CONSEIL EXÉCUTIF Cent vingt-huitième session Point 5 de l’ordre du jour provisoire
EB128/21 15 décembre 2010
Le financement futur de l’OMS Rapport du Directeur général
1. En 2009, les débats ont mis en lumière les préoccupations des États Membres sur la façon dont l’OMS est financée. Ils se sont interrogés notamment sur deux points : comment faire mieux concorder les objectifs fixés par les organes directeurs de l’Organisation et les fonds disponibles pour les financer, et comment assurer un financement plus prévisible et plus stable. 2. Lors d’une consultation informelle organisée par le Directeur général en janvier 2010, il a été conclu que pour améliorer le financement, il fallait d’abord définir plus clairement le rôle que joue actuellement l’OMS. Comme indiqué dans le rapport de la réunion,1 ce rôle est profondément influencé par l’évolution des maladies, par les attentes grandissantes en matière de soins, l’augmentation du coût des nouvelles technologies, l’impact de plus en plus important sur la santé des politiques élaborées dans d’autres secteurs et la multiplication des nouvelles initiatives et des nouveaux partenariats en santé. Les questions soulevées lors de la réunion ont fait l’objet d’une consultation sur Internet entre avril et octobre 2010, et ont été débattues lors des sessions des comités régionaux en 2010 ; les points de vue des États Membres sont récapitulés dans un document d’information présenté parallèlement à celui-ci.2 3. Parallèlement à ce processus de consultation, le Groupe de la Politique mondiale de l’OMS, composé du Directeur général, du Directeur général adjoint et des Directeurs régionaux, est parvenu à des conclusions analogues à celles énoncées par les États Membres : l’OMS doit mieux tirer parti de sa position de chef de file dans l’action sanitaire mondiale ; pour ce faire, des réformes fondamentales s’imposent dans la façon dont l’Organisation fonctionne. 4. Trois problèmes fondamentaux rendent la réforme indispensable. Premièrement, le rôle de l’OMS doit être défini plus clairement par rapport à celui d’autres acteurs de la santé au plan international. Pour cela, il faut examiner le rôle de l’Organisation dans la gouvernance de l’action sanitaire mondiale. Deuxièmement, l’OMS est très largement perçue comme trop dispersée ; en voulant trop en faire, on devient moins efficace et moins efficient. Troisièmement, face à de nouveaux défis et à un environnement qui change rapidement, l’OMS est incapable de réagir suffisamment vite et avec assez de souplesse. Étant donné la crise financière actuelle, il devient plus urgent encore de résoudre ces problèmes.
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Document WHO/DGO/2010.1. Document EB128/INF.DOC./2.
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5. Le présent rapport répond à ces préoccupations. Après une analyse de la contribution particulière que l’OMS apporte à l’action sanitaire mondiale, il récapitule les rôles joués par l’Organisation à différents niveaux et ébauche un programme de réforme organique. 6. Le but de la réforme est que l’OMS soit capable de mener sa mission à bien. Pour atteindre cet objectif, il faut consolider l’Organisation plutôt que la développer. Il est plus important d’améliorer la qualité du financement que d’avoir des budgets toujours plus élevés. Le processus de réforme nécessite l’engagement des États Membres, mais peut s’effectuer sans modifier la Constitution de l’OMS.
