август 2021. Доступно на: https://staff.uq.edu.au/ Skolnick, Jerome H., and Bayley, David H., Com information-and-services/development/ munity Policing: Issues and Practices around the leadership/framework [по состоянию на 22 World, Социальное партнерство в право- декабрь 2021] охранительной деятельности: мировые проблемы и практики (Washington, D.C.: US Tilley, Nick, “Community Policing, Problem Department of Justice, National Institute of Oriented Policing and Intelligence-Led Policing”, Justice, 1988) „Полицейская работа с общинами, поли- цейская деятельность, ориентированная Sloan, Ron, Trojanovicz, Robert, and на проблемы и основанная на оперативных Bucqueroux, Bonnie, Basic Issues in Training: A данных“ в Newburn, Tim, ed., Handbook of Foundation for Community Policing Making the Policing, Справочник полицейской деятель- Transition to Mission-Driven Training, Основные ности (Port land: Willan Publishing, 2003) вопросы в обучении: основы социального партнерства в правоохранительной дея- Trojanowicz, Robert and Bucqueroux, Bonnie, тельности для перехода к обучению, ориен- Community Policing: A Contemporary Perspective, тированному на миссию (Policing.com, The Социальное партнерство в правоохрани- Community Policing Series, 1992) тельной деятельности: Современная пер- спектива (Cincinnati: Anderson Publishing Co., Stevens, Peter and Yach, Diana M., Community 1990) Policing in Action: A Practitioner’s Guide, Соци- альное партнерство в правоохранительной Trojanowicz, Robert and Bucqueroux, Bonnie, деятельности в действии: Руководство для Community Policing: How to get started, Соци- практиков (Cape Town: Juta and Co. Ltd., 1995) альное партнерство в правоохранительной деятельности: С чего начать (Cincin nati: Stodiek, Thorsten, ОБСЕ и создание многоэт- Anderson Publishing Co., 1998) нических полицейских сил на Балканах (Гам- бург: Центр исследований ОБСЕ, 2006) Trojanowicz, Robert and Bucqueroux, Bonnie, Restructuring Police Priorities: Police Chiefs Must Stoykov, Mite, Социальное партнерство в Take the Lead, Приоритеты реструктуриза- правоохранительной деятельности, Презен- ции полиции: Начальники полиции должны тация на региональной встрече полицейских взять на себя инициативу (Policing.com, The экспертов ОБСЕ по полицейской деятельно- Community Policing Series, 1990) сти в общинах (Скопье, октябрь 2007) 188 | ССЫЛКИ

Генеральная Ассамблея ООН, „Кодекс поведе- Управление ООН по наркотикам и преступ- ния должностных лиц по поддержанию пра- ности (УНП ООН), Руководство по подот- вопорядка“, 17 декабря 1979 г. (A/RES/34/169) четности деятельности полиции, надзору за ней и обеспечению неподкупности, Серия Генеральная Ассамблея ООН, „Международ- справочников по уголовному правосудию ный билль о правах человека“, 10 декабря (Нью-Йорк, 2011) 1948 г., A/RES/217(III) AE Управление ООН по наркотикам и преступ- Генеральная Ассамблея ООН, „Всеобщая де- ности (УНП ООН), Справочник по программам кларация прав человека“, 10 декабря 1948 г., восстановительного правосудия (Вена, 2020) 217 A (III) Группа по операциям Организации Объе- Управление ООН по наркотикам и преступ- диненных Наций в пользу мира. Социаль- ности (УНП ООН) и Управление Верхов- ное партнерство в правоохранительной ного комиссара ООН по правам человека деятельности в операциях Организации (УВКПЧ), Справочник по применению силы и Объединенных Наций по поддержанию мира. огнестрельного оружия в правоохранитель- Руководство (Нью-Йорк, 2018). Доступно ных органах (Нью-Йорк) на: https://police.un.org/sites/default/files/ manual-community-oriented-poliicing.pdf [по Управление ООН по наркотикам и преступ- состоянию на 12 мая 2022] ности (УНП ООН) и Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ), Лечение и уход за ООН, Проект технического руководства ООН людьми с расстройствами, связанными с по методам полицейской деятельности, ос- употреблением наркотиков, в контакте с нованной на cоциальном партнерстве системой уголовного правосудия: Альтерна- тивы осуждению или наказанию (Вена, 2021) Vigurs, Carol and Quy, Katie, Police Responses to People with Mental Health Needs: A System atic Управление ООН по наркотикам и преступ- Map of the Literature Реагирование полиции на ности (УНП ООН) и ООН-Хабитат, Вводный людей с психическими заболеваниями: Систе- справочник по охране городского простран- матическая карта литературы (University ства (Нью-Йорк, 2011) College London, 2017) Управление ООН по наркотикам и преступ- Wurtzbacher, Jens, “Community Policing und ности (УНП ООН), Справочник по эффектив- lokale Problembearbeitung: Notizen über ным мерам реагирования полиции на насилие die Southwest-Side in Chicago”. TRIALOG 87, в отношении женщин (Вена, 2010) Zeitschrift für das Planen und Bauen in der Dritten Welt (2005) Заметки Отдел стратегических вопросов полицейской деятельности Департамента по противодействию транснациональным угрозам (ДТНУ/ОСВПД) при Секретариате ОБСЕ Вальнерштрассе 6, 1010 Вена, Австрия

E-mail: spmu@osce.org http://www.osce.org/secretariat/policing http://polis.osce.org

Dobra iskustva u izgradnji partnerstava izme u policije i šire društvene zajednice

pripremio viši policijski savetnik Generalnog sekretara OEBS-a

Organizacija za evropsku bezbednost i saradnju (OEBS) radi za stabilnost, prosperitet i demokratiju u 56 država kroz politi ki dijalog o zajedni kim vrednostima i kroz prakti an rad koji prave trajnu razliku.

Sva prava su zadržana. Sadržaj ove publikacije se može slobodno koristiti i umnožavati za obrazovne i u druge nekomercijalne svrhe, pod uslovom da svako takvo umnožavanje prati odobrenje OEBS-a, koji je njen izvor.

ISBN 978-92-9234-501-3

Jedinica za strateška pitanja policije Kancelarija Generalnog sekretara Sekretarijat OEBS-a Wallnerstrasse 6, A-1010 Be , Austrija

Tel: +43-1 514 36 6942 Fax: +43-1 514 36 6266 E-mail: spmu@osce.org http://www.osce.org/policing http://polis.osce.org

2 Sadržaj

Spisak akronima 4

Re nik/Objašnjenje izraza 4

Predgovor 5

Izrazi zahvalnosti 7

Sažetak 10

I. Uvod 14

II. Osnovna na ela i karakteristike rada policije u zajednici 16 II.1 Filozofija 16 II.2 Strateški pristupi 17 II.3 Organizacione promene 21 II.3.1 Promene u strukturama i na inima upravljanja u okviru policije 21 II.3.2 Promene u strukturama i na inima upravljanja van policije 22 II.4 Koristi za javnost, policiju i druge službe 23

III. Proces realizacije 25

III.1 Pripremna faza 26 III.1.1 Pridobijanje podrške i angažovanja svih klju nih aktera 26 III.1.2 Razumevanje lokalnog konteksta/sprovo enje istraživanja javnosti 27 III.1.3 Izlaganje vizije i misije 27 III.1.4 Izrada strateškog plana razvoja koji uzima u obzir lokalne uslove 28 III.1.5 Identifikacija mesta za rad policije u zajednici i klju nih igra a 29 III.1.6 Stvaranje pravne osnove, okvira i politike realizacije 30 III.1.7 Koordinacija spoljnih donatora i fasilitatora 31 III.2 Faza realizacije 31 III.2.1 Mere u vezi sa organizacijom policije 31 III.2.2 Mere u vezi sa drugim vladinim službama 34 III.2.3 Mere u vezi sa zajednicom 35 III.2.4 Mere u vezi sa medijima 42

III.3 Faza ocene 42 III.3.1 Kriterijumi ocene 43 III.3.2 Javno objavljivanje procene 46 III.4 Faza modifikacije i proširenja 46

IV. Zaklju ak 47

Literatura 48

3 Spisak akronima

DAC Komitet za pomo razvoju (Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj) EFQM Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom NGO Nevladina organizacija OECD Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj OSCE Organizacija za bezbednost i saradnju u Evropi Para Stav SARA Pregled, analiza, odgovor, procena SPMU Jedinica za strateška pitanja policije TQM Upravljanje ukupnim kvalitetom

Re nik/Objašnjenje izraza

Da bi itaoci i korisnici razumeli ovaj dokument na najbolji na in, i kako bi se olakšao prevod ovog dokumenta na razne jezike sa podru ja na kome je OEBS prisutan, u daljem tekstu su objašnjeni slede i važni izrazi: Odgovornost policije: Odgovornost policije zna i da su aktivnosti policije – od ponašanja svakog policajca do strategija za rad policije, postupaka odre ivanja i upravljanja budžetom – otvorene za posmatranje od strane raznih ustanova za nadzor. Zajednica: Organ ljudi koji žive u istom podru ju, ili imaju zajedni ke interese, rad itd.; društvo uopšteno ili šira javnost. Rad policije u zajednici: Filozofija i organizaciona strategija koja promoviše napore zasnovane na partnerstvu, saradnji izme u policije i zajednice radi delotvornijeg i efikasnijeg identifikovanja, spre avanja i rešavanja problema kriminala, straha od kriminala, fizi kog i društvenog nereda i unuštavanja okoline kako bi se unapredio kvalitet života za svakoga. Policija (Policijska služba ili policijske snage): Javna služba koja radi u okviru posebne nadležnosti zadužena za: održavanje javnog reda i bezbednosti, zaštitu osnovnih prava i sloboda pojedinaca, a posebno života, spre avanje i otkrivanje krivi nih dela, smanjenje straha i obezbe enje pomo i i usluga javnosti. U zavisnosti od toga kako je predvi eno nacionalnim zakonom, ona može biti povezana sa odre enijim strukturama, uklju uju i vojnu policiju, pograni nu policiju itd. Partnerstva izme u policije i šire društvene zajednice: Ovo je sinonim za rad policije u zajednici radi omogu avanja boljeg prevoda i tuma enja izraza rad policije u zajednici na razne jezike. U ovom dokumentu ovi izrazi se mogu koristiti jedan umesto drugog.

Javnost: Ljudi i ustanove zajedno. Javnost obuhvata i vladin i državni sektor kao i privatni sektor, uklju uju i i pojedince.

4 Predgovor

Osnovni cilj rada Jedinice za strateška pitanja policije(SPMU) pri Sekretarijatu OEBS-a je da promoviše rad policije u zajednici i partnerstva izme u policije i javnosti u zemljama lanicama OEBS-a. Važnost rada policije u zajednici je istaknuta u nekoliko odluka Saveta ministara OEBS-a i Akcionim planovima, kao što su odluka broj 9 Saveta ministara iz Bukurešta, Akcioni plan o unapre enju položaja Roma i Sinta sa podru ja OEBS-a i Akcioni plan OEBS-a za borbu protiv trgovine ljudima.1

Pošto je izraz “rad policije u zajednici” – koji je dobro utvr en u dokumentima OEBS-a, EU ili UN i u programima reforme policije OEBS-ovih operacija na terenu – teško prevesti na jedan broj jezika sa podru ja OEBS-a, sugeriše se da se izraz “partnerstva izme u policije i šire društvene zajednice” može koristiti kao sinonim za izraz “rad policije u zajednici” u svim prevodima.

Na osnovu gore navedenog osnovnog cilja, Jedinica za strateška pitanja policije krenula je sa sastavljanjem i izradom “Dobrih iskustava u izgradnji partnerstava izme u policije i šire društvene zajednice“, u tesnoj saradnji sa i uz koordinaciju država lanica OEBS-a, Visokog komesara za nacionalne manjine, Kancelarije za demokratske ustanove i ljudska prava, OEBS- ovih operacija na terenu, me unarodnih organizacija, nevladinih i istraživa kih organizacija. Ovaj dokument daje zajedni ku osnovu za sve aktivnosti OEBS-a u vezi sa zajednicom i bezbednoš u, a ustanove za primenu zakona država lanica OEBS-a ga mogu lako preuzeti.

Izazov ovog zadatka zasniva se na raznovrsnim i nejasnim definicijama i nedostatku zajedni kog razumevanja klju nih karakteristika rada policije me u predlaga ima ovog koncepta rada policije, što ima za posledicu nedosledne programske pristupe realizaciji u državama u esnicama. To može dovesti do konfuzije i frustracije u policiji, drugim vladinim službama uklju enim u proces reforme i kod stanovništva, posebno kada razli iti (spoljni) donatori i službe za realizaciju slede nekompatibilne pristupe i sukobljavaju e ciljeve. Štaviše, nedosledni programski pristupi otežavaju njihovo pore enje i izdvajanje najboljih praksi iz ste enih iskustava.

Cilj “Dobrih iskustava u izgradnji partnerstava izme u policije i šire društvene zajednice” je da se prevazi u nedostaci tako što e se skupiti zajedni ka osnovna na ela i karakteristike aktuelnih koncepata rada policije u zajednici koji se primenjuju na podru ju na kome je OEBS prisutan, što se odražava na osnovna pitanja šta je i šta nije rad policije u zajednici. Pošto na ela rada policije u zajednici predstavljaju suštinski deo na ela demokratskog rada policije, ova knjiga se nadogra uje na „Vodi za demokratski rad policije“.2

Uo avaju i regionalne razli itosti na podru ju na kome je OEBS prisutan i multi-etni ki karakter ve ine njegovih država lanica, ova knjiga je dovoljno fleksibilna da se može primenjivati u razli itim nacionalnim, regionalnim, politi kim i kulturnim uslovima, ime se onima koji izra uju politike i policijskim stru njacima daje okvir za dobre prakse i operativne mere za realizaciju rada policije u zajednici u specifi nim kontekstima svake zemlje.

Posle uvodnog poglavlja, Poglavlje II daje pregled osnovnih na ela i karakteristika rada policije u zajednici, razmatraju i njegove klju ne filozofske, strateške i organizacione elemente. Poglavlje II je usredsre eno na operativne aspekte realizacije koncepta rada policije u zajednici na osnovu zbirke dobrih iskustava. On razra uje razne korake realizacije, potencijalne izazove za

1 Vidi, na primer, OEBS (2001), Deveti sastanak Saveta ministara, odluka broj 9 (Bukurešt, 2001. godine), lan 3., OEBS (2003a), Akcioni plan OEBS-a za borbu protiv trgovine ljudima, Odluka PC broj 557 (Be , 2003. godine), lan 10., OEBS (2003b) i Akcioni plan za unapre enje položaja Roma i Sinta na podru ju na kome je OEBS prisutan, Odluka Parlamentarnog komiteta broj 566 (Be , 2003. godine), lan 33. 2 Vidi OEBS (2006), Vodi za demokratski rad policije koji je pripemio viši savetnik Generalnog sekretara OEBS-a (Be , 2006. godine). 5 realizaciju i na ine kako da se oni obrade, i opisuje raznovrsne posebne aktivnosti rada policije u zajednici. Poglavlje IV izvodi jedan broj zaklju aka u vezi sa klju nim karakteristikama i zahtevima za uspešan i održiv rad policije u zajednici.

Kevin Carty Viši policijski savetnik Generalnog sekretara OEBS-a

6 Izrazi zahvalnosti

Kako bi se spojila zajedni ka na ela aktuelnih filozofija rada policije u zajednici koja se primenjuju na podru ju na kome je OEBS prisutan, viši policijski savetnik OEBS-a, Kevin Carty, sazvao je grupu istaknutih policijskih stru njaka, koja se sastoji od predstavnika država lanica OEBS-a, ustanova OEBS-a i operacija na terenu, me unarodnih partnerskih organizacija, nevladinih organizacija i nezavisnih istraživa kih organizacija. On je, tako e, odredio glavnog stru njaka za izradu zbirke na ela i urednika, Dr. Thorsten Stodiek, višeg istraživa a u Centru za OEBS-ova istraživanja (CORE) u Institutu za bezbedonosna istraživanja i bezbedonosnu politiku Univerziteta u Hamburgu. Nalazi ove knjige zasnivaju se na dubinskoj studiji dostupne akadamske literature, dokumentacije u ovoj oblasti i relevantnih dokumenata me unarodnih organizacija o radu policije u zajednici. Ostali izvori uklju uju zaklju ke, prezentacije i stavove razmenjene na tri regionalne radionice – u Biškeku (oktobar 2006. godine), Be u (jun 2007. godine) i Skoplju (oktobar 2007. godine) – na kojima su se sastali stru njaci za rad policije u zajednici iz Centralne Azije, Južnog Kavkaza, Isto ne Evrope, Jugoisto ne Evrope, Zapadne Evrope i Severne Amerike. U toku nekoliko etapa dobijanja pisanih komentara stru njaka i tokom dve revizijske radionice u Be u (novembar 2007. godine i februar 2008. godine), pregledan je nacrt knjige. Viši policijski savetnik OEBS-a je veoma zahvalan na sveobuhvatnom i korisnom doprinosu koji su stru njaci dali ovom procesu.

Stru njaci koji su u estvovali u procesu izrade su:

Flori Ademaj, državni službenik saradnik za bezbednost, OEBS-ovo prisustvo u Albaniji; Wolodymyr Babenko, savetnik za rad policije u zajednici, OEBS-ov centar u Biškeku; Blaise Bonvin, TC Team Consult, stru njak Švajcarske agencije za razvoj i saradnju; Thomas Botterman, viši savetnik za rad policije u zajednici, Privremena posmatra ka misija OEBS-a u Skoplju; Paulo Cabrita, National Republican Guard, Ministarstvo unutrašnjih poslova, Portugal; Evgeny Cherenkov, direktor programa, OEBS-ov centar u Biškeku; Gary Cordner, profesor, Program za bezbednost države, Odeljenje za sigurnost, bezbednost upravljanje u vanrednim okolnostima, Univerzitet u Isto nom Kentakiju, Ri mond, SAD; Raul Correa Cruz, šef razvoja zajednice, Privremena posmatra ka misija OEBS-a u Skoplju; Timothy Del Vecchio, službenik za policijske poslove, Jedinica za strateška pitanja policije, Sekretarijat OEBS-a; Jean-Pierre Devos, policijski instruktor za zajednicu, Savezna policija, Belgija; Knut Dreyer, savetnik za reformu policije, OEBS-ov centar u Biškeku; Angel Estevez Rodriguez, glavni inspektor, Cuerpo Nacional de Policia, Španija; Julie Fleming, službenik za pra enje javne bezbednosti, Misija OEBS-a na Kosovu; Golub Ga evi , Ministarstvo unutrašnjih poslova Republike Srbije; Denis Gonchar, savetnik, Stalna misija Ruske Federacije u OEBS-u; Carel Hofstra, direktor OEBS-ovog politi ko-vojnog programa, službenik OEBS-a u Jerevanu; Pascal Hurtault, Gendarmerie Nationale, Francuska;

7 Halil Ibrahim Bahar, profesor, Turska policijska akademija u Ankari, Turska; Edward Kabina, rukovodilac programa za rad policije u zajednici, Misija OEBS u Srbiji; Dalia Kedaviciene, Policijska centrala u Vilniusu, Litvanija; Annette Keloneva, službenik za policijske poslove, SPMU, Sekretarijat OEBS-a; André Konze, direktor programa za policiju & ljudska prava, Savet Evrope; Valery Korotenko, službenik za policijske poslove, Jedinica za strateška pitanja policije, Sekretarijat OEBS-a; Marco Kubny, policijski savetnik, Misija OEBS-a u Gruziji; Mark LaLonde, konsultant, Jedinica za reformu krivi nog pravosu a, Odeljenje za bezbednost ljudi, Kancelarija Ujedinjenih nacija za narkotike i kriminal; Guillaume Le Blond, savetnik, stalni predstavnik Francuske u OEBS-u; Darko Lesjak, Odeljenje za mirovne operacije, Ministarstvo unutrašnjih poslova, Slovenija; Kent Lindeback, Nacionalni policijski odbor, Odeljenje za policijske poslove, Švedska; Klaas Los, viši policijski pomo nik, OEBS-ovo prisustvo u Albaniji; Manuel Marion, zamenik šefa Jedinice za strateška pitanja policije, Sekretarijat OEBS-a; Graham Mathias, savetnik za rad policije, Saferworld; Patrick McNulty, policijski instruktor, Misija OEBS-a u Crnoj Gori; Feho Mehovic, Policijska uprava, Ministarstvo unutrašnjih poslova i javne uprave, Crna Gora; Željko Mileni , Ministarstvo unutrašnjih poslova Republike Srbije; Pamela Moore, direktor saradnik, Liga protiv klevete/Programi za primenu zakona i vojnu obuku, SAD; Susanna Naltakyan, koordinator OEBS-ovog programa za pomo policiji, Kancelarija u Jerevanu; Takhir Nurov, zamenik na elnika Kaninovog centra, Ministarstvo unutrašnjih poslova, Tadžikistan; Robin Oakley, konsultant za pitanja rasne i manjinske ravnopravnosti, Evropski dijalog; Timothy Parsons, šef Odeljenja za rasne i druge razli itosti Londonske policije; Željko Pekovi , Policijska uprava, Ministarstvo unutrašnjih poslova i javne uprave, Crna Gora; Bernhard Prestel, konsultant TC tima, stru njak Švajcarske agencije za razvoj i saradnju; David W. Purdy, viši policijski savetnik, Kancelarija civilne policije i vladavine prava, Vlada SAD; Simon Rynn, savetnik, Razvoj sektora bezbednosti i pravde, organizacija Saferworld; Valeriu Sirbu, Sekretarijat za reformu, Ministarstvo unutrašnjih poslova Republike Moldavije; Thorsten Stodiek, viši istraživa , OEBS-ov centar za istraživanja/konsultant za policijske poslove/službenik za policijske poslove, Jedinica za strateška pitanja policije, Sekretarijat OEBS- a; 8 Tatiana Tikhanina, viši inspektor, Odeljenje za pravo i me unarodnu saradnju Ministarstva unutrašnjih poslova, Tadžikistan; Tom Van den Broeck, komesar-revizor, Belgijski stalni policijski odbor za pra enje; Viacheslav Vorobiev, službenik za policijske poslove, Jedinica za strateška pitanja policije, Sekretarijat OEBS-a; Vesna Vujovi , državni pravni savetnik, Privremena posmatra ka misija OEBS-a u Skoplju; Murat Yildiz, službenik za politi ka pitanja, Jedinica za strateška pitanja policije, Sekretarijat OEBS-a.

9 Sažetak

Na podru ju na kome je OEBS prisutan, rad policije u zajednici je postao glavna strateška dopuna tradicionalnoj policijskoj praksi. Fokusiran na uspostavljanje partnerstva izme u policije i šire društvene zajednice, gde celokupna organizacija policije, sve vladine službe i zajednice aktivno sara uju u rešavanju problema, rad policije u zajednici predstavlja promenu u praksi, ali ne u opštim ciljevima rada policije. Ti ciljevi su i dalje: održavanje javnog mira, zakona i reda, zaštita osnovnih prava i sloboda pojedinca – posebno života, spre avanje i otkrivanje kriminala, i obezbe enje pomo i i usluga široj društvenoj zajednici kako bi se smanjio strah, fizi ki i društveni neredi i pogoršanje situacije u bližem okruženju. Partnerstva izme u policije i šire društvene zajednice, me utim, zaista obezbe uju strategiju za ostvarivanje ovih ciljeva na delotvorniji i efikasniji na in.

