Madagascar - Manpower Training Project

Document of The World Bank FOR OFFICIAL USE ONLY Report No.: 20034-MAG IMPLEMENTATION COMPLETION REPORT REPUBLIC OF MADAGASCAR MANPOWER TRAINING PROJECT CREDIT 2382-MAG January 21, 2000 Human Development IV Africa Region This document has a restricted distribution and may be used by recipients only in the performance of their official duties. Its contents may not otherwise be disclosed without World Bank authorization. CURRENCY EQUIVALENTS Currency unit: Malagasy Franc (FMG) (Period average) 1992: US$1.00 = FMG 1864 1996: US$1.00 = FMG 4061 1993: US$1.00 = FMG 1914 1997: US$1.00 = FMG 5091 1994: US$1.00 = FMG 3067 1998: US$1.00 = FMG 5441 1995: US$1.00 = FMG 4266 1999 (Jan. I to Jun 30): US$1.00= FMG 6,065 WEIGHTS AND MEASURES Metric system FISCAL YEAR January I - December 31 ABBREVIATIONS AND ACRONYMS ARIF Association Rigionale Interprofessionnelle pour le ddveloppement de la Formation professionnelle. BPE Education Project Office (Bureau du Projet Education - BPE-PREFTEC) CEFA Cellule d'Enseignement et de Formation Agricole CERES Centre d'Etudes et de Ressources du Personnel de l'Enseignement Technique CFP Public Sector Vocational School (Centre de Formation Professionnelle) CNFTP National Technical and Vocational Training Council (Conseil National de la Formation Technique et Professionnelle) CRESED Education Sector Reinforcement Credit (Cridit pour le Renforcement du Secteur de l'Education) DCA Development Credit Agreement DET Department of Technical and Vocational Education EASTA Ecole d'Application des Sciences et TechniquesAgricoles ENAM National Civil Service Training School (Ecole Nationale d'Administration Malgache) FAC French Aid and Cooperation Fund (Fonds d'Aide et de Coop6ration) FIFP Training Fund (Fonds d'Intervention pour la Formation Professionnelle) FPI Pre-service training (Formation Professionnelle Initiale) FPQ In-service training (Formation Professionnelle Qualiante) GIREFTP Groupement Inter-Rigional des Etablissements de Formation Technique et Professionnelle IDA International Development Association ILO International Labor Office INPF National Vocational Training Institute (Institut National de la Promotion de la Formation) IST Higher Institute of Technology (Institut Supirieur de Technologie) LTP Lycee Technique Professionnel MEF Ministry of Employment and Training METFP Ministry of Technical Education and Vocational Training (Ministire de l'Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle) MINESEB Ministry of Basic and Secondary Education (Minist&re de l'Enseignement Secondaire et de l'Education de Base) MINESUP Ministry of Higher Education (MinistOre de l'Enseignement Supirieur) NGO Non Governmental Organization ONCE Observatoire National des Compitences et de l'Emploi ONEF Observatoire National de l'Emploi et de la Formation ONG Organisation Non Gouvernementale PEP, PIP Public Expenditure (Investment) Program PNAE National program for the improvement of education (Programme National d'Amdlioration de l'Education) PREFTEC Manpower Training Project (Projet de Renforcement de la Formation Technique et Professionnelle) SAR Staff Appraisal Report SNFTP Systime National de Formation Technique et Professionnelle TVET Technical and Vocational Education and Training (Enseignement Technique et Formation Professionnelle - ETFP) UNDP United Nations Development Program Vice-President: Mr. Callisto Madavo Country Director: Mr. Michael Sarris Sector Manager: Mr. Arvil Van Adams Task Manager: Mr. Daniel Viens FOR OFFICIAL USE ONLY IMPLEMENTATION COMPLETION REPORT REPUBLIC OF MADAGASCAR MANPOWER TRAINING PROJECT (CREDIT 2382-MAG) PREFACE TABLE OF CONTENTS EVALUATION SUMMARY Introduction. .................................................................... i Project Objectives. ............................................................... i Implementation Experience and Results....................................... ...............m Summary of Findings, Future Operations and Key Lessons Learned. ................... .......... iv 1. PROJECT IMPLEMENTATION ASSESSMENT ............................................................................. 1 Project Objectives ................................................................1 Achievement of Project Objectives .................................................... 2 Implementation Record and Major Factors Affecting the Project .................................................................... 4 Project Sustainability .............................................................. 6 B ank Perform ance ................................................................................................................................................. 7 Borrower Performance.. ........................................................... 8 Assessment of Outcome................................................................................... 9 Future Operation ................................................................ 10 Key Lessons Learned...... ....................................................... 12 2. STATISTICAL ANNEX .......................................................................................................................... 15 Table 1: Summary of Assessments .......................... ................................................. 16 Table 2: Related Bank Loans and IDA Credits................................................................................................. 18 Table 3: Project Timetable............................................................... 19 Table 4: Credit Disbursements: Cumulative Estimated and Actual................................................................ 19 Table 5: Key Indicators for Project Implementation ........................................................ 20 Table 6: Key Indicators Operation........................................................................................... 27 Table 7: Studies Included in Project ................................................... 28 Table 8 : Project C osts......................................................................................................................................... 31 Table 9: Project Financing ......................................................... 32 Table 10: Economic Costs and Benefits .............................................................................. 32 Table 11: Status of Legal Covenants in the Credit Agreement .................................... 33 Table 12: Compliance with Operational Manual Statements......................................................................... 41 Table 13: Bank Resources: Staff Inputs................................................ 41 Table 14: Bank Resources: Missions .................................................. 42 Annex A: Aide-mimoire de la mission du secteur de l'ducation de la Banque mondiale Annex BI: Borrower Assessment ofProject Implementation Annex B2: Borrower's comments on the ICR Annex C: Sector Policy Letter (Strategy for TVE7) Annex D: Map IBRD No. 20035R1 This document has a restricted distribution and may be used by recipients only in the performance of their official duties. Its contents may not otherwise be disclosed without World Bank authorization.  IMPLEMENTATION COMPLETION REPORT REPUBLIC OF MADAGASCAR MANPOWER TRAINING PROJECT (CREDIT 2382-MAG) PREFACE This is the Implementation Completion Report (ICR) for the Manpower Training Project (Projet de Renforcement de la Formation Technique et Professionnelle - PREFTEC) in Madagascar, for which a Credit (2382-MAG) in the amount of SDR1 6.7 million (US$22.8 million equivalent) was approved on June 9, 1992, signed on June 25, 1992, and made effective on January 15, 1993. The Credit aimed at assisting the Government to implement a new strategy for technical and vocational education and training (TVET). The Credit was closed on June 30, 1999, one year behind schedule. An estimated SDR460,000 (US$ 630,000 equivalent) is expected to be cancelled. The last disbursement took place on October 27, 1999. In addition to the government counterpart contribution and contributions by beneficiaries (employers, NGOs and other training institutions, and trainees), the project was to be cofinanced by France and the UNDP. The ICR was prepared by Rachidi B. Radji (Human Development Economist - AFMCI) and Paul G61i (consultant), and editorial input was provided by Maryanne Sharp (Operations Analyst - AFC08). Nellie Sew Kwan Kan (Team Assistant, AFTH4) assisted in the processing of the report. It was reviewed by Daniel Viens (Task Manager for the project - AFTH4) and Mr. Arvil Van Adams (Sector Manager, AFTH4). Preparation of this ICR was started during the Bank's final supervision/completion mission in May 1999. It is based on materials in the project file, and on the interviews of people who have been associated with the project during implementation. The Borrower contributed to the preparation of the ICR by providing views reflected in the mission's aide-mdmoire (annex A), by preparing its own evaluation of the project's execution (annex Bl) and by commenting on the draft ICR (annex B2).  IMPLEMENTATION COMPLETION REPORT REPUBLIC OF MADAGASCAR MANPOWER TRAINING PROJECT (CREDIT 2382-MAG) EVALUATION SUMMARY Introduction. 1. At the time of project preparation and appraisal in the early 1990s, the technical and vocational education and training (TVET) system in Madagascar faced a number of critical issues. Vocational training was perceived as, and actually was, a supply-driven service delivered mostly (if not entirely) in public training institutions offering traditional programs unrelated to labor market needs. The system was poorly planned and administered, and institutions were inefficient and ran low-quality programs. Cost sharing, cost recovery policies, and adequate funding was lacking. In addition, private investment in skills development was minimal, and enterprises were unaware of the benefits of in-service training and uninvolved in policy-making and management decisions. To restructure the system, the Government developed a sector strategy (Annex C) in discussion with IDA. The strategy recognized the need to: (a) establish a strong institutional framework to provide policy guidance and improve coordination; (b) involve employers in TVET; (c) develop better information on TVET and the labor market; (d) increase the internal efficiency of TVET sub-systems and better match supply and demand; (e) base future training on diversified models; and (f) contain the costs of public TVET to provide resources for more practical training. The strategy also recognized the need for cost recovery and cost sharing by employers and trainees, including financial contributions by employers through direct subsidies and training contracts. The Government strategy addressed the correct issues and deserved support as an integral component of Madagascar's broader education reform program (PNAE - Programme National d'Amilioration de l'Education). Project Objectives. 2. According to the Development Credit Agreement (DCA), the project aimed to establish a technical and vocational education and training system encompassing private and public training institutions and responsive to actual training needs of the economy. More detailed and precise in their definition, the objectives stated in the Staff Appraisal Report (SAR) were to support a program of reform to make technical and vocational education and training (TVET) more responsive to the needs of employers and the labor Page ii Evaluation Summary market, give a more important role to the private sector (both NGO and commercially-run schools) in the provision of TVET, promote cost recovery in TVET, thus providing funds for increased levels of training without increasing the burden on public expenditures, increase quality and efficiency of public sector TVET, and improve training of civil servants. Specific objectives were to: (a) establish a system to develop TVET policy and promote, coordinate and finance training by private and public training institutions and employers, so as to meet the needs of the economy, making efficient use of the limited public and private resources available; (b) establish a system to provide information about the labor market and TVET needs; (c) rehabilitate and reform the public TVET system, and increase its quality and internal and external efficiency; (d) commence the process of agricultural education and training reform; and (e) develop the training system for senior civil servants. The project objectives were not modified during project implementation. 3. To achieve these objectives, the project consisted of five components: (i) development of the National Council of Technical and Vocational Education (CNFTP), including a training fund (FIFP); (ii) restructuring and strengthening of the TVET system; (iii) introduction of a labor market information system; (iv) reform of agricultural education and training; and (v) training for senior civil servants. General administration of the credit and logistical support were to be provided by the education project office (BPE/PREFTEC), but the CNFTP was also given its own special account. The whole project was to be coordinated by a committee chaired by the Minister of the Ministry of Technical Education and Vocational Training (METFP). The total project cost estimate was US$31.5 million equivalent; the project was expected to be completed by December 31, 1997 and the credit to be closed on June 30, 1998. 4. In addition to the standard clauses for special accounts, counterpart funds, project objectives and the Borrower's commitment to those objectives, procurement, audit and the mid-term review, a number of covenants in the Development Credit Agreement (DCA) were expected to help achieve project objectives. Those covenants dealt with project coordination, the responsibilities of a newly established ministry in charge of vocational training (METFP), work programs, monitoring of training institution enrollments, conditions of financing by the training fund, a study on vocational training financing, and preparation of public expenditure and investment programs. 5. The project objectives were clear, but lacked quantitative indicators of success; only input and output indicators were developed and monitored during project implementation. The project was complex and demanding for the Borrower, since it involved a change in the structure of the sector and required a different approach, philosophy and mindset of the responsible officials, private sector beneficiaries and training operators. The objectives were, and remain essential, for establishing the foundations of sustainable development of the sector. However, in the context of implementation, those objectives proved to be unrealistic in light of the magnitude of reforms required and the degree of commitment and mobilization of the main players involved. Page iii Evaluation Summary Implementation Experience and Results. 6. Little has been done to document achievements, and monitoring activities have started only recently. In addition to the institutional development and capacity-building activities carried out (CNFTP, DCF, ONEF, CERES, GIREFTPs) and the rehabilitation and equipment of 8 LTPs (Lycges Techniques Professionnels), three important accomplishments are deserving of mention. These are: (i) improved functioning of the CNFTP and the training fund (FIFP), which has contributed to creating links between the private production sector and the TVET system (638 training subprojects were executed benefiting 18,277 workers, 25% of whom were women and 40% of whom were from the informal sector and associations; the financial contribution of the beneficiaries was 27% on average); (ii) the progress made in decentralizing the management of the system by delegating increased responsibilities to the managers of training establishments and increasing the private supply of TVET; and (iii) the introduction of in-service vocational training courses (FPQ - Formation Professionnelle Qualifante), even though these will require some modifications. On the other hand, the expansion of the system has been largely based on conventional training approaches and the quality of training and strategic management of the system is still weak. Overall, much remains to be done to fully accomplish the project's initial development objectives - particularly in ensuring that demand drives the system and increasing the quality and effectiveness of the public training supply. An operational audit of the 62 public establishments revealed the persistence of deficiencies in the management of the system. Achievements have been rather insignificant in establishing a system for monitoring and analyzing labor market and training needs data, and limited in scope for launching the reform of agricultural education and training and for civil service training. 7. In summary (Table 1), achievements can be assessed as substantial for physical objectives, partial for sector policies, financial objectives, institutional development and private sector development, and negligible for public sector management; other objectives listed in Table 1 do not apply. 8. Whether achievements produced in relation to the project's major objectives would be maintained in the future is on balance uncertain (Table 1). On the positive side, the project brought about important changes in the thinking, attitudes and approach of all parties involved in TVET. However, three aspects of the project give rise to questions of sustainability. First, the sustainability of the training fund (FIFP) is somewhat fragile in the absence of a decision on its permanent financing (envisaged as an outcome of the project). The second aspect concerns the decentralization of the management of the public system (including the promotion of cost recovery at the establishment level) since steady management improvement is required. Finally, the durability of the capacity- building and equipment activities (including the critical activities of CERES) will depend on availability of the necessary financial resources by all stakeholders. 9. The latest estimate of the cost of the project is US$27.5 million, compared to the SAR estimate of US$31.5 million including taxes, or a 13 percent decrease. Despite the decrease in project cost, and because of the increase in the dollar value of the SDR, IDA disbursements in dollars were very slightly more than originally forecast (plus 1 percent); Government and beneficiaries as well as other donors (France and UNDP) contributed Page iv Evaluation Summary less than the original estimates. The credit was closed on June 30, 1999, one year behind schedule. 10. A number of factors affected project implementation and the achievement of the project objectives. One factor that affected project implementation positively was the change in focus of technical education and vocational training to target poverty alleviation. The factors that affected project implementation negatively were: (i) the political situation with its deleterious effect on enterprises and on the motivation of civil servants entrusted with implementing the reform; (ii) the change in the role of the coordinating committee; (iii) the inability of government to reform the system for pre- service technical education and training and to ensure meaningful participation of the private sector in that system; (iv) changes in Ministers (five Ministers or Dil6guis Gingraux in five years) and other top personnel; (v) an attempt by the Ministry in 1995/1996 to interfere in the day-to-day management of CNFTP and the project; (vi) the delayed promulgation of the legal texts for putting in place the organs of CNFTP; and (vii) the delayed availability of counterpart funds. 11. Bank performance on this project was satisfactory for identification, deficient for preparation assistance and appraisal, and marginally satisfactory for supervision. Borrower performance can be rated as satisfactory for preparation, deficient for implementation and marginally satisfactory for covenant compliance. 12. The project outcomes are variable and mixed. While the project has had some success in fostering changes in attitudes towards in-service training in Madagascar, it fell short of achieving needed reforms in the public provision of pre-service training. On the positive side, CNFTP was instrumental in developing a partnership between Government and the private sector, fostering participation of private enterprises and NGOs in the promotion, coordination and management of in-service training through eight regional associations of employers (ARIFs), and developing and disseminating expertise in a number of key areas. Other positive outcomes include the development of national capacity in designing and delivering in-service training programs tailored to the needs of enterprises and workers, and the training of instructors. On the negative side, expected impact on effectiveness of pre-service training, implementation of a sustainable financing framework, clarification on the role of the state in the financing and provision of vocational training, and collection of labor market information failed to materialize. When examined in the light of three key aspects of the Government's strategy supported by the project [(namely: (i) adaptation of training to the labor market; (ii) improvement of the quality and effectiveness of TVET; and (iii) control of public expenditures, cost recovery and promotion of the private training sector)] and when giving appropriate weights to all the positives and negatives, the overall outcome of the project can be assessed as marginally satisfactory. Summary of Findings, Future Operations and Key Lessons Learned. 13. The project aimed at establishing a technical and vocational education and training system encompassing private and public training institutions and responsive to actual training needs of the economy. During implementation, an increased emphasis Page v Evaluation Summary was put on poverty alleviation and decentralization so that at the end the project was somewhat different from what it was at the beginning. In the absence of satisfactory arrangements for monitoring and evaluation, it is difficult to document the achievements and impact of the project. 14. In a nutshell, the establishment and strengthening of CNFTP which was able to recruit a good group of competent professionals is an impressive achievement, but unfortunately CNFTP has had a limited influence on the quality of the steering and strategic planning of the system. The project was successful in developing a partnership between government and the private sector, in increasing the role of the private training sector and in promoting a beginning of cost recovery in the system, partially successful in transforming the TVET system into a system driven by the needs of the labor market but unsuccessful in enhancing the quality and effectiveness of the public supply of TVET. 15. A number of measures should be taken to consolidate the gains already made, maximize the project benefits and improve sustainability. Those relate primarily to: (i) in-service training and its financing; (ii) the role and operation of the GIREFTPs; (iii) TVET reform and the training establishments (LTPs and CFPs); (iv) the training of teaching staff; (v) the question of the labor market; and (vi) agricultural training. 