Activités essentielles de l’OMS 7. Le point de départ du processus de réforme consiste à cerner plus précisément la contribution particulière de l’Organisation à l’action sanitaire mondiale. Qu’est-ce que l’OMS est la mieux à même d’effectuer ? Quelles fonctions les États Membres comptent-ils que l’OMS exercera mieux que n’importe quelle autre institution ou organisation ? 8. Certaines fonctions sont largement considérées comme mieux assumées par l’OMS et sont défendues comme telles. Premièrement, les pays attendent de l’OMS qu’elle coordonne une action rapide en cas d’urgence de santé publique, notamment pour limiter la propagation internationale des flambées et des épidémies et assurer des soins de base en cas de situation d’urgence résultant d’une catastrophe naturelle ou d’un conflit. Dans de telles situations, les bureaux de pays de l’OMS ont un avantage incontestable du point de vue du personnel, de la logistique, des communications et pour faciliter l’accès des équipes d’intervention. 9. Deuxièmement, les pays s’adressent à l’OMS pour obtenir les conseils impartiaux et autorisés dont ils ont besoin pour protéger la santé de leurs citoyens. Ces conseils peuvent prendre la forme de normes et de critères internationaux, comme pour la sécurité sanitaire des aliments, l’eau, l’air en milieu urbain et les produits chimiques industriels, ou de stratégies mondiales et d’instruments juridiques pour faire face à des problèmes universels comme le tabagisme, la commercialisation des substituts du lait maternel ou les produits médicaux de qualité inférieure/faux/faussement étiquetés/falsifiés/contrefaits. 10. Troisièmement, les pays attendent de l’OMS qu’elle mette à profit son optique internationale, son expérience et ses données techniques pour fournir des conseils fondés qui aident à organiser et financer les services de santé et à fournir des soins de grande qualité, et pour donner des conseils d’experts sur la prise en charge des maladies dans des milieux plus ou moins riches en ressources. 11. Quatrièmement, les pays attendent de l’OMS qu’elle utilise ses données statistiques et ses fonctions de surveillance mondiale pour attirer l’attention sur les problèmes négligés, alerter sur les tendances préoccupantes, évaluer les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs convenus au plan international et encourager les États Membres, les donateurs et les partenaires à assumer leurs engagements. Cette fonction de surveillance est renforcée par la grande importance que l’Organisation attache depuis quelque temps aux déterminants sociaux de la santé, veillant ainsi à ce que les politiques sociales, économiques, environnementales et les politiques de développement contribuent à de meilleurs résultats sanitaires. Les activités et l’action de sensibilisation de l’OMS dans tous ces domaines sont invariablement régies par des considérations d’équité et de droits de l’homme. 12. Ces attentes apportent des précisions sur les activités fondamentales de l’OMS, qui s’articulent autour des six fonctions essentielles définies dans le onzième programme général de travail 2
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2006-2015 : i) jouer le rôle de chef de file dans les domaines essentiels pour la santé et créer des partenariats lorsqu’une action conjointe est nécessaire ; ii) fixer les priorités de la recherche et inciter à acquérir, appliquer et diffuser des connaissances utiles ; iii) fixer des normes et des critères, encourager et surveiller leur application ; iv) définir des politiques conformes à l’éthique et fondées sur des données probantes ; v) fournir un appui technique, se faire l’agent du changement et renforcer durablement les capacités institutionnelles ; et vi) surveiller la situation sanitaire et évaluer les tendances. Contribution des trois niveaux du Secrétariat 13. Chacun des trois niveaux du Secrétariat de l’OMS apporte une contribution particulière aux activités essentielles. Les échanges déterminants sont ceux qui ont lieu avec chaque État Membre, que l’OMS soit ou non présente physiquement dans le pays. Pour certains pays, la valeur de l’OMS tient à son pouvoir fédérateur, qui permet de tirer parti de l’expérience internationale ou de trouver des solutions concertées à des problèmes communs. D’autres pays accordent plus de prix à l’appui technique fourni par l’OMS pour renforcer la capacité institutionnelle. D’autres encore apprécient l’OMS pour son rôle de coordination de l’aide humanitaire et de la riposte aux flambées épidémiques. 14. Les bureaux régionaux aident à mener une action cohérente et fondée sur la collaboration face aux problèmes de santé communs aux pays géographiquement ou culturellement apparentés. Une coopération régionale s’impose pour lutter contre les nombreux problèmes de santé qui franchissent les frontières à l’intérieur d’une zone géographique ou qui sont influencés par son climat et son écologie. Pour faire face à ces problèmes, les bureaux régionaux facilitent le dialogue, l’échange de données d’expérience et la mise en place de mécanismes régionaux tels que ceux prévus pour la surveillance des maladies ou aux services de laboratoire spécialisés. Ces bureaux apportent un éclairage régional sur le programme sanitaire mondial, fournissent un appui direct aux pays et offrent un appui technique et administratif aux bureaux de pays de l’OMS. Les bureaux régionaux assurent le secrétariat de leur comité régional respectif. 15. Le travail effectué au Siège de l’OMS aborde les tendances sanitaires et les déterminants de la santé sous un angle international afin de définir un cadre stratégique global. Grâce à son pouvoir fédérateur au niveau international, le Siège assure les principaux échanges avec les autres organisations internationales. Ses compétences techniques poussées lui permettent de jouer un rôle majeur dans le travail de fixation de normes et de critères accompli par l’OMS. Il assure également le secrétariat du Conseil exécutif et de l’Assemblée mondiale de la Santé, ainsi que d’un nombre croissant d’autres organes intergouvernementaux de négociation. En plus d’exercer des fonctions techniques particulières, le Siège facilite l’élaboration des politiques dans l’ensemble du Secrétariat et coordonne les processus gestionnaires et administratifs.