Osnovna na ela i karakteristike rada policije u zajednici Centralna pretpostavka rada policije u zajednici je da nivo u eš a u ja anju sigurnosti i društvenog poretka i rešavanju kriminala u vezi sa zajednicom treba podi i, pošto policija ne može da obavlja ovaj zadatak sama. Kako bi se ostvarila takva partnerstva, policija mora biti bolje integrisana u zajednicu i ja ati svoju doslednost kroz rad policije, u saglasnosti sa širom društvenom zajednicom i kroz poboljšanje usluga koje pruža široj društvenoj zajednici. Ona, prema tome, treba: - da bude vidljiva i dostupna za širu društvenu zajednicu, - da je poznata i da je šira društvena zajednica poznaje, - da odgovara na potrebe zajednica, - da sasluša probleme zajednica , - da angažuje i mobiliše zajednice, - da odgovara za svoje aktivnosti i ishod tih aktivnosti.

Klju ne strategije za sprovo enje ovih na ela u praksi podrazumevaju: - stvaranje stalnih geografskih podru ja na nivou susedstva sa stalno dodeljenim policijskim službenicima, - uvo enje vidljivih i lako dostupnih policijskih službenika i policijskih objekata, - preorijentacija patrolnih aktivnosti da se naglasi pružanje pomo i u situacijama koje nisu vanredne, - angažovanje zajednica, - uvo enje proaktivnog pristupa rešavanju problema, - uklju ivanje svih vladinih službi, - uklju ivanje svih odeljenja policije.

Organizacione promene potrebne za realizaciju filozofije i strategija rada policije prvenstveno podrazumevaju pitanja upravljanja, internih struktura organizacije policije i struktura zajednice i drugih vladinih službi.

Glavne promene u strukturama i na inima upravljanja u okviru policije treba da budu usredsre ene na: - prenos i decentralizaciju odlu ivanja i upravljanja resursima sa upravljanja na srednjem nivou na operativni nivo, - transformaciju odgovornosti svih policijskih službenika, pri emu niži inovi postaju samostalniji, a starešine i viši inovi preuzimaju ulogu koordinisanja, vo enja i pružanja podrške ohrabruju i službenike na operativnom nivou, - prebacivanje komunikacija u okviru policije sa dominantnog pristupa od gore-ka-dole sa više naglaska na pristup od dole-ka-gore, - obuku i mentorski rad sa službenicima, koji prevazilaze tradicionalne tehni ke veštine i osnovne zahteve za demokratski rad policije, i uklju uju širi dijapazon veština, kao što su: komuniciranje, izgradnja poverenja, posredovanje u sukobima, razvoj kreativnih pristupa 10 prilikom tretiranja problema u zajednici, sprovo enje rešavanja problema i prikupljanje informacija, prevo enje opštih mandata u odgovaraju u radnju i obaveštavanje policijskog rukovodstva i drugih aktera o problemima zajednice, - podu avanje ovih veština u okviru osnovne obuke za kadete, u okviru prakti ne obuke policajaca pripravnika kao i u okviru programa redovnog stru nog usavršavanja policajaca, starešina i rukovodilaca... - ocenjivanje rada, koje treba da se zasniva na sposobnosti službenika da delotvorno tretiraju probleme zajednice i da se zajednica uklju i u te napore.

Glavne promene u strukturama i na inima upravljanja van policije treba da budu usredsre ene na: - osposobljavanje zajednica, pri emu policija pomaže u organizaciji sastanaka i foruma zajednice, i obrazovanje lanova zajednice o tome kako mogu biti aktivno uklju eni u proces rešavanja problema, - obrazovanje ostalih vladinih službi o tome kakva je njihova uloga u pristupu rešavanju problema i osnivanje formalnih struktura za brzu saradnju u interesu izbegavanja dupliranja, podele rada, me usobnog pomaganja i razvoja sinergija pri koriš enju javnih resursa.

Koristi za širu društvenu zajednicu, policiju i druge vladine službe bi bile: - sposobnost zajednica da obaveste policiju o svojim problemima i postanu partneri u pronalaženju rešenja skrojenih po meri odre enog problema, što, za uzvrat, može da dovede do poboljšanja u spre avanju kriminala, ve e sigurnosti i boljeg shvatanja bezbednosti, - ja anje društvenih veza i neformalne društvene kontrole u okviru zajednica, što može poboljšati njihovu sposobnost da podnesu društvene probleme i pritiske koji u budu nosti mogu voditi kriminalu i neredima, - poboljšanje odnosa izme u policije i šire društvene zajednice, pove anje poverenja šire društvene zajednice, što je posebno važno za odnose izme u policije i manjinskih zajednica koji su optere eni sukobima iz prošlosti, - uspostavljanje sinergija sa drugim službama u rešavanju problema, što može uštedeti sredstva prilikom tretiranja društvenih problema, - pove ani dotok informacija od stanovništva i moralna podrška policijskim aktivnostima, - ja anje delotvornosti i efikasnosti kao posledica primene tehnoloških dostignu a prilikom rešavanja problema i preventivnih radnji, - pove anje zadovoljstva policijskih službenika njihovim poslom zbog pozitivniih susreta sa širom društvenom zajednicom, pove ano ose anje sigurnosti i samopouzdanja zbog ve eg znanja o potencijalnim kriznim mestima i stvarnim opasnostima, generalno poboljšana radna klima u policijskim službama zbog odgovornosti u celom odeljenju i poboljšana komunikacija i saradnja izme u odeljenja kao i policijskih službenika na operativnom nivou i njihovih starešina i više mogu nosti za napredak u službi zbog raznovrsnijih zadataka i šireg dijapazona odgovornosti.

Proces realizacije

Izgradnja partnerstva izme u policije i šire društvene zajednice je komplikovan i višestran proces, koji zahteva promene na svim nivoima policijske službe i u svakoj oblasti rada policije. Realizacija programa rada policije može se podeliti na etiri faze, koje treba smatrati cirkularnim ili kružnim: pripremna faza, faza realizacije, faza ocenjivanja i faza modifikacije.

Pripremna faza

Suštinske pripremne radnje za uspešnu realizaciju programa rada policije su: - pridobijanje podrške i angažovanja svih klju nih aktera sa politi kog i administrativnog nivoa i nivoa zajednice i od strane policijske organizacije, 11 - sprovo enje nezavisnog istraživanja kako bi se razumeo lokalni kontekst u oblastima realizacije, - uklju ivanje svih klju nih aktera u raspravu o odgovaraju im strategijama realizacije rada policije u zajednici, - izlaganje vizije i misije radi objašnjenja cilja koji policija želi da postigne, - izrada strateškog plana razvoja koji uzima u obzir lokalne uslove, jasno definiše vrste ciljeve, iskustva i referentne ta ke realizacije koji se mogu realno posti i u odgovaraju em vremenskom roku i u odnosu na raspoloživa sredstva, - izbor osnovne grupe za realizaciju ili vode e agencije sa zadatkom da: nadzire i koordinira proces realizacije, kreira mehanizme za saopštavanje, nadzor i ocenu procesa realizacije i snosi potpunu odgovornost za realizaciju, - identifikacija mesta za rad policije u zajednici i klju nih aktera i priprema istih za njihove posebne zadatke u procesu realizacije, - stvaranje neophodne pravne osnove, okvira ili politike realizacije za delotvoran i održiv proces realizacije, - koordinacija spoljnih donatora i fasilitatora kako bi se obezbedilo uspostavljanje sinergija i vrstih pristupa u realizaciji rada policije u zajednici.

Faza realizacije

Mere u vezi sa organizacijom policije: - osnivanje pilot stanica i peša kih patrola u pilot sredinama, u skladu sa strateškim planom razvoja, što obezbe uje otvorenost i jednostavan pristup policiji kao i poboljšanu dvosmernu komunikaciju izme u policije i lanova zajednice, - izbegavanje pogrešnog shvatanja rada policije u zajednici kao jedinice sa posebnom funkcijom koja ima malo zajedni kog sa “realnom” primenom zakona, - obrazovanje celokupnog policijskog osoblja o konceptu rada policije u zajednici, sa isticanjem koristi od rada policije u zajednici službenicima policije, - obuka celokupnog osoblja u svim fazama obuke, savetovanje, nadzor i njihovo ocenjivanje u vezi sa obavljanjem poslova policije u zajednici.

Mere u vezi sa drugim vladinim službama: - postizanje širokog konsensusa i angažovanja svih službi u okviru zajednice u vezi sa podelom odgovornosti i potrebom za tesnom saradnjom, - obrazovanje zvani nika drugih službi o radu policije u zajednici, glavnim tehnikama tog rada i ulogama u saradnji prilikom rešavanja problema.

Mere u vezi sa zajednicama: - razvijanje poverenja u policiju, - dopunjavanje aktivnosti za rešavanje problema radi spre avanja kriminala uz neodložnu, intezivnu i tradicionalniju primenu zakona, - osnivanje javnih foruma, nakon primene pristupa rešavanja problema u analizi svih aspekata kvaliteta života u okruženju, sa jasno definisanim procedurama i propisima, kojima predsedavaju pojedinci koji uživaju široko poštovanje zajednice, - davanje ovlaš enja lanovima javnih foruma, - dopunjavanje foruma na najnižem lokalnom nivou forumima na višem administrativnom nivou, kako bi se koordinisali napori lokalnih foruma i olakšala razmena ste enih iskustava izme u njih, - stvaranje alternativnih prilika za sastanke i razmenu mišljenja, kao što su: otvoreni dani policije, posete školama, pozivi predstavnicima zajednica da posete policijske stanice, kao i informativne kampanje, - razvoj vrste saradnje sa medijima, uklju uju i smernice za kontakte sa medijima, kreiranje jasno definisanih uloga portparola i obezbe enje obuke o medijima za policajce, - utvr ivanje strogih i jasnih propisa i politika radi rešavanja potencijalnih eti kih dilema ili negativnih uticaja bliskih odnosa policije sa zajednicom. 12 Faza ocene

Uvo enje rada policije u zajednici je dugoro an napor koji se mora redovno ocenjivati, što bi trebalo da bude povezano sa ciklusom sprovo enja relevantne strategije, ime se omogu ava da strateški nivo sistematski i kontinuirano poboljšava kvalitet policijske službe.

- Opšti kriterijumi za ocenu procesa realizacije rada policije u zajednici bili bi njegova prikladnost, efikasnost, delotvornost, uticaj i održivost.

- Obim organizacione transformacije policijskih službi mogao bi se proceniti fokusiranjem na: • nivo samostalnosti u odlu ivanju, • nivo decentralizacije patrole, analiti kih i istražnih jedinica, • nivo unutrašnje saradnje i komunikacija, • modifikacije u regrutovanju službenika sa posebnim akcentom na veštine i karakteristike neophodne za policajce koji rade u zajednici i obimu nastavnih programa obuke na na in da prenose veštine neophodne za rad policije u zajednici, • ocenjivanje pojedina nog rada policajaca, • nivo zadovoljstva policijskog osoblja poslom koji obavlja.

- Postupanje drugih vladinih službi moglo bi se proceniti fokusiranjem na: • nivo njihove posve enosti i u estvovanja u rešavanju problema, • nivo resursa obezbe enih za aktivnosti za rešavanje problema, • nivo saradnje i komunikacija izme u službi.

- Razvoj partnerstva izme u policije i šire društvene zajednice može se proceniti: • obavljanjem istraživanja javnog mnjenja i intervjua sa ciljnim grupama o ponašanju policije i stanju sigurnosti i bezbednosti u zajednici, • vršenjem nadzora i izradom internih i javnih izveštaja o radu policije, • analizom medijskih izveštavanja, • vo enjem evidencije o aktivnostima policije u zajednici, • analizom održivosti formalnih i neformalnih javnih foruma itd.

- Ove kvalitativne kriterijume treba dopuniti kvantitativnim kriterijumima kao što su statisti ki podaci o krivi nim delima, stope rasvetljavanja krivi nih dela i/ili izveštaji o žrtvama.

- Šira društvena zajednica treba da bude obaveštena o rezultatima ocenjivanja, a treba joj dati mogu nost da se osvrnu na postignuto i proslave uspehe u rešavanju problema radi daljeg u eš a zajednice i ja anja partnerstva izme u policije i šire društvene zajednice.

Faza modifikacije i proširenja Na osnovu ocene i pregleda procesa realizacije, uspešne programe iz pilot mesta treba proširiti na dodatna mesta. Me utim, uvek treba imati na umu da najbolje iskustvo jednog pilot mesta i dalje treba prilago avati kako bi se na najbolji na in uklopilo u okruženje drugog mesta.

13 I Uvod

1. Glavne dužnosti demokratskih policijskih snaga i službi “su da održavaju javni mir, zakon i red, da štite osnovna prava i slobode pojedinca, posebno prava na život , da spre avaju i otkrivaju kriminal, da smanjuju strah i da pružaju pomo i usluge široj društvenoj zajednici”.3

2. Tradicionalni na in rada policije, koji se prvenstveno fokusira na pristup isklju ive primene zakona, efikasnost brzog reagovanja kao sredstva za rešavanje kriminala i birokratizaciju policije (na primer, centralizacija i naglašena podela rada) pokazao se, me utim, dalje neodgovaraju im za bavljenje rastu im problemima kriminala i brigama za sigurnost savremenih društava. Odre eni (manje privilegovani) segmenti društva su posebno postali ranjivi (podru ja sa niskim prihodima, manjinske grupe), kriminal i društveni poreme aji ih naro ito poga aju.4 Me u policijskim stru njacima, nau nicima i onim koji pripremaju politike u državama lanicama OEBS-a sve se više prihvata mišljenje da je neophodno menjanje filozofije rada policije, od pristupa isklju ive primene zakona na pristup koji se, tako e, fokusira na spre avanje, partnerstva i rešavanje problema.5

3. Me utim, uo eno je da sama policija nema sredstva da se bavi osnovnim uzrocima propadanja društva i kriminala, pa joj je zbog toga potrebna podrška drugih državnih službi, a posebno pomo civilnog društva. Sa jedne strane, podrška javnosti je potrebna da bi se primile informacije koje su neophodne za spre avanje i rešavanje problema kriminala. Sa druge strane, putem društvene kontrole, šira društvena zajednica ima mogu nost da direktno doprinese poboljšanju društvenog okruženja. Policija može da služi kao katalizator, pozivaju i ljude da prihvate svoj deo odgovornosti za opšti kvalitet života u njihovoj zajednici.6 U zamenu za podršku, pojedinci koji se pridržavaju zakona zaslužuju priliku da daju svoj doprinos procesu rada policije, policija mora biti spremna da sasluša i da postupi u skladu sa njihovim zahtevima i problemima.7 Ovaj pristup partnerstva izme u policije i šire društvene zajednice može se, me utim, posti i samo ako se na obe strane uspostavi poverenje.

4. Dalje, izgradnja poverenja je glavni podsticaj za uvo enje rada policije u zajednici u okviru reforme policije u zemljama u tranziciji ka demokratiji, a posebno u onim zemljama koje imaju multi-etni ki sastav ili koje se oporavljaju od oružanog gra anskog sukoba. Te zemlje stalno traže od OEBS-a i drugih me unarodnih aktera da im pomognu u reformi policije, koja je esto bila optere ena i diskreditovana tradicijom nedemokratskog i represivnog na ina rada, gde su naro ito trpele socijalne manjine.8

3 OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 13, stav 2. 4 Uporedi Bonnie Bucqueroux (ND), emu nas u i rad policije u zajednici o krivi noj pravdi Rad policije u zaj., Biro za pomo pravdi (1994), Razumevanje rada policije u zajednici. Okvir za delovanje (Ministarstvo pravde SAD, Kancelarija za programe pravde, Vašington, 1994. godina), str. 1, i Pavel Abraham (2002, „Rad policije u zajednici u Rumuniji: Izgradnja poverenja u manjinskim zajednicama, Dopunski sastanak organizacije Human Dimension, Završni izveštaj, Be , 28-29. oktobar 2002. godine, str. 25-32, ovde str. 26. 5 OEBS (2002), Uloga rada policije u zajednici u izgradnji poverenja u manjinskim zajednicama, Dopunski sastanak organizacije Human Dimension, Završni izveštaj, Be , 28-29. oktobar 2002. godine, str. 3. 6 Uporedi Trojanowicz/Bonnie Bucqueroux (1990a), Rad policije u zajednici: Savremena perspektiva, Sinsinati, 1990. godina, str. Xiv; i Robert R. Friedmann (1992), Rad policije. Savremene perspektive i izgledi, Njujork, 1992. godina, str. 28. 7 Uporedi Jerome H. Skolnick/David H. Bayley (1988), Rad policije u zajednici: Problemi i iskustva širom sveta (Ministarstvo pravde SAD, Nacionalni institut pravde, Vašington, 1988. godina, str. 12; i Friedmann (1992), (citirano u tekstu, napomena 6), str. 28. 8 Uporedi organizacija Safeworld/Centar za kontrolu malokalibarskog oružja i lakog naoružanja u Jugoisti noj Evropi (SEESAC) (2006), Filozofija i na ela rada policije u zajednici, Beograd, 2006. godina, str. 3; i Thorsten Stodiek (2006), OEBS i stvaranje multi-etni kih policijskih snaga na Balkanu (CORE radni dokument 14), Hamburg, 2006. godina, str. 7f. 14 5. Rad policije u zajednici je postao glavna strateška dopuna tradicionalnom radu policije. On je usredsre en na ja e uklju ivanje drugih vladinih službi i stanovništva u rad policije, radi delotvornije i efikasnije borbe protiv kriminala i radi poboljšanja odnosa izme u policije i zajednica. Me utim, pitanja o obimu uklju ivanja zajednice i potrebe uvo enja novih zadataka policije, organizacionih struktura i na ina upravljanja – zapravo uvo enje nove policijske kulture – naišlo je na razli ite odgovore na podru ju na kojem je OEBS prisutan, zbog nepostojanja konceptualne i programske jasno e me u raznim predlaga ima rada policije u zajednici. To je imalo za rezultat preobilje programa partnerstava izme u policije i šire društvene zajednice u zemljama lanicama OEBS-a, koje sve tvrde da odražavaju koncept rada policije u zajednici, ali esto imaju malo zajedni kog. Kao posledica toga, uspeh raznih programa može biti zna ajno razli it i može imati za posledicu frustraciju policije i drugih vladinih službi koje su uklju ene u realizaciju rada policije u zajednici. “Primaoci” rada policije u zajednici mogu, tako e, iskusiti konfuziju i frustraciju, ako se razli iti spoljni donatori i agencije za realizaciju pridržavaju nekompatibilnih strategija ili, još gore, teže sukobljenim ciljevima.

6. Pošto države lanice sve više traže od OEBS-a podršku u izgradnji partnerstava izme u policije i šire društvene zajednice realizacijom rada policije u zajednici kao dela reformi nacionalnih policija, cilj “Dobrih iskustava u izgradnji partnerstava izme u policije i šire društvene zajednice” je da se gore navedeni nedostaci otklone i da se obezbedi vrst programski pristup realizaciji. To treba da pomogne savladavanju konfuzije na strani organa država doma ina i zajednica, a da, tako e, olakša pore enje i ocenjivanje razli itih ishoda realizacije. Sa jedne strane, to e doprineti procesu sticanja iskustva, a sa druge strane, tako e, pružiti donatorima šansu da vide koliko se delotvorno i efikasno koriste njihove donacije.

7. Dolazi se do zajedni kog razumevanja da je, me utim, rad policije u zajednici izazovan zadatak, pošto skoro da postoji isto toliko definicija koncepta rada policije u zajednici koliko ima objavljenih lanaka i knjiga o ovoj temi. Osim toga, u nekim regionima, ak se osporava i izraz “rad policije u zajednici”, a prevodi na lokalne jezike se znatno razlikuju. Bitan prvi korak ka postizanju ovog zajedni kog razumevanja je da se definišu klju ni elementi rada policije u zajednici. Ve ina razli itih koncepata rada policije u zajednici imaju zajedni ko slede e: oni smatraju da je rad policije u zajednici i filozofija i organizaciona strategija koja promoviše napore zasnovane na partnerstvu i saradnji izme u policije i zajednice radi delotvornije i efikasnije identifikacije, spre avanja i rešavanja problema kriminala, straha od kriminala, fizi kog i društvenog nereda i uništavanja okruženja kako bi se poboljšao kvalitet života za sve.9

8. Zbog toga slede e poglavlje opisuje najbitnije filozofske elemente rada policije u zajednici dogovorene na podru ju na kojem je OEBS prisutan, kao i klju ne strateške i organizacione elemente za prevo enje filozofije u praksu.

9 Vidi, izme u ostalog, Robert Trojanovicz/Bonnie Buqueroux (1990b), Restrukturiranje prioriteta policije: Šefovi u policiji moraju preuzeti vo stvo, (Rad policije u zaj., Serija rada policije u zajednici, 1990. godina), str. xiii; Konzorcijum rada policije u zajednici (ND), O radu policije u zajednici, Vašington, DC, str. 1; Biro za pomo pravdi (1994), Razumevanja rada policije u zajednici. Okvir za delovanje (Ministarstvo pravde SAD, Kancelarija programa pravde, Vašington, 1994. godina), str. 1; Friedman (1992), (citirano u tekstu, napomena 6), str. 4; ili organizacija Safeworld /SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 3. 15 II. Osnovna na ela i karakteristike rada policije u zajednici

II.1 Filozofija

9. Centralna pretpostavka rada policije u zajednici je da nivo u eš a u ja anju sigurnosti i društvenog poretka i rešavanju kriminala u vezi sa zajednicom treba podi i, pošto policija ne može da obavlja ovaj zadatak sama.

10. Kako bi se šira društvena zajednica podstakla da deli odgovornost za ja anje kvaliteta života u zajednicama i tako aktivno podržala policiju u naporima da kontroliše i spre ava kriminal, policija mora graditi poverenje i razvijati partnerstvo sa širom društvenom zajednicom. Partnerstvo mora karakterisati zajedni ko reagovanje i jednak položaj oba partnera.10

11. Kako bi se postiglo takvo partnerstvo, policija mora biti bolje integrisana u zajednicu i ja ati svoj legitimitet [u zajednici] kroz rad uz saglasnost šire društvene zajednice i unapre uju i svoj doprinos široj društvenoj zajednici. Ona treba da:

- bude vidljiva i pristupa na široj društvenoj zajednici, - zna širu društvenu zajednicu i bude joj poznata, - odgovara potrebama zajednice, - sluša probleme zajednice, - angažuje i mobiliše zajednicu, - bude odgovorna za svoje aktivnosti i ishod tih aktivnosti.

12. Otvorenost i pristupa nost zahtevaju da policijski službenici budu lako dostupni lanovima zajednica putem otvorenog i neprete eg prisustva u okviru okruženja.11 Svakodnevni li ni kontakti e tako e zbližiti zajednice sa “njihovim” policijskim službenicima.

13. Policijski službenici treba da budu svesni društvene strukture njihove zajednice. Oni stoga treba da, u saradnji sa drugim administrativnim službama, razviju “društvene mape” susedstava za koja su odre eni, navode i, na primer, osetljive stanovnike i grupe, one koji prave probleme i kriminalce, mesta gde se kriminal stvara (npr. barovi) i krizna mesta, vo e zajednica, tip poslova u tom podru ju i društvene objekte.

14. Reagovanje je bitno na elo demokratskog rada policije, što zna i da policija reaguje na (neodložne) potrebe i probleme svih lanova šire društvene javnosti i trudi se da svoju pomo pruži odmah, i na podjednak i nepristrasan na in, pokazuju i razumevanje za one koji imaju probleme i poštovanje ljudskih prava.12 Njene usluge tako e treba da budu skrojene prema normama i vrednostima zajednice i pojedina nim potrebama lanova zajednica u kojima policija radi13 (vidi, tako e, stav 21.).