16. Some important lessons can be drawn from the implementation of the project, both with respect to sector policy and the choice of operating approaches and options. The main lessons are the following: * The selection and monitoring of key quantified indicators is very important to facilitate the strategic steering of the reform during project implementation and to evaluate results at the end of the project. * In this type of project aimed in particular at increasing the role of the private sector, it is important to carefully define the State's responsibilities and to better integrate the private training sector in the sector strategy. Strong national leadership and continuity are important for the success of a project that includes major reform of the sector. Strategic thinking about the development of the private sector (regulation, supervision, partnership) is also important. * The successful organization of employers as necessary partners in a demand-driven training system depends on the correct incentives and the provision of appropriate technical assistance and support. * Administrative and financial autonomy, implementation plans, work programs, and a contracting approach are important to ensure efficient project management and to allow for flexible implementation with quick results. The participation of all partners in both project design and execution results in better definition of concepts and approaches, their greater dissemination and above all their more efficient implementation. * Attitude changes are essential elements of sustainability. Page vi Evaluation Summary + The continuous adaptation of training to the needs of the labor market requires flexibility in the management of the system, and greater assignment of responsibility to the training establishments can facilitate the emergence of a dynamic aimed at enhanced efficiency and innovation. + The successful implementation of in-service training programs could serve as a model of efficiency for an in-depth reform of pre-service training. * The arrangements and modalities for the financing of training should take into account the targeting of beneficiaries and be affordable to the target groups. 1. PROJECT IMPLEMENTATION ASSESSMENT  IMPLEMENTATION COMPLETION REPORT REPUBLIC OF MADAGASCAR MANPOWER TRAINING PROJECT (CREDIT 2382-MAG) 1. PROJECT IMPLEMENTATION ASSESSMENT Project Objectives 1.1 According to the Development Credit Agreement (DCA), the project aimed to establish a technical and vocational education and training system encompassing private and public training institutions and responsive to actual training needs of the economy. 1.2 The Staff Appraisal Report (SAR) was more detailed and precise in its definition of the project's objectives. The objectives stated in the SAR were to support a program of reform to make technical and vocational education and training (TVET) more responsive to the needs of employers and the labor market, give a more important role to the private sector (both NGO and commercially-run schools) in provision of TVET, promote cost recovery in TVET, thus providing funds for increased levels of training without increasing the burden on public expenditures, increase quality and efficiency of public sector TVET, and improve training of civil servants. Specific objectives were to: (a) establish a system to develop TVET policy and promote, coordinate and finance training by private and public training institutions and employers, so as to meet the needs of the economy, making efficient use of the limited public and private resources available; (b) establish a system to provide information about the labor market and TVET needs; (c) rehabilitate and reform the public TVET system, and increase its quality and internal and external efficiency; (d) commence a process of agricultural education and training reform; and (e) develop the training system for senior civil servants. The TVET strategy that the Government intended to follow in the short- to medium-term, that is during the implementation period of the project, was spelled out in a Sector Policy Letter, included in Annex C of this ICR. 1.3 The project objectives were not changed during implementation, but at the time of the mid-term review there was a shift in the beneficiaries of the in-service training provided, from the large firms of the structured, formal sector to the small and micro enterprises including those of the informal sector, with greater focus on poverty alleviation and targeting based on the size of the enterprises and the level of income of the entrepreneurs. Page 2 Project Implementation Assessment 1.4 To help achieve the above objectives, the project consisted of five components: (i) development of the National Council of Technical and Vocational Education (CNFTP), including a training fund (FIFP); (ii) restructuring and strengthening of the TVET system; (iii) introduction of a labor market information system; (iv) reform of agricultural education and training; and (v) training for senior civil servants. 1.5 The Manpower Training Project was to be coordinated by a committee (Comiti de Coordination) chaired by the Minister of Technical Education and Vocational Training (METFP). The administration of each component was to be the responsibility of the agency concerned, and particular attention was to be paid to the working of the CNFTP which was given its own special account. General administration of the credit and logistical support were to be provided by the education project office (Bureau du Projet Education - BPE PREFTEC). The total project cost estimate was US$31.5 million equivalent; the project was expected to be completed by December 31, 1997 and the credit to be closed on June 30, 1998. 1.6 The project's objectives were clear, but lacked quantitative indicators of success. In addition, there was some misunderstanding at the level of the implementation strategy since the sector policy letter was not very explicit and detailed, particularly regarding pre-service training. The main objectives of the project were to transform the TVET system into a system driven by the needs of the labor market, to increase the role of the private training sector, to enhance the quality and effectiveness of the public supply of TVET and to promote cost recovery in the system. The project was complex since it involved different types of training, and required coordination between several ministries. It was also demanding for the Borrower, since the whole structure of the sector had to be changed with clear separation of vocational training from basic education. The project required a different approach, philosophy and mindset of the responsible officials, private sector beneficiaries and training operators that were asked to manage their organizations as private enterprises. The SAR made it clear that controversial measures needed to be phased over a number of years to switch from formal technical education to employment-oriented vocational training, and that the implementation of reforms would call for firm commitment and support from all parties, both public and private, and close coordination among donors. There were many Government officials and private sector operators who were interested in the reform of TVET, but the timing of the project may not have been the best given the political transition. The objectives were, and remain essential, for establishing the foundations of sustainable development of the sector, in line with the policy of global liberalization of the Malagasy economy. However, in the context of implementation, those objectives proved to be unrealistic given the magnitude of reforms required and the degree of commitment and mobilization of the main players involved. Achievement of Project Objectives 1.7 The Staff Appraisal Report (SAR) had identified three major benefits of execution of the project, namely: (i) the establishment of a flexible TVET system capable of responding effectively to the training and qualification needs of the production sector; (ii) the contribution to better utilization of public resources in the sector, and (iii) strengthening of capacities to- Page 3 Project Implementation Assessment ensure flexible management of the system. Although little has been done to document achievements and monitoring activities of output indicators have started only recently, the Aide-M6moire of the last supervision mission of May 1999 (Annex A) and the Borrower's Report (Annex Bl), as well as Table 5 on key indicators for project implementation, try to highlight the achievements and shortcomings of the project. In addition to the institutional development and capacity-building activities carried out (CNFTP, DCF, ONEF, CERES, GIREFTPs) and the rehabilitation and equipment of eight LTPs (Lyc6es Techniques Professionnels), three important accomplishments are deserving of mention. These are: (i) improved functioning of the CNFTP and the training fund (FIFP), which has contributed to creating links between the private production sector and the TVET system; (ii) the progress made in decentralizing the management of the system by delegating increased responsibilities to managers of the training establishments; and (iii) the introduction of short, modular in- service vocational training courses (FPQ - Fonnation Professionnelle Qualifiante), even though these will require some modifications. On the other hand, the expansion of the system has been largely based on conventional training approaches and the quality of training and the strategic management of the system is still weak. Overall, it is observed that much remains to be done to fully accomplish the project's initial development objectives - particularly in ensuring that demand drives the system and increasing the quality and effectiveness of the public training supply. 1.8 Achievements have been partial but nevertheless significant in the development of sector policy and promotion of private sector involvement. The operationalization of CNFTP has created the framework for more private sector involvement in sector planning and development. The capacity of the Council's Executive Secretariat has been progressively strengthened but the structure itself has had a. limited influence on the quality and strategic planning of the system. The activities of the training fund (FIFP) have energized the growing links between the production sector and the mechanism for supply of training through the financing of requests for in-service vocational training (formation continue). As of June 30, 1999, 638 training subprojects were executed benefiting 18,277 workers, 25% of whom were women. The type of demand for training has changed greatly over the eight years of operation of the training fund (FIFP). Initially, the majority of beneficiaries were employees of large business firms, but as of 1995, requests began to be accepted for training from players in the informal sector and associations, who make up about 40% of the persons trained. The fields involved are varied but demand is especially strong in tertiary-sector disciplines (management, accounting, data processing, communication, etc.). More than 38% of the training was conducted in Antananarivo. The average cost per person trained was US$200 and the financial contribution of the beneficiaries was 27% on average. The setting up and supporting of eight ARIFs in the six provinces seems to be a promising approach for ensuring the emergence of credible in-service vocational training needs. However, these associations remain weak and it is not clear whether just the promotion of training will be sufficient to ensure the continuing mobilization and motivation of their members. The private supply of TVET has grown (700 operators currently listed). This supply is of a variable quality and is concentrated in the tertiary-sector training fields. Page 4 Project Implementation Assessment 1.9 Achievements have been more limited with respect to the reform and enhancement of the quality and effectiveness of TVET. Eight LTPs were rehabilitated and equipped, and there was a considerable increase in the number of these establishments (26 in 1999). The establishment heads were made responsible for managing their institutions' budgets. A good proportion of the teaching staff benefited from basic and/or advanced training courses run by CERES (educational psychology, training theory and management of training establishments). Modular qualifying or in-service vocational training courses were launched in the majority of establishments. In 1998/99, around 2,000 students benefited from this type of training, which represented the main source of revenue for the establishments. Despite the technical support, equipment and training provided, the steering and strategic management capacity in the system remains generally weak. There is little information available regarding the hiring of graduates and evolution of system cost and effectiveness. The findings of an operational audit of the 62 public establishments (26 LTPs and 36 CFPs) revealed the persistence of deficiencies in the management of the system (weakness in the demand/training approach, diversity of the training programs, and inefficient management of available resources). 1.10 Achievements have been rather insignificant with respect to the establishment of a system to monitor and analyze labor market and training needs data. ONEF (formerly ONCE) products only included preparation of 16 listings of employment opportunities, monographs in three regions and pilot activities concerning FPQ evaluation, and thus its performance has not met expectations. Little information has been produced on employment and its development and the establishment of a monitoring and analysis system remains an open question. Achievements have been limited in scope for agricultural education and training; the priority action plan implemented includes, among other things, experimentation with the training of multipurpose agricultural technicians in two pilot establishments (starting at the beginning of the 1999/00 academic year). The visibility and validation process of these actions in the agriculture sector have been insufficient. Achievements in the training of civil servants have also been limited, in part because of the recruitment freeze in the civil service. 1.11 In summary (Table 1), achievements can be assessed as substantial for physical objectives, partial for sector policies, financial objectives, institutional development and private sector development, and negligible for public sector management; other objectives listed in Table 1 do not apply. Implementation Record and Major Factors Affecting the Project 1.12 The Borrower's report in Annex Bl describes the implementation record for the project. Implementation performance has been mixed. At the beginning of the project, the political climate has been rather turbulent; the public administration came to a complete stop during the 1991 political events, and no major decision could be made during the transition period that followed. That situation contributed to the delay in making the credit effective, and accounts in part for the delay in project completion and the one-year postponement of credit closing. Also, because of the political climate, enterprises may not have been particularly inclined to give priority to human resource development, and the motivation of civil servants may have been affected. Page 5 Project Implementation Assessment 1.13 The Coordinating Committee (ComitJ de Coordination) referred to under paragraph I of Schedule 4 to the DCA was established at the beginning of the project as a condition of effectiveness of the credit. It functioned normally until 1996 to ensure the implementation of project activities and to liaise with donors. Later, its role became more restricted to awareness-raising and supervision of training institutions and operators, and the Committee had few opportunities for working meetings to discuss sector issues or for exchanges of views and experience between the committee and donors. This change in responsibility may have contributed to the lack of follow-up on the implementation of TVET reform. At the time of the mid-term review in 1995, CNFTP adopted an approach focused on poverty alleviation and smaller enterprises, including the informal sector, and in 1996 the articles of agreements and by-laws of CNFTP were amended to allow for greater participation of the private sector. In 1997, eight ARIFs (Association Rigionale Interprofessionnelle pour le Diveloppement de la Formation Professionnelle) were established paving the way for a decentralization of decision-making as to the beneficiaries of training and the kind of training to be provided. Up to the end of 1996, the management of the project did not encounter any particular problems. Starting in 1997, there were some accounting and financial problems in the BPE/PREFTEC, which led to the resignation of the accountant and the carrying out of two complementary audits in January and July 1999. The Government reimbursed IDA and deposited US$109,000 in the credit account for expenditures that were not eligible or were unjustified, and BPE/PREFTEC appointed an accountant recruited from a private firm. In the last year of the project, the directors of the two implementation units were replaced following a serious illness of the Director of BPE/PREFTEC in June 1998 and his subsequent resignation, and the death of the Director of CNFTP in November 1998. 1.14 The latest estimate of the cost of the project is US$27.5 million, compared to the SAR estimate of US$31.5 million including taxes, or a 13 percent decrease. Despite the decrease in project cost, and because of the increase in the dollar value of the SDR, IDA disbursements in dollars were very slightly more than originally forecast (plus one percent); Government and beneficiaries as well as other donors (France and UNDP) contributed less than the original estimates. Thirty-three percent of the US$27.5 million were spent for the CNFTP and the training fund (FIFP), 52 percent for the TVET component, one percent for the labor market component, six percent for the agricultural education and training component and three percent for the ENAM (civil servant training) component; the balance of five percent was for project management. 1.15 A number of factors affected project implementation and the achievement of the project objectives. One factor that affected project implementation positively was the change in beneficiaries of technical education and vocational training which was introduced at the time of the mid-term review in 1995. In line with the focus on poverty alleviation of the Policy Framework Paper (PFP) for 1996-1999, the approach, procedures and tools (including the Manuel de Procidure of CNFTP) were revised to target employees of small firms and artisans, including those in the informal sector, rather than large enterprises. 1.16 The factors that affected project implementation negatively were: (i) the political situation with its deleterious effect on enterprises and on the motivation of civil servants entrusted with implementing the reform; (ii) the change in the role of the coordinating committee; (iii) the inability of government to reform the system for pre-service technical Page 6 Project Implementation Assessment education and training and to ensure meaningful participation of the private sector in that system; (iv) changes in Ministers (five Ministers or Diligus Gingraux in five years) and other top personnel; (v) an (unsuccessful) attempt by the Ministry in 1995/1996 to interfere in the day-to-day management of CNFTP and the project; (vi) the delayed promulgation of the legal texts for putting in place the organs of CNFTP; and (vii) the delayed availability of counterpart funds. Project implementation also suffered from inadequate design of the labor market component, which was in effect a non-starter and probably should have included in the activities of CNFTP. Project Sustainability 1.17 Whether the achievements produced in relation to the project's major objectives would be maintained in the future is on balance uncertain (Table 1). On the positive side, the project brought about important changes in the thinking, attitudes and approach of all the parties involved in TVET, and those changes are here to stay. All professional organizations are now working with the TVET authorities. It is generally accepted that in-service training should be viewed as an investment and evaluated as such by the beneficiaries who contribute to its cost, and should be based on the demand (instead of being supply-driven) and partnership, with appropriate contractual arrangements between the parties involved in its design and implementation. 1.18 However, three aspects of the project give rise to questions of sustainability. First, there is a strong consensus among the players as to the need to maintain a sector mechanism for coordination and consultation that will involve the private production sector and the TVET authorities. The framework and mechanisms organized around the CNFTP should therefore be able to maintain themselves after the project. However, the situation is not as clear regarding the training fund since the development of options for its permanent financing (envisaged as an outcome of the project) has been delayed. The conclusions and recommendations of the financing study done in 1995 were discussed extensively at both the regional and national levels, and by the decision-making organs of CNFTP. Consensus emerged on a few key points: distribution of responsibilities (essentially pre-service training to be left to the Government and in-service training to the private sector), financing to be undertaken primarily through a tax on salaries and wages with some contribution from Government, management of the training fund by those who contributed to it, and the need for appropriate incentives. These agreements in principle constitute progress, but nothing has been implemented. Some important efforts, including analytical work, are still needed to formulate and put in place an acceptable and permanent solution. 1.19 The second aspect concerns decentralizing the management of the public system, including the promotion of cost recovery at the establishment level. Although this positive feature still remains fragile, it has many advocates and supporters at the central and peripheral levels, even if their motivating factors seem sometimes to differ. The opening up of and interaction with the business and professional world is also a major aspect of many of the approaches developed. There is no reason to doubt the continuation of this movement in the future, provided the necessary strengthening measures are deployed in order to reassure Page 7 Project Implementation Assessment authorities in the Ministry of Finance and other partners that steady management improvement will occur. 1.20 Finally, the durability of the capacity-building and equipment activities will depend on the availability of the necessary financial resources. Even though an equipment maintenance unit is currently operational for the various establishments, and cost recovery can help to lessen the pressure on public finances, the question of the sustainability of these actions has not yet been explicitly tackled. In particular, the situation of CERES' activities appears somewhat critical, considering the significant training needs of personnel. Bank Performance 1.21 Bank performance on this project has been satisfactory for identification, deficient for preparation assistance and appraisal, and marginally satisfactory for supervision. 