Ébauche d’un programme de réforme 16. Les six sous-titres ci-après correspondent aux principaux éléments que pourrait comprendre un programme de réforme. En partant du rôle de l’OMS dans la gouvernance de l’action sanitaire mondiale en général, ce programme s’attache à des aspects plus spécifiques de la fixation des priorités et envisage un ensemble de réformes dans les domaines du financement et de l’organisation qui peuvent permettre à l’OMS d’être plus efficace.
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Gouvernance de l’action sanitaire mondiale 17. Dans les domaines de la sécurité sanitaire (en particulier la surveillance des flambées et l’action en cas de flambée) et de l’action humanitaire, le rôle de gouvernance de l’OMS est clair et il existe des mécanismes bien établis pour mobiliser tous les acteurs concernés. Quand des améliorations sont jugées nécessaires, la réforme peut être envisagée et appliquée dans le cadre des structures de gouvernance existantes. 18. De la même façon, l’OMS dispose de mécanismes bien établis pour élaborer des lignes directrices, des normes et des critères internationaux, et ceux-ci apportent une contribution incontestable à l’action sanitaire mondiale. De plus, l’OMS use de son pouvoir fédérateur pour faciliter la négociation d’accords et d’instruments juridiques internationaux comme la Conventioncadre de l’OMS pour la lutte antitabac. En ce qui concerne les stratégies et les instruments résultant de négociations, la difficulté pour le réformateur est de garantir la participation de tous, l’indépendance et l’intégrité dans des domaines d’activité souvent très complexes et politiquement sensibles. 19. Le rôle de gouvernance de l’OMS au niveau mondial dans le domaine du développement est bien plus flou. Ces dernières années, le développement a suscité de plus en plus d’intérêt dans les sphères politiques, attiré un volume croissant de ressources et entraîné une multiplication des initiatives mondiales pour la santé. En partie à cause de cela, ce domaine d’activité a attiré une foule toujours plus nombreuse d’acteurs dont l’architecture institutionnelle est minime, voire inexistante, au niveau mondial. Résultat : conseils contradictoires donnés aux pays par les différentes équipes en mission chez eux, répétition inutile des activités, filières de financement fragmentées, coût des transactions élevé et multiples rapports à présenter. 20. Même s’il est urgent de mieux coordonner le développement sanitaire et de le rendre plus cohérent, la responsabilité de la réforme n’incombe pas uniquement à l’OMS. Au niveau des pays, l’OMS peut apporter un appui utile aux ministères de la santé pour coordonner l’action des partenaires de développement. Au niveau mondial, cependant, ce sont d’autres qui doivent agir pour que les progrès soient réels. Les pays donateurs peuvent davantage contribuer à ce que les mandats des différents organismes de développement ne se chevauchent pas. Montrant l’exemple, les donateurs devraient exiger de toutes les organisations qu’elles financent de bons résultats et une utilisation optimale des ressources et, plutôt que de former de nouveaux partenariats, rendre ceux qui existent plus efficaces. En tant qu’institution technique, l’OMS a un rôle fondamentalement différent de celui des partenariats mondiaux qui servent principalement d’instruments de financement. Pour éviter les doubles emplois, tous les partenariats doivent respecter le mandat de base des institutions techniques et utiliser leurs compétences. 21. Un vaste ensemble d’acteurs du secteur public, du secteur privé et du secteur du bénévolat façonnent la politique de santé menée à l’échelle mondiale. Il est de plus en plus important que leur voix soit aussi entendue à l’OMS. Une plus grande ouverture peut contribuer à renforcer le rôle de chef de file de l’OMS en lui assurant un plus large soutien. Pour compléter les organes existants, l’OMS met en place un nouveau forum qui rassemblera les États Membres, les fonds mondiaux pour la santé, les banques de développement, les partenariats, les organisations non gouvernementales, les organisations de la société civile et le secteur privé pour aborder les aspects cruciaux de l’action sanitaire mondiale.