15. Zahtev za konsultacijama sa zajednicom zasnovan je na priznanju da introvertna policijska organizacija koja jednostrano odlu uje o tome šta je potrebno široj društvenoj

10 Uporedi Paul G. Goldenberg (2007), Program obuke policajaca za primenu zakona radi borbe protiv krivi nih dela mržnje i rad policije u zajednici, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Be , 11-12. jun 2007. godine, str. 2. 11 Uporedi Thomas Botterman (2007), Rad policije u zajednici u Bivšoj Jugoslovenskoj Republici Makedoniji: Izazovi i preporuke (Privremena OEBS-ove posmatra ke misije u Skoplju, 2007). str. 31. 12 Uporedi Ujedinjene Nacije, Nacrt tehni kog vodi a Ujedinjenih Nacija o tehnikama rada policije u zajednici, str. 10f; Visoki komesar za nacionalne manjine (HCNM) (2006), Preporuke za rad policije u multi-etni kim društvima, Hag, 2006. godina, str. 7 + 24, Preporuka 1+16; i OEBS (2006), (citirano u tekstu napomena 2), str. 13-31, st. 3-79. 13 Uporedi Andy Myhill (2005), Angažovanje u radu policije. Iskustva iz literature, (Ministarstvo unutrašnjih poslova, Ujedinjeno Kraljevstvo, London ND 2005), str. 10. 16 zajednici ne e biti uspešna.14 Konsultovanje, angažovanje i mobilizacija zajednice u identifikaciji problema zajednice, u analizi nevidljivih uzroka problema, u utvr ivanju priroriteta za delovanje i realizacija tog delovanja su, tako e, bitni aspekti još jedne izdvojene strateške osobine rada policije u zajednici, proaktivnog pristupa rešavanju problema (vidi, tako e, stav 25.). Kroz konsultacije policija pokazuje da e brige, vrednosti i savete zajednice uzeti u razmatranje. U zamenu, od zajednice se o ekuje da obezbedi informacije, sredstva i moralnu podršku za aktivnosti policije.15 U praksi, zajednica treba da bude aktivan partner policije u identifikaciji i tretiranju ovih pitanja (vidi, tako e, stav 25.).

16. Odgovornost i transparentnost, koje su, tako e, centralna na ela demokratskog rada policije, podrazumevaju da policija bude otvorena prema potrebi da se njena delatnost posmatra – uklju uju i i ponašanje pojedina nih policajaca, strategije za policijske operacije, procedure imenovanja i upravljanje budžetom – od strane raznih ustanova za nadzor. Ona, tako e, mora da dobrovoljno obezbedi široj društvenoj zajednici i informacije i re i ohrabrenja. Policija mora biti odogovorna pred zakonom, a odgovorna i transparentna prema široj društvenoj zajednici.16 Ako bi policija bila rada da bude transparentna u vezi sa svojim operacijama, možda bi zajednice bile spremnije da pruže podršku kada se pojave „problemi“ (na primer, loše ponašanje policajaca, budžetska pitanja itd.). (Za više podataka o odgovornosti i transparentnosti, vidi, tako e, OEBS (2006), str. 33-35).

17. Za prevo enje ovih filozofskih na ela u praksu bitna je primena jednog broja klju nih strategija i organizacionih mera, koje e biti opisane u slede im stavovima.

II.2 Strateški pristupi

18. Klju ne strategije koje se mogu primenjivati obuhvataju:

- stvaranje nepromenjivih geografskih podru ja na nivou susedstva sa stalno delegiranim policajcima, - uvo enje otvorenih i lako dostupnih policajaca i policijskih objekata, - preorijentacija patrolnih aktivnost kako bi se naglasilo pružanje usluga u situacijama koje nisu vanredne, - angažovanje zajednica, - uvo enje proaktivnog pristupa rešavanja problema, - uklju enje svih vladinih službi, - uklju enje svih odeljenja policije.

19. Treba stvoriti trajna geografska podru ja na nivou susedstva.17 To e omogu iti stalno delegiranim policajcima da se usredsrede na zajednice, uklju uju i manjinske etni ke zajednice u okviru odre enih sredina sa specifi nim karakteristikama i problemima, a podsta i e, tako e, i ose aj policajaca za teritorijalnu odgovornost i poja ati njihovo ose anje odgovornosti.18 Stalno naimenovanje bi, tako e, omogu ilo me usobno priznanje i podsticalo komunikaciju sa zajednicom, pošto bi policajci i stanovništvo imali 14 Uporediti Frank Harris (2005), Uloga izgradnje kapaciteta u reformi policije (Misija OEBS-a na Kosovu, Odeljenje za obrazovanje i razvoj policije, Priština, 2005. godina). str. 22f. 15 Uporedi Ujedinjene Nacije, (citirano u tekstu, napomena 12), str. 3. 16 Uporedi Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 24; HCNM (2006), (citirano u tekstu, napomena 12), str. 22-25, preporuka 15F; OEBS 2006: (citirano u tekstu), str. 33-35, st. 83-94; i Kancelarija za demokratske institucije i ljudska prava (ODIHR) (2007), Koncept rada policije u zajednici. Saglasnost, odgovornost, partnerstva, usresre enost na klijenta, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Be , 11-12. jun 2007. godine, str. 4. 17 Uporedi Lee P. Brown (1989), Rad policije u zajednici: Prakti an vodi za policajce, (Ministarstvo pravde SAD, Kancelarija za programe pravde, Vašington, DC, 1989. godina), str. 5; Myhill 18 Uporedi organizacija Safeworld /SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 10. 17 mogu nost da se svakodnevno vi aju. Na taj na in bi policajci stekli odgovaraju e razumevanje onoga što je važno za pojedince i grupe zajednica i mogli bi da obezbe uju informacije o svim aktivnostima široj društvenoj zajednici.19 Policajci koji se upu uju u susedstvo postupali bi kao direktna veza izme u šire javnosti i policijske službe, drugih službi državne uprave ili privatnih organizacija koje mogu da ponude pomo .20

20. Me utim, komunikacija e se popraviti samo ako su policajci lako vidljivi i dostupni. To se može najbolje posti i ako policajci patroliraju peške ili biciklom.21 Osnivanje podstanica i mobilnih stanica sa mestima za kontakt sa zajednicom, ili mesta za kontakt u školama zbog jakog saobra aja, centara u zajednici, tranzitnih vorova, ili prodajnih centara u kojima se nalaze policajci koji su predstavnici zajednica na tim lokacijama, tako e bi olakšalo kontakte izme u šire društvene zajednice i policije. Izgled policajaca i atmosfera u policijskim (pod)stanicama treba da budu prijatni i nezastrašuju i, tako da šira društvena zajednica ne e oklevati da sa njima stupi u kontakt.

21. Mada su aktivnosti patrola preorijentisane na pružanje usluga u situacijama koje nisu vanredne, policajci koji idu u patrole peške bi i dalje odgovarali na hitne pozive i vršili hapšenja, ali bi tražili druge na ine da do u u kontakt sa širom društvenom zajednicom i u situaciji koja nije vanredna i razviju dugoro ne inicijative radi saradnje sa širom društvenom zajednicom i spre avanja kriminala i poboljšanja celokupnog kvaliteta života u zajednici. Odgovori na telefonske pozive koji nisu hitni mogu se druga ije organizovati kako bi se ostavilo više vremena za aktivnosti dugoro nog rešavanja problema. Umesto što bi rutinski poslala patrolna kola, na primer, policija bi mogla predložiti kako da se upravlja manjim problemima bez mešanja policije ili da se problemi prijavljuju na alternativne na ine (na primer, slanjem elektronskih poruka, prijavljivanjem telefonom ili zakazivanjem dolaska u prostorije policije).22

22. Angažovanje zajednice. Osim održavanja pojedina nih kontakata, policija, tako e, treba da uprili i mogu nosti i forume gde bi mogla da izmeni mišljenja sa zajednicom o pitanjima koja brinu i jedne i druge.23 Primeri formalnih ili neformalnih interaktivnih foruma za komunikaciju su savetodavni odbori, zajedni ke radionice policije i zajednice, javni skupovi i dani kada policija otvara svoja vrata stanovništvu. Kako bi se ulo više razli itih mišljenja, i uklju io najve i mogu i broj lanova zajednice, ovi javni forumi treba da budu otvoreni za sve segmente zajednice.24 Možda e biti potrebni posebni napori kako bi se osiguralo da grupe kao što su etni ke manjine, žene i mladi budu zaista uklju eni u ove procese.

23. Takvi javni forumi bi omogu ili da se o akcijama policije diskutuje (uklju uju i razmenu li nih iskustava izme u policajaca i pripadnika šire društvene zajednice), a stanovništvo osposobilo da se aktivno angažuje u pitanjima koja se odnose na njegovu sigurnost i bezbednost. To bi, tako e, bila prilika za pripadnike šire društvene zajednice da daju po etno mišljenje o svojim problemima i prioritetima i o tome, kako policija treba da radi u susedstvu – na primer, gde i kada mogu biti neophodne25 policijske patrole (vidi, 19 Uporedi Brown (1989), (citirano u tekstu, napomena 17), str. 5. 20 Uporediti Trojanowicz/Bucqueroux (1990a), (citirano u tekstu, napomena 6), str. xiii; Friedmann (1992), (citirano u tekstu, napomena 6), str. 28f. 21 Uporedi Trojanowicz/Bucqueroux (1990a), (citirano u tekstu, napomena 6), str. xiii; Friedmann (1992), (citirano u tekstu, napomena 6), str. 28. i Myhill (2005), (citirano u tekstu, napomena 13), str. 10. 22 Uporedi Skolnick/Bayley (1988), (citirano u tekstu, napomena 7), str. 4 i 8; Brown (1989), (citirano u tekstu, napomena 17), str. 6; Trojanowicz/Bucqueroux (1990a), (citirano u tekstu, napomena 6), str. xiii-xiv; Friedmann (1992), (citirano u tekstu, napomena 6), str. 29. i Myhill (2005), (citirano u tekstu, napomena 13), str. 10. 23 Ujedinjene Nacije, (citirano u tekstu, napomena 12), str. 11f. 24 OEBS (2002), (citirano u tekstu, napomena 5), str. 4; HCNM (2006), (citirano u tekstu, napomena 12), str. 19, Preporuka 12; i OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 37. 25 Uporedi HCNM (2006), (citirano u tekstu, napomena 12), str. 18, Preporuka 12; OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 37; Nick Tilley (2003), „Rad policije u zajednici, Rad policije orijentisan ka problemina i rad policije koji se rukovodi bezbednoš u“, kod Tim Newburn, Priru nik za rad policije (Portland, 2005. godina), str. 18 tako e, stav 25. o rešavanju problema). Zajednicama treba dozvoliti da u estvuju u ovom procesu odlu ivanja izuzev ako to ovlaš enje zakon ne dodeljuje samo policiji.26

24. Unapre enje saradnje može, tako e, mobilisati zajednice da postanu aktivno angažovane u aktivnostima za spre avanje kriminala i da se razvije ose aj zajedni ke odgovornosti za poboljšanje javne sigurnosti. Primeri aktivnog angažovanja stanovnika zajednice bi bili:

- aktivnosti radi poboljšanja neformalne društvene kontrole, - stvaranje grupa za pra enje susedstva, - izrada programa “Službenik za usluge zajednici”, kojima se uniformisanim civilima omogu ava da pomažu policajcima u njihovim aktivnostima koje nisu hitne, - usvajanje mera samozaštite ili - koriš enje posredovanja radi rešenja lokalnih sporova.27

25. Kao dopuna tradicionalnim (reaktivnim) aktivnostima sprovo enja zakona, pristup rešavanja problema smanjenju kriminala i pove anju sigurnosti je još jedan važan aspekt rada policije u zajednici. Klju na karakteristika ove strategije je sistematska analiza (idealno uz pomo kompjutera) društvenih problema fokusiranjem na ponavljaju e šeme doga aja, a ne na izolovane doga aje, tretiraju i ih kao grupu problema; i odre ivanjem skrivenih uzroka kriminala i nereda.28 Primeri analiti kog skupljanja informacija su sprovo enje istraživanja u vezi sa žrtvama, izrada mapa kriznih mesta kriminala, ili agitovanje u društvenim i zdravstvenim objektima ili školama.29 Pošto se ove informacije mogu jedino prikupiti od zajednice, tesna saradnja uz poverenje je neizbežna. Kao prvi korak, problemi i doga aji se ispituju, identifikuju, a zatim analiziraju. U slede em koraku se izra uju i realizuju rešenja. Kona no, rezultati te realizacije se procenjuju. Svi ovi koraci se sprovode u saradnji izme u zajednice i policije (vidi, tako e, st. 22-23). Razni koraci se sistematski obra uju modelima za rešavanje problema, kao što su “SARA” (Scanning, Analysis, Response, Assessment – Pregled, analiza, odgovor, procena) ili pomo u “Modula za analizu problema”30, od kojih oba koriste “Trougao za analizu problema”31 u fazi analize. Model SARA je opisan u Prikazu 1. Kako bi se proces rešavanja problema formalizovao, planovi za sigurnost zajednice se mogu izraditi tako da sadrže “jasan prikaz problema, korake dogovorene radi obra ivanja

311-33, ovde str. 317; Botteman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 8; i Anneke Osse (2007), Rad policije u zajednici: Koncepti i njihove karakteristike. Da li je rad policije u zajednici alatka za ve u odgovornost ili pre štit od dima?, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Be , 11-12. jun 2007. godine, str. 9. 26 Uporedi Brown (1989), (citirano u tekstu, napomena 17), str. 5. 27 Uporedi Skolnick/Bayley (1988), (citirano u tekstu, napomena 7), str. 8; Wesley G. Skogan (1994), „Partnerstva za spre avanje nekih prepreka za saradnju izme u policije i zajednice“, Prezentacija na 22. Cropwood Konferenciji Spre avanje kriminala i nereda: Ciljaju e strategije i odgovornosti zajednice, Univerzitet u Kembridžu, 1994. godina, str. 161f.; Biro za pomo pravdi (1994), (citirano u tekstu, napomena 9), str. 17; Myhill (2005), (citirano u tekstu, napomena 13), str. 10; Ujedinjene Nacije (citirano u tekstu, napomena 12), str. 12f; Safeworld/SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 3; OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 37; i Botterman (2007), citirano u tekstu, napomena 11), str. 9 i 26. 28 Uporedi Herman Goldstein (1979), „Unapre enje rada policije: Pristup orijentisan na problem“, u delu: Kriminal & delikvencija, 25 (1979), str. 236-258, ovde str. 243-250, Skolnick/Bayley (1988), (citirano u tekstu, napomena 7), str. 17; Herman Goldstein (1990), Rad policije orijentisan ka problemu, Filadelfija, 1990, godina, str. 32-49 i 65- 145. Skogan (1994), (citirano u tekstu, napomena 27), str. 161; Tilley (2003), (citirano u tekstu, napomena 25), str. 312; Bucqueroux (ND), (citirano u tekstu, napomena 4), str. 2; Ujedinjene Nacije, (citirano u tekstu, napomena 12), str. 14 - 16; i Osse (2007), (citirano u tekstu, napomena 25), str. 9. 29 Uporedi Biro pravde (1994), (citirano u tekstu, napomena 9), str. 39; i Tilley (2003), (citirano u tekstu, napomena 25), str. 312; 30 Informacije o raznim modelima mogu se na i na slede im web-linkovima: za SARA vidi: http://www.crimereduction.homeoffice.gov.uk/learningzone/sara.htm, ili http://www.popcenter.org/about- SARA.htm; a za “Modul za analizu problema” vidi: http://www.popcenter.org/learning/pam/. 31 „Trougao za analizu problema“ je, na primer, opisan na stranici: http://www.popcenter.org/about-triangle.htm. 19 problema, odre ivanje zadataka pojedina nim lanovima radne grupe, ciljeve i pokazatelje napretka, i datume za redovnu reviziju“32.

Prikaz 1: Model rešavanja problema SARA

Pregled Navesti probleme vezane za kriminal, bezbednost i kvalitet života u zajednici. Izabrati jedan problem sa liste zajednice i odrediti prioritete. Jasno definisati probleme. Procena Analiza Koristiti trougao analize Kakav je rezultat problema: rada? Po inilac Žrtva Zlo in/ Koliko je delotvorna Problem strategija? Mesto Definisati uslove koji su uzrok problema i partnere.

Odgovor Koje strategije treba koristiti kako bi se smanjio ili eliminisao problem? Šta treba uraditi? Ko to treba da uradi? Kada to treba uraditi?

Izvor: Misija OEBS na Kosovu/Odeljenje za bezbednost i javnu sigurnost /ICITAP 2007: SARA Radni listovi za reševanje problema, Priština, 2007. godina.

26. Angažovanje svih vladinih službi. U aktivnostima za rešavanje problema, druge vladine službe, kao što su lokalne uprave i ministarstva, sudovi, tužilaštvo, kao i socijalne, zdravstvene i komunalne službe treba, tako e, da budu aktivno angažovane, pošto one mogu ponuditi dopunska sredstva za rešavanje odre enih pitanja u vezi za kriminalom i bezbednoš u33 (vidi, tako e, st. 64, 78, 92 and 94). Primer bi bio poboljšanje snabdevanja energijom i uli nog osvetljenja koje obezbe uje opština.

27. Angažovanje svih odeljenja policije: Kako bi pristup partnerstva izme u policije i šire društvene zajednice bio uspešan i održiv, sva odeljenja policije moraju da usvoje filozofiju rada policije u zajednici, da budu posve ena i da slede pristup spre avanja kriminala, rešavanja problema i saradnje u postupanjima sa širom društvenom zajednicom i sa drugim vladinim službama kao i sa svim drugim policijskim jedinicama.34

32 Organizacija Safeworld (2006), Stvaranje sigurnijih zajednica. Iskustva iz Južne Evrope, London, 2006. godina, str. 11, vidi, tako e, Direction generale de la gendamene nationale (2007), Les contrats locaux de securite et les conseils locaux et de prevention de la delinquance, str. 1. 33 Uporedi Skolnick/Bayley (1988), (citirano u tekstu, napomena 7), str. 17; Biro za pomo pravdi (1994), (citirano u tekstu, napomena 9), str. 39; Skogan (1994), (citirano u tekstu, napomena 27), str. 161; OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 37; i Erling Børstad (2007), Rad policije orijentisan ka problemu u Norveškoj – istorijat, strategije, izazovi i mogu nosti, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Be , 11-12. jun 2007. godine, str. 9. 34 Uporedi Friedmann (1992), (citirano u tekstu, napomena 6), str. 30; Myhill (2005), (citirano u tekstu, napomena 13), str. 10; i Børstad (2007), (citirano u tekstu, napomena 28), str. 9.

20 II.3 Organizacione promene

28. Organizacione promene koje su potrebne za realizaciju filozofije i strategija rada policije u zajednici prvenstveno podrazumevaju pitanja upravljanja, interne strukture organizacije policije kao i strukture zajednice i drugih vladinih službi.

II.3.1 Promene u strukturama i na inima upravljanja u okviru policije

29. Pošto razli ite zajednice imaju razli ite vrednosti, obi aje i probleme, policajci koji su u njih upu eni moraju biti dovoljno fleksibilni da priloga avaju svoje pristupe partnerstva izme u policije i šire društvene zajednice posebnim uslovima okruženja u kojem rade. Kako su policajci na licu mesta najbolje upoznati sa potrebama i mogu nostima zajednice, oni treba da imaju autonomiju da postupaju po sopstvenom naho enju kada policija krene u akciju (na primer, prilikom uspostavljanja kontakata, rešavanja problema i koriš enja resursa). Prenošenje i decentralizacija odlu ivanja i upravljanja sredstvima sa upravljanja na srednjem nivou na policajce na operativnom nivou su stoga od posebne važnosti.35

30. Decentralizacija je tesno povezana sa transformacijom odgovornosti svih policajaca, gde niži inovi postaju više samo-usmeravaju i, a inovi starešina i viši inovi preuzimaju ulogu koordinacije, vo enja i podrške ohrabruju i policajce na operativnom nivou da budu disciplinovani, ali kreativni u preuzimanju inicijative, i obezbe enju sredstava neophodnih za delotvorno rešavanje problema.36 Policajci kao i njihove starešine odgovorni su široj društvenoj zajednici, zakonu i vladi za radnje koje preduzimaju.37

31. Štaviše, komunikacija u okviru policije treba da pre e sa predominantnog pristupa od gore- na-dole sa više naglaska na pristup od dole-na-gore, gde policajci na operativnom nivou prenose probleme i zahteve zajednice starešinama i višem rukovodstvu. Ova dvostrana komunikacija treba, tako e, da dovede do odlu ivanja kroz saradnju.38

32. Osim prenošenja odgovornosti i omogu avanja da policajci komuniciraju na istom nivou i u estvuju u odlu ivanju sa svojim pretpostavljenim, davanje ovlaš enja policajcima da obavljaju rad u zajednici na zadovoljavaju i na in, tako e, zahteva obimnu obuku i savetovanje policajaca. Pored tradicionalnih tehni kih veština i osnovnih zahteva za demokratski rad policije (kulturna i religiozna svest, ljudska prava i policijska etika)39, rad policije u zajednici zahteva još širi opseg veština, uklju uju i i sposobnost komuniciranja (tako e i na jezicima lokalnih zajednica), da se saslušaju druga ija mišljenja, da se gradi poverenje i posreduje u sukobima. Osim toga, on zahteva i sposobnost stvaranja kreativnih pristupa problemima zajednice, uklju uju i organizovanje grupa zajednice, sprovo enje rešavanja problema i prikupljanje informacija na osnovu tehnologije kao i prevo enje opštih mandata u odgovaraju e delovanje, kao i prenošenje problema zajednice

35 Uporedi Skolnick/Bayley (1988), (citirano u tekstu, napomena 7), str. 4; Brown (1989), (citirano u tekstu, napomena 17), str. 6; Skogan (1994), (citirano u tekstu, napomena 27), str. 161; Biro za pravdu (1994), (citirano u tekstu, napomena 9), str. 23; Tilley (2003), (citirano u tekstu, napomena 25), str. 317; Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 22; OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 41; stav 117; i Osse (2007), (citirano u tekstu, napomena 25), str. 9. 36 Uporedi Skolnick/Bayley (1988), (citirano u tekstu, napomena 7), str. 4; Brown (1989), (citirano u tekstu, napomena 17), str. 6; Biro za pravdu (1994), (citirano u tekstu, napomena 9), str. 23; i Denis Bergmans (2005), „Reforma policije i žandarmerije u Belgiji: od sile do usluge“, u TESEV/DCAF, Demokratski horizonti u sektoru bezbednosti: Turska i iskustvo u upravi Evropskog sektora bezbednosti (TESEV/DCAF, Ankara, 2005. godina), str. 8. 37 Uporedi OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 41f., st. 114-115 i 121-122. 38 Uporedi Biro za pravdu (1994), (citirano u tekstu, napomena 9), str. 23; i Safeworld/SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 10. 39 Uporedi OEBS (2002), (citirano u tekstu, napomena 5), str. 11; HCNM (2006), (citirano u tekstu, napomena 12), str. 14, Preporuka 8; i OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 47, stav 150. 21 rukovodstvu policije i drugim akterima.40 Nastavu veština koje su potrebne za rad policije u zajednici treba držati u okviru osnovne obuke za kadete i prakti ne obuke policajaca pripravnika kao i u okviru programa redovnog stru nog usavršavanja policajaca, starešina i rukovodilaca. Da bi bili delotvorniji, programi obuke treba da sadrže elemente u enja fokusiranog i na instruktora i na studenta.41 Kako se cilj rada policije u zajednici mora ugraditi u sve tipove operativnog rada policije (vidi, tako e, st. 60, 66 + 72), nastava iz osnova rada policije u zajednici se mora obavljati za sve zaposlene te organizacije i obuhvatiti sve module obuke.42

33. Policajce, koji usvajaju pristup rada policije u zajednici i koji su spremni da u e nove veštine, treba uzeti u obzir za stimulaciju, kao što su mogu nosti napretka u službi ili fleksibilne smene i njihova dostignu a treba zvani no priznati.