1.22 The Bank and the Borrower, together with other donors, had an active policy dialogue in the early 1990s to analyze key aspects of the TVET sub-sector and in the end, identified the correct issues to be addressed. On the other hand, Bank performance for preparation assistance and appraisal was deficient in two respects. First, the whole area of pre-service training was not examined and prepared in sufficient depth, as reflected in the Sector Policy letter on strategy (Annex C) and in the project description in the SAR, so the path to reform was not as clear-cut as it could have been. Also, the project tried to cover too many types of training (i.e., agriculture and civil service for example) instead of focusing on a smaller number of components that could be realistically implemented. Second, the project design neglected monitoring and evaluation, and neither the SAR nor the legal documents included quantified indicators of implementation, operation or impact. As it turned out, the establishment of a tracer system to evaluate training programs, which was included in one component (Part B.4 of the project), was never implemented! Some of the preparatory work, such as the manual of procedures of CNFTP which was too heavy and too cumbersome, had to be redone during project implementation. 1.23 Regarding project implementation, the project was adequately supervised by the Bank, with some continuity in staff. The Bank somehow neglected to pursue TVET reform and, among other things, forgot to follow up on the functioning of the Coordinating Committee (Comiti de Coordination) and the establishment of a tracer system. It remains an open question whether the Bank should have been more forceful in reminding Government to comply with its commitments to implement the project, including TVET reform on pre- service training, with due diligence and efficiency. Threats to suspend disbursements and other pressure by the Bank might have been counterproductive and could have jeopardized the results achieved on the in-service training front. Nonetheless, the Bank showed flexibility in agreeing with the Borrower on a reorientation of in-service training activities more in line with the new poverty alleviation focus and making a start in meeting training needs for the informal sector. Giving appropriate weights to all the positives and negatives highlighted in this ICR, the Bank performance on supervision can be assessed as marginally satisfactory. Page 8 Project Implementation Assessment Borrower Performance 1.24 Borrower performance can be rated as satisfactory for preparation, deficient for implementation and marginally satisfactory for covenant compliance. 1.25 In the late 1980s, a team of Malagasy officials assisted by consultants financed by an IDA PPF advance and by France, was set up to formulate sub-sector reform and to identify priority investments. The project was prepared by this team under the guidance of the Bank and France, and with the assistance of UNDP, ILO and UNIDO. The Borrower's involvement in project preparation, at a time when the METFP did not exist and when the Malagasy team was in effect very dependent on the advice and support of outside actors, can be assessed as satisfactory. 1.26 Compliance with covenants is only marginally satisfactory because important aspects of the project were not implemented with due diligence and efficiency, and the implementation program, particularly project coordination, was not adhered to (Table 11). 1.27 With respect to implementation, as already noted, achievements were partial on institutional development (CNFTP, ARIFs, etc.); a number of positive initiatives have been taken primarily by CNFTP. The Borrower has shown flexibility in reorienting in-service training activities (FPQ) towards entities in the informal sector with good market potential, and in making adjustments in the use of technical assistance from various sources (replacement of long-term assistance to CNFTP with a series of short-term assignments). The private sector has begun to make financial contributions to the cost of training. Finally, the manual of procedures of CNFTP for in-service training has been simplified and improved. 1.28 The downside is that the TVET reform in pre-service training (FPI) has not been carried out, mainly because of lack of leadership and coordination at the highest level. Whatever commitment to reform might have existed within Government and the civil service at the time of project identification and preparation somehow evaporated when the time came to implement that reform. The political risks (in particular, the difficulty in having a genuine dialogue and fostering cooperation between the public and private sectors, to close the most inefficient training institutions or to modify the technical baccalaureate, which is seen as a passport to the university) were clearly identified at the identification and preparation stages. The number of training institutions was not reduced, the technical baccalaureate was not modified, and the GIREFTPs and training institutions remain under the control of Ministry officials (a representative of the Ministry is always the President of the Board of Directors, which does not really control and manage the budget). Actually, there is no indication that Government ever attempted to resist the political pressures that were anticipated. Finally, there were substantial delays in completing the study on the financing of training, and no decision was made on the system to be introduced. According to the SAR, the objective of the study was to identify a mechanism to ensure the establishment, by 1995 at the latest, of a means of funding CNFTP and training activities that does not depend on substantial recourse to the national budget. Clearly, that objective has not been met, a fact which gives rise to questions of project sustainability. Overall, Borrower's performance on implementation can be assessed as deficient. Page 9 Project Implementation Assessment Assessment of Outcome 1.29 The evaluation of project outcomes is made difficult by the fact that there was very little in place to document the achievements and impact of the project and, therefore, one has to rely in part on anecdotal evidence. Table 5 on the key indicators for project implementation, the Aide-M6moire of the last IDA supervision mission of May 1999 (Annex A) and the Borrower's contribution (Annex BI) attempt to evaluate the project outcomes in terms of purpose and impact. These outcomes are variable and mixed. While the project has had some success in fostering changes in attitudes towards in-service training in Madagascar, it fell short of achieving needed reforms in the public provision of training. 1.30 On the positive side, CNFTP was instrumental in: (i) developing a partnership between Government and the private sector; (ii) fostering participation of private enterprises and NGOs in the promotion, coordination and management of in-service training through eight regional associations of employers (ARIFs); and (iii) developing and disseminating expertise in certain key areas. Other positive outcomes include the development of national capacity in designing and delivering modular in-service training programs tailored to the needs of enterprises and workers, and the training of instructors (both from public and private institutions) under the CERES. 1.31 On the negative side, expected impact on effectiveness of pre-service training, implementation of a sustainable financing framework, clarification of the role of the state in the financing and provision of vocational training, and collection of labor market information failed to materialize. The project has failed to come to grips with a redefined and reformed system of vocational training. METFP continues to be managed as a traditional "ministry", with overstaffed and inefficient directorates and services at central level, lack of initiative on the part of decision-makers in public offices at the regional level and in the training centers (who were granted "autonomy" under revised statutes), and poor management, accountability and monitoring practices. 1.32 In addition to those general comments, the project outcomes can also be examined in the light of three key aspects of the Government's strategy supported by the project, namely: (i) adaptation of training to the labor market; (ii) improvement of the quality and effectiveness of TVET; and (iii) control of public expenditures, cost recovery and promotion of the private training sector. 1.33 As noted above, while a number of steps have been taken to align the system more closely with the market, the results remain limited in overall terms. The absence of any monitoring of graduates' success in obtaining employment renders assessment of results difficult, but the few indications available regarding the labor market and the observed expansion of the system suggest that the results are poor. Nevertheless, the training subprojects financed by the FIFP (18,277 trainees) and the qualifying or in-service vocational training courses (about 2,000 trainees in 1999) have been pertinent responses. The evaluation of their impact and quality should ensure ways to consolidate these promising leads. 1.34 The number of trainees enrolled in the public TVET establishments rose from 6,107 in 1994/95 to 10,376 in 1998/99, hence an annual average increase of 14%. The LTPs constitute Page 10 Project Implementation Assessment more than 80% of this public supply, which is still dominated by the traditional pre-service training courses (FPI) in specialties of a general nature or of a low cost-effectiveness. Measured in terms of academic results, the quality of this supply remains low (the average success rate in the different examinations ranges between 30% and 50%). In overall terms, the reform of pre- service training that is essential for increasing both the internal and external effectiveness of the system is not yet really underway. Political will and the mobilization of the main actors within the system were not sufficient to support the reform. 1.35 Budget appropriations (excluding wages and salaries) have been increased on average by 10%, in nominal terms, over recent years. Nearly one third of these funds have been absorbed by the central administration of the Ministry and of the attached agencies supervised by it. In 1999, the situation deteriorated further since out of the FMG 8.7 billion budgeted, FMG 4.1 billion was allocated to the central structures (i.e. nearly 47%). There are few indications available as to the development of unit costs in the system. The findings of the operational audit of the system underscore the persistence of significant inefficiencies in the sector's use of resources (disparity of instructor-student ratio, high ratio of administrative personnel to students, ridiculously small size of certain establishments, disparity of subsidy/student ratio). The same report also notes, however, that cost recovery organized for the FPQs and production activities has made a substantial contribution (33% to 53%) to resources available to the establishments in 1998/99. This favorable development of cost recovery will have to be clarified and shaped by the formulation of an appropriate policy, as discussed below (under the section on future operation). 1.36 After giving appropriate weights to all the positives and negatives, the overall outcome of the project can be assessed as marginally satisfactory. Future Operation 1.37 Whether or not there is a follow up project to this Manpower Training Project, there are a number of measures that should be taken to consolidate the gains already made, maximize the project benefits and improve sustainability. Those relate primarily to: (i) in- service training and its financing; (ii) the role and operation of the GIREFTPs; (iii) TVET reform and the training establishments (LTPs and CFPs); (iv) training of teaching staff; (v) the question of the labor market; and (vi) agricultural training. 1.38 Regarding in-service training and its financing, analytical studies initiated by the Government and supported by IDA, such as the evaluation of the impact of training on beneficiaries and the plan for sustainable financing, are important for clarifying and solidifying the bases for pursuit of training fund (FIFP) activities. The existence of a consensus among the players that a lasting solution is needed is a decisive step. However, analyses are still needed to ensure the economic and financial foundation of the proposed arrangements and their suitability (level of contribution/charges, method of recovery, and rules governing access to financing). It would also be advisable for Madagascar to benefit from other country experience in this field. The informal sector and agricultural activities play an important role in the stimulation of the country's economic growth and creation of employment (more than four out of every five jobs), and should accordingly receive Page 11 Project Implementation Assessment sufficient attention on how to meet the needs for the continuous upgrading of Malagasy labor skills. The CNFTP Executive Secretariat will have to: * Strengthen its management tools (appropriate database on requirements, establishment of chart of activities) and equip itself with suitable tools; * Adapt and strengthen its procedures in three areas: (i) improve access to the training fund (FIFP) for the informal sector; (ii) adjust training operator selection procedures in order to give all qualified operators access to training contracts; and (iii) improve monitoring and evaluation activities, including the subcontracting of quality control in the highly specialized training fields; * Maintain an updated listing of potential training supply by field. The updating of this tool should be enriched by feedback from monitoring and evaluation activities, including assessment of training operators' performance; * Promote the ARIFs as mechanisms to bring out credible training demands and their cofinancing. Their role in the operator selection process should be reexamined with a view to preventing any risk of possible conflict of interest. 1.39 The GIREFTPs form the first link in the decentralized management of the system. However, their influence and impact on the system's effectiveness are hardly perceptible. With the aim of strengthening the delegation of responsibility to the training centers, an evaluation of the operation of the GIREFTPs would help to adjust their role and operation. 1.40 With respect to TVET reform and training establishments (LTPs and CFPs), the continuation of the present practice of coexistence of the FPI and FPQ at training establishment level would be hard to envision in the medium-term. It would in fact carry the risk of institutionalizing two training streams of different qualities in the system. Furthermore, it gives rise to the appearance of varying poles of motivation in the establishments as well as problems of inequity in access to quality training. It is necessary: (i) to carry out a technical evaluation of FPQ activities undertaken so far and to identify assistance required for their continuation; and (ii) to establish and execute an effective plan for converting the present FPI activities into modular qualifying training courses, in the light of the results of the strategic options and the new division of roles in the system. 1.41 Cost recovery in training establishments constitutes an irreversible option; however, the roles of the players involved need to be clarified. The development of cost recovery will have to be shaped by the formulation of a policy guided by the following three basic principles: * Establishment of a cost-sharing system with the beneficiaries of new-model pre- service vocational training that will ensure a minimum of equity in access; * Recovery of the costs of the in-service vocational training and/or advanced training activities that takes into account the need to safeguard reasonable competition with private training operators; Page 12 Project Implementation Assessment Billing of production activities induced by and associated with the training activities on a basis that is balanced and avoids introduction of distortions in the market for the goods and services considered. To the fullest extent possible, the quest for optimum utilization of the installed technical capacities should be based on renting, on competitive terms, of the hours available. 1.42 With respect to the pre-service and advanced training of teaching staff, the activities of CERES were helpful in the process of decentralizing the management of the system and introducing the qualifying training modules. The further training needs of the teaching staff are still considerable, and questions of their renewal and pre-service training are important. These points as well as the training of private-sector trainers should be primary considerations in any study of the future of the system. Meanwhile, it appears necessary to continue CERES' activities. The authorities are counting on the support of the African Development Bank (AfDB) and of other agreements being put in place. However, it will also be important to progressively increase the budgetary funding for these activities. In 1999, the budget appropriations for operation (excluding wages and salaries) of CERES were FMG 236 million (about US$40,000). They have enabled the maintaining of a minimum of training activities after the closing of the project. 1.43 As to the monitoring and analysis of the evolution of the labor market and training needs, the largely unsuccessful experience of the ONEF calls for consideration of alternative modalities for effectively handling these activities. To be effective, a mechanism of this sort could be handled by CNFTP, or alternatively organized around a light structure which, by reason of its status and institutional position, would benefit from the respect and support of the main producers and users of information concerned (Statistics Institute, Employment Directorate, private sector, research centers and key ministries with responsibility for education and training). The chief role of this structure would be to operate a work and exchange network and to serve as its technical secretariat. 1.44 The National Rural Development Program (PADR - Plan d'Action pour le Diveloppement Rural) currently under preparation should provide an opportunity for further action on agricultural training based on the thinking and activities that have been developed in the context of the project. Key Lessons Learned 1.45 Some important lessons can be drawn from the implementation of the project, both as regards sector policy and the choice of operating approaches and options mentioned above in Future Operation. These should be considered during the design of PREFTEC II. The main lessons learnt include: (i) the need to reinforce the strategic steering of the reform; (ii) the need to better define or clarify the State's responsibilities and to integrate the private sector into the strategy; (iii) the importance of autonomy and of a contracting approach and the need to refocus the implementation of the reform on the training establishments; (iv) the recognition that in-service training could serve as a model for pre-service programs; and (v) the need for arrangements and modalities for the financing of training consistent with the targeting of beneficiaries. Page 13 Project Implementation Assessment 1.46 The selection and monitoring of key quantified indicators is very important to facilitate the strategic steering of the reform during project implementation and to evaluate results at the end of the project. The difficulties encountered in the evaluation of the execution of the reform call for reestablishment of responsible steering of that reform. Using the CNFTP's consultative framework, it is important to establish a critical path for the implementation of the reform, defining performance indicators and putting into effect an appropriate mechanism for monitoring and evaluation. To be effective and sustainable, the steering could be organized around three poles: (i) making establishment managers responsible for carrying out basic monitoring and evaluation activities (including a light system for tracking graduates' success in securing employment); (ii) establishment and regular updating of a performance chart at the central level; and (iii) programming and subcontracting (research centers or consulting firms) of evaluation actions and/or specific impact measurements. 1.47 In this type of project aimed in particular at increasing the role of the private sector, it is important to carefully define the State's responsibilities and to better integrate the private training sector in the sector strategy. Strong national leadership and continuity are important for the success of a project that includes major reform of the sector. While the key objectives of the strategy adopted by the Government in 1992 remain pertinent, the pursuit and consolidation of a large number of reform initiatives need to be clarified in light of the State's medium- and long-term responsibilities in the expansion of the TVET sector, and in response to the country's economic development. An exercise of this type should be based on economic prospects and the structuring of employment, options for financing of training by all players (households, State and private sector) and analysis of the alternative arrangements for organizing the training supply. The establishment of a consensus on this important question is essential for catalyzing the effective mobilization of the forces involved and enabling the public sector to play its role fully and effectively. 1.48 As noted above, the private training sector has developed significantly over the past five years. The recent creation under the Ministry of Technical Education and Vocational Training (METFP) supervision of the Office National de l'Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle Privie (ONETFOPP) constitutes an important step. However, with this dynamic already in motion, it is important to start thinking strategically about the development of this sector (regulation, supervision, partnership) in light of the need for reexamination of the role and responsibilities of the State. 1.49 Regional employer associations are necessary partners in a demand-driven training system. The establishment of voluntary regional employer associations for training (ARIFs) suggests that the successful organization of employers depends on the correct incentives (e.g. requiring them to be self-sufficient), technical assistance and support provided by CNFTP to guide their development and educate them on the potential benefits of collaboration (such as economies of scale in training and analyses, and exchange of information). 1.50 Administrative and financial autonomy, implementation plans and a contracting approach are important to ensure efficient project management and to allow for flexible implementation with quick results. The project experience suggests that of the structure of the CNFTP as a semi-autonomous organization (e.g. election of the Director by its Board, Page 14 Project Implementation Assessment collection of fees for services, and the ability to hire and fire staff in response to organizational needs) is an effective one to manage the Training Fund and provide specialist services on training needs assessment and training engineering. The participation of all partners in both project design and implementation results in better definition of concepts and approaches, their greater dissemination and above all their more efficient implementation. Implementation plans, manuals of procedures, and work programs are important to facilitate speedy and smooth project implementation. Attitude changes are essential elements of sustainability. 