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Priorités des programmes 22. Étant donné l’étendue des activités essentielles de l’OMS, il est difficile de fixer des priorités précises. Les critères sont avant tout la charge de la maladie et la demande des pays. L’OMS donne la priorité aux affections qui ont le plus grand impact sur la vie des individus. Cela ne signifie pas toujours cependant que les crédits doivent être proportionnels à l’ampleur du problème de santé ou à la charge de la maladie. Les allocations budgétaires doivent correspondre à la capacité qu’a l’OMS, en exerçant ses fonctions essentielles, d’avoir un effet mesurable sur un problème. Pour certains problèmes, il est important que l’OMS mène une action de sensibilisation, mais c’est le travail effectué par d’autres organisations ou institutions qui aura la plus grande incidence dans les pays. 23. La demande des États Membres aide à déterminer les priorités, en particulier au niveau des pays. Toutefois, les États Membres demandent de plus en plus souvent l’ajout de nouveaux points à examiner ou de nouveaux domaines d’activité, ce qui risque de compromettre le processus garantissant un choix responsable des priorités. Une telle démarche est contraire au but recherché – une OMS allégée et plus souple –, empêche de repérer les domaines négligés qui méritent une attention au niveau international et réduit la capacité de l’Organisation à faire face aux tendances futures. 24. Deux problèmes fondamentaux continueront à rendre difficile l’établissement de priorités. Premièrement, étant donné que plus de 60 % des recettes de l’OMS se présentent sous la forme de crédits à objet désigné, tout domaine d’activité qui attire beaucoup plus de contributions volontaires destinées à un usage particulier qu’un autre devient de fait une priorité s’il n’y a pas de financement suffisamment flexible pour réduire le déséquilibre. 25. Deuxièmement, on pense souvent que les priorités peuvent être établies facilement en mettant fin à un ou plusieurs programmes. En réalité, en tant qu’organisation internationale s’occupant de tous les aspects de la santé humaine, qui sont souvent interdépendants, l’OMS ne peut pas réduire l’étendue de ses activités essentielles. Par conséquent, pour fixer les priorités, il ne s’agit pas de savoir si l’OMS doit agir dans tel ou tel domaine, par exemple la vaccination, la nutrition ou le financement de la santé, mais ce qu’elle doit faire précisément dans chacun de ces domaines. Autrement dit, le choix des priorités doit s’effectuer à l’intérieur des programmes plutôt qu’entre eux. 26. À court terme, l’affinement des priorités repose sur un examen des programmes (protection des aspects clés des activités essentielles), des éléments déterminants des coûts (protection des dépenses qui profitent directement aux pays) et des fonctions essentielles. Le but de ce processus sera d’ajuster les activités de l’OMS aux recettes escomptées pendant l’exercice en cours. 27. L’élaboration d’une approche plus systématique pour fixer les priorités est au cœur du programme de réforme. Toutefois, l’expérience montre qu’on ne peut pas aborder la fixation des priorités sans tenir compte de la façon dont l’OMS est financée et d’autres aspects de la réforme organique. Planification fondée sur les résultats, budgétisation et évaluation 28. Pour remplir sa fonction, le budget de l’OMS doit indiquer clairement ce que l’Organisation compte accomplir, fournir une estimation réaliste des ressources nécessaires pour effectuer le travail et définir clairement les résultats dont l’Organisation est comptable. La réforme cherchera à résoudre deux problèmes fondamentaux. Premièrement, la méthode employée actuellement pour établir les plans et les budgets n’est pas toujours réaliste. Les budgets biennaux sont basés sur des aspirations et ne tiennent pas assez compte de la capacité d’exécution ou des fonds disponibles pour financer la 5
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gamme d’activités prévues. Deuxièmement, les résultats dont l’OMS est comptable à chaque niveau de l’Organisation doivent être définis avec beaucoup plus de précision. 29. L’objectif du processus de réforme sera de concevoir un système plus efficace de planification et de budgétisation qui relie entre eux les apports stratégiques, techniques et gestionnaires, avant d’entamer les prochains programme général de travail et plan stratégique à moyen terme. Le processus de réforme consistera également à étudier la possibilité de recourir plus souvent à des évaluations indépendantes pour mieux cerner les forces et les faiblesses de l’OMS et en tenir compte lors de l’établissement des priorités. Structuration organique 30. Le renforcement de la présence de l’OMS dans les pays est au cœur de la réforme organique. Le programme comprend plusieurs éléments. La présence physique de l’OMS sera mieux adaptée aux besoins et à la situation des pays. L’objectif étant que les pays parviennent à l’autonomie, il se peut qu’ils n’aient plus besoin d’un bureau de l’OMS ; la fermeture de ce bureau ne doit pas être considérée comme une perte si le pays peut bénéficier de l’appui de l’OMS par d’autres moyens. En outre, l’évolution de la situation, par exemple dans un pays qui retrouve la stabilité après un conflit, peut exiger de nouvelles compétences et de nouvelles méthodes de travail. L’OMS doit être suffisamment souple pour s’adapter à pareils changements. 