34. Ocenjivanje rada policajaca mora se usredsrediti na sposobnost policajaca da delotvorno tretiraju probleme zajednice i da se zajednica angažuje u ovim naporima.43 Umesto da se jednostavno koriste kriterijumi kvantitativnog u inka, kao što su broj napisanih saobra ajnih kazni ili izvršena hapšenja, treba uvesti mešavinu kvantitativnih i kvalitativnih kriterijuma koji mere (dugoro no) uticaje i rezultate , kao što su nivo delotvornosti policajca u tretiranju problema zajednice, nivo zadovoljstva šire društvene zajednice uslugama policije, ili nivo saradnje šire društvene zajednice, održivost projekata zajednice i ose anje sigurnosti u okviru zajednice44 (vidi, tako e, stav 77).

II.3.2 Promene u strukturama i na inima upravljanja van policije

35. Osposobljavanje zajednice je isto tako važno kao i osposobljavanje policajaca. Policija može pomo i pri organizaciji sastanaka i foruma u zajednici, i treba da obrazuje pripadnike zajednice o tome kako mogu da budu aktivno angažovani u proces rešavanja problema. Ovo bi uklju ilo pomo pripadnicima zajednice da formulišu sopstvene prioritete i da izdvoje sredstva za rešavanje problema. Osposobljavanje pripadnika zajednice ne zna i da oni postanu deo policije niti im se dozvoljava da uvaju red45 (vidi, tako e, stav 99).

36. Najzad, ostale vladine službe moraju, tako e, biti svesne svoje uloge i treba ih podsticati da u estvuju u rešavanju problema, a treba osnovati i formalne strukture radi nesmetane

40 Uporedi Skolnick/Bayley (1988), (citirano u tekstu, napomena 7), str. 15f.; Petra Posiege/Birgitta Steinschulte- Leidig (1999), Bürgernahe Polizeiarbeit in Deutschland. Darstellung von Konzepten und Modellen (BKA, Wiesbaden, 1999. godina), str. 105; Trojanowicz/Bucqueroux (1990a), (citirano u tekstu, napomena 6), str. xiv; Trojanowicz/Bucqueroux (1990a), (citirano u tekstu, napomena 6), str. xiv; Friedmann (1992), (citirano u tekstu, napomena 6), str. 30; Lorie Fridell (2004), “Definisanje karakteristika rada policije u zajednici”, kod: Lorie Fridell/Mary Ann Wycoff (Eds.), Rad policije u zajednici. Prošlost, sadašnjost i budu nost (Izvršni istraživa ki forum policije/Fondacija Annie E. Casey, Vašington, DC 2004), str. 134; HCNM (2006), (citirano u tekstu, napomena 12), str. 14, Preporuka 8; OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 47, stav 150f.; i OEBS (2008), Osnovna obuka policije – aspekti nastavnog plana, Jedinica za strateška pitanja policije OEBS-a, Be , 2008. godina (predstoje a). 41 OEBS 2006, (citirano u tekstu, napomena 2), str. 46f; stav 146. Za detaljne informacije o savremenim nastavnim tehnikama, vidi, na primer, Kancelarija za rad policije u zajednici orijentisan na usluge (COPS) (ND), PTO: Pregled i uvod. Uputstvo za u enje na osnovu problema za obuku i ocenu policajaca koji se obu avaju (Ministarstvo pravde SAD, Vašington, DC ND). 42 Uporedi Brown (1989), (citirano u tekstu, napomena 17), str. 6; Trojanowicz/Bucqueroux (1990a), (citirano u tekstu, napomena 6), str. xiii; Friedmann (1992), (citirano u tekstu, napomena 6), str. 30. 43 Uporedi Brown (1989), (citirano u tekstu, napomena 17), str. 6. 44 Uporedi Brown (1989), (citirano u tekstu, napomena 17), str. 6; Biro pravde (1994), (citirano u tekstu, napomena 9), str. 25; i Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 44, 59, 72f; 160-163 i 196-203. 45 Uporedi Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 22; Safeworld/SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 22; Girina Holland (2006), Etni ke manjine i pristup pravdi u Ruskoj Federaciji. Saradnja izme u etni kih manjina i policije na lokalnom nivou, Publikacija zasnovana na rusko-britanskom partnerskom projektu Etni ke manjine i pristup pravdi, London, 2006. godina, str. 13; i Osse (2007), (citirano u tekstu, napomena 25), str. 12. 22 saradnje u interesu izbegavanja dupliranja, podele rada, me usobne pomo i i razvijanja sinergija u upotrebi resursa šire društvene zajednice46 (see also Para. 78).

II.4 Koristi za javnost, policiju i druge službe

37. Ako se rad policije u zajednici uspešno realizuje, šira društvena zajednica i policija e od toga imati odre ene koristi, od kojih su neke navedene u daljem tekstu.

38. Zajednice su u stanju da prenesu svoje probleme policiji i da postanu partneri u pronalaženju rešenja skrojenih prema njihovim potrebama, što, za uzvrat, može voditi napretku u spre avanju kriminala, poboljšanoj sigurnosti i boljem shvatanju sigurnosti.

39. Angažovanje zajednice može, tako e, voditi ja anju društvenih veza kao i neformalnoj društvenoj kontroli u okviru zajednica.47 Zajednice koje su se udružile sa zajedni kim ciljem unapre enja sigurnosti, bezbednosti i života, mogu veoma brzo po eti da uspostavljaju dugoro ne odnose, bez obzira na etni ku pripadnost, rasu, verske, pa ak i politi ke razlike. Ti odnosi mogu, tako e, poboljšati sposobnost zajednica da izdrže društvene probleme i pritiske koji mogu voditi kriminalu i neredu u budu nosti.48

40. Štaviše, partnerstvo izme u policije i javnosti može voditi poboljšanim odnosima izme u policije i šire društvene zajednice, ime se pove ava poverenje šire društvene zajednice, što je posebno važno za odnose izme u policije i manjinskih zajednica koje su u prošlosti bile pogo ene sukobom.

41. Druge vladine službe, tako e, imaju koristi od u eš a u radu policije u zajednici. Izgradnjom sinergija sa drugim službama i dopunjavanjem njihovog rada, one mogu da uštede resurse pri tretiranju društvenih problema. Štaviše, uspešnim tretiranjem društvenih problema štedi se veliki deo troškova (vandalizam, briga o žrtvi posle krivi nog dela itd).

42. Policija može dobiti više informacija, opštu moralnu podršku za delovanje policije – ak i za grubo delovanje – ako zajednice razumeju zašto se to delovanje preduzima, i ste i poštovanje od društvene zajednice koja se pridržava zakona, ak i u onim zajednicama koje su u prošlosti odbijale da sara uju sa policijom zbog me usobnih loših odnosa.49 Vremenom ova podrška može dovesti do raskrinkavanja ozbiljnijih slu ajeva organizovanog kriminala i crnog tržišta/ekonomije.

43. Pošto koncept rada policije u zajednici pruža nove mogu nosti za prikupljanje informacija, nove interpersonalne veštine, koristi od rešavanja problema na bazi tehnologije i preventivno delovanje u odnosu na tradicionalne elemente reaktivnog rada policije (uklju uju i sposobnost da se reaguje na neposrednu kriznu situaciju), omogu avaju delotvornije i efikasnije aktivnosti policije, ak doprinose rešavanju složenih krivi nih dela.50 Suprotno pogrešnim shvatanjima koja se mogu uti, rad policije u zajednici stoga nije uopšte blag prema kriminalu. Štaviše, jedino se kombinovanjem tradicionalnih policijskih aktivnosti sa filozofijom rada policije u zajednici, mogu posti i dugoro na sigurnost i bezbednost. 46 Uporedi Friedman (1992), (citirano u tekstu, napomena 6), str. 81. 47 Uporedi Brown (1989), (citirano u tekstu, napomena 17), str. 7f. 48 Uporedi organizacija Safeworld (2006), (citirano u tekstu, napomena 32), str. 7. 49 Uporedi Skolnick/Bayley (1988), (citirano u tekstu, napomena 7), str. 67-71 i 90; i Roy Fleming (2002), „Rad policije u zajednici: Koncepti i karakteristike“, Uvod u radni sastanak 1, u: OEBS, Uloga rada policije u izgradnji poverenja u manjinskim zajednicama, Dopunski sastanak Human Dimension, Završni izveštaj, Be , 28-29. oktobar 2002. godine, str. 18-24, ovde str. 20. 50 Uporedi Trojanowicz/Bucqueroux (1990a), (citirano u tekstu, napomena 6), str. Xiv; i Friedmann (1992), (citirano u tekstu, napomena 6), str. 247. 23 44. Policajci koji iskuse pozitivne susrete sa širom društvenom zajednicom kao rezultat partnerstva policije i zajednice, imaju mnogo ve i ose aj zadovoljstva svojim poslom. Oni se veoma retko suo avaju sa mentalitetom “mi protiv njih” i mogu da iskuse poboljšanja u odnosima policije i šire društvene zajednice u onoj meri u kojoj to ine i zajednice. Kada policajci bolje upoznaju svoje zajednice, oni postaju svesni potencijalnih kriznih mesta pa su tako sposobniji da procene stvarne opasnosti, što može da im da više samopouzdanja i poboljša njihove sopstvene ose aje li ne sigurnosti. Dobar li ni odnos sa pripadnicima zajednice može, tako e, da mobiliše ljude koji poštuju zakon da pruže svoju podršku ili ak daju direktnu pomo , ako vide da je “njihov” policajac u opasnosti.51

45. Zajedni ke odgovornosti širom odeljenja i poboljšana komunikacija i saradnja izme u odeljenja kao i izme u policajaca na operativnom nivou i njihovih starešina vode opštem poboljšanju radne klime u policijskim službama.52

46. Najzad, ve a raznovrsnost zadataka i širi dijapazon odgovornosti ine posao interesantnijim i nude više mogu nosti za napredak u karijeri zato što osoblje predstavlja posebnu vrednost za organizaciju.53

47. Posle opisa osnovnih na ela i karakteristika rada policije u zajednici, Poglavlje III e se baviti realizacijom rada policije u zajednici u praksi.

51 Uporedi Robert Trojanowicz/Dennis W. Banas (1985), Shvatanje sigurnosti: Pore enje peša ke patrole u odnosu na motorizovane patrolne policajce, (Rad policije u zajednici, Serija rada policije, 1985), str. 4f.; David Hayeslip/Gary Cordner (1987), „Efekti patrole orijentisane na širu društvenu zajednicu na stavove policajaca,“ u: Ameri ki žurnal policije 6, 1 (Spring), str. 95-119; i Arthur Lurigio/Dennis Rosenbaum (1994), „Uticaj rada policije na policijsko osoblje: Pregled literature,“ u: Dennis Rosenbaum (ed.), Izazov rada policije u zajednici: Provera obe anja. Thousand Oaks, CA, str. 147-163. 52 Uporediti Brown (1989), (citirano u tekstu, napomena 17), str. 7f. 53 Uporediti Skolnick/Bayley (1988), (citirano u tekstu, napomena 7), str. 73.

24 III. Proces realizacije

48. Izgradnja partnerstava izme u policije i šire društvene zajednice je komplikovan i višestran proces, koji zahteva promene na svim nivoima policijske službe i u svim oblastima rada policije. Pošto se to ovde ne može opisati u detalje, ovo poglavlje ne pretenduje da bude iscrpna rasprava o razli itim koracima realizacije rada policije u zajednici. Ono se pre svega fokusira na odre en broj suštinskih aspekata realizacije koje treba razmotriti kako bi rad policije u zajednici postigao dugoro an uspeh.

49. Štaviše, kako se potrebe, zahtevi i mogu nosti za realizaciju rada policije u zajednici razlikuju zbog regionalnih, nacionalnih i lokalnih razli itosti na podru ju na kome je OEBS prisutan, poglavlje III e, tako e, sugerisati nekoliko razli itih opcija za tretiranje posebnih pitanja i izazova u realizaciji, na osnovu ste enog iskustva me unarodnih i nacionalnih aktera u raznim državama lanicama OEBS-a. Stoga e ono omogu iti fleksibilnu adaptaciju faza za realizaciju kako bi se uklopile u razli ite lokalne uslove.

50. Proces realizacije se može podeliti u etiri faze, koje treba smatrati cirkularnim, ili obrtnim:

- Pripremna faza, - Faza realizacije, - Faza ocenjivanja, - Faza modifikacije.

25 Prikaz 2: Krug realizacije

Pripremna faza Obezbediti podršku i posve enost svih klju nih aktera. Razumeti lokalni kontekst. Izložiti viziju i misiju. Napraviti strateški plan razvoja. Utvrditi mesta za rad policije u zajednici i klju ne u esnike. Stvoriti pravni osnov, okvir politike i politiku sprovo enja. Faza modifikacije i Koordinisati spoljašnje Faza realizacije proširenja donatore i podršku. Revidirati sve faze Sprovesti mere koje se procesa realizacije, ti u organizacije uklju uju i sve aktere. policije, drugih Proširiti sve uspešne vladinih agencija, programe na dodatna zajednica i medija. mesta, u zavisnosti od Faza ocenjivanja raspoloživosti resursa za realizaciju. Oceniti zna aj, efikasnost, delotvornost, uticaj i održivost programa. Oceniti obim organizacione transformacije policijskih službi, rad drugih državnih službi, razvoj partnerstava izme u policije i šire društvene zajednice i aktivnosti kontrole i prevencije kriminala. Javno objaviti rezultate ocenjivanja.

III.1 Pripremna faza III.1.1 Pridobijanje podrške i angažovanja svih klju nih aktera

51. Bitan preduslov za uspešnu realizaciju rada policije u zajednici je angažovanost svih klju nih politi kih aktera u vladi i relevantnim ministarstvima u usvajanju ovog novog pristupa rada policije, posebno u zemljama sa centralizovanim strukturama54 uprave. Bez javno deklarisanog angažovanja na najvišem nivou, podre eni policajci ili se ne e usuditi ili ne e biti motivisani da uvode reforme u vezi sa radom policije u zajednici u policijsku službu. Najefikasnija strategija da se dobije njihova podrška je da im se predstave koristi od rada policije u zajednici – poboljšani odnos izme u policije i svih zajednica, što ima za rezultat pove anu deltovornost i efikasnost spre avanja kriminala od strane policije i napora za smanjenje kriminala. Organizovanje studijskih putovanja u inostranstvo da vide koristi od rada policije u zajednici (eventualno u zemlje potencijalnih donatora) moglo bi biti veoma dragoceno u pridobijanju njihovog angažovanja. Klju ni politi ki akteri e biti motivisani konkretnim koristima po njih same i njihove zajednice. Ako koristi nema, ideja im se ne e svideti. Me utim, svi akteri treba da budu upoznati sa injenicom da se primeri uspešnog rada policije u zajednici u nekoj drugoj zemlji ne mogu jednostavno primeniti u druga ijim lokalnim okolnostima.

54 Uporediti Ujedinjene Nacije, Nacrt tehni kog vodi a Ujedinjenih Nacija o tehnikama rada policije u zajednici, str. 8; Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 23f.; i Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 8. 26 52. Kako bi se održala njihova angažovanost, rukovodstvo tako e mora da od po etka razume operativne zahteve i po etne troškove procesa realizacije.55 Štaviše, spoljni predlaga i rada policije u zajednici (operacije na terenu, me unarodne nevladine organizacije, strani akteri) moraju naglasiti da e se njihovi ciljevi i strategije uklopiti u kontekst nacionalne kulture u zemlji doma inu i da se ne e nametati spoljni koncepti koji nisu odgovaraju i i koji se ne mogu prilagoditi lokalnim uslovima.

III.1.2 Razumevanje lokalnog konteksta /sprovo enje istraživanja javnosti

53. Da bi se razumeli lokalni uslovi, treba obaviti nezavisno istraživanje, koje e podržati policijsko i politi ko rukovodstvo.56 Ono bi bilo usredsre eno na:

- stanje rada policije, - vi enje policije od strane šire društvene zajednice, - probleme žrtava kriminala, - potrebe i zahteve zajednica i na - društvene i upravne strukture.57

Istraživanje treba da obuhvati reprezentativne uzorke policijskog osoblja i društva, uklju uju i pripadnike raznih zajednica, uklju uju i etni ke i druge manjinske zajednice, grupe civilnog društva (NVO), javne društvene službe i uprave, verske vo e ili verske zajednice, poslovni sektor, medije itd. kao i relevantnu dokumentaciju (pisane politike, zakonodavstvo i druge pisane procene). Štaviše, treba proceniti društvene, politi ke i privredne uslove u društvu u pogledu nihovog potencijala za prouzrokovanje sukoba izme u zajednica i u zajednicama. Kvantitativne i kvalitativne informacije prikupljenje u istraživanju treba upotrebiti za izradu polaznih ta aka i kriterijuma u operativnom planu radi ocene uspeha i/ili uticaja realizacije rada policije u zajednici (vidi, tako e, stav 57. i st. 106-109.).

54. Posle ove procene, svi klju ni akteri treba da budu uklju eni u raspravu o odgovaraju im strategijama za realizaciju rada policije u zajednici, uklju uju i ciljeve, prioritete i korake ka realizaciji kako bi se osiguralo da strategije odgovaraju lokalnim uslovima.58

III.1.3 Formulisanje vizije i misije

55. Prvi korak u izradi strategije treba da bude usredsre en na formulisanje vizije i misije, koje bi svim uklju enim akterima u nekoliko jezgrovitih re i, dale objašnjenje cilja koji policija nastoji da postigne uvo enjem rada policije u zajednici. Prilago ena lokalnom kontekstu, misija treba da bude tesno povezana sa osnovnim poslom koji se od policije o ekuje kroz obavljanje rada policije u zajednici.59

55 Uporedi OEBS (2002), (citirano u tekstu, napomena 5), str. 6; Ujedinjene Nacije, (citirano u tekstu, napomena 54), str. 8; i Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 23. 56 Uporedi Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 39, 57; i Robin Oakley/Chris Taylor/John Slater (2007), Sistematska procena politike rada i prakse policije u vezi sa Romima: Vodi za upotrebu u zemljama u esnicama OEBS-a. Prakti an vodi za podršku realizacije preporuka o radu policije u Akcionom planu OEBS-a za Rome i Sinte, OEBS/ODIHR, London, 2007. godina, str. 11. 57 Uporedi OEBS (2002), (citirano u tekstu, napomena 5), str. 4; Safeworld/SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 8 i 14; Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 9. Za detalje vidi Ujedinjene Nacije, (citirano u tekstu, napomena 54), str. 22-26; ili Oakley/Taylor/Slater (2007), (citirano u tekstu, napomena 54). 58 Uporedi Bucqueroux (ND), (citirano u tekstu, napomena 4), str. 6; Ujedinjene Nacije, (citirano u tekstu, napomena 54), str. 9; i Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 8. 59 Uporedi Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 23-25.; i Safeworld/SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 8 i 13. 27 III.1.4 Izrada strateškog plana razvoja koji uzima u obzir lokalne uslove

56. Ovaj plan treba da ima jasne, vrste ciljeve i prakse koje se mogu realno realizovati u datom vremenskom okviru, sa datim sredstvima i uz dužno poštovanje lokalnih uslova. Ovaj plan treba, tako e, da naglasi, kao kona an cilj, integraciju rada policije u zajednici u itavu policijsku službu, ime on postaje nacionalna strategija. Ovaj plan ili memorandum o razumevanju treba da potpišu svi akteri kako bi pokazali svoju posve enost.60

57. Operativni plan treba izraditi detaljno, opisuju i kako se ostvaruju razne faze realizacije. Ovaj plan treba da identifikuje potrebne organizacione promene i sredstva (personalna, materijalna i finansijska) za razne faze. U vezi sa sredstvima, poseban naglasak treba staviti na najefikasniju upotrebu raspoloživih sredstava, a ne na obezbe enje nove kompjuterske opreme. Iako e mnoge policijske službe imati opravdane zahteve za infrastrukturom i opremom na ime podrške izgradnji kapaciteta, takvu opremu treba isporu ivati samo na osnovu zahteva jasno navedenih u proceni potreba i prate em planu razvoja. To treba jasno saopštiti na samom po etku svakog programa reforme ili obe anje da e se obezbediti materijalna sredstva može odvu i pažnju sa ili potceniti mnogo važniji posao institucionalne reforme i decentralizacije (vidi, tako e, stav 70.). Operativni plan treba, tako e, da sadrži i raspored i utvrdi polazne ta ke koje treba ostvariti u datom vremenskom okviru, definišu i kriterijume za kasniju ocenu ovog procesa. Kriterijumi treba da budu “SMART” (konkretni, merljivi, ostvarivi, realni, da se mogu vremenski pratiti). Raspored treba da odražava lokalno stanje rada policije i odnosa izme u policije i zajednice i obezbedi više vremena u sredini gde su uslovi za realizaciju teški. U problemati noj sredini minimalno tri do pet godina bi moglo biti optimalno.61 U vezi sa ocenom, plan treba, tako e, da sadrži odredbe za dokumentovanje realizacije kako bi se onima koji vrše ocenu obezbedile dragocene referentne informacije. Pošto vladini ili policijski organi mogu biti neradi da se izveštaji o ocenijvanju saopštavaju javnosti, posebno ako se oni bave takti ki ili operativno osetljivim pitanjima ili ako su više negativni nego pozitivni, važno je da se o kasnijem objavljivanju odlu i u toku faze planiranja i da se od svih aktera traži da se obavežu ovom odlukom.

58. Treba izabrati osnovnu grupu za realizaciju iji bi zadaci bili da nadgleda i koordinira proces realizacije i stvori mehanizme za komunikaciju, nadzor i ocenu, i koja e snositi opštu odgovornost za realizaciju.62 Na elu ove osnovne grupe treba da bude policajac sa višim inom koji e imati dovoljno ovlaš enja da pokrene, projektuje i sprovede do kraja potrebne institucionalne promene i pored neizbežnog otpora. Tako e treba povesti ra una da se angažuju, obu e, podrže i nagrade policajci koji imaju dovoljno znanja i veština da budu lanovi ove grupe. Pošto šef policije i njegovi neposredni zamenici mogu biti preoptere eni time što posve uju pažnju operativnom procesu realizacije, može se utvrditi pozicija višeg koordinatora za rad policije u zajednici koju bi zauzimao neko na višem položaju. Ovaj zvani nik bi isklju ivo radio na procesu realizacije. Pošto za realizaciju može biti potrebno nekoliko godina, važno je da to bude dugoro no zvanje.63 Na politi kom nivou, može se osnovati upravni odbor rada policije u zajednici koji bi nadzirao realizaciju rada policije me u ministarstvima i njihovim upravnim telima. Osim uloge nadziranja promena u okviru policijske službe, ovaj odbor treba da bude odgovoran za uspostavljanje odgovoraju ih veza izme u programa za reformu policije i drugih politi kih i upravnih reformskih procesa, najverovatnije u okviru sektora pravde. Spoljni 60 Uporedi Ujedinjene Nacije, (citirano u tekstu, napomena 54), str. 10; i Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 25f. I 37. 61 Uporedi Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 25-27. i 37.; i Safeworld/SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 9. 62 Uporedi Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 28; Organizacija Safeworld/SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 9; i Oakley/Taylor/Slater (2007), (2005), (citirano u tekstu, napomena 54), str. 13. 63 Uporedi Ujedinjene Nacije, DPKO, (citirano u tekstu, napomena 54), str. 16. 28 konsultanti iz šireg sistema krivi nog pravosu a i civilnog društva, sa zna ajnim iskustvom u realizaciji rada policije u zajednici, mogu biti korisni za savetovanje osnovne grupe za realizaciju. Njihova svrha, uloga i nadležnosti mogu se jasno definisati memorandumom o razumevanju.