1.51 The continuous adaptation of training to the needs of the labor market requires flexibility in the management of the system. To be effective, opening up of the business environment and taking into account of local economic opportunities will have to be handled at the level of the establishments. The delegation of the management of operating expenses has already demonstrated how greater assignment of responsibility to the establishments can facilitate the emergence of a dynamic leading to enhanced efficiency and innovation. An acceleration of the institutional transformation of the establishments would serve as a powerful catalyst for implementing the reform. 1.52 Project experience also suggests that the successful implementation of in-service training programs - short, modular, competency-based and demand driven activities financed in part by beneficiaries - provides political support and serves as a model of efficiency for in- depth reform of pre-service training specifically as to competencies, professional standards, qualification and performance-based contracts. 1.53 Finally, it is not always possible to reconcile the requirement of cost recovery in training with the targeting of beneficiaries on the basis of social and other criteria, such as poverty alleviation. Therefore, instead of relying on a single formula, the arrangements and modalities for the financing of training need to be tailored to the ability to pay of the target groups (for example, full cost recovery or almost full cost recovery for the larger private firms of the formal sector, and government subsidies for the micro-enterprises in the informal sector, as is being applied through selective financial participation clauses in the manual of procedures of the training fund). 2. STATISTICAL ANNEX  !, ［늬 」긔汕 馳 Page 17 Statistical Annex Table I Summary of Assessments (continued) C.. Bank Performance Highly Satisfactory Deficient Satisfactory Identification x Preparation Assistance x Appraisal x Supervision x (marginally satisfactory)_ D. Borrower Performance Highly Satisfactory Deficient Satisfactory Preparation x Implementation x Covenant Compliance x (marginally satisfactory) Operation (if applicable) N/A. N/A. N/A. E. Assessment Highly Satisfactory Unsatisfactory Highly of Outcome Satisfactory Unsatisfactory x (marginally satisfactory) Page 18 Statistical Annex Table 2: Related Bank Loans and IDA Credits Credit or Purpose Year of Status Loan Title Approval Preceding Operations CR. 510 Technical education and secondary 1967 Completed teacher training CR. 663 In-service teacher training and education 1976 Completed administration, and production of educational materials CR. 1155 Accounting and audit 1981 Completed CR. 1661 Accounting and management training 1986 Completed CR. 2094 Education sector reinforcement 1990 Completed Following Operations _ CR. 2474 Food security and nutrition (SECALINE) 1993 Completed Nearing CR. 2778 Social fund II (FID) 1995 completion CR. 3046 Education Sector Development 1998 Ongoing CR. 3060 Community Nutrition II 1998 Ongoing CR. 3180 Social fund III (FID) 1999 Starting Page 19 Statistical Annex Table 3: Project Timetable Steps in project cycle Date planned Date actual / latest estimate Identification -- February 1989 Preparation -- 1989-1990 Appraisal -- November 1990 Negotiations -- April 1992 Board Presentation -- June 9, 1992 Signing -- June 25, 1992 Effectiveness September 25, 1992 January 15, 1993 Midterm Review October 31, 1995 June/July 1995 Project Completion Dec 31, 1997 Jun 30, 1999 Credit Closing Jun 30, 1998 Jun 30,1999 Table 4: Credit Disbursements: Cumulative Estimated and Actual (US$ million) Fiscal Year 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Appraisal Estimate 1.50 5.00 10.00 16.00 20.00 22.80 22.80 22.80 Actual 1.54 2.56 6.01 10.12 13.81 18.93 22.39 23.04 Actual as % of Estimate 103 51 60 63 69 83 98 101 Date of Final Disbursement: October 27, 1999 Note: An estimated SDR460,000 (US$ 630,000 equivalent) is expected to be cancelled. Page 20 Statistical Annex Table 5: Key Indicators for Project Implementation 1 OBJECTIVES KEY INDICATORS KEY OUTCOMES/IMPACTS COMMENTS Establish a system that (a) Develop the CNFTP, and The regulatory framework of There have been some delays in ensures the specifically make its different organs the CNFTP was fully defined in bringing the organs into operation development of the operational and strengthen its 1996 by the decree relating to (first GA in February 1997 and TVET policy and the capacity: (i) for proposing priority its articles of agreement and by- BD effectively set up in March promotion, policies for TVET development; and laws (General Assembly - GA - 1999). coordination and (ii) to stimulate development of and Board of Directors - BD). financing of training training programs and to offer the by the private and technical support necessary for public sectors. training enterprises and operators. _______________ The capacity of the CNFTP's The functioning of the CNFTP's Executive Secretariat has been structures and the awareness- progressively developed raising activities concerning the (creation of administrative and FlFP have helped to create financial manuals of procedures, linkages between the private tools for identifying training sector and the TVET mechanism. needs, training of its personnel The CNFTP has, however, and resource persons within the exercised little influence over the enterprises). strategic steering of the system. (b) Set up a Training Fund (financed he management tools of the The analytical tools developed initially by the Government or donors) FIFP (manual of procedures, are insufficient and are being and establish a more permanent legal database, monitoring and strengthened. The procedures framework for the financing of evaluation) have been adapted need to be better adapted to the training (employers and trainees), and improved over the years new target populations, including (including targeting of the the arrangements for organizing informal sector). the selection of training operators. 1 The SAR and the legal documents did not include any quantified indicators for project implementation. Page 21 Statistical Annex OBJECTIVES KEY INDICATORS KEY OUTCOMES/IMPACTS COMMENTS (b) Set up a Training Fund (financed As of June 30, 1999, 638 The evaluation of the impact of initially by the Government or donors) training subprojects have been the training on the beneficiaries and establish a more permanent legal financed and 18,277 persons (individuals and/or enterprises) is framework for the financing of have been trained. underway. training (employers and trainees). Establishment and support of These structures remain fragile, the ARIFs in the six regions as with a very variable degree of of 1997. representation (1% to 4% of the These structures should form enterprises, with in addition a few the most promising means for associations of enterprises). ensuring the emergence of credible demands for training. Promotion of supply of private Equitable access of training training (about 30% of operators to FIFP-supported subprojects have been executed training opportunities will have to by private operators). be improved. The private supply of TVET has been expanded (about 700 training organizations counted in 1999). Its quality is variable. Regional consultations and There has been a considerable agreement in principle at delay concerning this essential CNFTP GA level (March 1999) question. Additional analytical on some assumptions for long- studies are still needed to clarify term sustainable financing of in- the final choices. service vocational training. Page 22 Statistical Annex OBJECTIVES KEY INDICATORS KEY OUTCOMES/IMPACTS COMMENTS Restructure and (a) Strengthen the planning and While technical support, Institutional changes have reform TVET and management capacity of the DETP training and equipment have reduced the chances of increase its internal and of the decentralized structures, been provided, the sector's maximizing the benefits and external including establishment of an steering and strategic obtainable from the support efficiency. operational personnel database and management capacity remains received. There is a need to setting up of a system for monitoring weak. better define certain roles and the hiring of graduates at the level of responsibilities. the establishments. The gathering of statistical data is sporadic and the monitoring of graduate hiring is ineffective. The monitoring and analysis of the system's cost effectiveness are not being performed. The personnel database is not operational. An operating audit of the system in 1999 revealed the persistence of a certain number of deficiencies, e.g. demand/need approach still weak, diversity in the programs actually applied, inefficient management of the nsystem resources. Page 23 Statistical Annex OBJECTIVES KEY INDICATORS KEY OUTCOMES/IMPACTS COMMENTS Restructure and (a) Strengthen the planning and The establishment of the The effectiveness of the operation reform TVET and management capacity of the DETP GIREFTs and their BDs has of the GIREFTP is variable. increase its internal and of the decentralized structures, created a decentralized Their impact on the quality of the and external including establishment of an management framework for the management of the system is still efficiency. operational personnel database and public TVET organization. limited. setting up of a system for monitoring the hiring of graduates at the level of An evaluation would make it the establishments, possible to target their role better, including the composition of the BDs. Establishment heads and their The assigning of responsibility to business managers have been the base echelons has created a trained to ensure the dynamic of initiative and performance of their new creativity at the level of the responsibilities (authorization of establishments. expenditures, payment of operating expenses, generation Involvement of the business and of own resources). professional world in the management of the establishments has produced little effect as yet. An evaluation of the two years of experience would make it possible to contain and correct reany possible errors. Page 24 Statistical Annex OBJECTIVES KEY INDICATORS KEY OUTCOMES/IMPACTS COMMENTS Restructure and (b) Reform and rehabilitate technical A reclassification of the system The implications of this decision reform TVET and secondary education and specifically done in 1997/1998 raised the in tenms of sector strategies have increase its internal (i) the distinction between the streams number of LTFs from 7 to 26, not been thoroughly analyzed. and external leading to higher education and those which together serve 10,376 efficiency. of a vocational training nature; (ii) students (i.e. 84.9% of the In 1998/99, nearly one third of promotion of short-duration modular number in the system in 1999). the students enrolled in initial courses leading to appropriate vocational training were in qualifications; (iii) the rehabilitation general technical specialties (G1, and the equipment of eight LTPs G2, G3 and other general (about 800 work stations); (iv) the technical training courses). advanced training of about 360 teaching staff (pedagogy, training theory and program revision) and of about 100 establishment directors and shop heads; and (v) the strengthening of the capacities of the INPF.Are (Modular) vocational training These courses are tailored to courses leading to qualifications actual demands (individuals, (FPQs) have been developed enterprises). At the present time and run by the majority of the there is little indication as to their public training centers (in quality. FPQs are the main 1998/99, 2,067 students in some source of internally generated 30 specialties). revenues for the establishments (FMG 250,000/module on average). Page 25 Statistical Annex OBJECTIVES KEY INDICATORS KEY OUTCOMES/IMPACTS COMMENTS The present parallel implementation of these two types of training (FPI and FPQ) in the establishments can give rise to two problems: (i) creation of different poles of motivations in the establishments, and (ii) some inequity in access to quality vocational training. Eight LTFs have been The challenge will be to be able rehabilitated and equipped to ensure proper maintenance of (electronics, electrical this equipment. engineering, construction and In certain specialties, the public works, mechanical equipment is for technologies that fabrication, auto mechanics, are advanced compared with metal structures and those in use on average in the woodworking). branch of activity concerned. CERES has been installed and While this component of the brought into operation (texts, project has made it possible to equipment, training of trainers, respond in part to the staff rehabilitation of a 100-place training need, the question of boarding institute), making this activity permanent Several staff training activities together with the formulation of have been carried out, initial teacher training remains to including: be resolved. -140 center managers -200 teachers (in educational psychology and training theory, in particular). Page 26 Statistical Annex OBJECTIVES KEY INDICATORS KEY OUTCOMES/IMPACTS COMMENTS The operating capacity of the Two observations have to be INPF has been improved made: (i) the complementarity of (computer equipment and the INPF with the LTFs needs to vehicles, renovation of boarding be clarified; and (ii) thought accommodation). needs to be given to the role and medium and long-term prospects Between 1997 and 1999, the of the INPF. number of trainees at the INPF rose from 135 to 350. The cost- recovery arrangements instituted seem to be making a substantial contribution toward improving the establishment's financial equilibrium. ___________ Establish a system for (a) Strengthen the ONEF's capacity to While the ONEF has produced The dimension concerning generating and assemble and organize the existing some studies, in particular 16 on monitoring of the evolution of analyzing information statistics and data on employment, employment opportunities, three labor market conditions and their on the labor market wages and training needs, and to regional monographs and pilot analysis has not been touched. and training needs. analyze and disseminate same. studies for evaluating FPQs, the initial objectives are nevertheless far from being accomplished. pportunities,_three Page 2 / Statistical Annex OBJECTIVES KEY INDICATORS KEY OUTCOMES/IMPACTS COMMENTS Initiate reform of (a) Proceed to: (i) evaluate the quality On the basis of the diagnostic The sectoral visibility and agricultural training and cost-effectiveness of the study made in 1993/94, the team validation of the actions and develop the agricultural education and training has developed and implemented undertaken still remain very system for training system and identify the reforms an eight-point action plan, limited. government officials. required; and (ii) implement these including: reforms. -school curriculum enrichment experiment (two primary schools in 1998/99); -experimentation with multipurpose agricultural training (two pilot establishments starting with the 1999/2000 school year). In collaboration with the French The operating capacity of the Growth of the number of trainees Cooperation agency, strengthen the ENAM (ex ENFAR) has been depends on the number of capacity of the ENFAR to draw up a improved (computer equipment positions authorized in the medium-term plan and to implement a and teaching aids, vehicles, budget. For the start of the training program for middle and etc.). 1999/2000 academic year 168 senior-level civil servants (about 150 trainees were expected, spread ________________persons over the first three years.) over eight specialties. Table 6: Key Indicators Operation The SAR and the legal documents did not include any quantified indicators for project operation. Some of the indicators listed and discussed in Table 5 on project implementation pertain also to some extent to project operation. Page 28 Statistical Annex Table 7: Studies Included in Project Description of study Impact of Study Study and technical assistance for the transfer from MIP DETP has been transformed first to MEF of the responsibility for public sector technical into a Dligation Gingrale de education and vocational training (including the transfer Gouvernement Chargie de of the DET or DETP), in accordance with section 3.03 of l'Enseignement Technique et de la DCA. The study also included recommendations to Formation Professionnelle improve the management of public sector technical (DGGETFP) under the Prime education and vocational training. Minister, and then into the Ministre de 'Enseignement By consulting flrm CRC SOGEMA in 1992/1993. Technique et de la Formation Formation_Professionnelle (METFP). Study of the financing of technical and vocational The conclusions/recommendations education and training (TVET) of the financing study done in 1995 were extensively discussed (referred to under paragraph 8 of Schedule 4 to the DCA) both at the regional and national level, including by the decision- The objectives of the study, which dealt with the modem making organs of CNFTP. It sector of the economy (private enterprises), were to seems that a consensus emerged identify the best mechanisms to increase the financing on a few key points: distribution of available and to diversify the sources of financing so that responsibilities (essentially pre- the government budget would not be the main source of service training for the finance for TVET. Government and in-service training for the private sector), By consortium SFERE -ATW Madagascar in 1995 financing primarily through a tax on salaries and wages with some Goverment contribution, management of the training fund by those who contributed to it, and the need for appropriate incentives. Study of the legal framework for the financing of Proposals for the establishment of vocational training, a financing mechanism (including the collection and management of By the consulting firm Rajaonary Mamy in 1997 funds) for private sector in-service training, and preparation of draft legal documents. Study and technical assistance for the organization and As a result of the study and implementation of a program of in-service training by the technical assistance, 157 6 GIREFTPs (Groupements Inter-Rigionaza des training sub-projects, in 25 Etablissements de Formation Technique et different field of expertise, Professionnelle) have been implemented by 16 private and 40 public training By consulting firm AFPA International in 1995/1996. institutions, for the benefit of 35 enterprises and 6,077 lpersons. Page 29 Statistical Annex Description of study Impact of Study Study of agricultural education and training Opening of two pilot schools at Ambanja and Bezaha By consulting firm EEDR Mamokatra in 1997 Technical audit of 62 institutions (26 LTPs and 36 CFPs) Availability of basic data on each for technical education and vocational training. institution, with elaboration of recommendations to improve the By consulting firm CRC SOGEMA in 1999. TVET system. Ten studies for the identification of training needs and the - Improvement of human preparation of training programs for various specialties resources management within the for seven individual enterprises (SIRANALA, ARO, enterprise. SECREN, ADEMA, AFOMA, MARBOUR, and - Integration of the training PAPMAD). program into the enterprise's investment program. Primarily by the enterprises themselves. - Implementation of training activities. Six studies for the identification of training needs and the - Better knowledge of the socio- preparation of training programs of enterprises in specific economic conditions of the cities (Antananarivo, Antsirabe, Toamasina and cities/regions, and identification of Mahajanga), or for specific regions (Maintirano, Sava, informal sector. Vakinakaratra and Fenoarivobe). - Increase in ARIFs membership. - Evaluation of the level of By various organizations, including INPF, a CFP and an competence of the enterprises' ARIF. personnel, and assessment of the training needs. - Assessment of the ability to pay of beneficiaries. - Input for the preparation of the strategy and training program of ARIFs. - Implementation of training activities by ARIFs, NGOs and others. - Development of income generating activities. Page 30 Statistical Annex Description of study Impact of Study Thirteen studies for the identification of training needs - Better knowledge of the industry and the preparation of training programs for specific or activity. industries or activities (printing, fisheries, building - Contribution to the recognition materials and building industry, welding, pig livestock, of the importance of quality and milk, skins, salt, wood working, silkworm breeding, the respect of international norms. forestry and ceramics). - Identification of informal sector. - Development of partnerships By various organizations (trade institutes, training between enterprises and trade/ organizations, university and oST, and consulting firms). training institutes. - Assessment of the ability to pay of beneficiaries. - Assessment of training needs, and implementation of training activities by ARIFs and others. - Development of income generting activities. Study for the preparation of a directory of the training Availability of a data bank on supply for the city of Antananarivo. training institutions in Antananarivo, that can be easily By the consulting firm GROFPA consulted by users. Possibility of integrating those training institutions into the TVET _________________________________________system. Note: In addition to the studies listed above, the Project included a number of technical assistance assignments in various fields (methodology for technical and vocational training, assessment of machine tools and equipment needs, equipment maintenance, audio visual production, administrative and financial management, accounting, computing and data processing, IEC, recruitment and training of staff, and establishment of new entities such as ONCE), as well as architecturalengineering studies and construction supervision for civil works (CERES, ENAM, nP and CP), and the audit of the project accounts. Page 31 Statistical Annex Table 8 : Project Costs (US $ million) Project Components Appraisal Actual/Latest Estimate Estimate I. CNFTP and Training Fund (FIFP) 9.2 8.93 II. Technical and vocational Education and Training (TVET) a) Strengthening DETP and reform 2.3 2.53 b) Rehabilitation of vocational school (Lycies techniques) 6.7 9.20 c) In-service training 2.9 2.33 d) National Vocational Training Institute (INPF) 1.2 0.25 Sub-total TVET 13.1 14.31 III. Labor market 1.2 0.29 IV. Agricultural education and training 1.0 1.65 V. Training of civil servants (ENAM) 1.7 0.93 VI. Project implementation 0.6 1.35 Total base costs * 26.8 27.46 Physical contingencies 1.6 - Price contingencies 3.1 - Total Project Costs * 31.5 27.46 * Including taxes of US$1.7 million equivalent but excluding duties of US$2.4 million equivalent. Page 32 Statistical Annex Table 9: Project Financing (US $million) Source Appraisal Actual/Latest Estimate Estimate Government 2.7* 0.51 Beneficiaries 2.1 1.63 Cofinanciers (France and UNDP) 3.9 2.28 IDA 22.8 23.04 Total 31.5 27.46 * Including taxes of US$1.7 million equivalent. Table 10: Economic Costs and Benefits The Staff Appraisal report (SAR) did not include any economic analysis of the project. There are no data available to calculate a posteriori the economic rates of return or the cost effectiveness of the investments that were actually financed under the Project. Page 33 Statistical Annex Table 11: Status of Legal Covenants in the Credit Agreement Section Covenant Present Fulfillment Description of Covenant Comments Type Status date 2.02 (b) 1 C Continuous Borrower shall open and maintain in dollars two Special Account in a commercial bank, on terms and conditions satisfactory to IDA, to be operated in accordance with Schedule 5 of DCA. Special Account A, opened in the name of CNFTP, shall be used exclusively for Part A of the project, and special account B, opened in the name of BPE, shall be used exclusively for Parts B, C, D, and E of the project. 