31. La solution pour réformer les opérations de l’OMS dans les pays est de renforcer son rôle de chef de file et de doter les bureaux de pays d’un personnel de meilleure qualité. Si l’OMS a pour rôle de fournir des conseils stratégiques et techniques de haut niveau, son personnel doit être d’un rang suffisamment élevé. De plus, les membres du personnel de l’OMS travaillant au niveau des pays doivent assurer des services de grande qualité et ne doivent pas seulement posséder les mêmes compétences que d’autres institutions. La réforme à cet égard s’appuiera sur les dispositions prises dernièrement pour mieux sélectionner les représentants de l’OMS et mieux former le personnel des bureaux de pays. D’une manière générale, on privilégiera la qualité plutôt que l’effectif. 32. L’action menée par l’OMS dans les pays s’inscrit dans celle d’une équipe de pays des Nations Unies s’appliquant à œuvrer selon le principe « unis dans l’action ». Dans de nombreux pays, l’OMS assume notamment un rôle de facilitation et de mobilisation au sein de l’équipe quand les autorités nationales élaborent et appliquent des politiques, des stratégies et des plans sanitaires nationaux. Dans les situations moins stables, elle mobilise le groupe de responsabilité sectorielle Santé pour fournir une aide humanitaire. Mais dans les deux cas, il ne s’agira plus uniquement de travailler avec les instances gouvernementales. L’OMS élargira son rôle de mobilisation pour collaborer plus étroitement avec les organisations non gouvernementales, les organisations de la société civile et le secteur privé. 33. Même si la présence de l’OMS dans les pays permet à ceux-ci d’avoir acès aux lignes directrices fondées sur des bases factuelles et aux ressources techniques à tous les niveaux de l’Organisation, l’OMS n’est pas tenue d’être la seule à leur fournir un appui technique. Elle peut aussi orienter les pays vers d’autres sources d’appui technique, par exemple la coopération Sud-Sud ou la collaboration triangulaire faisant intervenir un organisme du système des Nations Unies. 34. Les réformes organiques entreprises à d’autres niveaux renforceront les opérations dans les pays. Les changements structurels récemment effectués au Siège, dans les bureaux régionaux et les bureaux hors de Genève (autres que les bureaux de pays) ont eu pour résultat une plus grande efficience tout en incitant à davantage intégrer les activités. La prochaine étape consistera à appliquer une approche institutionnelle pour intégrer pleinement les questions intersectorielles comme la promotion de la santé, la sexospécificité, les droits humains et les déterminants sociaux. Ces activités 6
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font partie des activités essentielles de l’OMS mais seront menées par l’ensemble de l’Organisation, au lieu d’être confiées à des départements distincts. 35. Il existe des différences entre les Régions de l’OMS et à l’intérieur de ces Régions. Les fonctions actuellement assurées au niveau régional ont été exposées dans leurs grandes lignes ci-dessus, mais il faut veiller à ce qu’elles soient réparties de façon optimale entre Régions et sous-régions. 36. Le processus de réforme englobera d’autres questions structurelles. Il s’agira notamment de définir des critères clairs pour déterminer ce que l’OMS doit faire elle-même (travail technique et fonctions d’appui) et ce qu’elle doit sous-traiter, confier ou laisser à d’autres. L’OMS examinera les fonctions d’après le lieu où elles sont exercées, notamment dans l’optique de choisir des endroits à faible coût pour assurer les services essentiels. Politique et pratique en matière de ressources humaines 37. La plus grande force de l’OMS est son personnel. L’Organisation doit cependant relever plusieurs défis si elle veut attirer et fidéliser les meilleurs professionnels de l’action sanitaire mondiale. Les processus de recrutement sont souvent trop longs et de nombreux membres du personnel espèrent conserver leur emploi toute leur carrière. 38. Il se pose un problème fondamental : l’essentiel du financement actuel de l’OMS est à objet désigné ; il n’est ni à long terme, ni prévisible, ni flexible. Ce modèle de financement empêche l’Organisation d’acquérir et de garder un personnel capable de s’adapter rapidement quand de nouveaux problèmes surgissent ou quand de nouvelles compétences sont nécessaires. 