III.1.5 Identifikacija mesta za rad policije u zajednici i klju nih aktera

59. Treba identifikovati pilot mesta za rad policije u zajednici. Tako e, treba izabrati predstavnike zajednice i drugih administrativnih službi, kao i policajce i direktore odgovorne za realizaciju pilot projekta i pripremiti ih za njihove specijalne zadatke. Štaviše, treba definisati koje se lokalne strukture i kapaciteti policije mogu koristiti u ranoj fazi realizacije projekta, a koje se moraju promeniti ili razviti.64 U idealnim uslovima, pilot mesta bi se odredila u saradnji sa zajednicama koje žive u potencijalnim pilot mestima koja su rada da razviju novi vid partnerstva izme u policije i šire društvene zajednice. Tako bi proces realizacije bio više u lokalnom vlasništvu. U slu ajevima gde lokalno stanovništvo ne pokazuje interes za proces realizacije, treba pokrenuti kampanje za podizanje svesti zajednica kako bi bile obaveštene o cilju rada policije u zajednici i kako da se uklju e u taj rad. Osoblje Misije OEBS-a odgovorno za realizaciju rada policije u zajednici moralo bi da bude pripremljeno unapred, prema standardizovanim programu obuke, kako bi se izbegli nedosledni pristupi realizaciji raznih lanova misije zbog njihovog razli itog nacionalnog porekla i iskustava.65

60. Uvo enje pilot mesta. Iako bi kona ni cilj realizacije trebalo da bude integrisanje tog koncepta u itavu policijsku službu, bilo bi teško da se promeni na in rada svih policajaca istovremeno, posebno onih koji, zbog svojih specijalizovanih oblasti rada u policiji, ne vide potrebu da šira društvena zajednica ima udela u njihovom radu. Zbog toga bi možda bilo prikladnije da realizacija po ne u jednom pilot mestu sa “pilot osobljem”. Štaviše, kako je realizacija strategija rada policije u zajednici zahtevan poduhvat, na koji uti u mnogi faktori u okviru i van organizacije policije, ne može se isklju iti mogu nost da e biti nedostataka ili propusta, posebno na po etku procesa realizacije. Pilot projekti bi ostavili prostor za neka negativna iskustva koja ne bi imala koban uticaj na sliku celokupne policijske službe i uopšteno ne bi diskreditovala koncept.66 Štaviše, usredsre ivanje na prili no mala podru ja u okviru pilot projekata omogu ilo bi ranu identifikaciju poteško a, ispravke na samom po etku i lakšu procenu rezultata tih ispravki (vidi, tako e, III.3.1).67

61. Kriterijumi izbora (pilot) zajednica: Obi no je prili no teško definisati granice pilot mesta u skladu sa formama homogene zajednice, kao što su identitet, zajedni ke vrednosti, obi aji i interesovanja, pošto takve homogene zajednice retko postoje u realnosti, posebno u velikim opštinama i gradovima. Prema tome, granice bi se pre definisale duž geografski ograni enih podru ja ili zasebnih podru ja na nivou susedstva. Nivoi homogenosti i potencijala za sukob u okruženjima mogu se znatno razlikovati, pa se može postaviti pitanje da li da se izabere pilot mesto sa heterogenim strukturama, sa velikim potencijalom sukoba i visokim stopama krivi nih dela ili prili no homogeno i stabilno okruženje sa malim potencijalom sukoba i niskim stopama krivi nih dela. Iako bi se uspeh mogao mnogo lakše posti i u okruženjima sa niskim stopama krivi nih dela, više razloga govori u prilog izbora problemati nih susedstava. Pre svega, ona imaju najviše problema, koji bi bili rešeni uvo enjem rada policije u zajednici. Drugo, strategije i taktike koje su uspešne u ovim problemati nim uslovima, imaju više potencijala da se prilagode drugim sli nim sredinama od strategija koje su funkcionisale samo u

64 Uporedi Ujedinjene Nacije, (citirano u tekstu, napomena 54), str. 9. 65 Uporedi Stodiek (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 86. 66 Uporedi Ujedinjene Nacije, (citirano u tekstu, napomena 54), str. 17. 67 Uporedi organizacija Safeworld/SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 17. 29 neproblemati nim sredinama. U procesu izbora posebno bi se moglo usredsrediti na manje privilegovane i osetljive manjinske grupe, pošto te grupe mogu biti one kojima su najpotrebniji bolji odnosi izme u policije i zajednice, kao i funkcionalnije rešavanje problema (Za više informacija o izazovima u odnosima u razvoju u radu policije u zajednici vidi, tako e, III.2.3).

62. U vezi sa procesom sticanja iskustava, idealno bi bilo da postoji nekoliko pilot mesta, koja e obuhvatiti razli ite sredine u zajednici i imati razli ite nivoe izazova za realizaciju. To bi omogu ilo da se oceni kako se uspešne posebne strategije i taktike realizacije pokazuju u razli itim uslovima. Još jedna metodologija za pore enje i ocenjivanje strategija i taktika realizacije bila bi da se izabere nekoliko pilot mesta sa sli nim karakteristikama, ali da se rad policije u zajednici realizuje samo u nekima od njih, i da se druge zajednice upotrebe kao “kontrolna mesta”. Tako bi se moglo oceniti da li rad policije u zajednici zaista pravi razliku u spre avanju i smanjenju kriminala i rešavanju problema. Pozitivni rezultati dali bi dobar primer za dalju promociju rada policije u zajednici.

63. U okviru policijske službe, treba izabrati policajce koji su motivisani da prihvate ovaj novi pristup radu policije i koji imaju osnovne veštine za ovaj izazovan zadatak. Pošto e poverenje u policiju verovatno biti posebno slabo u pilot mestima me u manjinskim stanovništvom koje je možda ranije iskusilo pristrasne i represivne metode rada policije, važan korak u pridobijanju poverenja manjinskih zajednica bio bi da se one integrišu u policiju na svim nivoima i funkcijama. Njihova integracija ne bi služila samo kao mera za izgradnju poverenja, ve bi, tako e, policiji pružila znanje i veštine koje su neophodne za rad u multikulturalnoj sredini: posebno znanje manjinskih jezika i specifi nih tradicija i obi aja.68 Angažovanje treba, tako e, da se usredsredi na žene, iji je procenat u policiji obi no neproporcionalan sastavu stanovništva.69 (O na elima angažovanja je detaljnije re eno u Vodi u o demokratskom radu policije, vidi OEBS (2006), str. 43f.).

64. Ostale vladine službe treba, tako e, da imenuju odgovaraju e kandidate sa neophodnim veštinama i motivacijom. Kako bi se izabrali glavni akteri u zajednici, treba uzeti u obzir postoje e društvene strukture i savete ljudi od uticaja i poverenja u okviru zajednice. Dok bi policajci bili obavezni da u estvuju u radu policije u zajednici, predstavnici civilnog društva treba da u estvuju na dobrovoljnoj bazi. Oni treba da budu motivisani željom da se kriminal smanji i pove a sigurnost u njihovoj zajednici. Pozitivno iskustvo i uspeh koji kasnije postignu pomo i e o uvanju njihove motivacije.

III.1.6 Stvaranje pravne osnove, okvira i politike realizacije

65. Bez pravne osnove koja jasno promoviše rad policije u zajednici, realizacija tog koncepta može biti nedelotvorna i neodrživa. Prema tome, treba pružiti zakonodavnu podršku, tamo gde je ona potrebna, kako bi se pripremila pravna osnova.70

66. Dalje, treba usvojiti politike i smernice realizacije71 i razdeliti ih celoj policijskoj službi kako bi se svi zaposleni upoznali sa konceptom, koracima ka realizaciji i ulogama i odgovornostima koje se o ekuju od svakog lana osoblja. U njima, na primer, treba da se obrade pitanja osoblja i rada objekata, komandnih lanaca, postupaka za utvr ivanje 68 Uporedi OEBS (2002), (citirano u tekstu, napomena 5), str. 10, HCNM (2006), (citirano u tekstu, napomena 12), str. 10f., Preporuka 4; OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2) str. 43, stav 126f; i Stodiek (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 7. 69 Uporedi OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 43, stav 125. 70 Uporedi Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 37f.; i Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 9. 71 Uporedi Organizacija Safeworld/SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 21; i Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 9. 30 odgovornosti, evidencije, rešavanja problema,72 i kriterijuma za ocenjivanje kvaliteta rada. Štaviše, politike treba formalno da obavežu svakog lana osoblja da uspešno obavlja poslove rada policije u zajednici.73

67. Takvo zvani no uklju ivanje treba, tako e, tražiti i od svih drugih državnih službi koje su obuhva ene radom policije u zajednici.74

III.1.7 Koordinacija spoljnih donatora i fasilitatora

68. Uklju ivanje nekoliko spoljnjih aktera može predstavljati veliki izazov doslednoj i istrajnoj realizaciji rada policije u zajednici.75 Nekoordinisani napori raznih donatora i agencija za realizaciju projekata mogu dovesti do gubljenja sredstava zbog dupliranja projekata, doniranja nekompatibilne opreme i propuštenih prilika za uspostavljanje sinergija. Ono što je još gore, nekoordinisane aktivnosti mogle bi dovesti do zna ajne konfuzije i frustracije me u korisnicima programa (državnih službi kao i civilnog društva) ako razli iti pristupi primenjuju ciljeve i strategije koji su u suprotnosti jedni s drugima. Najbolji na in da se takvi nedostaci izbegnu je da se osnuje jedinica za koordinaciju ili grupa za upravljanje u okviru glavne nacionalne grupe za implementaciju (vidi, tako e, stav 59.), ili da vlada zemlje doma ina izabere jednu vode u agenciju me u me unarodnim akterima, koja e biti ovlaš ena da koordinira aktivnostima svih uklju enih spoljašnjih agencija i aktera.76 Jedinica za koordinaciju, grupa za upravljanje ili vode a agencija mogu organizovati mese ne/redovne multi-disciplinarne sastanke svih relevantnih u esnika na kojima e se raspravljati o aktivnostima i inicijativama koje se fiktivno preduzimaju da bi se smanjilo dupliranje i pove ala efikasnost. Ove sastanke, tako e, treba koristiti za uklanjanje prepreka inicijativama koje se mogu suo iti sa problemima.

III.2 Faza realizacije

III.2.1 Mere u vezi sa organizacijom policije

69. Osnivanje pilot mesta i stanica. Policijske stanice osnovane kao modeli u skladu sa strateškim planom razvoja, i peša ke patrole, ije osoblje predstavlja zajednicu kojoj služi (vidi, tako e, stav 63.), treba otvarati u pilot okruženjima, obezbe uju i otvorenost i lak pristup policiji kao i dvosmernu komunikaciju izme u policije i pripadnika bilo koje zajednice i svih društvenih grupa. Policajci zaduženi za odre enu zajednicu su redovni policajci, pa time treba da i dalje budu uklju eni u otkrivanje kriminalnih radnji i hapšenje po inilaca i kriminalaca ako su svedoci nekog krivi nog dela. Me utim, kako e ispravno osnivanje i održavanje operativnih struktura zahtevati i deo njihovog radnog vremena, ti policajci mogu da budu oslobo eni službenih poziva nekoliko sati u smeni kako bi se usredsredili na aktivnosti u vezi sa radom policije u zajednici. Na samom po etku, dok se ne utvrde prve strukture koje sara uju, oni se mogu usredsrediti isklju ivo na ovaj zadatak. Kada nema hitnih službenih poziva, aktivnostima policije u zajednici mora se dati priroritet jednako kao i ve ini drugih aktivnosti, pošto, suprotno kratkotrajnom uticaju reaktivnog rada policije, rad policije u zajednici ima dugoro an uticaj na sigurnost i rešavanje krivi nih dela.

72 Uporedi David W. Purdy (2007), Rad policije u zajednici, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Be , 11-12. jun 2007. godine, str. 10. 73 Uporedi Ujedinjene Nacije, (citirano u tekstu, napomena 54), str. 6. 74 Uporedi Ujedinjene Nacije, (citirano u tekstu, napomena 54), str. 6; i Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 8 . 75 Uporedi OEBS (2002), (citirano u tekstu, napomena 5), str. 7. 76 Uporedi Stodiek (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 48. 31 70. U policijskim stanicama mogu da se nalaze posebna mesta za kontakte sa zajednicom gde je atmosfera prijatna i gde se pripadnici zajednice ose aju slobodno da iznose svoje probleme, podnose zahteve i ulažu pritužbe. U idealnim okolnostima, policijske stanice treba, tako e, da budu opremljene tehnologijom koja je potrebna za poboljšanje telefonskih ili internet komunikacija sa širom društvenom zajednicom, za održavanje prezentacija predstavnicima šire društvene zajednice, i za reševanje problema na bazi kompjuterske metodologije. Me utim, pošto su u mnogim slu ajevima, raspoloživa sredstva za ispunjenje svih ovih potreba deficitarna, akcenat treba staviti na efikasniju upotrebu raspoloživih sredstava, uvek imaju i u vidu poboljšano pružanje usluga (vidi, tako e, stav 57.).

71. Treba organizovati otvorene policijske dane, a grupe predstavnika zajednice i medije treba pozivati u policijske stanice da vide novi na in rada policije koji je orijentisan na pružanje usluga, prijateljski i zasnovan na partnerstvu. Aktivnosti u vezi sa odnosima sa javnoš u treba, me utim, da se koriste samo kao pomo no sredstvo za podizanje svesti u okviru društvenih zajednica. Ne treba upasti u zamku i usredsrediti se prvenstveno na aktivnosti vezane za odnose sa javnoš u, tako zanemaruju i znatno važnije zadatke promene organizacije i poboljšanja rada policije.

72. Koliko god osnivanje model stanica i specijalizovanih jedinica za rad policije u zajednici može biti korisno u po etnoj fazi realizacije, treba voditi ra una da se ne stvaraju ili proširuju podele i stara rivalstva u okviru policijskih službi, posebno izme u patrolnih jedinica i istražnih jedinica koje esto slabo sara uju i razmenjuju informacije.77 Štaviše, mora se izbe i utisak da je rad policije u zajednici funkcija posebne jedinice koja ima malo zajedni kog sa “stvarnom” primenom zakona,78 posebno ako policajci moraju da koordinišu potrebe i prioritete zajednica sa takti kim zahtevima koji odstupaju od drugih (istražnih) jedinica.79 Takve pogrešne predstave bi zna ajno sputavale integraciju ovog koncepta na nivou cele policije u kasnijoj fazi.80 Stoga je važno da se obezbedi da se policajci, bilo da su odre eni za patrolu, rad u zajednici, istrage ili druge specijalizovane jedinice, redovno sastaju i zajedno podnose kratke izveštaje i da se informacije prosle uju izme u smena preko dnevnika ili evidencije dešavanja.81 U zemljama gde je policija uglavnom organizovana u specijalizovane jedinice sa jednom funkcijom, uvo enje specijalizovane Jedinice za rad policije u zajednici na pilot mestu, koja dopunjuje strukturu nacionalne policije, može biti jedini na in da se pokrene realizacija rada policije u zajednici. U okviru opšte reforme policije, ove posebne strukture mogu biti reorganizovane, a rad policije u zajednici integrisan u sve jedinice.

73. Strukturalni i upravlja ki izazovi za reformu: Važno sredstvo za borbu protiv gore navedenih pogrešnih percepcija je sveobuhvatno obrazovanje za svo policijsko osoblje o konceptu rada policije u zajednici. Me utim, pošto rad policije u zajednici može podrazumevati zna ajne promene u tradicionalnoj policijskoj kulturi i zadacima, otpor prema ovim promenama i neznanje o tome kako se nova filozofija prenosi, može da se

77 Uporedi Biro pravde (1994), (citirano u tekstu, napomena 9), str. 30; Susan Sadd/Randolph M. Grinc (1996), Ostvarivanje izazova u radu policije u zajednici. Inovativan rad policije orijentisan ka okruženju u osam gradova (Ministarstvo pravde SAD, Kancelarija za programe pravde, Nacionalni institut pravde: Istraživanje ukratko, Vašington, 1996. godina, str. 8; i Wesley G. Skogan (2004), “Rad policije u zajednici: Zajedni ke prepreke za uspeh”, u: Lorie Fridell/Mary Ann Wycoff (Eds.), Rad policije u zajednici. Prošlost, sadašnjost i budu nost (Policijski izvršni istraživa ki forum /Fondacija Annie E. Casey, Vašington, 2004. godina), str. 162 i 165. 78 Uporedi Biro pravde (1994), (citirano u tekstu, napomena 9), str. 30; Tilley (2005), (citirano u tekstu, napomena 25), str. 331; i Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 27. 79 Uporedi Tilley (2005), (citirano u tekstu, napomena 25), str. 332. 80 Uporedi Biro pravde (1994), (citirano u tekstu, napomena 9), str. 30. 81 Evidencija dešavanja je dnevnik pitanja, aktivnosti, krivi nih dela, ku a iji su stanari na odmoru, poziva za pružanje usluge iz svake smene itd., ukratko – komunikaciona alatka za policajce koji obra uju istu liniju, ali u razli itim smenama. 32 javi na svim nivoima policije.82 Policajci mogu smatrati da je njihova itava karijera i posao kojim su se bavili doveden u pitanje, mogu biti uplašeni novim zahtevima i dužnostima koje im se name u83 i postati zabrinuti za svoje karijere ako se uvode novi kriterijumi za ocenu rada, posebno ako se ti kriterijumi ne razumeju na samom po etku.84 Policajci mogu postati posebno bezobzirni, ako imaju utisak da su te nove filozofije, zahteve ili “nerealne ciljeve” definisali civili na nivou ministarstava, a nisu ih izradili policijski stru njaci koji aktivno obavljaju dužnost na operativnom nivou.85

74. Starešine mogu biti posebno nevoljne da prenose ovlaš enja i dužnosti na svoje podre ene službenike, ako se boje gubitka komande i kontrole, ako predvi aju pove anje korupcije (vidi, tako e, stav 102.) i neefikasnost svojih podre enih službenika, ako su zabrinuti zbog potrebe za dodatnim osobljem imaju i u vidu intenzivniji pristup rada policije u zajednici u vezi sa radnom snagom, i ako su nezadovoljni zbog novih zadataka koji se od njih zahtevaju (na primer, koordiniranje usluga raznih službi, ocena rada u skladu sa novim kriterijumima).86 Policajci na operativnom nivou mogu biti posebno zabrinuti zbog pove anog obima posla, zahteva da se obezbedi bliska komunikacija i saradnja sa zajednicama, rešavanje problema pomo u kompjuterskih tehnologija itd., kao i zbog novih dužnosti koje su im date.87

75. Otporu se može suprotstaviti samo ako politi ko rukovodstvo i rukovodstvo policije naglase svoju stalnu podršku i posve enost radu policije u zajednici. Ako se policajcima i njihovim pretpostavljenim pokažu koristi od rada policije u zajednici za njih same (vidi, tako e, st. 40-47.) i ako rukovodstvo daje primer podsti u i intenzivnu komunikaciju i razmenu mišljenja izme u policajaca na svim nivoima, uklju uju i i policajce nižih inova u proces odlu ivanja. Protok informacija sa nižih nivoa ka višim i lakši pristup policajaca sa nižim inovima njihovim pretpostavljenim je bitan za razmatranje potreba i zahteva zajednica u internom procesu donošenja odluka.88 U okviru policije se moraju identifikovati protivnici koji opstruiraju ovaj novi na in rukovo enja, a onda ih ili pomiriti sa ovom novom politikom ili otpustiti.89

76. Obuka. Kao što je ve prime eno u stavu 32., potrebno je vršiti obuku iz posebnih dodatnih veština koje su neophodne za rad policije u zajednici u vidu osnovne obuke kadeta kao i u vidu prakti ne obuke policajaca i programa redovnog stru nog usavršavanja u okviru službe, za policajce i rukovodioce u svim odeljenjima policije, te istu stoga treba ugraditi u u svaki modul obuke.90 Na taj na in se svi policajci mogu obu iti o tome kako rad policije u zajednici može da pomogne svim sektorima policije u smanjenju i spre avanju krivi nih dela, ime rad policije postaje delotvorniji i efikasniji, a da istovremeno tretman kriminala ne bude blag.91 Osim obuke, rukovodiocima u policiji 82 Uporedi Ron Sloan/Robert Trojanovicz/Bonnie Bucqueroux (1992), Osnovni problemi obuke. A Foundation for Community Policing Making the transition to Mission-Driven Training (Rad policije u zajednici, Serija o radu policije u zajednici, 1992. godina), str. 5; Biro pravde (1994), (citirano u tekstu, napomena 9), str. 30; Peter Stevens/Diana M. Yach (1995), Rad policije na delu. Vodi za stru njake, Kenwyn 1995, 18. 83 Uporedi Bucqueroux (ND), (citirano u tekstu, napomena 4), str. 5; Biro pravde (1994), (citirano u tekstu, napomena 9), str. 32; Sadd/Grinc (1996), (citirano u tekstu, napomena 76), 84 Uporedi Skogan (1994), (citirano u tekstu, napomena 27), str. 3. 85 Uporedi Skogan (1994), (citirano u tekstu, napomena 27), str. 4; Skogan (2004), (citirano u tekstu, napomena 76), str. 163; i Tilley (2005), (citirano u tekstu, napomena 25), str. 332. 86 Uporedi Skogan (1994), (citirano u tekstu, napomena 27), str. 9f; Skogan (2004), (citirano u tekstu, napomena 76), str. 165; i Tilley (2005), (citirano u tekstu, napomena 25), str. 332. 87 Uporedi Sadd/Grinc (1996), (citirano u tekstu, napomena 76), str. 7. 88 Uporedi Saad/Grinc (1996), (citirano u tekstu, napomena 76), str. 8; OEBS (2002), (citirano u tekstu, napomena 5), str. 7; Organizacija Safeworld/SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 13; i Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 29. 89 Uporedi Bucqueroux (ND), (citirano u tekstu, napomena 4), str. 6; i organizacija Safeworld/SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 13. 90 Uporedi Sloan/Trojanowicz/Bucqueroux (1992), (citirano u tekstu, napomena 80), str. 5 – 13. 91 Uporedi McPherson (2004), (citirano u tekstu, napomena 40), str. 135; Ujedinjene Nacije, (citirano u tekstu, napomena 54), str. 18; i Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 26 i 33. 33 može biti potrebna i savetodavna pomo i mentorski rad sa spoljnim konsultantima koji e im pomo i da prihvate svoje nove uloge. Stoga treba pozvati spoljne instruktore civile i predstavnike civilnog društva, ije e ideje, iskustvo, energija i sposobnost pomo i da se podstakne napredak rada policije u zajednici. Mogla bi se, tako e, razmotriti i zajedni ka obuka policajaca, predstavnika drugih vladinih službi i pripadnika zajednica, koji su angažovani na projektima rada policije u zajednici, što bi pomoglo da se razbiju stereotipi i nepoverenje izme u grupa i unaprede pozitivni i delotvorni odnosi na li nom i inter- kulturalnom nivou. Zajedni ka obuka bi mogla, na primer, da bude fokusirana na rešavanje konflikata, izgradnju konsensusa, kulturnu razli itost i edukaciju usmerenu ka otklanjanju predrasuda. Dalje, obuka može da obuhvati studijska putovanja u inostranstvo posve ena radu policije u zajednici i za policijske rukovodioce i za instruktore gde bi im se predstavila dobra iskustva i pozitivni rezultati rada policije u drugim zemljama i radi razmene iskustava.

77. Nadgledanje, ocenjivanje i pra enje. Smisaono ocenjivanje rada treba povezivati sa radnim dužnostima, unapre enjima i platama.92 Dobar sistem ocenjivanja bi sadržao opis o ekivanja konkretnog policajca, a dodatna podrška bi bila obezbe ena kroz kontinuirana mentorska savetovanja.93 Ocenjivanje rada treba da se usredsredi na sposobnost policajca da se bavi rešavanjem problema zajednice i da uklju i zajednicu u te napore,94 koriste i prvenstveno kvalitativne kriterijume ocenjivanja (vidi, tako e, stav 34 + 106f.). Me utim, prelazak sa rada fokusiranog na pojedina ne incidente na rešavanje grupe sli nih problema može dovesti do poteško a u ocenjivanju, posebno ako šira društvena zajednica odredi prioritete koji nisu obuhva eni informacionim sistemima95 koje koriste policijske službe. Rukovodstvo policije zbog toga treba da je otvoreno za izmene sistema ocenjivanja u fazi revizije procesa realizacije. Ocenjivanje mora biti kontinuirani proces.