3.01 (a) 4, 5 CP Continuous Borrower declares its commitment to the objectives of The most important aspect of the Project as set forth in schedule 2 to this DCA and, Part B, namely the reform of to this end, in accordance with the Vocational and TVET (B. 1), has not been Technical Training Strategy, carried out with due diligence (i) shall carry out Parts B.1 through B.6, C and D of and efficiency. the Project with due diligence and efficiency and in conformity with appropriate administrative, financial The personnel data and engineering practices and shall provide, promptly management system (B.2) is as needed, the ftuds, facilities, services and other not functional resources required for such Parts of the Project; (ii) shall cause CNFTP to carry out Part A of the B4 has not been carried out Project with due diligence and efficiency and in at all - A tracer system conformity with appropriate administrative, financial relating to TVET trainees in and educational practices and in accordance with the training institutions has not CNFTP Implementation Agreement to be entered into been established. by the Borrower and CNFTP, whose terms and conditions shall have been approved by IDA and which shall include the Manuel de Procidure of CNFTP specifying eligibility criteria and legal procurement and financial arrangements to be made in respect of the cartying-out of training Sub-Projects; Page 34 Statistical Annex Section Covenant Present Fulfillment Description of Covenant Comments Type Status date 3.01 (a) 4, 5 C Continuous * (iii) shall cause INPF to carry out Part B.7 of the project with due diligence and efficiency and in conformity with appropriate administrative, financial and educational practices and in accordance with the INPF Implementation Agreement to be entered into by the Borrower and INPF, whose terms and conditions shall have been approved by IDA; * (iv) shall cause ENFAR (ENAM) to carry out Part E of the Project with due diligence and efficiency and in conformity with appropriate administrative, financial and educational practices and in accordance with the ENFAR Implementation Agreement to be entered into by the Borrower and ENFAR, whose terms and conditions shall have been approved by IDA; + (v) shall take or cause to be taken all action, including the provision of funds, facilities, services and other resources, necessary or appropriate to enable CNFTP, INPF and ENFAR to carry out the respective Parts of the Project and shall not take or permit to be taken any action which would prevent or interfere with the carrying-out of the respective Parts of the Project by CNFTP, INPF and ENFAR; and Page 35 Statistical Annex Section Covenant Present Fulfillment Description of Covenant Comments Type Status date 3.01 (a) 4, 5 CD Continuous (vi) shall for the purposes of making available its Two separate accounts for contribution to the Project: (A) open and maintain in government counterpart funds the name of the Project a separate account, make an (one for BPE/PREFTEC and initial contribution of the equivalent of $150,000 into one for CNFTP) were such account and replenish such account at least on a maintained in a commercial quarterly basis or whenever its balance shall be less bank. The amounts to be than the equivalent of $30,000 up to the amount of the deposited or replenished initial contribution; and (B) open and maintain two turned out to be too low, and bank accounts (advance accounts), each in the name moreover replenishments of BPE and in the name of CNFTP, in a commercial were delayed. This bank and make an initial deposit of the equivalent of contributed to delays in $75,000 and $25,000, respectively, into such project implementation, to an accounts; such accounts to be replenished out of the increase in payment arrears account referred to under sub-paragraph (vi) (A) (particularly for taxes) and to above on the basis of adequate justification for a lack of credibility of the expenditures made. project with its suppliers. 3.01 (b) Continuous Borrower shall take all measures regarding the See Schedule 4 below execution of the Project as shall be consistent with the Implementation program set forth in Schedule 4 to this DCA. 3.02 10 C Continuous Procurement of the goods, works and consultants' services required for the Project and to be financed out of the proceeds of the Credit shall be governed by the provisions of Schedule 3 to this DCA. Page 36 Statistical Annex Section Covenant Present Fulfillment Description of Covenant Comments Type Status date 3.03 12 C By December Borrower shall take all necessary legal and All public technical and 31 1992 and administrative action so that its ministry responsible vocational training schools by July 31, for vocational training: that were previously under 1993 (a) by December 31, 1992, shall be responsible for the Ministry of Primary and public sector secondary technical schools with respect Secondary education have to investment expenditures, the contents of courses been transferred in 1992 to taught, the numbers of student enrolled and the the Ministry of Technical opening and closing of said schools; and Education and Vocational (b) by July 31, 1993, shall be responsible for the full Training (METFP). management of public sector technical education and vocational training schools and shall include DET. Borrower shall thereafter entrust the technical and administrative tutelle for technical education and vocational training to a single ministry. 4.01 1 C By June 30 Borrower shall maintain adequate project records and Audit reports have always of each year, accounts to reflect in accordance with sound been prepared and submitted for the accounting practices the operations, resources and to the Bank on time. preceding expenditures in respect of Parts B, C, D and E of the year. Project of the departments or agencies of the Borrower responsible for carrying them out, to have the accounts (including the special account B and statements of expenditures) audited by independent auditors acceptabre to IDA, and to furnish to IDA, not later than six months after the end of each fiscal year, the report of such audit by said auditors. Page 37 Statistical Annex Section Covenant Present Fulfillment Description of Covenant Comments Type Status date 4.02 1 C By June 30 Borrower shall cause CNFTP to maintain adequate Audit reports have always of each year, project records and accounts to reflect in accordance been prepared and submitted for the with sound accounting practices the operations and to the Bank on time. preceding financial conditions of CNFTP, to have the accounts year. (including the special account A and financial statements) audited by independent auditors acceptable to IDA, and to furnish to IDA, not later than six months after the end of each fiscal year, the report of such audit by said auditors. 6.01 1, 4, 5, 12 C Conditions of (a) a principal technical advisor for the CNFTP with Credit was made effective on effectiveness experience and qualification acceptable to IDA and January 15, 1993. the members of the management committee of CNFTP and its chairman have been appointed; (b) Borrower has entered into the Implementation Agreements in conformity with the provisions of Section 3.01 (a) (ii) through (iv) of this DCA; (c) Borrower has created the Comiti de Coordination referred to in Schedule 4 to this DCA; (d) Borrower has made the initial deposits into the three accounts referred to in Section 3.01 (a) (vi) of this DCA in accordance with the provisions of such Section; and (e) the special accounts have been established in accordance with Section 2.02 (b) of this DCA. Page 38 Statistical Annex Schedule Covenant Present Fulfillment Description of Covenant Comments 4 to DCA Type Status date Paragraph 5, 12 NC Continuous Project Coordination The committee functioned 1 Borrower shall provide overall coordination of the only at the very beginning of Project through the Comiti de Coordination with the project, then disappeared. support from BPE. The absence of a coordination committee may have been detrimental to the implementation of the reform and the execution of some components. Paragraph 3, 5, 9, 10 C By Sep 30 Annual work program The implementation units 2 and by Dec Borrower shall, by September 30 of each year, prepare (BPE-PREFTEC and 15 of each (and cause CNFTP, INPF, and ENFAR) to prepare CNFTP) prepared annual year, for the annual work programs, establishing that at least 25% programs that were submitted following of disbursements during the next year would be made each year to IDA. The year for Training Sub-Projects and that at least 10% of program for 1998-99 was aggregate disbursements of CNFTP would support submitted to the Bank in training activities carried out by NGOs, and submit April 1998, at the time of the them to IDA for review and comments; and by request for a one-year December 31 of each year submit to IDA the final extension of the closing date, - annual work program. togjustify such extension. Page 39 Statistical Annex Schedule Covenant Present Fulfillment Description of Covenant Comments 4 to DCA Type Status date Paragraph 5,9,10,12 C By June 30, Mid-term review The mid-term review took 4 and 5 1995, and by By June 30, 1995, Borrower shall undertake an in- place in June/July 1995. October 3 1, depth review of the Project and its implementation There was a lack of follow up 1995 arrangements and submit a report to IDA. Said report on some of the problems shall contain a detailed examination of: (a) the identified during the review. implementation of the vocational and technical training strategy; (b) the implementation and results of the Training Sub-Projects financed under Part A. 3 of the Project; (c) the financing arrangements made therefor: (d) the participation ofNGOs in the execution of Training Sub-Projects; (e) adherence of CNFTP to the provisions of its Manuel de Procidure; and (f) review of the adequacy of the Statutes and the Manuel de Procidure of CNFTP to accomplish its purposes. By October 31, 1995, Borrower shall review the report with IDA and, thereafter, shall take all necessary measures to remedy any problems identified during such review. Paragraph 9 C By February By February 15 of each year, Borrower shall furnish BPR-PREFTEC, in close 6 15 of each to IDA a report on the enrollments in each technical or collaboration with the year vocational training institution under the supervision of Directorate of Planning in MIP/MEF in such detail and scope as IDA shall METFP, prepared annual reasonably request. statistical reports on training institutions. Paragraph 5, 9 C Continuous For any Training Sub-Project estimated to cost the Proposals for sub-projects 7 equivalent of $20,000 or more, Borrower shall cause estimated to cost $20,000 or CNFTP to submit to IDA for approval a detailed more were sent to IDA for report on the proposed financing, procurement and review and approval, in implementation arrangements for such Training Sub- accordance with the Manuel Project and its justification in accordance with the de Procddure. Manuel de Procdidure. Page 40 Statistical Annex Schedule Covenant Present Fulfillment Description of Covenant Comments 4 to DCA Type Status date Paragraph 2, 3, 4 C By June 30, By June 30, 1995, Borrower shall cause CNFTP to The findings of the study 8 1995 complete a study for a funding mechanism to support (completed in mid-1996) ETFP activities and the operation of CNFTP and have been discussed with the review the findings of such study with IDA. Bank, and presented to the General Assembly of CNFTP in February 1997. Paragraph 11 C By Beginning September 30, 1993 and, thereafter, by METFP prepares a public 9 September 30 September 30 of each year, Borrower shall in expenditure program each of each year association with CNFTP prepare a public expenditure year. This program is and investment program for technical and vocational reviewed in the context of training activities in Madagascar for the next year PEP reviews conducted which shall be consistent with the Vocational and between the Government and Technical Training Strategy and review such program the Bank on an annual basis. with IDA. Implementation Agreements entered between the Government on the one hand, and CNFTP, INPF and ENFAR on the other hand, included the same clauses as in the DCA regarding the respective obligations of CNFTP, INPF and ENFAR. Explanation of Covenant type and present status Covenant types: * 1 = Accounts/audits. * 8 = Indigenous people. Present status: * 2 = Financial performance/revenue * 9= Monitoring, review and reporting. generation from beneficiaries. * 10= Project implementation not covered * C = Covenant complied with. * 3 = Flow and utilization of project funds. by categories 1-9. * CD = Complied with after delay. * 4 = Counterpart funding. * 11 = Sectoral or cross-sectoral budgetary + CP Complied with partially. * 5 = Management aspects of the project or or other resource allocation.. * NC = Not complied with. executing agency. * 12 = Sectoral or cross-sectoral * 6 = Environmental covenants. policy/regulatory/ institutional action. * 7 = Involuntary resettlement. * 13 = Other. Page 41 Statistical Annex Table 12: Compliance with Operational Manual Statements Statement Number and Title Describe and comment on lack of compliance Bank Operational Manual Statements (OD or OP/BP) have been substantially complied with. Table 13: Bank Resources: Staff Inputs Stage of Project Cycle Actual Staff/Weeks US$ (in thousands) Preparation to Appraisal 73.2 n.a. Appraisal 27.3 n.a. Negotiations through Board 18.7 n.a. Approval Supervision 163.9 241.8 Completion 7.0 34.0 TOTAL 290.1 275.8 Source: FACT n.a. = not available Page 42 Statistical Annex Table 14: Bank Resources: Missions Stage of Month Number Days Specialized staff Performance Rating Types of Project Cycle /Year of in skills represented Problems Persons Field Implemen- Develop- tation Status ment Objectives Through Up to appraisal 11/90 Appraisal 2/92 2 12 PO, MT through Board Supervision 1 7/92 2 14 IMP, MT, DO 2 2 ACF, PMP, CLC Supervision 2 12/92 3 12 IMP 2 2 PMP, PP, CLC Supervision 3 5/93 2 18 IMP, MT 2 2 ACF, PMP, PP, I _CLC Supervision 4 11-12/93 3 16 DC, IMP, MT 2 2 ACF, PMP, PP, CLC Supervision 5 3-4/94 1 17 IMP 2 2 ACF, PMP, PP, CLC Supervision 6 10-11/94 3 7 IMP, MT, FA S S CLC Supervision 7 1-2/95 2 7 IMP, MT S S CLC Supervision 8 6-7/95 2 14 IMP, MTE HS S Supervision 9 10-11/95 2 14 IMP, MT HS S Supervision 10 2-3/96 2 8 IMP, MT HS S Supervision 11 10/96 1 6 IMP HS S Supervision 12 11-12/96 3 16 ED, IMP, MT HS S Supervision 13 6-7/97 2 15 ED, IMP HS S Supervision 14 10-11/97 2 17 ED, IMP HS S Supervision 15 2-3/98 3 7 ED, IMP, MT S S Supervision 16 5-6/98 3 30 ED, IMP, MT S S Supervision 17 10/98 4 21 ED, IMP, FA, MT U S PMP, ACF Supervision 18 12/98 5 15 ED, IMP, EC, MT, U S PMP, ACF FA Supervision 19 5/99 4 16 DC, ED, IMP, EC S S Completion 10/99 1 10 HDE S S Key to specialized staff skills ED = Education Specialist EC = Economist MT = Manpower Training Specialist IMP = Implementation Specialist DC = Division Chief FA = Financial analyst MTE = Manpower Training Economist DO = Disbursement Officer PO = Project Officer HDE = Human Development Economist Key to performance rating I = Problem Free 2 = Moderate Problems 3 = Major Problems 4 = Major Problems - Corrective action to be taken. HS = Highly Satisfactory HU Highly Unsatisfactory NR = Not Rated U = Unsatisfactory S = Satisfactory Key to problems ACF = Availability of counterpart funds FP = Financial performance PP = Procurement progress CLC = Compliance with legal covenants PDO = Project Development Objectives SP = Studies progress PMP = Project management performance 0 =Other (*)  ANNEX A AIDE-MEMOIRE  République de Madagascar Aide-mémoire de la mission du secteur de l'éducation de la Banque mondiale sur la mise en oeuvre du Projet de Renforcement de la Formation Technique (PREFTEC, Crédit 2382-MAG) du 11 au 27 mai 1999 1. Une mission du secteur de l'éducation et de la formation de la Banque mondiale* a séjourné à Madagascar du 11 au 27 mai 1999 dans le but de faire le point sur la mise en oeuvre du Projet de renforcement de la formation professionnelle (PREFTEC, Crédit 2382- MAG). Il s'agit de la dernière mission de supervision du Crédit dont la date de clôture est fixée au 30 juin 1999. La mission tient à remercier toutes les personnalités qu'elle a rencontrées pour leur accueil chaleureux et leur collaboration efficace. 2. Au cours d'un séjour dans la région d'Antsirabe, la mission a rencontré des opérateurs économiques et représentants d'associations de producteurs et d'ONG, ainsi que des membres de l'Association Régionale Interprofessionnelle pour la Formation (ARIF). Elle a également visité le Lycée Technique d'Antsirabe. Participaient à ces rencontres les responsables du Bureau du Projet Education - PREFTEC (BPE-PREFTEC) et du Conseil National de la Formation Technique et Professionnelle (CNFTP). A son retour à Antananarivo, la mission a été invitée à rencontrer les membres du Conseil d'Administration du CNFTP. Elle s'est entretenue avec des représentants de l'ARIF d'Antananarivo ouest, après avoir visité des fermes d'élevage de canards et rencontré des membres d'associations locales qui ont bénéficié de formations continues fmancées par le Fonds d'Intervention pour la Formation Professionnelle (FIFP). Une rencontre de travail a été organisée avec la Cellule d'Enseignement et de Formation Agricole (CEFA), responsable de l'exécution de l'une des composantes du PREFTEC. Des rencontres de travail ont également été organisées avec les agences d'exécution afm de faire le point sur l'achèvement du projet et pour examiner les prochaines étapes pour la préparation d'un rapport d'achèvement. Enfin, la mission tient à remercier Monsieur le Ministre de l'Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle pour l'audience qu'il lui a accordée. 3. Comme il s'agit de la dernière mission de supervision, le présent Aide-mémoire a pour objet de dresser un bilan provisoire des principales réalisations du projet par rapport aux objectifs convenus lors de son approbation, de son impact actuel et prévisible sur le système de formation professionnelle, et des enseignements tirés de sa mise en oeuvre. * La mission était composée de Messieurs Daniel Viens, chef de mission, Van Adams, directeur sectoriel, AFTH4, Gérard Lassibilé, économiste et Pierre Mersier, spécialiste en formation professionnelle et exécution des projets. Page 2 Aide Mémoire Bilan du PREFTEC 4. L'objectif du Projet PREFTEC était de mettre en place un système d'enseignement et de formation technique et professionnelle impliquant les organismes privés et publics de formation et adapté aux besoins de formation du pays. Pour réaliser cet objectif, le projet comprenait 5 composantes dont les objectifs et réalisations sont énumérés ci-après. Composante A. Support au Conseil National de la Formation Technique et Professionnelle (CNFTP). 5. Création du CNFTP. La mission du CNFTP est d'orienter la politique du sous- secteur de l'enseignement technique et de la formation professionnelle en fonction des besoins de l'économie et des exigences du marché de l'emploi. L'appui du projet a porté sur la réhabilitation de bâtiments, l'équipement et la formation de son personnel nécessaires pour sa mise en opération. Le CNFTP est opérationel depuis 1993. Il comporte actuellement 16 professionnels. Il a permis de développer et systématiser les liens entre le monde professionnel et celui de la formation, qui étaient pratiquement inexistants avant sa création. 6. Le CNFTP a développé, sous la forme de sous-projets conçus, réalisés et financés en collaboration avec les bénéficiaires (employeurs, ONG, associations, groupements) et les opérateurs de formation publics et privés, un outil de développement économique et social à travers des formations efficaces, économiques et rapides directement ciblées vers les besoins exprimés par les bénéficiaires. Il a développé une expertise solide en ingénierie de la formation professionnelle et a encouragé la motivation des employeurs à s'organiser pour prendre en charge leurs besoins de formation. Les demandeurs et bénéficiaires de la formation professionnelle prennent conscience du besoin de se regrouper pour organiser et financer les formations qui leur sont nécessaires pour développer leurs entreprises. 7. Le CNFTP a supporté la création et le fonctionnement initial de huit Associations Régionales Interprofessionnelles de Formation (ARIF) dans chaque province (trois pour la province d'Antananarivo) ayant un rôle d'interface entre les opérateurs économiques (entreprises, ONG, associations et groupements) et les opérateurs de formation. Les ARIF, bien que se développant rapidement, ne rassemblent jusqu'à présent qu'une trop faible partie des employeurs du pays (en majorité de grandes entreprises) et ne sont pas encore suffisamment représentatives de l'ensemble du secteur productif pour permettre la mise en place un système de financement satisfaisant. 8. Création, sous la gestion du CNFTP, d'un Fonds d'Intervention pour la Formation Professionnelle continue (FIFP). Le FIFP a permis l'identification, la réalisation et l'évaluation de sous-projets de formation continue répondant aux besoins immédiats des opérateurs économiques. Le CNFTP a réalisé au 30 avril 1999, en partenariat avec 681 opérateurs économiques, 587 sous-projets de formation pour 17.437 personnes en emploi et pour un coût total de 3.328.000 US$. La participation financière des opérateurs économiques a été en moyenne de 27%. Le succès de cette opération a contribué en grande part à la sensibilisation des employeurs à la nécessité qu'ils ont d'organiser la formation de leur personnel pour assurer non seulement leur survie, mais leur développement dans un contexte régional où la compétivité se durcit rapidement. Page 3 Aide Mémoire 9. Réalisation d'études. Les études incluent une étude sur le financement de la formation professionnelle et des études sur le marché du travail dans 25 filières professionnelles. L'étude sur le financement a été à l'origine de la création des ARIF, et les études des besoins de formation dans les filières économiques à l'origine de 50% des sous- projets. Composante B. Réforme de l'Enseignement Technique. 10. Réforme du système national d'Enseignement Technique et de Formation Professionnelle (SNFTP). L'objectif du projet était de mettre en place un système de formation professionnelle efficace et économique capable de répondre rapidement aux besoins en formation du secteur productif malgache et comprenant des programmes de formation de courte durée. Le système mis en place par le Gouvernement malgache dans le cadre du projet consiste en plusieurs entités administrativement et financièrement autonomes placées sous la tutelle administrative du Ministère de l'Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle (METFP) et financière du Ministère des Finances (MF). Ces entités autonomes sont traitées ci-après. 11. Le Conseil National de Formation Technique et Professionnelle (CNFTP) chargé de proposer la politique nationale de formation et d'identifier, concevoir, faire réaliser, évaluer et financer partiellement avec les bénéficiaires des sous-projets de formation répondant directement aux besoins exprimés par les opérateurs économiques (Composante A). 12. L'Observatoire National des Compétences et de l'Emploi (ONCE) chargé de rassembler et exploiter les informations en matière d'emploi et de besoins de formation (Composante C). 