39. L’OMS reçoit de plus en plus de demandes techniques d’un très haut niveau de compétence dans des domaines spécialisés où les connaissances et le savoir-faire évoluent vite. Elle doit donc être capable d’attirer un personnel ayant la formation et les compétences les plus récentes. 40. La réforme commencera par un examen du modèle général de dotation en personnel pour consolider les effectifs dans certains domaines tout en permettant une croissance limitée dans d’autres. Ensuite, on veillera à ce que le cadre contractuel le plus approprié soit mis en place et géré de façon à répondre à l’évolution des exigences, en adaptant le Statut du Personnel et le Règlement du Personnel en conséquence. Ces mesures s’appuieront sur le travail entrepris en matière de gestion des compétences pour promouvoir une plus grande responsabilisation, accroître la mobilité au sein de l’Organisation (lieu d’affectation et poste occupé) et mettre l’accent sur l’évaluation des compétences sans compromettre l’évaluation du savoir-faire technique. Toutes les réformes seront entreprises en concertation avec le personnel et ses représentants. Financement de l’OMS : mobiliser et allouer les ressources 41. Si l’on veut que les objectifs fixés et les ressources allouées concordent mieux, il faut augmenter significativement la proportion de fonds souples à objet non désigné. Un financement plus souple est donc l’un des éléments essentiels du programme de réforme, car il permettra à l’OMS de faire face aux nouveaux défis sanitaires et à l’évolution de l’environnement. C’est aussi un produit potentiel de la réforme, si l’on compte qu’une plus grande confiance dans les politiques et les pratiques de l’OMS, ainsi que la bonne exécution des réformes ébauchées dans le présent rapport, incitera un plus grand nombre de donateurs à financer les budgets programmes.
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42. En réalité, beaucoup de contributions volontaires continueront à être destinées à un usage déterminé. Cette situation ne pose pas forcément problème s’il y a d’autres sources de fonds souples et prévisibles pour harmoniser les ressources dans l’ensemble du programme. C’est pourquoi les États Membres sont engagés à étudier sérieusement la possibilité d’augmenter les contributions fixées et, le cas échéant, de revoir les politiques nationales qui en limitent l’augmentation. 43. Nombre de donateurs traditionnels de l’OMS subissent eux aussi une pression budgétaire. L’OMS cherchera donc à attirer de nouveaux donateurs et explorera de nouvelles sources de financement. Le but, en cherchant de nouvelles sources de fonds, sera d’accroître le nombre de donateurs, par exemple en faisant appel à des États Membres à économie émergente, à des fondations et aux secteurs privé et commercial, sans compromettre l’indépendance de l’Organisation ni fragmenter sa structure. L’OMS étudiera également les avantages que présente un modèle de reconstitution des fonds pour attirer des contributions volontaires plus prévisibles. 44. Enfin, l’adoption d’une approche institutionnelle plus efficace pour mobiliser des fonds est au centre de la réforme. La stratégie de mobilisation des ressources repose sur trois piliers : rendre plus efficaces les initiatives de mobilisation de ressources existantes ; accroître le nombre de donateurs de l’Organisation ; et créer un environnement propice à la mobilisation de ressources. La communication et la mobilisation de ressources sont étroitement liées. L’OMS sera mieux à même de faire comprendre la nature et l’impact de son action si elle évalue les résultats de façon plus rigoureuse et publie en temps voulu des rapports sur la mise en œuvre. Une communication qui influence l’opinion générale sur l’efficacité de l’OMS est particulièrement importante pour obtenir un plus large soutien propice à un financement souple.
Prochaines étapes 45. Au cours de l’année 2010, les discussions engagées sur le financement futur de l’OMS se sont transformées en un débat important sur le rôle de l’OMS dans l’action sanitaire mondiale et sur les changements nécessaires au sein de l’Organisation pour qu’elle puisse mieux remplir ce rôle. 46. Le présent rapport ébauche un programme de réforme ambitieux. Il faut analyser plus en profondeur les questions à aborder, définir des objectifs plus précis et établir un plan et un calendrier pour continuer le travail amorcé. 47. Sous réserve de l’opinion du Conseil exécutif sur la question, le Directeur général dirigera ces travaux, en sollicitant l’aide d’experts extérieurs si nécessaire ainsi que l’avis et le soutien des États Membres. Un plan plus abouti de réforme de l’OMS sera ensuite présenté à l’Assemblée mondiale de la Santé en mai 2011.
MESURES À PRENDRE PAR LE CONSEIL EXÉCUTIF 48. Le Conseil exécutif est invité à fournir des indications sur le programme de réforme et les prochaines étapes proposées.
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