III.2.2 Mere u vezi sa drugim državnim službama

78. Pošto je rešavanje problema u zajednici zadatak koji uklju uje sve relevantne državne organe, mora se posti i širok konsezus sa svim službama koje su prisutne u široj društvenoj zajednici o njihovom delu odgovornosti i potrebi za bliskom saradnjom. Potrebno je uskla ivanje neusaglašenih pravila (zakonodavstva) u oblasti krivi nog pravosu a i drugim državnim službama u vezi sa rešavanjem problema zajednice. Konkurentni programi rada i prioriteti, razli ita vi enja obima problema ili sukobljavanje oko sredstava koja su deficitarna, mogu biti smetnja ovakvom pristupu.96 Da naglasimo, politi ko rukovodstvo mora obavezati sve službe da sara uju me usobno i sa zajednicom. Rukovode a i nadzorna tela za reformu policije, kao što su predložena grupa za upravljanje reformom i glavna grupa za implementaciju, treba da omogu e uspostavljanje zvani nih struktura i procedura za saradnju, da se jasno definišu nadležnosti razli itih u esnika, i da se otklone prepreke ka uspostavljanju delotvorne saradnje izme u službi.97 Dalje, svi administrativni organi treba da budu obavezani da aktivno u estvuju u lokalnim forumima u zajednici. Oni, tako e, treba da budu uklju eni u fazu analize u procesu rešavanja problema kako bi se obezbedilo postizanje jasnijeg razumevanja stvarnog stanja. Kona no, kako bi saradnja bila najdelotvornija i najefikasnija, službenici drugih službi moraju biti edukovani o radu policije u zajednici i o glavnim tehnikama tog rada kao i koje su njihove uloge u zajedni kom rešavanju problema, u istom obimu kao i njihove kolege iz policijske službe. Zajedni ka obuka za 92 Uporedi McPherson(2004), (citirano u tekstu, napomena 40), str. 133. 93 Uporedi McPherson(2004), (citirano u tekstu, napomena 40), str. 133; i Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 44, 59, 72f; 160-163. i 196-203. 94 Uporedi Brown (1989), (citirano u tekstu, napomena 17), str. 6. 95 Uporedi Skogan (2004), (citirano u tekstu, napomena 76), str. 166. 96 Uporedi Stevens/Yach (1995), (citirano u tekstu, napomena 80), str. 9f.; Skogan (2004), (citirano u tekstu, napomena 76), str. 165f; Organizacija Safeworld/SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 22; i Børstad (2007), (citirano u tekstu, napomena 28), str. 9. 97 Uporedi Sadd/Grinc (1996), (citirano u tekstu, napomena 76), str. 11. 34 lanove vladinih službi, pripadnike policije i zajednice može, tako e, podsta i budu e me usobno delovanje (vidi, tako e, stav 76.).98

III.2.3 Mere u vezi sa zajednicama

79. Kao što je ranije prime eno (stav 22f.), rad policije u zajednici je fokusiran na ogranizovanje doga aja i foruma za aktivno u eš e stanovništva u procesu rešavanja problema. Da bi se stvorili javni forumi, klju ni igra i u okviru zajednica, koji su identifikovani u fazi planiranja (vidi, tako e, stav 53 + 64), treba da budu uklju eni u identifikaciju i mobilizaciju razli itih zajednica u pilot mestu. Koordinator projekta treba, me utim, da se postara da svi segmenti jedne zajednice budu uklju eni i da grupe zastupljene u zajednici koje su manje vidljive u javnosti ne budu zanemarene.

80. Mobilizacija zajednica može biti težak zadatak iz raznih razloga. Može biti da zajednice ne e rado sara ivati sa policijom zbog:

- loših iskustava koje su ranije imale sa policijom, na primer, ili se sa njima loše postupalo ili im nije data zaštita,99 - straha od osvete kriminalaca ili odre enih pripadnika zajednice, ako se aktivni predstavnici zajednice budu smatrali saradnicima policije,100 - visokog stepena loše organizacije101 posebno u zapostavljenim zajednicama, - lokalnih društvenih struktura i tradicija koje ne poznaju okupljanje i zbog toga nemaju takve tipove javnih skupova, - ideoloških prepreka za saradnju sa policijom od strane odre enih segmenata zajednice,102 ili jednostavno zbog toga što - pripadnici zajednice ne vide nikakav neposredan dobitak od njihovog dobrovoljnog u eš a.103

81. Podrška zajednice se ne može pretpostaviti. Ona se mora osvojiti. Za to može biti potrebno neko vreme, u zavisnosti od opšteg odnosa izme u šire društvene zajednice i policije i nivoa demokratskog rada policije u društvu. Osvajanje poverenja i podrške naro ito dugo traje u državama u tranziciji, gde je policija možda funkcionisala kao represivni instrument države, koji je posebno koriš en protiv manjina i vladinih opozicionih grupa, i u društvima koja su pretrpela sukobe, gde je policija bila aktivno uklju ena u borbu protiv odre enih zajednica.104

82. Uopšteno, poverenje u policiju se može razviti samo ako policija svakodnevno pokazuje spremnost i znanje da pruža profesionalne kvalitetne usluge svim pripadnicima zajednice (vidi, tako e, stav 1 + 14). Po etne aktivnosti koje bi mogle ubrzati izgradnju poverenja bile bi sprovo enje intenzivnih i tradicionalnih radnji za primenu zakona105 kao

98 Uporedi Sadd/Grinc (1966), (citirano u tekstu, napomena 76), str. 17; i Alvydas Sakocius (2002), „Realizacija rada policije u zajednici u praksi: Novi identifikovani društvenointegrativni problemi“, u: OEBS, Uloga rada policije u zajednici u izgradnji poverenja u manjinskim zajednicama, Dopunski sastanak organizacije Human Dimension. Završni izveštaj, Be , 28-29. oktobar 2002. godine, str. 36-40., ovde str. 39. 99 Uporedi Oakley (2002), Odnosi izme u manjina i policije: Neka klju na pitanja, u: OEBS, Uloga rada policije u zajednici u izgradnji poverenja u manjinske zajednice, Dopunski sastanak organizacije Human Dimension, Završni izveštaj, Be , 28-29. oktobar 2002. godine, str. 41-45, ovde str. 41. 100 Uporedi Sadd/Grinc (1996), (citirano u tekstu, napomena 76), str. 13; Hesta Groenewald/Gordon Peake (2004), Reforma policije kroz rad policije zasnovan na zajednici. Filozofija i smernice za realizaciju (International Peace Academy i organizacija Saferworld, Njujork, 2004. godina), str. 9; Skogan (2004), (citirano u tekstu, napomena 76), str. 166; i Tilley (2005), (citirano u tekstu, napomena 25), str. 332. 101 Uporedi Sadd/Grinc (1996), (citirano u tekstu, napomena 76), str. 14. 102 Uporedi Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 31. 103 Uporedi Myhill (2005), (citirano u tekstu, napomena 13), str. 38. 104 Uporedi Oakley (2002), (citirano u tekstu, napomena 99), str. 41; i Stodiek (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 7f. 105 Uporedi Sadd/Grinc (1996), (citirano u tekstu, napomena 76), str. 13. 35 organizovanje akcija iš enja (odvoženje napuštenih vozila, uklanjanje grafita itd)106 kako bi se dobili neki brzi rezultati delovanja policije i poboljšao subjektivni ose aj sigurnosti šire društvene zajednice. Ove intenzivne reaktivne aktivnosti treba da nastave da dopunjavaju aktivnosti usmerene na spre avanje kriminala i rešavanje problema koji mogu zahtevati više vremena da bi se došlo do konkretnih rezultata. U suprotnom, zajednice se mogu razo arati i frustrirati, što bi moglo da ima za rezultat gubitak interesa za dalju saradnju.107

83. Druga mera za izgradnju poverenja bi bila da se zajednice informišu na na in koji ne bi bio protuma en kao prete i putem otvorenih policijskih dana i poseta lokalnim objektima gde se pripadnici zajednice ose aju ugodno i sigurno. Tom prilikom, policija treba da sasluša pritužbe i probleme predstavnika zajednice, edukuje ih o pravilima i zadacima policije u vezi sa rešavanjem problema. Dalje, policija treba da jasno i delotvorno saopštava razloge za uvo enje novog stila rada policije i koristi od rada policije za širu društvenu zajednicu.108 Upotreba dinami nih i efektnih govornika iz redova policije za davanje saopštenja može biti od velike pomo i. Kada se primenjuje novi stil rada policije, prezentacija i simbolizam su od vitalnog zna aja za signalizaciju promena zajednici. Peša ke patrole koje e obavljati lokalni policijski komandiri e, tako e, biti veoma simboli ne, i posla e vrstu poruku pripadnicima zajednice o tome da je i viši nivo zainteresovan i posve en radu policije u zajednici.

84. Zato što nevladine organizacije mogu odigrati klju nu ulogu kao deo mreža za razmenu informacija, one bi trebalo da budu uklju ene u kreiranje struktura za saradnju109 ak i ako su izme u nevladinih organizacija i policije u prošlosti postojale tenzije i suprotnosti. Policija treba da ih prihvati kao svoje ‘kriti ne prijatelje’110. Izazov izbora najprikladnijih nevladinih organizacija može se zadovoljiti upotrebom kriterijuma izbora kao što su stabilnost nevladinih organizacija, odgovornost i autenti no predstavljanje njihovih konstitutivnih jedinica.111

85. U svakom slu aju, policija treba da odbaci tendenciju da se prebrzo usredsredi samo na one zajednice i grupe koje su ve utvrdile javne forume, kao što su uli ni odbori ili društvene aktivnosti i koje se stoga mogu lako ubediti u koristi od saradnje.112 U suprotnom, slabe zajednice i zajednice koje ne reaguju, one koje verovatno imaju najve e probleme, mogu ostati usamljene i nastaviti da prave probleme za sebe i druge zajednice.

86. Uloga javnih foruma: Javni forumi, kao što su savetodavni odbori zajednica113 su tela najbolje strukturisana za dvosmerni dijalog i aktivno u eš e zajednice u rešavanju problema. Kako bi se obuhvatili problemi celog okruženja i obezbedio najve i broj sredstava za rešavanje tih problema, u njihovom sastavu treba da budu predstavnici svih zajednica i službi koje su prisutne i koje rade u zajednici. Prema tome, oni treba da budu sastavljeni od predstavnika lokalnih administrativnih službi, sudova, tužilaštva i policije, kao i socijalnih, društvenih i ekoloških službi, stambenih odbora, obrazovnih i verskih organizacija, poslovnih udruženja, privatnih preduze a za obezbe enje, manjinskih grupa, organizacija za ljudska prava i drugih nevladinih organizacija, medija, sportskih

106 Uporedi Skogan (1994), (citirano u tekstu, napomena 27), str. 15. 107 Uporedi Sadd/Grinc (1996), (citirano u tekstu, napomena 76), str. 13. 108 Uporedi Purdy (2007), (citirano u tekstu, napomena 71), str. 13f. 109 Uporedi OEBS (2002), (citirano u tekstu, napomena 5), str. 8 i 11. 110 Oakley (2002), (citirano u tekstu, napomena 99), str. 43. 111 Uporedi OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 38, stav 109. 112 Uporedi Stevens/Yach (1995), (citirano u tekstu, napomena 80), str. 17f. 113 Na podru ju na kome je OEBS prisutan, takvi javni forumi imaju razli ite nazive. Pored „Savetodavni odbori zajednice“, mogu se na i i izrazi kao što su, na primer: „Savetodavni odbori gra ana“, Savetodavni odbori zajednice“, „Akcioni timovi za sigurnosnost u zajednici“ ili „Lokalni odbori za sigurnost šire društvene zajednice“. I pored razli itih naziva, svi oni dele sli ne konceptualne karakteristike u vezi sa strukturom, funkcionisanjem i zadacima. 36 organizacija itd. Oni treba da budu otvoreni i za svakog pojedina nog pripadnika zajednice koji je zainteresovan za njihove aktivnosti.114

87. Pošto sastav javnih foruma može biti veoma heterogen, kako bi spojili u esnike sa znatno razli itim nivoima iskustva i navika u odnosu na postupanje u takvom okruženju, forumi moraju biti organizovani i raditi u skladu sa jasnim procedurama koje mogu, ali ne moraju biti ozakonjene u propisima ili ustavu za tu grupu, u nacionalnoj strategiji za rad policije u zajednici ili ak u zakonodavstvu. Ovo je važno kako bi se donosile transparentne odluke, i regulisala potencijalna neslaganja i interesi koji se razilaze. Drugo je pitanje kako da policija izbalansira zahtev da ostane nezavisna kao organizacija (koja mora da poštuje nacionalne i me unarodne standarde demokratskog rada policije koji su navedeni u Vodi u o demokratskom radu policije u zajednici (vidi OEBS 2006), zakone, strategije i ciljeve) i da, istovremeno, odgovori na lokalne zahteve. Komandiri i zajednice mogu, na primer, imati konkurentne zahteve u odnosu na policajce. U vezi sa ovim je i injenica da zahtevi nekih zajednica mogu biti nerealni, da je na njih nemogu e odgovoriti ili da su ak suprotni standardima o ljudskim pravima i zakonu. Prema tome, uloga policije u ovim forumima je složena.

88. Javnim forumima treba da predsedava osoba sa velikim ugledom. U najboljem slu aju, to bi bila osoba koju ne samo da bi prihvatali svi segmenti zajednica ve i osoba koja je veoma motivisana da prihvati ovaj posao na dobrovoljnoj osnovi. U stvarnosti može biti teško da se prona e tako široko prihva ena osoba, posebno u heterogenim okruženjima. U nekim zemljama, prema tome, izabrani predstavnici zajednica, kao što su gradona elnici (predsednici opština) preuzimaju ovu ulogu predsedavanja. Njihov izbor može da ima dva pozitivna efekta. Sa jedne strane, oni uživaju demokratski legitimitet, a sa druge, kao državni službenici, oni se mogu, tako e, obavezati administrativnim politikama i direktivama da deo svog rada posvete ovom poslu predsedavanja.

89. Da bi se izbegao utisak dominacije policije u javnim forumima, predstavnici policije ne treba da preuzimaju ulogu predsedavanja.115 U nekim situacijama, me utim, može biti teško, bar na po etku, da se identifikuju spremni i obu eni pripadnici zajednice. U takvim slu ajevima, policajci mogu da predsedavaju ili ko-predsedavaju tim forumima u prelaznom periodu.

90. U svakom slu aju, predsedavaju i treba da imaju veštinu da organizuju sastanke, povezuju ljude, postižu konsensus i podsti u akciju.116 Što je sastav javnih foruma heterogeniji, to je teže njima predsedavati. Raznovrsne zajednice mogu sa sobom doneti raznovrsne pristupe, vrednosti, iskustva, potrebe i zahteve u pogledu policije i drugih vladinih službi. Pristupi i zahtevi mogu biti sukobljeni i konkurencija jedni drugima. Interesi koji se razlikuju mogu postojati ne samo izme u zajednica ve i u okviru zajednica ili izme u li nosti. Sve to može da odvu e od pronalaženja rešenja.117 Grupe koje su glasnije mogu imati uspeha koriste i forume za sopstvene potrebe.118 Bogatiji slojevi zajednica, tako e, ne moraju prihvatiti da se ve ina sredstava troši na siromašnije slojeve.119 U takvim okolnostima predsedavaju i mora biti u stanju da izbegne usvajanja

114 Uporedi Stevens/Yach (1995), (citirano u tekstu, napomena 80), str. 11; Bergmans (2005), (citirano u tekstu, napomena 36), str. 13f; HCNM (2006), (citirano u tekstu, napomena 12), str. 19, Preporuka 12; OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 37, stav 101; i Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 17 i 26. 115 Uporediti Jens Wurtzenbacher (2005), “Community Policing und lokale Problembearbeitung: Notizen über die Southwest-Side in Chicago”, u: TRIALOG 87, Zeitschrift für das Planen und Bauen in der Dritten Welt 4/2005, str. 12-16., ovde str. 5. 116 Uporedi Saferworld/SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 22. 117 Uporedi Stevens/Yach (1995), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 18; i Sadd/Grinc (1996), (citirano u tekstu, napomena 76), str. 14. 118 Uporedi Biro pravde (1994), (citirano u tekstu, napomena 9), str. 14f; i Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 25. 119 Uporedi Trojanowicz/Bucquerou (1990b), (citirano u tekstu, napomena 9), str. 2f. 37 odluka proste ve ine, a ne manjina ili realizaciju rešenja za jednu zajednicu o trošku druge. U suprotnom, manje glasne grupe se mogu povu i i optužiti policiju da se ponaša diskriminatorno i da ima isuviše blizak odnos sa drugim slojevima zajednice.120 Da do toga ne bi došlo, mora se ja ati svest o zajedni kim odgovornostima, pronalaziti kompromisi i poštovati prava svih u skladu sa na elima demokratskog rada policije.121 Pošto se policija ne mora uvek saglasiti sa prioritetima koje zajednice imaju u vezi sa aktivnostima policije, kompromis izme u stavova i potreba policije i šire društvene zajednice bi bio bitan za razvoj boljeg me usobog razumevanja, ime se može utvrditi osnova za kompromise i recipro nu podršku.

91. U slu ajevima kada su odre ene manjine nerade da se sastaju sa drugim grupama zajednice, mogu se uspostaviti tematski forumi – bar u po etnoj fazi – uklju uju i samo lanove odre ene grupe i predstavnike vladinih službi, samo sa fokusom na potrebe i zahteve manjinske grupe. Druga mogu nost bi bila da se održavaju diskusije sa tim odre enim grupama i da se rezultati tih sastanaka uklju uju u diskusije sa forumom šire društvene zajednice.122

92. U estalost, vreme i mesto sastanaka i teme za diskusiju treba da odražavaju potrebe i o ekivanja zajednica, pa zbog toga mogu biti razli ite u svakom okruženju.123 U estalost sastanaka može zavisiti od hitnosti specifi nih problema i vremenskog okvira koji je potreban da bi se ti problemi obradili. Vreme i mesto sastanaka treba da uzmu u obzir probleme onih zbog kojih se sastanci održavaju. Na primer, sastanak o pitanjima li ne sigurnosti treba da se održi u okruženju kao što je lokalna kancelarija, crkva, mesna zajednica, i da se održi u toku dana, zato što ljudi koji su zabrinuti za svoju sigurnost ne e hteti da peša e ili da voze daleko da bi otišli na sastanak, posebno kad padne mrak. Ako je pitanje za diskusiju osetljivo, i mesto održavanja sastanka treba da bude neutralno sa politi kog ili verskog aspekta. Svrha sastanka bi mogla biti da se obezbedi odgovornost i transparentnost policije, i da fokus sastanka bude na rešavanju problema gde pripadnici šire društvene zajednice temeljno razmatraju probleme i deluju zajedni ki kako bi se ti problemi obradili (u vezi sa metodologijom rešavanja problema, vidi stav 25.). Teme foruma mogu da se bave svim aspektima kvaliteta života u okruženju, po ev od bezbednosti puteva, brige o nivoima krivi nih dela, ili nasilnog ponašanja, zdravstvenih i ekoloških pitanja (kao što je svest o drogama ili problemi zaga enja i ekoloških katastrofa), održavanje javnih komunalija, do posebnih aktivnosti policije i ponašanja policije.124 Ovi forumi daju policiji i priliku da sa širom društvenom zajednicom razmeni mišljenje o tome kako ona može da pomogne policiji, tj. kada i kako se zove policija, kako se pravi telefonska mreža preko koje susedi obaveštavaju jedni druge o nekom incidentu u okruženju, kako da paze jedni na druge, kako da se spre e provale, i koliko je važno da jedni drugima paze na domove kada je neko otišao na odmor. Sredstva lokalnih poslovnih prostora i prodavnica mogu se koristiti da bi se informacije prikazale u izlogu, obezbedilo bolje osvetljenje, kao što se može iskoristiti i zaposleno osoblje koje je upoznato sa merama za spre avanje krivi nih dela i kako da se policija pozove u pomo kada je neophodno. Neki od problema o kojima se raspravlja mogu ak biti i van nadležnosti i sredstava policije, ali od interesa za druge vladine službe. Zauzimanje multi-disciplinarnog pristupa

120 Uporedi Tilley (2005), (citirano u tekstu, napomena 25), str. 332. 121 Uporedi Stevens/Yach (1995), (citirano u tekstu, napomena 80), str. 18; i OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 14 i 22f., st. 5 i 36-39. 122 Uporedi Safeworld (2006), (citirano u tekstu, napomena 32), str. 10. 123 Uporedi Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 17. 124 Uporedi Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 17; Julie Fleming (2007), Iskustvo u realizaciji rada policije u zajednici na Kosovu, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka o radu policije u zajednici, Skoplje, 16-17. oktobar 2007. godine, str. 7; i Mite Stoykov (2007), Rad policije u zajednici, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka o radu policije u zajednici, Skoplje, 16-17. oktobar 2007. godine, str. 14. 38 rešavanju problema osigura e bolje razumevanje pozadine problema. To e, tako e, pomo i ako se odgovornosti prenose na relevantne aktere, pre nego da policija sama postupa. Svi partneri onda mogu da rade u okviru sopstvenog kruga uticaja, kako bi se obezbedilo delotvorno rešavanje problema koji se obra uju. Ovo se može ilustrovati jednim primerom: u slu aju nasilja u porodici, za obradu problema odgovorni su mnogi partneri/ustanove. Multi-disciplinarni pristup bi bio da se sastaju redovno kao radna grupa u kojoj e biti predstavnici policije, kancelarije okružnog pravobranioca, sudova, centra za socijalni rad, centara za žrtve nasilja, pomo i žrtvama, skloništa za žrtve, obdaništa ili škole itd. Razne službe mogu zajedno tretirati problem iz raznih uglova i dugoro no imati ve i uticaj na rezultate.

93. lanovi javnih foruma treba da budu ohrabreni da koriste te strukture na najdelotvorniji i najefikasniji na in. To može da obuhvati izgradnju kapaciteta u vidu radionica i drugih vidova obuke (uklju uju i zajedni ke obuke policajaca i drugih vladinih službenika, vidi, tako e, stav 76.). Još jedna komponenta bi mogle biti kampanje za podizanje svesti zajednice u kojima u esnici u e o opštoj svrsi i pravilnom funkcionisanju foruma i ulozi u esnika, pravima i dužnostima u rešavanju problema. Takvi doga aji e ponuditi u esnicima priliku da razrade svoje veštine u identifikaciji problema, utvr ivanju prioriteta i izradi nacrta predloga projekata kao i u realizaciji i oceni projekata.125 Osposobljavanje, tako e, zna i da se policija slaže sa dvosmernim dijalogom na jednakoj osnovi, zasnovanim na zajedni kom znanju, i jednakom odlu ivanju i pravima za utvr ivanje priroriteta.126 Kako bi se održala osnova zajedni kog znanja zajednica treba da bude neprekidno obaveštavana o napretku, uspehu i nedostacima u radu policije u zajednici. Neta ne informacije i glasine treba uvek brzo ispraviti. U suprotnom, one mogu dovesti do pogrešnih shvatanja, frustracije i gubitka interesa. Treba uspostaviti informativnu mrežu koja obezbe uje ispravno i brzo prenošenje informacija. U ovom kontekstu mediji igraju važnu ulogu (vidi, tako e, III.2.4).

94. Odluke foruma moraju imati uticaj na rad policije i drugih javnih administrativnih službi. Državni službenici prema tome moraju imati nadležnost i ovlaš enje da te potrebe i zahteve prevode u skrojenu politiku i akciju.127 U suprotnom, zajednice e ubrzo izgubiti interes za u eš e u reševanju problema, a javne forume mogu koristiti samo kao instrument za pritužbe, ako uopšte nastave da prisustvuju sastancima.