13. Le Centre de Ressources de formation technique et professionnelle (CERES) chargé du développement de la méthodologie de la formation, de la préparation des programmes, et de la formation des formateurs et des formateurs de formateurs. Le CERES comporte un effectif de 53 personnes répartis en 7 services, et 16 techniciens. Il a développé une méthodologie de la formation professionnelle basée sur l'acquisition de compétences à l'aide de modules. Il a réalisé la formation de 40 conseillers techniques spécialisés qui occupent maintenant des fonctions de chefs d'établissements ou de formateurs de formateurs. Par ailleurs, il a formé 186 enseignants pour la mise en oeuvre et la gestion des actions de formation professionnelle continue au sein des établissements de formation publics et privés. Le CERES est fonctionnel et s'avère être, avec le CNFTP, l'organisme d'ingénierie et de formation des formateurs au coeur du SNFTP. Cependant il a besoin de renforcer sa capacité d'ingénierie de la formation qualifiante et de formation initiale et continue des cadres administratifs et enseignants du SNFTP et des établissements privés de formation. 14. Les Groupements Inter-Régionaux des Etablissements de Formation Technique et Professionnelle (GIREFTP) rassemblent sous une même coordination tous les établissements de formation de la région (dont 63 établissements publics dans l'ensemble du pays) qui offrent aussi bien des formations initiales formelles que des formations continues qualifiantes ciblées sur les besoins exprimés par les employeurs locaux. Les Page 4 Aide Mémoire GIREFTP ont produit dans le cadre du projet, en partenariat avec les bénéficiaires, 173 actions de formations modulaires ciblées vers les besoins locaux, au profit de 6.077 personnes. Ces actions de formation ont été réalisées par 56 établissements de formation (16 privés et 40 publics) avec 39 opérateurs économiques pour un coût total de US$ 765.356. 15. Cependant les GIREFTP ne sont pas encore autonomes administrativement et financièrement. Ils sont encore astreints à l'exécution de programmes de formation obsolètes définis au niveau central, leur conseil d'administration est présidé par un fonctionnaire du METFP, et ils ne sont pas maîtres de leurs actions et de leur budget. En particulier, ils continuent à offrir, dans des conditions matérielles et financières tout à fait inadéquates, un programme d'enseignement technique menant à l'obtention d'un baccalauréat technique de mauvaise qualité, inadapté aux besoins du marché du travail aussi bien qu'à l'entrée dans l'enseignement supérieur. Le taux de réussite avoisine 20% des candidats, dont la moitié des reçus sont des redoublants. Ils ne sont donc pas efficaces et ne se développent pas au rythme espéré. Le projet a financé un audit technique des 63 établissements publics de formation qui permettra de les évaluer et de les situer dans le cadre socio-économique régional, et de recommander les actions éventuelles nécessaires pour la réforme et la rationalisation du SNFTP. Cet audit sera tenniné en juin 1999. 16. D'autres institutions autonomes sont également placées sous les tutelles du METFP et du MF. Ce sont L'Institut National de Promotion Formation (INPF), le Centre National de Réadaptation Professionnelle des Personnes Handicapées (CNRPPH), le Centre de Formation Professionnelle Artisanale Rurale (CFPAR), le Centre National d'Artisanat Malgache (CNAM), l'Association Sportive des Techniciens (ASTEC) et l'Association des Techniciens de Madagascar (ATECMAD). L'INPF en particulier a pour mission d'oeuvrer à l'expansion et au renforcement de la formation initiale et continue en s'attachant à développer des programmes adaptés aux besoins des entreprises régionales. Le projet lui a apporté un soutien en réhabilitation de bâtiments, en équipement et en perfectionnement de 25 formateurs (CERES). 17. Le METFP n'est pas, dans sa structure actuelle, l'organisme de tutelle permettant l'autonomie désirée des organismes constitutifs du SNFTP. Outre le Cabinet du Ministre, il comporte un Secrétariat Général, 9 directions incluant 29 services groupant 1.149 personnels enseignants et 881 personnels administratifs, dont 120 au niveau central. Cette structure lourde n'est pas nécessaire pour assurer la tutelle et coordonner les activités des organismes autonomes. Son fonctionnement requiert une part excessive des crédits de fonctionnement (environ 32%) et d'investissement alloués. Enfin, l'autonomie des organismes constitutifs du système n'est pas respectée, car ces organismes sont placés sous des directions du Ministère et ne disposent pas d'un budget propre. Sa restructuration, sous un organigramme rationalisé et simplifié qui avait été défini en commun accord avec la Banque mondiale en 1994, n'a pas été effectuée jusqu'à ce jour. La motivation et la responsabilisation des agents locaux, qui sont des conditions nécessaires d'efficacité du système, ne sont pas encouragées par le manque d'autonomie. La réforme du système d'enseignement technique et de formation professionnelle initiale des jeunes n'a pas été engagée. 18. Le secteur privé de formation professionnelle, de qualité variable, accueille environ 50% des jeunes et des adultes inscrits dans les programmes de formation Page 5 Aide Mémoire professionnelle. Il est dynamique et se développe rapidement, noamment dans le secteur des services. Le projet PREFTEC a apporté un soutien significatif à ce secteur au travers de sous-projets de formation (CNFTP) et de formation de formateurs (CERES). 19. Le projet a permis la mise en place d'une Unité de maintenance des équipements des établissements de formation du METFP aux niveau central et provincial. Le projet a fourni l'équipement et les outils pédagogiques nécessaires et formé le personnel. Cette unité est opérationnelle mais ne dispose pas encore d'un budget de fonctionnement propre. Cent cinquante machines-outils des lycées techniques ont été remises en état de fonctionnement dans le cadre de la mise en place de cette unité. 20. Le fonctionnement de la Direction de la Planification du METFP a été informatisé dans le cadre du projet. Composante C. Observatoire National des Compétences et de l'Emploi (ONCE). 21. Le projet visait à la création d'un Observatoire de l'Emploi autonome, sous la tutelle administrative du Ministère chargé de l'Emploi et sous la turelle financière du Ministère des Finances, qui avait pour mission de rassembler et analyser, pour l'ensemble du pays, les informations sur le marché du travail et sur le chômage. L'ONCE a été créé et est sous tutelle administrative du METFP. Il comprend 17 cadres basés à la capitale, divisés en trois services - études des emplois et qualifications, banque de données et partenariat et communication - ainsi que neuf correspondants régionaux issus du secteur privé. Depuis sa création, l'ONCE a été confronté à des difficultés de fonctionnement liées au manque de précisions de ses missions et au manque de qualifications de son personnel. Il a essentiellement travaillé à l'élaboration de deux référentiels de formation, à un inventaire de l'offre de formations publiques et privées et réalisé deux études socio-économiques dans les régions de Mananjary et Fort Dauphin. Il n'a pas pu, jusqu'à présent, jouer son rôle d'organisme d'information sur le marché de l'emploi et de détermination des besoins de formation dans les secteurs et sous-secteurs économiques en amont des autres éléments constitutifs du système. Composante D. Enseignement et Formation agricoles. 22. Le projet avait pour objectif d'évaluer les priorités, les coûts et l'efficacité du système de formation technique et professionnelle agricole et de préparer une réforme et un plan d'actions incluant l'identification et la réalisation d'un programme de formation prioritaire. Le projet a réalisé une étude exhaustive du système existant (1994) qui a conduit a la création, au sein du Ministère de l'Agriculture, d'une Cellule d'Enseignement et de Formation Agricole (CEFA) chargée de mettre au point et de faire réaliser un programme stratégique de réformes et d'actions prioritaires s'inscrivant dans le cadre du Programme d'Action de Développement Rural (PADR) entrepris par le Gouvernement. Dans le cadre du projet, la CEFA a préparé un programme modulaire de formation continue agricole répondant aux besoins prioritaires identifiés. En application de ce programme, deux écoles ont été sélectionnées pour les régions nord et sud du pays, Ambanja et Bezaha, pour servir d'écoles expérimentales. Le projet, en collaboration avec le Programme National de Vulgarisation Agricole (PNVA), a réhabilité les bâtiments, fourni l'équipement et formé les Page 6 Aide Mémoire enseignants. Quatre sous-projets de formation continue sont en cours d'exécution avec un financement partiel du CNFTP dans le centre d'Ambanja. Ces deux établissements seront totalement opérationnels en juin 1999 pour offrir un programme de formation de techniciens et des programmes de courte durée en formation continue qui seront organisés en fonction des besoins exprimés. Composante E. Formation des Fonctionnaires. 23. Cette composante avait pour objectif de renforcer la capacité du l'Ecole Nationale d'Administration Malgache (ENAM) à identifier les besoins de formation continue des fonctionnaires de l'Administration malgache et réaliser des programmes de formations de courte durée, notamment pour appuyer le processus de décentralisation de l'Administration entrepris par le Gouvernement. Le projet a construit et équipé un bâtiment à usage d'internat, fourni de l'équipement informatique, de l'équipement didactique et des véhicules pour l'ENAM. Celle-ci est en mesure de former chaque année environ 100 fonctionnaires en formation initiale et 50 fonctionnaires en formation continue qui sont tous employés à l'issue de leur formation. Enseignements à retenir du Projet PREFTEC 24. Informations sur le marché du travail et les besoins de formation. Le projet a permis aux opérateurs économiques et aux opérateurs de formation d'engager et poursuivre systématiquement un dialogue leur permettant d'identifier les besoins de formation immédiats. Ceci résulte principalement du système de formation continue mis en place, basé sur la participation des bénéficiaires à l'identification des besoins de formation et au financement des sous-projets de formation. Les entreprises, les ONG, les associations et les groupements de micro-entreprises sont de plus en plus conscients de l'importance de la formation pour leur développement et leur compétitivité. Ils ont reconnu la nécessité de se grouper (en ARIF) pour disposer d'un outil d'identification et d'ingénierie, interface entre eux-mêmes et les opérateurs de formation et les sources de financement. Des informations sur le marché du travail fiables et pertinentes ont été recueillies localement par le CNFTP et les opérateurs de formation, et analysées par le CNFTP. Il reste encore à les développer et à les exploiter au niveau national. L'ONCE n'a pas été en mesure de remplir cette tâche à cause de son organisation administrative centralisée et son approche descendante, sans lien direct avec les réalités économiques et les conditions d'opération des entreprises. L'analyse du marché du travail engagée par le CNFTP avec les ARIF et les opérateurs de formation est encourageante et semble être la voie à poursuivre pour mettre en place un système fiable et efficace d'information sur le marché du travail et des besoins de formation. 25. Gestion et financement de la formation professionnelle. Le système mis en place par le projet PREFTEC est constitué d'éléments autonomes administrativement et financièrement. Il s'est avèré efficace et économique en ce qui concerne la formation continue, le CNFTP ayant été géré comme une entreprise privée avec une autonomie quasi totale. Il n'en a pas été de même pour les autres éléments du système qui sont encore sous une tutelle lourde des unités centrales du METFP. Ce manque d'autonomie s'avère être la cause principale du peu de résultats de la réforme envisagée du système de formation initiale. Le principe de la gestion et du financement partiel et croissant de la formation continue par Page 7 Aide Mémoire les bénéficiaires est acquis. La participation de l'Etat sera encore nécessaire durant les prochaines années, en particulier pour les petites et micro-entreprises. Une formation initiale publique des jeunes répondant aux besoins locaux, c'est-à-dire offrant les qualification demandées par les employeurs ou pour permettre la création d'entreprises individuelles (des expériences locales ont été conduites avec succès dans plusieurs établissements publics et privés), reste nécessaire et pourrait s'inspirer de la méthodologie pilotée par la demande, adoptée pour la formation continue. 26. Formation continue. Le système basé sur l'exécution de sous-projets en partenariat entre les bénéficiaires, les organismes d'ingénierie et les opérateurs de formation se généralise et correspond aux besoins actuels de développement aussi bien des entreprises du secteur formel que des micro-entreprises du secteur informel. Ce système est flexible et s'adapte à l'évolution rapide de l'économie malgache. Il est cependant important de le compléter par un système de normalisation et validation, notamment dans les secteurs exportateurs. 27. Formation initiale. La réforme envisagée n'a pas été engagée, sans doute en raison des réticences du personnel administratif et enseignant des établissements et des parents d'élèves. Ces derniers y voyaient la disparition d'une voie d'accès à l'enseignement supérieur. L'enseignement technique privé n'a pas non plus avancé dans une réforme de fond pour les mêmes raisons. Le système de formation continue mis en place avec succès pourrait servir de référence pour engager un processus de réforme de la formation initiale. Achèvement du Projet PREFTEC 28. Le Crédit 2382-MAG sera clos le 30 juin 1999. La mission va recommander à la Banque mondiale de maintenir l'ouverture des comptes jusqu'au 31 octobre 1999 pour permettre le règlement des dépenses relatives à des opérations terminées (travaux achevés, équipements livrés, formations terminées) au plus tard le 30 juin 1999. 29. Comme suite aux travaux d'audit sur les comptes du BPE-PREFTEC et à la lettre de Monsieur Sarris adressée à Monsieur le Ministre des Finances en date du 12 mars 1999, la mission a compris que le Gouvernement a reversé au compte du Projet une somme de US$109.780,49 et que le METFP et l'auditeur sont en train d'examiner les pièces justificatives pour les dépenses réalisées en 1997 sous la rubrique formation (FMG 451,05 millions), et pour des dépenses réalisées en 1998 (FMG 587,75 millions) pour lesquelles les pièces justificatives ont été jugées insuffisantes. La mission a compris que le rapport de l'auditeur sera achevé le 4 juin 1999. La mission recommande que ce rapport soit transmis à la Mission Résidente et au siège de la Banque mondiale à Washington dans les plus brefs délais. 30. Le BPE/PREFTEC restera en activité jusqu'au 31 octobre 1999 avec un personnel réduit (le directeur, l'assistant administratif, le comptable, deux chauffeurs, un gardien et la personne chargée de l'entretien) pour achever les opérations de réception définitive des travaux et les opérations comptables qui ont été revues au cours de la mission, et pour préparer le rapport d'achèvement du projet. L'équipement (mobilier, informatique et les véhicules) affecté au BPE/PREFTEC restera sous sa responsabilité jusqu'au 31 octobre 1999. Page 8 Aide Mémoire 31. Le CNFTP continuera ses activités avec le personnel réduit actuel et le budget disponible jusqu'au 31 octobre 1999 telles qu'elles ont été revues et définies et estimées financièrement durant la mission. Il travaillera également à la préparation du rapport d'achèvement pour les parties qui le concernent. L'équipement (mobilier, équipement informatique, équipement acheté pour l'exécution de sous-projets de formation et les véhicules) qu'il a acquis dans le cadre du projet restera sous sa responsabilité jusqu'au 31 octobre 1999. 32. La mission a compris que le Ministère envisage de mettre en place un comité de réflexion sur l'avenir de l'enseignement technique et la formation professionnelle initiale. Elle supporte vivement cette initiative et recommande que ce comité inclue, à parts égales, des représentants qualifiés des secteurs public et privé de formation et des employeurs. La mission souhaite que le Gouvernement tienne la Banque mondiale informée du développement de cette initiative à laquelle la Banque pourrait éventuellement apporter son support si le Gouvernement le souhaite. 33. Rapport d'Achèvement du projet PREFTEC. La mission a revu en détail le plan et le contenu du rapport d'achèvement du Projet avec les agences d'exécution. Une ébauche de la contribution de l'Emprunteur devra être achevée fin août 1999. Antananarivo, le 26 mai 1999. ANNEX B1 BORROWER ASSESSMENT OF PROJECT IMPLEMENTATION This annex includes only the main text of the Borrower's report. The full Borrower report including all annexes is in the project files.  RAPPORT D 'ACHEVEMENT DU PROJET PREFTEC PAR L'EMPRUNTEUR INTRODUCTION L'objectif du PREFTEC est de créer un Système d'Enseignement et de Formation Technique et Professionnelle impliquant les organismes privés et publics de formation et adapté aux besoins de formation du pays. Conçu pour répondre aux besoins d'une économie alors en reprise de croissance, le projet devait permettre (i) une adaptation de la formation aux besoins du marché du travail et de l'emploi, (ii) une amélioration de la qualité et de l'efficacité de l'ETFP privé et public, (iii) une maîtrise de la croissance des dépenses publiques, (iv) une optimisation de l'utilisation des ressources allouées à l'ETFP et (v) l'allocation d'un rôle plus important au secteur privé de la formation. Il faut noter que ces objectifs, général et spécifiques du projet, ont été clairs pour l'ensemble des acteurs. Toutefois, les articulations entre les composantes, d'une part et entre les organismes d'exécutions du projet, d'autre part, n'ont pas été explicites. Ce qui a créé des interférences dans la mises en œuvre des actions. Les cinq composantes du projet ont mené leurs activités à travers les organismes et/ou les entités instaurés dans le cadre du projet ou appuyés par celui ci. Les réalisations de ces cinq composantes peuvent se résumer comme suit: COMPOSANTES REALISATIONS Appui au Conseil National de la Création de la structure et opérationnalisation de ses Formation Technique organes (A.G, C.A, Secrétariat Exécutif), mise en place des ARIF pilotes dans les chefs lieux de provinces, Antsirabe et Antananarivo-Ouest, une option proposée pour le système de financement de la formation professionnelle Enseignement technique Création et opérationnalisation du CERES, et de la Direction de la Planification * Contribution à la réorganisation et à la réforme de l'ETFP public; autonomie de gestion du GEETP Informations sur le marché de Création et opérationnalisation d'un Observatoire l'emploi National des Compétences et de l'Emploi (ONEF/ ONCE) Enseignement et Formation Agricoles Création et opérationnalisation de la Cellule de Formation Agricole (CEFA). Mise en route d'une réforme de l'enseignement et de la formation agricole Formation des Fonctionnaires Renforcement du système de formation des fonctionnaires de niveau intermédiaire et supérieur par l1'ENAM 1 * La Direction de la planification, créée au sein du METFP a contribué, (i) avec le CNFTP, à la définition de la stratégie générale de l'ETFP, (il) avec l'ONEF/ONCE à la création d'un système d'information sur le marché de l'emploi et les besoins en matière d'ETFP. La Direction de la coordination des formations et l'1NPF ont contribué à la réorganisation et à la réforme de l'ETFP public. A. EVALUATION DE LA MESURE DANS LAQUELLE LES OBJECTIFS ONT ETE ATTEINTS a) adaptation de la formation aux besoins du marché du travail et du marché de l'emploi: Le développement et l'application de la logique de la demande de formation a été rendue difficile par: (i) la non maîtrise de la méthodologie d'Identification des Besoins de Formation et d'élaboration de Plan de Formation par les partenaires, (ii) l'habitude trop ancrée de la logique de l'offre de formation au niveau des centres de formation et (iii) la difficulté à établir une communication sur la question entre les entreprises et opérateurs de formation. Néanmoins on peut affirmer que la logique de la demande est de plus en plus adoptée dans l'approche de la formation. La conception de la formation, initiale comme continue, est désormais basée sur l'identification des besoins de formation (IBF) et/ou sur l'élaboration de plan de formation (PF) répondant à un plan de développement de région, de filière ou d'entreprise. Dans certaines régions, des besoins nouvellement identifiés grâce à la réalisation d'études ont abouti à la mise en place de filières de formation complémentaires (cf annexe études). Ainsi, dans la cadre du FIFP les demandes sont diversifiées et regroupées dans 40 principaux domaines de formation. Parmi ces domaines, les types de formation les plus demandés sont l'Informatique, 15% des actions financées et la gestion, le management, l'administration, 14% des actions financées. Ces domaines tertiaires ont ciblé 23% de l'effectif total des formés. Le domaine primaire (agriculture et élevage) regroupe 8% des demandes de formation dont l'effectif des formés représente 18% de l'effectif total. Les centres de formation, notamment publics, ont développé les formations professionnelles qualifiantes pour mieux répondre aux besoins immédiats des entreprises. Dans le domaine de l'agriculture, le projet a contribué à la mise en place de deux Ecoles pilotes (EASTA d'Ambanja et de Bezaha) et a réalisé des sous projets de formation au profit des jeunes ruraux d'Ambanja. L'ENAM a formé des administrateurs répondant aux besoins de l'administration malgache. Les ARIFs se sont positionnées en lieu de rencontre de la demandes et de l'offre de formation. b) amélioration de la qualité et de l'efficacité de l'ETFP (public): L'offre publique a été améliorée grâce (i) au développement des outils institutionnels (CERES, ONEF, 6 GIREFTP, INPF), (ii) à la formation de formateurs et de gestionnaires d'établissements par le CERES,(iii) à l'élaboration de programmes de formation par le CERES et la DCF/DET, (iv) à l'amélioration des moyens matériels et des infrastructures de 2 08 LTP pôles, 08 CFP dont 07 par le CNFTP, 2 EASTA pilotes, l'INPF et l'ENAM, (v) à l'organisation d'un système de maintenance des équipements et infrastructures. Concernant l'efficacité interne du système, pour l'ensemble des examens organisés par les LTP, le taux moyen de réussite est passé de 40,90% en. 1995,à 48,02% en.1997. Le taux moyen de promotion interne est passé de 89%, en 1995 à 88% en 1997 et le taux de redoublement de 14% à 12%,; pour les CFP et LTP. On note toutefois un taux de redoublement de 42% à 39% au niveau de la 3ème année des LTP.Le taux moyen d'abandon est de l'ordre de 11% en 1995 et 10% en 1997 pour les CFP et LTP. L'abandon peut être volontaire ou pour cause de triplement. (source DCF). Les approches développées par le CNFTP ont contribué au développement de formations intra et inter-entreprises. 