95. Forumi zajednice koji su razvili vrsta i pouzdana partnerstva izme u šire društvene zajednice i policije e, tako e, biti neprocenjivi u smanjivanju tenzija u kriznim situacijama, na primer, u slu ajevima lošeg ponašanja policije, pošto oni daju priliku da se o toj situaciji raspravlja u kratkom roku u dobro utvr enim strukturama i u atmosferi poverenja.

96. Pošto se pilot mesta prošire, javne forume na nivou okruženja treba dopuniti sli nim forumima na višem administrativnom nivou (nivo opštine ili okruga), ime se sazivaju predstavnici susednih foruma, radi obrade problema koji su od zna aja za više okruženja ili zajednica. Dok e se strateškim pitanjima baviti i okruženje i opština, koracima za rešavanje problema se obi no bavi na nivou okruženja/osnovnog stanovništva. Sastanci na višem administrativnom nivou e predstavnicima susedskih foruma dati priliku da razmene prakti na iskustva u rešavanju problema. Pošto su za sastanke na višem administrativnom nivou potrebni bolje koordinirani napori, struktura tih foruma treba da

125 Uporedi OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 38, stav 104; Stodiek (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 87; Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 18. 126 Uporedi Myhill (2005), (citirano u tekstu, napomena 13), str. 38, i Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 29. 127 Uporedi Wurtzenbacher (2005), (citirano u tekstu, napomena 113), str. 7; i Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 25. 39 bude formalnija od sastanaka na nivou okruženja. Ti razli iti strukturni nivoi su dati u Prikazu 3.

Prikaz 3: Razli iti strukturni nivoi rada policije u zajednici

Tipovi aktera Pristupi Trag 1: Najviše rukovodstvo Politi ko i administrativno rukovodstvo, Policijsko rukovodstvo Spoljni donatori i fasilitatori Forumi: Saveti, nadzor i koordinacija procesa Osnovne grupe za realizaciju na elu sa višim realizacije i kreiranje politika i mehanizama koordinatorom za rad policije u zajednici; komunikacije, nadzora i ocene. Upravni odbor za rad policije u zajednici; Me unarodna agencija koja rukovodi projektom itd Snosi svu odgovornost za realizaciju.

Trag 2: Rukovodstvo srednjeg ranga Predsednici opština i drugi izabrani funkcioneri; komandiri policijskih stanica, javni tužilac, predstavnici sudova, vo e socijalnih, zdravstvenih i komunalnih službi, vo e poslovnih udruženja, verske vo e, vo e Graditi partnerstva me u nevladinih organizacija, savetnici za rad policije u zajednicama/forumima osnovnog zajednici iz spoljnih, organizacija, predstavnici lokalnih stanovništva, skupljati brige zajednice javnih foruma itd. identifikovati prioritete, izra ivati strategije Forumi: za rešavanje problema, olakšati razmenu Opštinski saveti za sigurnost zajednice, lokalni saveti za ste enih iskustava; bezbednost i spre avanje kriminala, lokalni saveti za Podrška kampanjama za podizanje svesti spre avanje kriminala itd. javnosti o sigurnosti. Me unarodna agencija koja rukovodi projektom itd

Trag 3: Lokalni nivo/osnovno stanovništvo Gradona elnici, seoske starešine, lanovi zajednice, predstavnici nevladinih organizacija, policajci, predstavnici lokalnih administrativnih i javnih službi, Identifikovati pitanja u vezi sa kriminalom, predstavnici tužilaštva i suda, predstavnici socijalnih, sigurnoš u, bezbednoš u i mogu nostima zdravstvenih i komunalnih službi, vlasnici preduze a, života, koristiti proces za rešavanje problema, verske vo e itd. realizovati akcione planove/planove za sigurnost zajednice radi tretiranja problema. Forumi: Savetodavni odbori u zajednici, savetodavni odbori gra ana, savetodavni odbori u zajednici, timovi za delovanje u zajednici radi sigurnosti, lokalni odbori za javnu sigurnost itd.

Izvor: Prilago eno iz: Fleming, Julie (2007), Iskustvo u realizaciji rada policije u zajednici na Kosovu, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za rad policije u zajednici, Skoplje, 16-17. oktobar 2007. godine, str. 2.

40 97. Alternativne mogu nosti za sastanke i razmenu mišljenja: Policijski otvoreni dani, posete školama ili organizacijama civilnog društva od strane policajaca, pozivi grupama predstavnicama zajednice da posete policijske stanice, informativne kampanje na bilbordima, u novinama ili policijskim biltenima, na radiju, televiziji ili na internetu128 mogli bi biti alternativne prilike za sazivanje sastanaka i razmenu mišljenja. Ovi doga aji mogu da pomognu da se šira društvena zajednica obrazuje o zvani nim postupcima i politikama, pravima i odgovornostima zajednice i koristima od rada policije u zajednici. TV spotovi koji ilustruju aktivnosti rada policije u zajednici mogu da imaju pozitivno i mobilišu e dejstvo. Još jedna aktivnost izgradnje poverenja sa velikim simboli kim efektom koja pokazuje da je policija spremna da komunicira sa širom društvenom zakjednicom bila bi uvo enje pitanja na radiju i TV, na internet pri aonicama, ili u novinama gde bi policajci na viskom položaju (komandiri stanica, šefovi policije) odgovarali na pitanja šire društvene zajednice.129 Kao što je ranije prime eno (vidi, tako e, stav 71), ove aktivnosti u vezi sa odnosima sa širom društvenom zajednicom treba, me utim, koristiti samo kao sredstvo za podršku podizanju svesti u okviru zajednica. Mnogo je važnije da žiža aktivnosti ostane na organizacionim promenama i poboljšanju rada policije.

98. U društvima koja nemaju tradiciju okupljanja šire društvene zajednice, na primer, gde su porodice ili klanovi nadmo na struktura društvene kontrole i razmene izme u grupa predstavnica zajednice, ti kontakti mogu biti jedini na in da se te grupe uklju e u rešavanje problema. Policija treba, tako e, da služi kao posrednik ili fasilitator u saradnji sa tradicionalnim i neformalnim mehanizmima za rešavanje sukoba za rešavanje konflikata izme u klanova. Policija, me utim, treba da vodi ra una da ne sara uje sa grupama i ustanovama koje se protive ljudskim pravima i vladavini prava.130 Priznaju i tradicionalne klanove, policija treba, tako e, da bude u stanju da promoviše prilike za demokratsko u eš e onih koji mogu tradicionalno imati podre ene položaje u okviru klanova. Sa ovim je tesno povezana potreba za posebnim informisanjem i osposobljavanjem žena, koje su u nekim kulturama esto isklju ene iz u eš a i nedostaje im samopouzdanje i veštine.

99. Modeli grupa za pra enje susedstva mogu biti prikladni instrumenti za uklju ivanje zajednica u proces rešavanja problema, pošto mogu da doprinesu podršci za policiju, negovanju rutinskih komunikacija izme u šire društvene zajednice i policije, i podstaknu zajedni ki duh o odgovornosti za njihovu sopstvenu sigurnost. Kako bi se izbegao rizik da lanovi straža u okruženju mogu pokušati da uzmu zakon u svoje ruke i preokrenu se u uvare reda, ili da ih uticajne grupe zajednice eksploatišu za sopstvene namere, uvek mora biti jasno da oni igraju samo ulogu izveštavanja i da monopol na upotrebu sile ostaje u rukama policije. Prema tome, savetuje se da se utvrde jasni i striktni propisi o modelima straža u okruženju i o postavljenom policajcu koji bi postupao kao njihov nadzornik i koordinator, koji preuzima odgovornost za njihove radnje.

100. Još jedan instrument za aktivno uklju ivanje stanovnika iz okruženja u rešavanje problema bili bi programi “Pozornika u susedstvu” ili “Policajac na službi u zajednici”, kojima se civilima dozvoljava da pomažu policajcima u aktivnostima koje nisu hitne, na primer, nepropisno parkiranje, prekršaji u peša koj zoni (bicikli/daske za vožnju itd.), ili za uzimanje izveštaja o slu ajevima koji nisu hitni.

128 Uporedi Posiege/Steinschulte-Leidig (1999), (citirano u tekstu, napomena 40), str. 103. 129 Uporedi Botterman (2007), (citirano u tekstu, napomena 11), str. 18, i Almabek Maldokmatov (2007), Realizacija projekta „Rad policije u zajednici“ u sistemu Ministarstva unutrašnjih poslova Kirgistana, Prezentacija na OEBS- ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka o radu policije u zajednici, Skoplje, 16-17. oktobar 2007. godine, str. 30. 130 Uporedi Ujedinjene Nacije, (citirano u tekstu, napomena 54), str. 23. 41 101. Najvažnija aktivnost u izgradnji poverenja i razmeni mišljenja, me utim, ostaju svakodnevni pozitivni rutinski kontakti izme u policije i ljudi sa ulice.

102. Gajenje bliskih partnerstava izme u policije i šire društvene zajednice sa zajednicama može, me utim, imati za posledicu eti ke dileme za policajce ako im se ponudi [i oni prihvate] zahvalnost pripadnika zajednica, što se lako može protuma iti kao prelaženje nejasne linije koja ih razdvaja od korupcije.131 “Borba protiv korupcije zahteva primenu politika protiv korupcije i pravila postupanja za ispravan, astan i propisan rad policajaca, kao i delotvorne mere za realizaciju ovih politika na svim nivoima policije. Delotvorno rešenje mora ciljati ne samo u koren problema slabe zarade, a posebno u mogu nosti u odre enim tipovima rada policije za primanje mita, ve moraju, tako e, poboljšati efikasnost sistema discipline i kazni.”132 Zauzvrat, treba, tako e, da postoji i neka vrsta sistema zasluga ili pozitivne podrške za one policajce koji su se izdigli iznad iskušenja korupcije. Obuka iz policijske etike za policajce se pokazala uspešnom u pružanju dodatnih sredstava policajcima kada se na u u izazovnoj situaciji sa aspekta etike.

III.2.4 Mere u vezi sa medijima

103. Najdelotvorniji i najefikasniji na in informisanja šire društvene zajednice o aktivnostima policije i napretku reforme policije, kojim se, tako e, poštuju na ela odgovornosti i transparentnosti demokratskog rada policije je da se u to uklju e mediji. Kao i nevladine organizacije, policija treba da smatra medije svojim kriti nim prijateljem, koji ima pravo i obavezu da široj društvenoj zajednici pruža ta ne informacije. Me utim, moraju se izraditi politike koje regulišu koje informacije se mogu saopštavati, na primer, informacije koje uti u na rast poverenja šire društvene zajednice ili daju ose aj sigurnosti, ili opšte injenice o ciljevima policije i kako policija radi. Informacije koje se ne smeju saopštavati javnosti uklju uju one koje bi kompromitovale policijske istrage i poverljive informacije relevantne za održavanje bezbednosti šire društvene zajednice ili pretpostavku nevinosti. Dobra saradnja sa medijima, tako e, zahteva smernice za kontakte sa medijima, jasno definisane uloge portparola i obuku policajaca o medijima.133 Jedna esto neo ekivana posledica unapre enja partnerstva izme u policije i šire društvene zajednice je pove anje broja prijavljenih krivi nih dela, zato što pripadnici zajednice imaju više poverenja i vide da je bolje da se krivi na dela prijave policiji. Policijsko rukovodstvo i mediji treba da budu spremni da ovo pove anje tuma e ispravno (vidi, tako e, stav 104.).

III.3 Faza ocenjivanja

104. Ocenjivanje je u skladu sa funkcijom znanja i odgovornosti za procenu delotvornosti, efikasnosti i važnosti posebnih aktivnosti realizacije. Njegova svrha je: da doprinese poboljšanju taktika, postupaka i tehnika; da se razmotri nastavak ili obustava projekata i programa; i da se akterima i poreskim obveznicima podnese izveštaj za izdatke/koriš enje resursa koji su esto deficitarni.134 Uvo enje rada policije u zajednici je dugoro an napor i on zahteva cikli no ocenjivanje, koje treba povezati sa ciklusom politike, ime se strateškom nivou omogu ava da sistematski i kontinualno poboljšava kvalitet policijske službe. Referentni okviri koji podržavaju organizacioni razvoj kao što je EFQM model Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom ili model Totalnog upravljanja kvalitetom

131 Uporedi OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 20 i 39, st. 27 i 111. 132 OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 20, stav 28; vidi, tako e, st. 24 – 33. 133 Uporedi OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 36, stav 97.; i Purdy (2007), (citirano u tekstu, napomena 71), str. 16. 134 Uporedi Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 157; i OEBS (2006), DAC ocena standarda kvaliteta, Pariz, 2006. godina, str. 6. 42 /TQM) Zajedni kog okvira za procenu mogu biti odgovoraju i instrumenti za pra enje ovog pristupa.135 Kona no ocenjivanje ne treba preduzimati pre nego što programi realizacije dobiju priliku da uspeju. U slu aju uvo enja rada policije u zajednici, ovo bi moglo da zna i da programima treba odrediti vreme od dve do pet godina, u zavisnosti od izazova sa kojima se proces realizacije suo ava (vidi, tako e, stav 57). Osim toga, treba voditi ra una da se osigura da svaki okvir za pra enje i ocenu sadrži dovoljno širok opseg i kvalitativnih i kvantitativnih pokazatelja. To e omogu iti promene u jednoj oblasti (npr. broj prijavljenih krivi nih dela koji se u po etku može pove ati kao posledica rastu e volje šire društvene zajednice da ih prijavljuje policiji) koje e se tuma iti u širem kontekstu (vidi, tako e, stav 103.). Kako bi se izbegla mogu nost jednostranih procena ili sukoba interesa, i podigao kredibilitet ocenjivanja, ocenjivanje od strane same policije moglo bi se dopuniti nezavisnim ocenjivanjem sa strane.136

III.3.1 Kriterijumi ocenjivanja

105. Za ocenu procesa realizacije rada policije u zajednici, u skladu sa kriterijumima Komiteta za pomo razvoju OECD-a (DAC), opšti kriterijumi za ocenu pomo i razvoju bili bi: zna aj, efikasnost, delotvornost, u inak i održivost137 (vidi, tako e Prikaz 4).

Prikaz 4: Kriterijumi za ocenu pomo i razvoju Komiteta za pomo razvoju (prilago eni Programima za rad policije u zajednici)

Zna aj: Obim u kom mere za realizaciju rada policije u zajednici odgovaraju prioritetima i politikama ciljnih grupa, primaoca i donatora. Pitanja koja treba obraditi: - U kom obimu pojedina ni ciljevi programa i dalje važe? - Da li su aktivnosti programa i ishodi programa u skladu sa opštim ciljem i postizanjem pojedina nih ciljeva? - Da li su aktivnosti i ishodi programa u skladu sa nameravanim u inkom i efektima?

Delotvornost: Obim u kom projekti ostvaruju svoje ciljeve. Pitanja koja treba obraditi: - U kom obimu su ciljevi postignuti/postoji li verovatno a da e ciljevi ostvariti? - Koji su to najbitniji faktori uticali na ostvarenje ili neostvarenje ciljeva?

Efikasnost: Merenje kvaliteta i kvantiteta ishoda u odnosu na po etno stanje. Ovo zahteva pore enje razli itih alternativnih pristupa u postizanju istih rezultata, da bi se videlo da li je primenjen najefikasniji proces. Pitanja koja treba obraditi: - Da li su aktivnosti bile rentabilne? - Da li su ciljevi postignuti na vreme? - Da li je program ili projekat realizovan na najefikasniji na in?

U inak: Pozitivne i negativne promene nastale zbog inicijative za rad policije u zajednici, direktne ili indirektne, namerne ili nenamerne. Pitanja koja treba obraditi: - Šta se desilo kao rezultat programa ili projekta? - Kakvu je stvarnu razliku ta aktivnost donela korisnicima?

135 Uporedi OEBS (2002), (citirano u tekstu, napomena 5), str. ; i OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 42, stav 120. 136 Uporedi OEBS (1991), DAC na ela za ocenu pomo i razvoju, OEBS/GD(91)20, Pariz, 1991. godina, stav 11. 137 Uporedi OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 134), str. 6. Za ocenu izvršavanja organizacije vidi, tako e, Harris (2005), (citirano u tekstu, napomena 14), str. 59 i 204-206. 43 - Na koliko je ljudi uticala promena?

Održivost: Merenje da li postoji verovatno a da e se pozitivni efekti nastali kao rezultat neke aktivnosti održati i nakon povla enja donatorskih sredstava, spoljašnjeg savetovanja i nadzora. Pitanja koja treba obraditi: - U kom obimu se pozitivni efekti nekog programa ili projekta nastavljaju nakon obustavljanja donatorskih sredstava? - Koji su glavni faktori koji su uticali na ostvarenje ili neostvarenje održivosti programa ili projekta?

106. Obim organizacione transformacije policijskih službi može se proceniti na osnovu:

- nivoa autonomije u procesu odlu ivanja, - nivoa decentralizacije patrole, analize krivi nih dela i istražnih jedinica, - nivoa interne saradnje i komunikacije, - modifikacija u regrutovanju zaposlenih sa akcentom na veštine i karakteristike potrebne za policajce koji e raditi u zajednici, kao i obima u kom planovi obuke (za programe osnovne, prakti ne i redovne obuke stru nog usavršavanja) odražavaju prenošenje veština za rad policije u zajednici138 i - ocenjivanja pojedina nog ponašanja, kao i - nivoa zadovoljstva poslom policijskog osoblja.

Prikaz 5: Primeri pitanja za ocenu organizacione transformacije policijskih službi (izabrani i prilago eni iz knjige Trojanovicz/Bucqueroux (1998), Trojanovicz/Bucqueroux 1998; Rad policije u zajednici: Kako po eti, drugo izdanje, Sinsinati, 1998. godina).

- Da li je odeljenje sprovelo opširnu strategiju za obrazovanje svih aktera o koristima, najoptimalnijim rešenjima i rizicima rada policije u zajednici pre, u toku i posle sprovo enja? - Da li je odeljenje izradilo strategiju za dobijanje i analizu formalnih i neformalnih povratnih informacija od zajednice? - Da li svi u odeljenju idu na posebnu obuku o radu policije u zajednici? - Pored po etne obuke, da li postoji i kasnija obuka? - Da li su smernice za regrutovanje i izbor osoblja promenjene kako bi odražavale novu posve enost radu policije u zajednici? - Da li je proces ocenjivanja promenjen da odražava i kvantitativni i kvalitativni aspekt? - Da li je rukovode i kadar preneo svima u odeljenju šta se od njih o ekuje u skladu sa posve enoš u celog odeljenja radu policije u zajednici? - Da li je rukovode i kadar izradio i realizovao plan za davanje ve ih ovlaš enja službenicima na operativnom nivou? - Da li je rukovode i kadar izradio i realizovao plan za ublažavanje internih nesuglasica, posebno izme u policajaca zaduženih za zajednice i patrolnih policajaca na motorima? - Da li je rukove i kadar izradio i realizovao sistem za merenje uticaja rada policije u zajednici na kriminal, strah od kriminala, i nerede? - Da li je rukovode i kadar saopštio svoju spremnost da policajcima da “slobodu da pogreše” i da toleriše greške iz dobre namere? - Da li je rukovode i kadar napravio strukturu na ina za unapre enje i pra enje koordinacije napora rada policije u zajednici i aktivnosti drugih uprava i jedinica? - Da li su policajci na operativnom nivou uklju eni u napore tima za rad policije u zajednici kao njihov deo? - Da li su starešine na operativnom nivou ohrabrile inovacije i toleranciju grešaka iz dobre namere? - Da li su starešine na operativnom nivou pronašle na ine za izražavanje kreativnosti i rešavanje problema u svom poslu? 138 Uporedi Fridell (2004), (citirano u tekstu, napomena 40), str. 10. 44 - Da li je veli ina susedskih podru ja odgovaraju a, kako se ogleda u analizi geografske veli ine susedskog podru ja, broja ljudi u okruženju i broja prijavljenih krivi nih dela i poziva za pomo ? - Da li je policajcima na operativnom nivou dato dovoljno ovlaš enja da samoinicijativno predlažu inovacije uz minimumalne birokratske procedure? - Da li je policajcima na operativnom nivou dato dovoljno vremena da ine mnogo više od pukog odgovaranja na pozive za pomo ? - Da li se policajci za operativni nivo biraju na osnovu superiornosti u veštini komunikacije, kao i na osnovu razumevanja i ose aja za etni ke, rasne, seksualne, verske i kulturne razlike? - Da li policajci na operativnom nivou imaju dovoljno vremena da izgrade odnose bliskosti i poverenja sa pripadnicima zajednice i da ulažu proaktivne napore? - Da li dužnost u aktivnostima vezanim za zajednicu ugrožava ili poboljšava mogu nost napretka u karijeri? - Da li je policijska organizacija razmotrila na ine da svoje napore integriše sa drugim elementima sistema krivi nog pravosu a i sa ostalim vladinim službama?

107. Dostignu a drugih vladinih službi mogu se proceniti na osnovu:

- nivoa njihove posve enosti i u estvovanja u reševanju problema, - nivoa resursa koje obezbe uju za aktivnosti u vezi sa rešavanjem problema, - nivoa saradnje i komunikacije izme u službi.

108. Razvoj partnerstava izme u policije i šire društvene zajednice može se utvrditi na osnovu:

- sprovo enja istraživanja šire društvene zajednice i intervjuisanja ciljnih grupa o radu policije i stanju sigurnosti i bezbednosti u zajednici, - sprovo enja internih i javnih istraživanja o policiji (pristupa nost i reagovanja policije) i pisanja izveštaja o tome, - analize izveštaja medija, ili - vo enja evidencije o aktivnostima rada policije u zajednici i - analize održivosti formalnih i neformalnih javnih foruma itd.139 Ako se sprovodi merljivo istraživanje šire društvene zajednice u fazi planiranja realizacije rada policije u zajednici (vidi, tako e, stav 53.), onda rezultate tog istraživanja treba uporediti sa rezultatima ovog kasnijeg istraživanja.

Prikaz 6: Primeri pitanja za ocenu razvoja partnerstava izme u policije i šire društvene zajednice (izabrano i prilago eno iz Trojanovicz/Bucqueroux 1998; Rad policije u zajednici: Kako po eti, drugo izdanje, Sinsinati, 1998. godina).

139 Uporedi OEBS (2006), (citirano u tekstu, napomena 2), str. 37, stav 98. 45 - Da li policajci iniciraju proaktivne napore za smanjenje kriminala, zloupotrebe droga, straha od kriminala i nereda u zajednici, uklju uju i i pogoršanje situacije u susedstvu? - Da li policajci svoj odgovor prilago avaju lokalnim prioritetima, potrebama i resursima u zajednicama? - Da li prose ni pripadnici zajednice imaju pravo da daju svoj doprinos u po etnom procesu utvr ivanja lokalnih prioriteta? - Da li policajci promovišu rešavanje neformalnog sukoba me u stanovnicima? - Da li policajci tretiraju potrebe i probleme osetljivih grupa? - Da li policajci rade sa zajednicom u utvr ivanju prioriteta i obradi problema koji sadrže elemente društvenih nereda? - Da li policajci služe kao katalizatori integrisanja interesa zajednica sa interesima drugih vladinih službi? - Da li policajci izbegavaju napore koji daju prednost jednoj grupi nad drugom? - Da li policajci izražavaju poštovanje za rasne, etni ke, verske, kulturne i seksualne razlike? - Da li su policajci politi ki nepristrasni?

109. Kako bi se procenila kontrola kriminala i aktivnosti za njegovo spre avanje, kvantitativna sredstva procene, kao što su kriminalisti ka statistika, stopa rasvetljavanja krivi nih dela ili izveštaji o žrtvama treba da dopunjuju kombinaciju gore navedenih kvalitativnih i kvantitativnih metodologija procene.