78 % des formés, dans le cadre du FIFP, sont des employés d'entreprises. Les stages destinés aux créateurs d'activités professionnelles (SCAP) ont contribué à la création effective et au développement d'activités économiques. Les SCAP ont ciblé 14% ( plus de 1600 individus) de l'effectif total des formés dans le cadre du FIFP.La formation professionnelle qualifiante initiale (FPQI) et la formation pré-emploi (FPE) ont touché 8% du public cible total. Pour l'ensemble de cas financés par le CNFTP, ces objectifs étaient: (i) la normalisation des produits, (ii) l'amélioration de la qualité, (iii) l'amélioration des délais de production, (iv) l'augmentation de la productivité, (v) l'amélioration des techniques de production, (vi) l'amélioration de la communication, (vii) la capacité à diriger, (viii) la maîtrise de l'utilisation des matériels, (ix) l'augmentation de la part de marché, (x) l'amélioration de la créativité. Les quelques expériences du CNFTP dans la formation par apprentissage ont permis de constater que ce mode de formation favorise l'auto-emploi, mais la réglementation y afférente est appelée à être remise à jour. c) maîtrise de la croissance des dépenses publiques : Les coûts de formation, initiale comme continue, sont de mieux en mieux maîtrisés grâce à l'institutionnalisation de l'autonomie de gestion des établissements de formation ainsi que la budgétisation systématique des formations. Des outils y afférents ont été mis à la disposition des promoteurs de formation par le CNFTP et des établissements par le METFP en collaboration avec l'AFPA Internationale. Dans les établissements et au niveau des GIREFTP, le Manuel de procédures de gestion comptable, fmancière administrative et pédagogique a été mis en application. La normalisation progressive des coûts de prestations par domaine, l'augmentation de la contribution des bénéficiaires et l'introduction du système de recouvrement des coûts traduisent la progression vers cette maîtrise de la croissance des dépenses publiques. d) utilisation efficace des ressources allouées à l'ETFP: Les formations inter-entreprises, la création de GIREFTP dans les provinces ainsi que le recours aux personnes-ressources ont créé une dynamique régionale par rapport aux régions et aux acteurs. La mise en commun des moyens humains et matériels locaux ont permis d'assurer des formations répondant à la qualité requise tout en réalisant des économies d'échelle . 3 e) attribution d'un rôle plus important au secteur privé de la formation : Pour la formation continue, le principe d'appel d'offre (qualité/coûts) est institué pour stimuler la concurrence. Les centres de formation, publics comme privés, recensés auprès du CNFTP, des ARIFs et des entreprises sont invités à soumissionner pour la réalisation des actions de formation. Des formations de formateurs de la Direction Nationale de l'Enseignement Privée de Madagascar, ainsi que l'appui du CNFTP en matériels nécessaires à la réalisation d'actions de formation ont contribué à 1 'amélioration de la qualité de l'offre privée. On assiste au développement de l'offre privée par l'émergence des établissements de formation et de filières de formation répondant aux besoins du secteur économique. Ainsi le nombre d'établissements et centres de formations professionnelles privés ont augmenté de 30%, dans la période du 1993 à 1995, soit un accroissement moyen annuel de 10%. De 1995 à 1997 ce taux d'accroissement est de 8% soit un taux annuel de 4%.( Source ONEF/ONCE). Quant aux actions financées par le CNFTP , les interventions des prestataires privés représentent 63% des interventions totales et 37% pour les publics. Dans certains domaines de formation, les prestataires publics sont beaucoup plus représentatifs que les privés. Dans le domaine de la pêche , ils représentent 77% des prestataires choisis et 70% dans le domaine des menuiseries - ébénisterie et ouvrage bois. RESULTATS GLOBAUX : Les expériences du PREFTEC ont permis la formulation d'une politique du sous-secteur de la Formation Technique et Professionnelle dans le cadre du Programme National pour l'Amélioration de l'Education - phase Il (PNAE 11). Cette formulation a permis l'adoption des lignes directrices communes dans la réalisation d'activités de chaque organisme du système et l'amélioration de la communication interne au niveau du dispositif et avec les autres Départements ministériels. Pour le CNFTP : Les réflexions, initiées par le CNFTP ont d'abord porté sur la réforme de l'Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle et ses objectifs pour lesquels les concepts de la logique de la demande, de l'investissement-formation et du partenariat au niveau des différents acteurs ont été développés. Ainsi, en matière de financement, la nécessité du partage de coûts a été confirmée et en matière de partenariat, le rôle prépondérant du secteur productif accepté. Cette réflexion a notamment contribué à la formulation de la politique sous-sectorielle de l'Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle . Les expériences, de l'approche « filière » d'une part et celle des formations aux métiers de base, d'autre part, ont contribué à la définition des axes de développement de cette politique. Au niveau des régions, le leadership est assuré par les ARIFs. En effet, ces dernières ont développé un partenariat particulièrement encourageant avec, suivant leur région d'implantation, diverses entités économiques éducatives et sociales, nationales et internationales. 4 Désormais, associé à la formation professionnelle, le CNFTP est invité à intervenir et à apporter ses expériences lors de rencontres traitant de la formation professionnelle, tout domaine confondu, et de problèmes que la contribution de la formation professionnelle peut aider à résoudre. A noter que le cas du CNFTP et celui des ARIFs ont été choisis pour être exposés à la Conférence des Ministres de l'Education des pays ayant le français en partage (CONFEMEN) de BAMAKOU. Lors de la visite du MEDEF à Madagascar, le CNFTP a pu discuter de différents aspects de la formation professionnelle avec la délégation chargée de la Formation Professionnelle. Grâce au développement d'une méthodologie adaptée et adaptable aux réalités du contexte malgache, le CNFTP a contribué à répondre à 638 demandes regroupées dans 40 principaux domaines de formation pour 18.277 apprenants et à la réalisation de 31 études relatives à l'IBF et à l'élaboration de Plan de Formation ont été réalisées (i) dans différents domaines et régions, (ii) pour les branches et les filières économiquement porteurs, (iv) au profit de populations très diversifiées. Cette diversification de la demande a entraîné une diversification de l'offre. Un marché de formation se met en place. La contribution des bénéficiaires au fmancement de la formation professionnelle a connu une évolution significative. Cette contribution est passée de 9% du coût total de la formation en 1993 à 22% en 1997. Le délai de traitement des dossiers de demande de fmancement a raccourci grâce à une meilleure appropriation par les partenaires de la méthodologie de l'Identification des Besoins de Formation ainsi que des procédures d'accès au FIFP. Le contrôle qualité des actions de formation est assuré grâce à un système de suivi et évaluation accompagné d'un système de paiement par échéances comme clause de bonne fm et mesure de sanction. La contractualisation des relations a permis la responsabilisation de chaque partenaire. A noter que ces actions de formation ont eu des effets induits non négligeables a savoir l'exercice, par d'autres acteurs, des activités identiques ou liées à celles qui sont entreprises par les bénéficiaires, l'extension et diversification des activités des bénéficiaires et le développement du partenariat. Concernant le fmancement de la Formation Professionnelle, suite aux recommandations d'une étude réalisée par le consortium SFERE-ATW, des concertations régionales et nationale ont été organisées entre les représentants de l'offre de formation, publique et privée, d'une part, et ceux du secteur économique, d'autre part. Ces concertations ont permis de jeter les bases du futur système de fmancement: sources - gestion - mesures incitatives. La création des ARIFs pilotes, éventuelle option pour le système de fmancement de la formation professionnelle, en est la première concrétisation. Pour l'ONEF/ONCE: L'ONEF a développé l'identification des filières sur 3 régions. 4 études ont été réalisées dans les zones de Morondava - Tuléar - Moramanga - Antananarivo - Antsirabe et Antsiranana. Des réseaux de correspondance sont installés et opérationnels dans diverses régions. Des études prospectives des métiers ont été développées. Ce qui a abouti à: l'identification des besoins en formation dans 12 domaines différents et la proposition de 100 modules de formation répondant à ces besoins. Une banque de données sur la formation professionnelle 5 et l'emploi répondant aux besoins des différents utilisateurs a été constituée. Pour le CERES: Le CERES a contribué à la mise au point d'une méthodologie d'ingénierie de formation professionnelle et au développement de l'approche par compétences qui a permis (i) l'élaboration de programme modulaire et la capitalisation des formations et (ii) la formation des formateurs à différents niveaux. Pour les GIREFTP, l'INPF, 'ENAM et les EASTA Ces opérateurs se sont lancés dans (i) le développement de formations qualifiantes de courte durée organisées à la demande des employeurs et/ou des créateurs d'activités, (ii) l'amélioration des formations de qualification initiale, (iii) la rationalisation de la maintenance des équipements et des savoir-faire avec l'élaboration du plan directeur de maintenance et du manuel de procédure de maintenance . Le tableau ci-dessous indique les réalisations de ces opérateurs en matière de formation qualifiante. Individus INPF ENAM EASTA GIREFTP TOTAL Formation 3.5941 142 33 6.077 9849 Qualifiante B. PRINCIPAUX FACTEURS AYANT AFFECTÉ LE PROJET ET SON EXÉCUTION: B.1. Politiques macro-économiques et sectorielles: A mi - parcours du projet, la préconisation par le DCPE (1996-1999) de la lutte contre la pauvreté a entraîné la nécessité d'adapter les approches et les outils du METFP, dont le Manuel de procédures du CNFTP. En outre, le PNAE 11 (1998-2003) et le DCPE (1999-2001), dans le cadre de la mise en valeur des ressources humaines, préconisent, entre autres, d'assurer des formations recherchées par les employeurs et les employés pour améliorer la procédure et la rentabilité, corroborant ainsi la pertinence des objectifs du projet. B.2. Engagement du Gouvernement: Conformément aux dispositions de l'annexe 4 de l'accord de crédit, un comité de coordination a été mis en place par voie de décret (N°93/908 du 30/11/93). Ce comité a normalement fonctionné jusqu'en 1996 comme organe de l'emprunteur destiné à assurer la coordination générale de l'exécution des activités du projet et des relations avec les bailleurs de fonds. Par suite de plusieurs changements au niveau des hauts responsables du METFP, le rôle du comité s'est quelque peu transformé. Il s'est limité à des actions ayant trait à la sensibilisation, l'encadrement, la vulgarisation auprès d'établissements et opérateurs de 6 formation. A partir de 1996, il n'y a plus eu ni séances de travail organisés par le comité ni échanges formels de point de vue ou d'expériences entre le comité et les représentants des bailleurs de fonds. B.3. Nomination du personnel: En l'espace de 5 ans, l'organisme de tutelle technique a changé cinq (5) fois de Délégué Général ou de Ministre ce qui s'est traduit par autant d'orientations politiques. Cette inconstance a eu des retombées négatives sur le déroulement du projet. Au BPE, suite à la maladie du Directeur depuis Juin 1998 et à la démission du responsable de la gestion comptable et financière en octobre 1998, la Banque, avec l'accord du Ministère de tutelle, a recommandé de confier la responsabilité de la gestion comptable et financière à un cabinet de Consultant et de nommer un nouveau Directeur, l'ancien n'ayant pu réintégrer son poste. Au niveau du CNFTP, la mise en place d'un CGP bis et la nomination d'un Directeur exécutif bis par l'organisme de tutelle de l'époque en 1996, le retard dans la promulgation des textes relatifs à la mise en place des organes du CNFTP par l'organisme de tutelle de l'époque (DGGETFP) a perturbé la marche des activités. En 1998, après le décès subit du Directeur Exécutif, la nomination de son remplaçant a été retardée par l'absence de Conseil d'Administration au niveau du CNFTP. Tous les engagements, surtout financiers ,ont été suspendus jusqu'à la désignation du Directeur Exécutif ad intérim et la nomination des régisseurs de la Caisse d'avance. Le Directeur Exécutif a.À a été confirmé à son poste après la mise en place du C.A en mars 1999. L'opérationnalité des organismes autonomes créés dans le cadre du projet a été fonction de la rapidité de la nomination des premiers responsables et de leur stabilité. B.4. Troubles politiques et sociaux: Les événements de 1991 ont entraîné des perturbations politiques, économiques et sociales qui se sont ressenties sur le démarrage du projet. Pendant certains temps un environnement économique difficile a notamment détourné les préoccupations des entreprises du problème de la valorisation des ressources humaines. B.5 Disponibilité du fonds de contrepartie L'insuffisance du fonds de contrepartie du Gouvernement et le retard des virements au compte du projet ont entraîné une lenteur et un retard dans l'exécution des activités, une accumulation des arriérés (surtout de la TVA) et un problème de crédibilité du projet auprès des fournisseurs (refus de bon de commande). B.6 Les coûts de formation 7 L'augmentation des coûts a rendu l'établissement des coûts de référence ainsi que la budgétisation de la formation particulièrement difficile surtout dans la formation initiale. La dimension géographique(éloignement des fournisseurs par rapport aux demandeurs ou des prestataires par rapport aux bénéficiaires de formation ) a aussi entraîné une diversité des coûts et prix. Le coût moyen /étudiant a connu une diminution de 21%, de 1997 à 1999, pour les CFP et une augmentation de 12% pour les LTP. En moyenne, le coût unitaire de ces deux types d'établissement publics a diminué de 10%. (source DCF) Quant aux formations financées par le CNFTP,,les coûts moyens diffèrent suivant les types de formation. Le coût moyen unitaire de la formation est de 1 700 000 FMG (environ 260 USD). (source: CNFTP). B.7 Utilisation de l'assistance technique Pour le CNFTP, après essai, il est apparu qu'une consultation périodique assurée par un consultant était plus souple et plus efficace qu'un conseil technique permanent. Pour l'ONEF/ONCE, le recrutement d'un consultant a permis la mise au point d'une méthodologie d'IBF. Une assistance technique française a apporté son appui à l'élaboration des documents des équipements pour les LTP. Au CERES, l'appui d'un Consultant du BIT a permis la conception et l'expérimentation d'une méthodologie d'ingénierie de FP avec formation d'un groupe de 29 formateurs en vue de l'opérationnalisation de la méthodologie. Quelques problèmes sont cependant apparus concernant la conception de la méthodologie de l'ingénierie de formation professionnelle à adopter. (a) B.8 Participation des bénéficiaires Du fait des problèmes économiques auxquels elles doivent faire face, et de la culture investissement-formation encore en développement, la contribution des entreprises est encore peu satisfaisante quoiqu'elle soit en hausse progressive. Ces dernières ont exprimé leur motivation à la mise en place d'un fonds de formation, à travers les décisions prises au niveau de l'Assemblée Générale du CNFTP. C. ADMINISTRATION DU PROJET BPE/PREFTEC: Jusqu'à fin exercice 1996, la gestion du projet s'est déroulé normalement. Des lacunes consécutives, notamment, à des dépenses effectuées par le comité de coordination (cf rapport d'audit - mai 1998 et les aides mémoires de la mission du 05 au 26 octobre 1998) ont été détectées au niveau de la gestion comptable et financière à partir de l'exercice 1997. Cette défaillance a abouti à la démission du responsable comptable et financière. Deux audits complémentaires ont été nécessaires pour clarifier la comptabilité du projet (rapports d'audit de Janvier et de Juillet 1999). Il faut aussi signaler la maladie 8 du Directeur du BPE à partir de Juin 1998 qui, par la suite n'a plus pu reprendre ses fonctions. Le DCF a d'abord été désigné coordonateur technique du BPE depuis novembre 1998, puis nommé Directeur du BPE en fin Janvier 1999. Ces événements ont entraîné beaucoup de problèmes surtout comptables (retard important de la mise à jour, accumulation d'arriérés de paiement des fournisseurs, TVA, DTI ,calendrier de paiement en tirage directs et approvisionnement du compte spécial non programmés à temps ). Il est enfin important de souligner que par rapport à l'importance des fonds gérés par le BPE et les tâches requises y afférentes, le personnel du BPE a été apparemment assez réduit .Cependant, il faut dire que le BPE a été bien équipé en matière de moyens de travail . CNFTP En 1996, le statut de CNFTP a été modifié pour assurer une meilleure représentation du Privé au sein de ses organes de décisions (Assemblée Générale, Conseil d'Administration). Jusqu'en février 1997, le comité de gestion provisoire a joué le rôle de l'Assemblée Générale et du Conseil d'Administration et la mise en place de ces derniers ont eu lieu respectivement en février 1997 et mars 1999. L'autonomie de gestion de l'organe d'exécution, a permis au Secrétariat Exécutif de mener à bien ses missions. Sur le plan financier, les échanges permanents d'informations avec la Banque Mondiale ont permis de contourner les problèmes de gestion financière: - augmentation du plafond du Compte Spécial de 200 000 USD à 400 000 USD - réallocation de certaines rubriques par rapport à la table des coûts, en raison des coûts et charges imprévisibles - les solutions aux problèmes de TVA et DTI communs aux Projets, ont été débattues en réunions inter Projets Les audits réalisés périodiquement ont noté quelques remarques constructives pour la gestion du CNFTP. Des ajustements ont été apportées suivant ces remarques. D. EVALUATION DE LA PERENNITÉ DU PROJET Dl Engagement du Gouvernement La création d'un Ministère chargé de l'Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle permet une meilleure synergie des actions des éléments du système national de la formation technique et professionnelle et une meilleure compréhension de la FTP au niveau des hautes instances de décision . Ainsi, le DCPE (1996-1999) a-t- il préconisé la priorisation des investissements dans les secteurs sociaux, dont l'Education et la Formation. Avec l'intégration de la politique du sous-secteur de la FTP dans la politique de l'éducation (PNAE II) et la définition des rôles et participation de l'Etat Malagasy dans sa mise en œuvre, cela traduit un meilleur cadrage macro- économique de la FTP. La concrétisation du principe d'autonomie pour plusieurs organismes du dispositif de FTP augure une meilleure efficacité du dispositif. La participation à des rencontres et 9 ateliers internationaux sur l'ETFP (Italie, Corée du Sud, Afrique, Canada, France) témoignent de la volonté des responsables du secteur d'élargir le champ de vision dans le domaine de la FTP. La contribution du gouvernement, à travers le METFP, au financement des organismes rattachés et des GIREFTP s'élève à 5,037 milliard de FMG soit 23% du budget alloué au METFP (hors PIP). Avec la Direction de la Planification et la Direction de la Coordination de la Formation, ce montant s'élève à 6,365 milliards de FMG soit 29% du budget du METFP (hors PIP). La dépolitisation des critères de nomination des hauts responsables du dispositif constitue une des conditions de stabilité donc d'efficacité du dispositif. D2. Stratégies développées: La poursuite de la prise en main progressive de l'organisation et du financement de la formation professionnelle par le secteur productif, l'opérationnalisation d'un système de recouvrement des coûts et de génération de ressources propres, l'assurance d'une autonomie effective pour les organismes du système, et la mise en place préalable de mesures incitatives et d'accompagnement assureront la pérennité du projet. Les bénéficiaires et participants seront incités à continuer le Projet en les impliquant dans son évaluation et dans les réflexions sur les perspectives du Projet, notamment sur les stratégies appropriées à privilégier. Afin de maintenir l'élan obtenu auprès des partenaires, notamment du secteur productif, le projet devra renforcer ses acquis. E. EVALUATION DU COMPORTEMENT ET DE LA PERFORMANCE DE LA BANQUE MONDIALE, LE FAC ET LE PNUD Durant les phases d'identification et de préparation du Projet, une analyse en dialogue dynamique avec les autorités malgaches des problèmes essentiels et des actions envisageables en matière d'ETFP a été effectuée . Il en est ressorti une large convergence de vue qui abouti à l'accord de crédit PREFTEC N° 2382-MAG (Cf rapport d'évaluation du PREFTEC en Juin 1991). A partir du moment où les conditions de mise en ouvre du crédit ont été remplies, les bailleurs de fonds ont facilité l'exécution du projet. Durant les phases d'évaluation et de supervision du Projet, ont pu être notés (i) une compréhension mutuelle des problèmes spécifiques et des contraintes du projet qui s'est traduite par des séries de recommandations pour assurer le bon déroulement du Projet: flexibilité des procédures, renforcement de l'assistance technique, réajustement du budget, révision détaillée du programme d'activités,..., (ii) des échanges d'expériences et des résolutions de problèmes grâce aux réunions sectorielles périodiques organisées avec le comité de suivi de projets , (iii) des échanges fréquents de point de vue avec les 10 principaux responsables malgaches du projet. Cependant, quelques fois les conclusions fmales des rencontres ne correspondent pas toujours à la position du METFP par rapport aux stratégies de mises en œuvre adoptées au niveau opérationnel du projet Concernant les relations entre la Banque Mondiale et l'Emprunteur, chaque partie s'est efforcée de respecter les clauses de l'accord de crédit. Néanmoins, un problème est apparu sur le rôle du comité de coordination que l'emprunteur devait créer. D'une part, la Banque Mondiale ne l'a pas tellement sollicité, d'autre part, la tutelle technique du projet (METFP) ne l'a pas non plus tellement utilisé efficacement. F. FONCTIONNEMENT FUTUR APRÈS LA CLÔTURE DU CRÉDIT F. 1 Institutions et activités soutenues par le Projet Le projet poursuivra sa mission d'orientation de la politique en matière de FTP, de la conscientisation des partenaires sur les enjeux de la FTP, des efforts de coordination des actions des composantes du système de la formation professionnelle, du renforcement des compétences des partenaires (ARIF) en ingénierie de formation avec les moyens disponibles, du renforcement des capacités opérationnelles des opérateurs (privés et publics) de formation et des organismes d'appui en matière d'ingénierie de formation professionnelle. Les acquis seront valorisés et capitalisés. F.2 Indicateurs de suivi - Evolution du système de financement - Efficacité interne et externe des opérateurs de formation - Développement de l'ingénierie de formation professionnelle - Impacts économiques des formations F.3 Résultats et impacts du projet Malgré un début assez difficile et un contexte politique et économique défavorable, on peut affirmer que le Projet a rempli sa mission. En effet, il a réussi à: • Mettre en place une structure qui assure l'organisation et la coordination de la formation continue et initiale • Fournir les moyens requis (RH, matériels, organisationnels, ... ) au ministère de tutelles et aux différents organismes concourant au développement de la FTP 11 • Persuader ses différents partenaires des intérêts de la Réforme de la Formation Technique et Professionnelle • Vulgariser la démarche qu'il préconise en matière d'ingénierie de la formation professionnelle • Obtenir du secteur privé qu'il participe au financement de la formation professionnelle • Mettre en relation les divers acteurs du secteur (employeurs, prestataires de formation, prestataires d'études, fournisseurs de matériels didactiques, bailleurs de fonds, autres organismes facilitateurs,.....) • Introduire dans les établissements de formation, l'organisation de formations de courte durée à la demande des entreprises ou créateurs d'activités sur la base d'un partenariat et de la recherche d'intérêts mutuels • Mettre en place les fondements du système de financement de la FTP par la création des ARIF • Amorcer la mise en place d'une base de données sur la Formation professionnelle Cependant, il faut rappeler que les acquis du PREFTEC sont encore fragiles. Leur renforcement par la continuité des efforts constitue une des conditions de leur pérennité. G. LECONS A RETENIR Les principales leçons à tirer de l'exécution du projet sont: > Une autonomie effective, administrative et fmancière, est indispensable pour permettre la gestion performante d'un projet. En effet, elle permet objectivité, souplesse et rapidité dans l'exécution des activités. > La formulation préalable d'indicateurs vérifiables est importante. Elle permet des régulations efficaces en cours de projet et une évaluation plus objective et plus rapide à la fm de projet > L'adaptation des manuels de procédure au contexte permet au projet de répondre aux exigences de son environnement. > L'élaboration de plans de travail périodiques permet de s'assurer de l'exécution harmonieuse des activités selon les exigences de qualité et les délais impartis. > Les efforts en matière d'information, de communication et de coordination doivent être renforcés . > L'approche terrain est indispensable avant toute conceptualisation. 12 > L'implication des différents partenaires pendant tout le processus permet un enrichissement des différents concepts et approches , leur plus large diffusion et surtout une meilleure efficacité dans leur mise en ouvre. > Le secteur productif constitue un partenaire incontournable dans tous les domaines de P'ETFP. La prise en main de la formation professionnelle continue par ce secteur en constitue une condition de réussite. Le regroupement des entreprises et des associations autour des ARIFs en est un premier pas. L'accélération de la mise en place des différentes mesures incitatives impulsera le mouvement. > La pérennité des acquis dépend beaucoup d'un changement dans le comportement des acteurs. 13 LISTE DES ABREVIATIONS ARIF: Association Régionale Inter Professionnelle pour le développement de la Formation Professionnelle AFPA: Association pour la Formation Professionnelle des Adultes BAC: Baccalauréat BAE: Brevet d'Agent d'Exécution BPE/PREFTEC: Bureau Projet Education BT: Brevet Technique CERES: Centre d'Etudes et de Ressources du Personnel de l'Enseignement Technique CFP: Centre de Formation Professionnelle CNFTP: Conseil National de la Formation Technique et Professionnelle DAF: Direction Administrative et Financière DCF: Direction de la Coordination de la Formation DCPE : Document Cadre de la Politique Economique DGGETFP: Direction Générale des Groupements d'Etablissements Techniques et de la Formation Professionnelle DP: Direction de la Planification DTI: Droits et Taxes d'Importation EASTA: Ecole d 'Application des Sciences et Techniques Agricoles ENAM: Ecole Nationale de 1'Administration de Madagascar ETFP: Enseignement Technique et Formation Professionnelle FIFP: Fonds d'Intervention de la Formation Professionnelle FTP: Formation Technique et Professionnelle GETFP: Groupement des Etablissement Technique et de la Formation professionnelle GIREFTP: Groupement Inter Régional des Etablissements de Formation Technique et Professionnelle IBF: Identification des Besoins de Formation LTP: Lycée Technique Professionnel INPF: Institut National de Promotion Formation METFP: Ministère de l'Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle ONEF/ ONCE: Observatoire National de l'Emploi et de la Formation! de Compétence et de l'Emploi PF: plan de formation PIP: Programme d'Investissement Public PNAE: Programme National pour l'Amélioration de l'Education SCAP: Stage de Création d'Activités Professionnelles 14 SPF: Sous Projet de Formation SPP : Stage de Perfectionnement Professionnel TVA: Taxes sur la Valeur Ajoutée 15  ANNEX B2 BORROWER'S COMMENTS ON THE ICR COMMENTAIRES SUR LE RAPPORT DE FIN D'EXECUTION (RFE) POINTS RETENUS Réf RFE COMMENTAIRES Objectifs du Projet et évaluation de leurs atteintes - Les objectifs du projet étaient et restent 1.6 essentiels pour jeter les bases d'un L'ampleur et la complexité du projet, la multiplicité des développement pertinent et soutenable du acteurs sollicités, et l'interdépendance de leurs actions secteur, en accompagnement de la respectives sont peut-être une des raisons pour lesquelles politique de libéralisation globale de seuls des indicateurs de résultats physiques et financiers ont l'économie malgache, notamment si on pu être fixés explicitement au départ du Projet. Des outils de pouvait impulser le système par la suivi des performances ont été élaborés et améliorés au fur et demande à mesure de l'exécution. Une pleine atteinte des objectifs de la Réfonne nécessitent des efforts de longue haleine qui rendent la durée du Projet (5ans) peu réaliste - Manque d'indicateurs quantitatifs pour mesurer les résultats... Des indicateurs clés de l'exécution du projet ont été définis et ont fait l'objet d'un suivi pendant l'exécution même du projet - Projet complexe La structure (du CNFTP) a eu une 1.8 Le CNFTP: influence limitée sur la qualité du 1.13 - a joué son rôle d'initiateur et d'incitateur et a réussi à pilotage et de la planification 1.16 produire un effet d'entraînement sur le reste du dispositif stratégique. (approche, concepts, méthodologie, partenariat et contractualisation). - s'est efforcé aussi de tenir son rôle de conseil et de proposition d'orientation bien que les effets en sont effectivement assez faibles surtout en matière de FPI. Ainsi, le CNFTP, pour le compte du METFP et avec la collaboration de tout le dispositif, a conçu et préparé la politique sous-sectorielle de l'ETFP qui est incluse dans le PNAE Il. Toutefois : - la responsabilité du pilotage reste floue si l'on se réfère aux différents textes : CNFTP, METFP, Comité de coordination, et aux relations ainsi induites. - pour la planification stratégique, l'absence de repères au départ (ex: échelonnement des mesures dans le temps du projet, résultats attendus par année ou par tranche d'années), l'introduction à mi-projet d'une dimension lutte contre la pauvreté, le retard dans la mise en place des différents organes, mais surtout l'absence d'informations suffisantes (cf 1.9 RFE) n'a pas permis d'asseoir une vision moyen et long terme précise et donc 1 de procéder à une planification stratégique des actions POINTS RETENUS Réf RFE COMMENTAIRES Une meilleure précision des rôles et responsabilités des différentes entités sus- mentionnées, et les éléments qualitatifs et quantitatifs décrits dans la Politique sous-sectorielle de l'E TFP pourrait constituer une base de pilotage et de planification stratégique dans l'avenir Pérennité du projet, en particulier 1.18 - A sa création, la DGGFETP a essayé d'instaurer concernant la mise en place d'un système 1.38 unilatéralement, une taxe sur la formation professionnelle, mais de financement de la formation 1.45 celle-ci a été abandonnée après un rejet unanime du secteur professionnelle 1.49 privé. - Les résultats de l'étude réalisé par SFEREIATW, et ceux des concertations ont relevé comme condition de réussite de la mise en 1.51 place d'un système de financement : l'adhésion des" contribuants" au système à établir. L' opton préconisant la progressivité au démarrage a été un choix délibéré; les ARIFs constituent donc le premier jalon du système de financement de la formation professionnelle continue. Outre, la régionalisation, le volontariat d'adhésion et la progressivité dans les cotisations, les ARIFs par la présence en leur sein d' entreprises du secteur moderne et de petites et micro- entreprises du secteur informel, donne un préfiguration d'une mutualisation des ressources Orares". L'Assemblée Générale du CNFTP a demandé une période test de 2 ans de cette option avant toute généralisation. - Suite aux actions menées par le CNFTP et les ARIFs, actuellement, l'idée d'une coisaion obligatoire assise surla masse sa/ariale est acceptée par le secteur formel. Toutefois, d'importants travaux analytiques sont encore nécessaires, lAG du CNFTP a estimé lors de sa réunion de Mars 1999 que le système de financement ne saurait être efficacement mis en place que vers 2003. Un appui Important, tant sur le plan technique que financier, est nécessaire pour la préparation et l'opérationalisation du mécanisme.. Outre les points relevés dans le RFE, une meilleure cohérence et synergie des efforts nationaux et des bailleurs de fonds devrait être recherchée, afin de rentabiliser les efforts passés, notamment en confirmant et promouvant au mieux les structures et mécanismes organisés existants (CNFTP, ARIFs) et en clarifiant le rôle de l'Etat Performance de la Banque Mondiale 1.21 Lors de la préparation, ont été mal appréhendées la faible structuration de la fonction-formation au sein des entreprises et l'insuffisance voire la non-disponibilité de compétences nationales en matière d'identification de besoins et d'ingénierie de la formation professionnelle . Lors de la réalisation : l'absence de cadre de références 2 POINTS RETENUS Réf RFE COMMENTAIRES clair a exigé des différentes missions de supervision une forte capacité de dialogue. Il a été remarqué les efforts continus des différentes missions pour préserver et consolider les acquis. Le RAP et le RFE remarquent l'absence d'indicateurs quantitatifs clairs dans les documents légaux , ce qui expliquerait les limites de la portée des différents aide-mémoires. Les effets des actions en matière de formation continue et des expériences dans la formation initiale auraient été pénalisés par une suspension du Projet qui aurait détruit le climat de collaboration difficilement instauré avec les partenaires nationaux Performance de l'Emprunteur 1.24 Malgré des réalisations importantes sur le plan 1.25 institutionnel et méthodologiques, ainsi que des efforts sur le plan financiers (cf RAP et RFE) , les performances de l'Emprunteur: - sont difficilement évaluables du fait de l'absence d'indicateurs vérifiables au départ du Projet, du caractère novateur et complexe du même projet ainsi que de l'absence de programmation ferme arrêtée par les deux parties en cours de projet; - ont été limitées par (i) un changement des responsables du projet (Ministère de tutelle technique de la préparation n'est pas celui lors de l'exécution, changement de Ministre à la tête de l'ETFP) ; (ii) la non-conformité des Manuels de Procédures initiaux aux réalités malgaches et à l'environnement, dont les premiers tests et la réadaptation ont été consommateurs de temps. Une meilleure approche-terrain et une Implication plus significative des cadres opérationnels malgaches, avant toute conceptualisation, s'avèrent indispensables pour éviter de telles expériences; (iii) la mise en place des structures nouvelles (exigences du Projet), l'adaptation progressive de leur personnel à de nouveaux concepts et méthodologies, ont pris du temps sur les 5 ans du Projet déjà court. Les délais nécessaires semblent ne pas avoir été bien appréhendés lors de la préparation. Le Comité de Coordination tel que défini par les Accords de Crédit a effectivement disparu en 1996, cependant le Ministère sous différentes formes (réunion des directeurs, comités techniques inter-direction...) a assuré au mieux cette coordination et a pu créer une synergie très visible en fin de Projet. Ces efforts, ainsi que les risques attachés à la formation d'un nouveau Comité, a peut-être distrait l'attention des deux parties sur la nécessité de cette formalisation. Opérations futures - Prendre des mesures de consolidation 1.37 Cela ne pourrait se faire sans un appui des bailleurs de des acquis fonds qui devrait permettre la mise en place des moyens et méthodes nécessaires. - Améliorer les activités de suivi évaluation, 1.38 L'identification et la formation éventuelle des partenaires y compris la sous-traitance du contrôle ,ainsi que la formation du personnel du CNFTP, en particulier, qualité dans les domaines de formation en matière de contrôle-qualité, semble nécessaire, pour pallier très spécialisée à une insuffisance des compétences nationales pour le premier point et pour permettre au CNFTP une bonne préparation et suivi des sous-traitances dans le second point. 3 POINTS RETENUS Réf RFE COMMENTAIRES - Tenir à jour un répertoire vivant sur l'offre 1.38 Une répartition claire des tâches (CNFTP, DCF, de formation par domaine ONETFOPP), un consensus sur les modalités d'intervention doivent être adoptés afin d'assurer une utilisation rationnelle et efficace des moyens disponibles. - Suivi et analyse du marché du travail et 1.43 Actuellement, le CNFTP dispose des introductions et des besoins de formation continue relations nécessaires; il a initié le travail pour les besoins de la formation continue. Principales leçons du Projets 1.45 En matière de formation continue, d'importants travaux 1.46 sont encore nécessaires sur le plan institutionnel, technique et 1.50 financier. 1.53 En outre, un appui aux établissements privés et publics les plus performants s'avère encore indispensable, dans les années à venir, pour satisfaire une demande de formation évolutive et croissante. 4  0 - -~ 0i- i- i- Q z 0 0 Q g  CONFIDENTIEL REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DE MADAGASCAR le 13 mai 1992 Le Ministre de l'Emploi et de la Formation et le Ministre de l'Instruction Publique à Monsieur Francisco Aguirre-Sacasa Directeur, Département des Pays des Grands Lacs et de l'Océan Indien Banque Mondiale Monsieur le Directeur, Objet: Stratégie pour l'Enseignement Technique et la Formation Professionnelle J'ai l'honneur de vous faire part de la stratégie de la République Démocratique de Madagascar en matière d'Enseignement Technique et de Formation Professionnelle (l'ETFP). Cette stratégie s'insère dans le cadre de nos stratégies fondamentales de développement économique et social. La stratégie sectorielle de l'ETFP complète celle du secteur de l'éducation, qui est à la base du projet sectoriel de l'éducation (CRESED), et harmonisera la politique de l'ETFP du secteur public avec la stratégie nationale de l'éducation dans son ensemble. La stratégie aura pour objectifs l'adéquation entre la formation et les besoins du marché de l'emploi, ainsi que l'amélioration de la qualité et de l'efficacité de l'ETFP, en même temps que la maîtrise de la croissance des dépenses publiques et l'utilisation efficace des ressources qui y sont allouées. L'exécution de la stratégie n'entraînera pas une augmentation, dans l'ensemble, des dépenses publiques (en termes réels) consacrées à I'ETFP. L'augmentation des dépenses pour les objectifs prioritaires sera compensée d'une part par les contributions des employeurs aux formations qui leur sont utiles, et d'autre part par des économies résultant des mesures indiquées ci-dessous pour augmenter l'efficacité du système. Un programme de dépenses publiques de l'ETFP sera préparé tous les ans en conformité avec la stratégie de l'ETFP comme celle-ci est exposée dans la présente lettre. Ce programme sera cohérent avec le programme global de dépenses publiques et avec celui du secteur de l'éducation générale. Nous comptons discuter de ce programme annuellement avec la Banque Mondiale et avec nos autres partenaires qui participent au financement du secteur. Nous avons l'intention d'utiliser le programme de dépenses comme instrument de gestion du système, et pour la préparation du budget de l'Etat. L'opération actuellement à l'étude, le Projet de Renforcement de l'Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle (PREFTEC), qui bénéficierait du soutien d'un 1 crédit de l'IDA, a été conçue en conformité avec cette stratégie, et fournira des moyens d'appui pour aider à sa mise en place. Le PREFTEC permettra la réorganisation de l'ETFP public, et intégrera les actions nécessaires à la réalisation des mesures spécifiques en vue d'accroître l'efficacité interne et externe du sous-secteur. L'exécution de la stratégie nécessitera des efforts à la fois du Gouvernement et des autres partenaires sociaux. Par conséquent elle a deux axes parallèles qui comprennent le renforcement et la restructuration de I'ETFP public, d'un côté, et de l'autre côté le développement de l'ETFP fourni par le secteur privé: les ONG, les employeurs, et les écoles et les autres établissements à caractère commercial de l'ETFP. Les deux secteurs, public et privé, se complètent et représentent la capacité de formation du pays; ils sont appelés à jouer ensemble les rôles essentiels économiques et sociaux qui sont les leurs. Les fmancements qui seront obtenus de l'IDA et d'autres bailleurs de fonds pour l'ETFP seront ainsi répartis judicieusement entre ces deux secteurs, afin den faciliter une utilisation efficace, et d'encourager les établissements privés et ONGs à participer de façon concertée avec le secteur public au développement de la formation professionnelle. En favorisant ainsi les centres (tant publics que privés) qui ont fait preuve d'efficacité, la poursuite de la stratégie limitera les dépenses publiques consacrées à la formation, et aidera à mobiliser les ressources du pays et des bailleurs de fonds à cet effet. La mise en œuvre de la stratégie de l'ETFP, ainsi que la coordination et la promotion des actions de l'ETFP, seront la responsabilité du Conseil National de la Formation Technique et Professionnelle. Le Conseil National (le CNFTP) aura parité de représentation du secteur public et des employeurs du secteur privé dans ses organes de réflexion et de décision, afm de favoriser la participation des employeurs à l'orientation de la politique de formation. Le CNFTP aura accès aux ressources fmancières et techniques qui lui permettront de promouvoir, d'aider, et de participer au fmancement des actions dans ce domaine. Le CNFTP participera au financement des actions de formation qui correspondent aux objectifs de la stratégie nationale de l'ETFP, comme celle-ci est exposée dans la lettre actuelle et sera par la suite développée par le CNFTP; des critères détaillés d'attribution du financement ont été élaborés, que nous avons examinés conjointement avec les bailleurs de fonds concernés. Le financement de l'ETFP dépend actuellement de façon trop importante du budget de I'Etat et des bailleurs extérieurs de fonds. Ceci constitue une ponction importante sur le budget, mais ne fournit suffisamment de ressources ni pour le fonctionnement efficace du système ni pour en permettre la croissance. Pendant la période du projet, le Crédit de l'IDA apportera une contribution majeure, mais il est essentiel de prévoir le fmancement après l'achèvement du projet. Pour mieux favoriser l'efficacité dans l'ETFP et la disponibilité d'un fmancement adéquat à moyen terme, le CNFTP examinera d'ici le 30 juin 1995 des propositions de mise en place des systèmes de financement convenables, en tenant compte des possibilités et volontés des forces vives de la nation à contribuer à l'ETFP. Un système adéquat de financement - par exemple, les contributions des bénéficiaires, et/ou des contributions des entreprises - sera par la suite mis en place, pour prendre la relève du PREFTEC. Nous sommes néanmoins convaincus que dans le cas où le nouveau système donne des résultats satisfaisants en faisant ses preuves d'efficacité, l'appui des bailleurs de fonds extérieurs nous sera acquis pour compléter le financement interne. 2 La priorité de la stratégie, qui sera suivie dans toute opération d'ETFP qui bénéficiera d'un fmancement public, sera la conformité aux besoins de l'économie et du marché de l'emploi. Des cadres institutionnels seront créés qui permettront aux responsables de la formation, tant au niveau national qu'aux niveaux décentralisés et des établissements de l'ETFP, de se renseigner concernant les priorités du marché de l'emploi, et de déterminer les priorités des formations qui répondent à ces besoins, et qui favorisent ainsi l'accès des diplômés à l'emploi. Des mesures favorisant la qualité de la formation et de l'enseignement seront adoptées, telles que la formation initiale et en cours d'emploi de formateurs et d'enseignants, le renforcement de la formation pratique, et la disponibilité des matériels didactiques ainsi que l'établissement des cadres permettant de mieux associer les employeurs à la définition des programmes de formation. Nous procédons à une professionnalisation progressive de l'enseignement fourni par les établissements de l'ETFP public. Les activités à l'intérieur des lycées comprendront des filières de la formation générale technologique qui donnent accès au baccalauréat technique, et celles qui donnent accès à l'emploi. Au fur et à mesure que les formations professionnelles seront mises en place dans les lycées techniques, nous serons amenés à réguler et le nombre des élèves et le nombre de spécialités dans les filières technologiques. En outre les établissements formeront des étudiants à la requête des employeurs; pour financer les ressources en matériels permettant aux établissements de fournir de tels cours, la réglementation sera modifiée pour que les établissements puissent recevoir des contributions des employeurs et affecter et utiliser ces ressources à cette fin. Des mesures seront adoptées pour assurer que les étudiants à l'entrée de la filière générale technologique aient acquis les connaissances de base en mathématiques et sciences qui leur permettent de poursuivre des études donnant accès au baccalauréat et par la suite (pour ceux qui sont reçus) d'avoir les meilleures chances de réussir leurs études universitaires. La maîtrise des flux d'élèves à l'entrée du système, en correspondance avec les ressources financières disponibles et les demandes du marché de l'emploi, sera une partie importante de la stratégie. Le Gouvernement: examinera de façon détaillée le niveau d'utilisation des établissements de l'ETFP publics. L'allocation des ressources étatiques se concentra là où les établissements peuvent en faire l'utilisation maximale en termes de coût/efficacité, donnant une formation adéquate au plus grand nombre d'étudiants, et où il existe un comité intégrant des employeurs de la localité. Le renforcement de la gestion du système constitue une partie importante de la stratégie. Des mesures seront prises pour faciliter l'autonomie des centres de formation assortie d'une rigueur dans le contrôle de leur gestion. Veuillez croire, Monsieur le Directeur, à l'expression de ma haute considération. Le Ministre de l'Instruction Publique Le Ministre de l'Emploi et de la Formation Fulgence Fanony Bruno Bearivo 3  IBRD 20035R1 Antsiranana MADAGASCAR Po.. "es g.ara.bs .-e -A N TSAli i od a--Nn peror. a ads Hl Po ,re i s -. -eres ..l- I Ra.-61re, ' - che, e, r , -- b Aron, .- ANT SIR ANAN No e ,.ol COaIol Coo,ro'e dEropir Far Tany (oro..n*el cosnals Ar.olla'to ~ I - 4 - (Cef/.ta. e '"ar -rny , 4r.4sh.h' da& Foøon, oundorel- I- ,n'alaka de. 'n'".. 4-eo d' an • ---- - - .dor.ej . Mahalanga -£,2S v , - o b - ar-- <- x 5r .Monara r, r.nO ..-. PA... 4. HlOll 4C i~& N.. A - An rneo r s o so e, d E-r.oto .,rn, B.15 .,~.b.h.o i a- -.*,,j e s .Y, - -i ., m b a nda. M - b e 4b e O 1h4. dp d. AG- --.-.-.--.h.b.r. n .011 t .aaan-o Moorab<inda....s 1iaFi4RZ J--t .DECL ABER ar.a>..--_i¯ -tna a r i ~ - e a --- - - I L2iEP O v i : I!,ttj The bondan.n. l~0frr.'.er,ngo.ndrano . denorn-nahens and an> 0 nr.,. h-ia.,, A.n ather ånfornaforn ,ha,.arnÁr2a åmni rhas ori do natr ' . s.3 Tn. su gnn o am? leat .. ...._. . - - |g ar stauaof any rernry,-- . -mbo,ontbeJTHSnCY % i0tjg ,o» . M DG C or accep?ancs or much · . . boun-one- i tA .O DECEMBER 1994