III.3.2 Javno objavljivanje procene

110. Javnost treba da bude obaveštena o rezultatima ocenjivanja, uklju uju i i pozitivne i negativne rezultate. To zahteva na elo odgovornosti demokratskog rada policije, a u slu aju uspešnog rešavanja problema, to e dalje mobilisati u eš e zajednice i oja ati partnerstvo izme u policije i šire društvene zajednice. Obezbe ivanje prostora za osvrt na u injeno i proslavu uspeha u rešavanju problema moglo bi, tako e, dalje oja ati ose aj ponosa i lokalnog vlasništva me u svim uklju enim akterima.140

III.4 Faza modifikacije i proširenja

111. Na osnovu ocene procesa realizacije i njegovih rezultata, treba zapo eti proces revizije, uklju uju i sve aktere, sa fokusom na sve faze procesa realizacije. Treba ponovo temeljno osmisliti sve strukturne, organizacione i strateške aktivnosti koje se nisu pokazale uspešnim u poboljšanju odnosa izme u policije i zajednice, u podsticanju aktivnog u eš a zajednice u rešavanju problema i smanjenju krivi nih dela i u ja anju ose aja sigurnosti u zajednici u dužem vremenskom periodu (vidi, tako e stav 104).

112. Ako se programi u pilot mestima pokažu uspešnim, njih treba proširiti na dodatna (pilot) mesta na teritoriji itave opštine, grada, regiona ili države, u zavisnosti od sredstava za realizaciju (broj koordinatora projekta, broj policajaca i starešina koji su obu eni za rad policije u zajednici). Policajce angažovane u pilot fazi treba koristiti kao osnovni tim savetnika koji e svojim kolegama u drugim odeljenjima i geografskim podru jima objašnjavati strategiju.

140 Uporedi Organizacija Safeworld (2006), (citirano u tekstu, napomena 32), str. 11. 46 113. Me utim, mora se uvek imati u vidu da regionalne razli itosti mogu na razli ite na ine da uti u na realizaciju strategija i da ono što je u jednoj zajednici bilo uspešno ne mora da bude u drugoj. Najbolja iskustva sa jednog pilot mesta ipak treba prilagoditi kako bi na najbolji na in odgovarala drugom okruženju.141

141 Uporedi Organizacija Safeworld/SEESAC (2006), (citirano u tekstu, napomena 8), str. 14; i Purdy (2007), (citirano u tekstu, napomena 71, str. 16. 47 IV. Zaklju ak

114. Na podru ju na kome je OEBS prisutan, rad policije u zajednici je postao glavni strateški oslonac rada policije. Fokusiran na uspostavljanje partnerstva izme u policije i šire društvene zajednice, gde celokupna policijska organizacija, sve vladine službe i zajednice aktivno sara uju u rešavanju problema, rad policije u zajednici predstavlja promenu u praksi, ali ne i u opštim ciljevima rada policije u zajednici. On nastavlja da se fokusira na održavanje mira šire društvene zajednice, zakona i reda. Zaštita osnovnih prava i sloboda pojedinca – posebno prava na život, spre avanje i otkrivanje kriminala, kao i pružanje pomo i i usluga široj društvenoj zajednici kako bi se smanjio strah, fizi ki i socijalni neredi i pogoršanje situacije u najbližem okruženju. Ono što partnerstva izme u policije i šire društvene zajednice obezbe uju je strategija za postizanje tih ciljeva na delotvorniji i efikasniji na in.

115. Iako se na ini realizacije rada policije u zajednici mogu razlikovati u praksi u skladu sa lokalnim uslovima, osnovna na ela i karakteristike rada policije u zajednici treba uvek poštovati, ako e se program policije zakonito povezivati sa radom policije u zajednici. Ta na ela su:

- dostupnost i transparentnost cele policijske službe za sve segmente zajednice (uklju uju i manjinske i osetljive grupe) i reagovanje na njihove potrebe, brige i zahteve, - posve enost spre avanju kriminala i proaktivnom rešavanju problema kako bi se tretirali skriveni uzroci problema radi dugoro nih rešenja i - aktivno u eš e svih razli itih segmenata zajednica i vladinih službi u procesu rešavanja problema na osnovu ravnopravnosti (ravnopravnost u onoj meri u kojoj je ona opravdano dozvoljena prema nacionalnim zakonima i operativno takti kim i operativnim potrebama).

116. Klju ni zahtev održivog uspeha ovih partnerstava izme u policije i šire društvene zajednice bila bi jaka posve enost svih uklju enih aktera (politi ara, policije, drugih vladinih službi i šire društvene zajednice) aktivnoj podršci ovom pristupu i prihvatanje njihovog dela odgovornosti.

117. Klju ne strategije za prevazilaženje potencijalnih izazova za proces realizacije i za održivi napredak bile bi dobre organizacione promene u policiji u okviru opštih demokratskih reformi policije, intenzivna obuka u veštinama za rad policije u zajednici za celu policijsku službu i druge relevantne vladine službe, i davanje ovlaš enja zajednicama da aktivno i delotvorno doprinose novim partnerstvima izme u policije i šire društvene zajednice. Literatura

Abraham, Pavel (2002), “Rad policije u Rumuniji: injenice, tendencije, rešenja”, u: OEBS, Uloga rada policije u izgradnji poverenja u manjinskim zajednicama, Dopunski sastanak organizacije Human Dimension. Završni izveštaj, Be , 28-29. oktobar 2002. godine, str. 25-32, na Internet stranici: http://www.osce.org/documents/odihr/2002/10/1792_en.pdf (25. jul 2006. godine).

Bergmans, Denis (2005), “Reforma policije i žandarmerije u Belgiji: od sile do usluge”, u TESEV/DCAF, Demokratski horizonti u sektoru bezbednosti: Iskustvo Turske i Evrope u upravi sektorom bezbednosti (TESEV/DCAF, Ankara 2005), na Internet stranici: www.tesev.org.tr/eng/events/conf_3feb_dbergmans.doc (5. septembar 2007. godine). Børstad, Erling (2007), Rad policije orijetisan na problem u Norveškoj – Istorijat, strategije, izazovi i mogu nosti, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Be , 11-12. jun 2007. godine, Botterman, Thomas (2007), Rad policije u zajednici u Bivšoj Jugoslovenskoj Republici Makedoniji: Izazovi i preporuke, (Prelazna posmatra ka misija OEBS-a u Skoplju, 2007. godine). Brown, Jim (2007), Izgradnja mostova. Rad policije u zajednici, odnosi i LEOP- CHC, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Be , 11-12. jun 2007. godine. Brown, Lee P. (1989), Rad policije u zajednici: Prakti ni vodi za policajce (Ministarstvo pravde SAD, Kancelarija programa pravde, Vašington, DC, 1989. godina). Bucqueroux, Bonnie (ND), emu nas u i rad policije u zajednici o krivi noj pravdi u zajednici, na Internet stranici: http://www.policing.com/articles/pdf/ccj.pdf (12. septembar 2007. godine). Biro za pomo pravdi (1994), Razumevanje rada policije u zajednici. Okvir za delovanje (Ministarstvo pravde SAD, Kancelarija programa pravde, Vašington, 1994. godina), na Internet stranici: http://www.ncjrs.gov/pdffiles/commp.pdf (17. septembar 2007. godine).

Konzorcijum za rad policije u zajednici (ND), O radu policije u zajednici, Vašington, DC, na Internet stranici: http://www.communitypolicing.org/about2.html (25. mart 2002. godine). Cordner, Gary (2005), “Rad policije u zajednici: Elementi dejstva,” u Roger G. Dunham/Geoffrey P. Alpert (eds.), Kriti na pitanja u radu policije u zajednici: Savremeni rezultati, peto izdanje Prospect Heights, IL: Waveland, str. 401-418.

Direction générale de la gendarmerie nationale (2007), Les contrats locaux de sécurité et les conseils locaux de sécurité et de prévention de la délinquance, Pariz, 2007. godine.

Fleming, Roy (2002), “Rad policije u zajednici: koncepti i karakteristike ”, Uvod za radni sastanak 1, u: OEBS, Uloga rada policije u izgradnji poverenja u manjinskim zajednicama, Dopunski sastanak organizacije Human Dimension. Završni izveštaj, Be , 28-29. oktobar 2002. godine, str. 18-24, na Internet stranici: http://www.osce.org/documents/odihr/2002/10/1792_en.pdf (25. jul 2006. godine). Fleming, Julie (2007), Iskustva u realizaciji rada policije u zajednici na Kosovu, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Skoplje, Skopje, 16-17. oktobar 2007. godine. Fridell, Lorie (2004), “Definisanje karakteristika rada policije u zajednici ”, u: Lorie Fridell/Mary Ann Wycoff (Eds.), Rad policije u zajednici. Prošlost, sadašnjost i budu nost (Izvršni forum policijskih istraživanja /Fondacija Annie E. Casey, Vašington, DC, 2004. godina), na Internet stranici: http://www.policeforum.org/upload/CommunityPolicingReduced_570119206_122920051 52352.pdf (10. september 2007. godine). Friedmann, Robert R. (1992), Rad policije u zajednici. Uporedne perspektive i izgledi, Njujork, 1992. godina. 49 Goldenberg, Paul G. (2007), Program obuke policajaca za sprovo enje zakona za borbu protiv zlo ina mržnje i rad policije u zajednici, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Be , 11-12. jun 2007. godine. Goldstein, Herman (1979), “Poboljšanje rada policije u zajednici: „Pristup orijentisan na probleme ”. Kriminal & delikvencija, 25 (1979), str. 236-258. Goldstein, Herman (1990), Rad policije u zajednici orijentisan na probleme, Filadelfija, 1990. godina. Groenewald, Hesta/Peake, Gordon (2004), Reforma policije kroz rad policije u zajednici. Filozofija i smernice za realizaciju (Me unarodna akademija za mirnodopske nauke i organizacija Saferworld, Njujork, 2004. godina), na Internet stranici: http://www.ipacademy.org/pdfs/POLICE_REFORM.pdf (10. jul 2006. godine).

Harris, Frank (2005), Uloga izgradnje kapaciteta u reformi policije (Misija OEBS-a na Kosovu, Odeljenje za obrazovanje i razvoj policije, Priština, 2005. godina). Hayeslip, David/Cordner, Gary (1987), "Dejstva patrola usmerenih ka zajednici na stavove policijskih službenika," u: Ameri ki policijski žurnal 6,1 (Prole e), str. 95-119. Visoki komesar za nacionalne manjine (2006), Preporuke za rad policije u više-etni kim društvima, Hag, 2006. godina, na Internet stranici: http://www.osce.org/documents/hcnm/2006/02/17982_en.pdf (10. mart 2006. godine). Holland, Girina (2006), Etni ke manjine i prustup pravdi u Ruskoj Federaciji. Saradnja izme u etni kih manjina i policije na lokalnom nivou, Publikacija na osnovu projekta partnerstva izme u izme u Rusije i Britanije o etni kim manjinama i pristupu pravdi, London, 2006. godina, na Internet stranici: http://www.europeandialogue.org/reports/emaj_eng.pdf (16. novembar 2007. godine).

Kondi, Taulant (2007), Koncept rada policije u zajednici i karakteristike u policiji Albanije, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Skoplje, 16-17. oktobar 2007. godine.

Lurigio, Arthur/Rosenbaum, Dennis (1994), “Uticaj rada policije u zajednici na policijsko osoblje: Pregled literature ”, u: Dennis Rosenbaum (ed.), Izazov rada policije u zajednici: Provera obe anja, Thousand Oaks, str. 147-163.

Maldokmatov, Almazbek (2007), Realizacija projekta “Rad policije u zajednici” u sistemu Ministarstva unutrašnjih poslova Kirgizstana, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Skoplje, 16- 17. oktobar 2007. godine. McPherson, Nancy (2004), “Razmišljanja sa terena o potrebnim promenama u radu policije u zajednici ”, u: Lorie Fridell/Mary Ann Wycoff (Eds.), Rad policije u zajednici. Prošlost, sadašnjost i budu nost (Izvršni forum policijskih istraživanja /Fondacija Annie E. Casey, Vašington, DC. 2004. godina), na Internet stranici: http://www.policeforum.org/upload/CommunityPolicingReduced_570119206_122920051 52352.pdf (10. septembar 2007. godine). Myhill, Andy (2005), Angažovanje zajednice u radu policije. Iskustva iz literature, (Ministarstvo unutrašnjih poslova, Ujedinjeno Kraljevstvo, London ND (2005?), na Internet stranici: http://police.homeoffice.gov.uk/news-and-publications/publication/community- policing/Community_engagement_lit_rev.pdf?view=Binary (7. septembar 2007. godine).

Oakley, Robin (2002), Odnosi izme u manjina i policije: Neka klju na pitanja, u: OEBS, Uloga rada policije u zajednici u izgradnji poverenja u manjinskim zajednicama, Dopunski sastanak organizacije Human Dimension. Završni izveštaj, Be , 28-29. oktobar 2002. godine, str. 41-45, na Internet stranici: http://www.osce.org/documents/odihr/2002/10/1792_en.pdf (25. jul 2006. godine). 50 Oakley, Robin/Taylor, Chris/Slater, John (2007), Sistematska procena politike rada i prakse policije u vezi sa Romima: Vodi za upotrebu u državama u esnicama OEBS-a. Prakti an vodi za podršku realizaciji preporuka o radu policije u Akcionom planu OEBS-a za Rome i Sante, OEBS/ODIHR, London, 2007. godina, na Internet stranici: http://www.europeandialogue.org/reports/systematic_assessment.doc (17. septembar 2007. godine). ODIHR (2007), Koncept rada policije u zajednici. Saglasnost, odgovornost, partnerstva, Fokus na korisniku, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Be , 11-12. jun 2007. godine. OESR (1986), Re nik izraza koriš enih u oceni, u 'Metode i postupci u oceni pomo i', Pariz, 1986. godina. OESR (1991), Na ela za ocenu pomo i u razvoju Komiteta za pomo razvoju, OECD/GD(91)208, Pariz, 1991. godina, na Internet stranici: http://siteresources.worldbank.org/EXTGLOREGPARPRO/Resources/DACPrinciples199 1.pdf (17. novembar 2007. godine). OESR (2000), Re nik ocene i rezultata na osnovu izraza rukovo enja (RBM); Pariz, 2000. godina, http://www.oecd.org/secure/pdfDocument/0,2834,en_21571361_34047972_31950443_1_ 1_1_1,00.pdf (17. novembar 2007. godine). OESR (2006), Standardi za ocenu kvaliteta Komiteta za pomo razvoju, Pariz, 2006. godina, na Internet stranici: http://www.oecd.org/dataoecd/30/62/36596604.pdf (17. novembar 2007. godine). OESR (N.D.), Kriterijumi za ocenu pomo i u razvoju Komiteta za pomo razvoju, na Internet stranici: http://www.oecd.org/document/22/0,2340,en_2649_201185_2086550_1_1_1_1,00.html (17. novembar 2007. godine). Kancelarija za poslove policije orijentisane na zajednicu (COPS) ND, Sta je to rad policije u zajednici, (Ministarstvo pravde SAD, Vašington, DC ND), na Internet stranici: http://www.cops.usdoj.gov/default.asp?Item=36 (17. septembar 2007. godine). Kancelarija za poslove policije orijentisane na zajednicu (COPS) (ND), PTO: Pregled i uvod. Uputstvo za u enje zasnovano na problemima za obuku i ocenu policijskih instruktora (Ministarstvo pravde SAD, Vašington, DC ND), na Internet stranici: http://www.cops.usdoj.gov/files/ric/Publications/CaseStudiesPDF3.pdf (18. oktobar 2007. godine). OEBS (2001), Deveti sastanak Saveta ministara, odluka broj 9 (Bukurešt 2001), na Internet stranici: http://www.osce.org/documents/mcs/2001/12/4173_en.pdf (12. jul 2006. godine). OEBS (2002), Uloga rada policije u zajednici u izgradnji poverenja u manjinskim zajednicama, Dopunski sastanak organizacije Human Dimension. Završni izveštaj, Be , 28-29. oktobar 2002. godine, na Internet stranici: http://www.osce.org/documents/odihr/2002/10/1792_en.pdf (25.jul 2006. godine). OEBS (2003a), Akcioni plan OEBS-a za borbu protiv trgovine ljudima, Odluka Parlamentarnog odbora broj 557 (Be , 2003. godina), na Internet stranici: http://www.osce.org/press_rel/2003/pdf_documents/07-3447-pc1.pdf (10. jul 2006. godine). OEBS (2003b), Akcioni plan za unapre enje položaja Roma i Santa na podru ju na kome je OEBS prisutan, Odluka Parlamentarnog odbora broj 566 (Be , 2003. godina), na Internet stranici: http://www.osce.org/documents/odihr/2003/11/1562_en.pdf (10. jul 2006. godine). OEBS (2006), Vodi o demokratskom radu policije koji je pripremio Viši savetnik generalnog sekretara OEBS-a, OEBS SPMU, Be , 2006. godina, na Internet stranici: http://police.homeoffice.gov.uk/news-and-publications/publication/community- policing/Community_engagement_lit_rev.pdf?view=Binary (10 December 2006). OEBS (2008), Osnovna obuka policije – Aspekti nastavnog plana, OEBS SPMU, Be , 2008. godina (sledi).

51 Misija OEBS-a na Kosovu /Odeljenje za bezbednost i javnu sigurnost /ICITAP (2007), SARA radni listovi za reševanje problema, Priština, 2007. godina. Osse, Anneke (2007), Rad policije u zajednici: Koncepti i karakteristike. Da li je rad policije u zajednici sredstvo za bolju odgovornost ili pre štitnik od dima?, Prezentacija na OEBS- ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Be , 11-12. jun 2007. godine.

Parker, Robert (2007), Realizacija rada policije u zajednici u praksi – Ste ena iskustva i izazovi, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Be , 11-12. jun 2007. godine. Pettersson, Karl (2005), Razvoj rada policije u zajednici. Izvor za razmišljanje (OSCE SPMU, Be , 2005. godina). Posiege, Petra/Steinschulte-Leidig, Birgitta (1999), Bürgernahe Polizeiarbeit in Deutschland. Darstellung von Konzepten und Modellen (BKA, Wiesbaden 1999). Purdy, David W. (2007), Rad policije u zajednici, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Be , 11-12. jun 2007. godine.

Sadd, Susan/Grinc, Randolph M. (1996), Ostvarivanje izazova u radu policije u zajednici. Inovativan rad policije orijentisan na susedstvo u osam gradova (Ministarstvo pravde SAD, Kancelarija za programe pravde, Nacionalni institut pravde: Istraživanje ukratko, Vašington, 1996. godina, na Internet stranici: http://0- www.ncjrs.gov.mill1.sjlibrary.org/pdffiles/implcp.pdf (12. septembar 2007. godine). Organizacija Saferworld/Centar za kontrolu malokalibarskog oružja i lakog naoružanja u Jugoisto noj Evropi (SEESAC) (2006), Filozofija i na ela rada policije u zajednici, Beograd, 2006. godina, na Internet stranici: http://www.seesac.org/reports/CBP%20ENG%203rd%20edition%20FINAL.pdf (10. oktobar 2006. godine). Organizacija Saferworld (2006), Stvaranje sigurnijih zajednica. Iskustva ste ena u Jugoisto noj Evropi, London, 2006. godina, na Internet stranici: http://www.saferworld.org.uk/images/pubdocs/Creating_safer_communities_Dec06_%20E nglish.pdf (17. novembar 2006. godine). Sakocius, Alvydas (2002), “Realizacija rada policije u zajednici u praksi: Novi identifikovani problemi društvene integracije ”, u: OEBS, Uloga rada policije u zajednici u izgradnji poverenja u manjinskim zajednicama, Dopunski sastanak organizacije Human Dimension. Završni izveštaj, Be , 28-29. oktobar 2002. godine, str. 36-40, na Internet stranici: http://www.osce.org/documents/odihr/2002/10/1792_en.pdf (25 July 2006). Skogan, Wesley G. (1994), “Partnerstva za prevenciju? Neke prepreke za saradnju policije i zajednice ”, Prezentacija na 22. Cropwood okruglom stolu Spre avanje kriminala i nereda: Ciljne strategije i odgovornosti zajednice, Univerzitet u Kembridžu, Kembridž, 1994, na Internet stranici: http://www.northwestern.edu/ipr/publications/policing_papers/caps3.pdf (17. septembar 2007. godine). Skogan, Wesley G. (2004), “Rad policije u zajednici: zajedni ke prepreke uspehu ”, u: Lorie Fridell/Mary Ann Wycoff (Eds.), Rad policije u zajednici. Prošlost, sadašnjost i budu nost (Izvršni forum policijskih istraživanja /Fondacija Annie E. Casey, Vašington, 2004. godina), na Internet stranici: http://www.policeforum.org/upload/CommunityPolicingReduced_570119206_122920051 52352.pdf (10. septembar 2007. godine). Skolnick, Jerome H./Bayley, David H. (1988), Rad policije u zajednici: Pitanja i praksa u svetu (Ministarstvo pravde SAD, Kancelarija za programe pravde, Nacionalni institut pravde, Vašington, DC 1988. godina). Sloan, Ron/Trojanowizc, Robert/Bucqueroux, Bonnie (1992), Osnovni problemi u obuci. Fondacija za ostavrivanje rada policije u zajednici kao prelaza na obuku namenjenu odre enoj misiji (Rad policije u zajednici, Serija o radu policije u zajednici, 1992), na 52 Internet stranici: http://www.policing.com/articles/pdf/cpseries-basictraining.pdf (10. maj 2006. godine). Stevens, Peter Stevens/Yach, Dianna M. (1995), Rad policije u zajednici na delu. Prakti ni vodi , Kenwyn 1995. godina. Stodiek, Thorsten (2006), OEBS i stvaranje multi-etni kih policijskih snaga na Balkanu (CORE radni dokument 14), Hamburg, 2006. godina, na: http://www.corehamburg.de/documents/CORE_Working_Paper_14.pdf (11. mart 2006. godine). Stoykov, Mite (2007), Rad policije u zajednici, Prezentacija na OEBS-ovom regionalnom sastanku policijskih stru njaka za Zapadnu Evropu o radu policije u zajednici, Skopje, 16- 17. oktobar 2007. godine.

Tilley, Nick (2005), “Rad policije u zajednici, Rad policije orijentisan ka problemu i inteligentan rad policije ”, u: Tim Newburn, Priru nik za rad policije (Portland, 2005. godina), str. 311- 339. Trojanowizc, Robert/Banas, Dennis W. (1985), Shvatanje sigurnosti: Pore enje peša ke patrole i policijaca na motorima, (Rad policije u zajednici, Serija o radu policije u zajednici, 1985), na Internet stranici: http://www.policing.com/articles/pdf/cpseries- perceptions.pdf (10. avgust 2007. godine). Trojanowicz, Robert/Bucqueroux, Bonnie (1998), Rad policije u zajednici: Kako po eti, drugo izdanje, Sinsinati, 1998. godina. Trojanowicz, Robert/Bucqueroux, Bonnie (1990a), Rad policije u zajednici: Savremena perspektiva, Sinsinati, 1990. godina. Trojanowicz, Robert/Bucqueroux, Bonnie (1990b), Restrukturiranje policijskih prioriteta: Policijski šefovi moraju da preuzmu vo stvo, (Rad policije u zajednici, Serija o radu policije u zajednici, 1990. godina), na Internet stranici: http://www.policing.com/articles/pdf/priorities.pdf (10. avgust 2007. godine).

Ujedinjene Nacije, Nacrt tehni kog vodi a Ujedinjenih Nacija o tehnikama za rad policije u zajednici.

Wurtzbacher, Jens (2005), “Community Policing und lokale Problembearbeitung: Notizeüber die Southwest-Side in Chicago”, u: TRIALOG 87, Zeitschrift für das Planen und Bauen in der Dritten Welt 4/2005: 12-16, na Internet stranici: http://www.polizenewsletter.de/documents/Wurtzbacher.pdf (18. septembar 2007. godine).

Informations clés

Organisation Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (OSCE)

Type de document book

Date d'adoption 25 juin 2008

Source OSCE