SOIXANTE-NEUVIÈME ASSEMBLÉE MONDIALE DE LA SANTÉ Point 11.1 de l’ordre du jour provisoire
A69/4 11 mars 2016
Vue d’ensemble de la mise en œuvre de la réforme Rapport du Directeur général
1. Le présent rapport résume les progrès accomplis dans la réforme de l’OMS depuis le rapport soumis à la Soixante-Huitième Assemblée mondiale de la Santé.1 Il donne une vue d’ensemble de la situation actuelle concernant la réforme, fait le point des progrès intervenus sur les trois grands axes de la réforme (programmes et définition des priorités, gouvernance et gestion) et rend compte des indicateurs mis en place pour mesurer la réalisation des objectifs de la réforme en donnant des exemples concernant différents grands bureaux. Le Conseil exécutif à sa cent trente-huitième session a examiné une version antérieure du présent rapport dont il a pris note.2 2. Le nouvel axe de la réforme des activités de l’OMS concernant les flambées et les urgences sanitaires constitue un important élément du programme de réforme de l’OMS et les activités sont étroitement liées entre elles. L’action de l’OMS dans les situations d’urgence graves et de grande ampleur fait l’objet d’un rapport distinct.3
VUE D’ENSEMBLE 3. Au cours des cinq années qui se sont écoulées depuis que le Directeur général a présenté ses propositions concernant la réforme de l’OMS,4 d’importants progrès ont été accomplis en vue d’atteindre l’objectif d’une organisation plus efficace et efficiente, transparente et responsable qui tire mieux profit de ses points forts et de ses avantages comparatifs pour améliorer les résultats en matière de santé. Le degré de mise en œuvre des différents axes de la réforme depuis 2011 a été variable, les résultats les plus importants ayant été obtenus sur le front de la réforme programmatique alors que la réforme de la gouvernance et celle de la gestion ont moins progressé. Toutes les activités concernant la réforme seront intégrées aux processus institutionnels de l’Organisation au cours du prochain exercice biennal.
Voir le document A68/4 et Summary records of the Sixty-eighth World Health Assembly, Committee A, first meeting, section 2 (document WHA68/2015/REC/3). Voir le document EB138/5 et les procès-verbaux de la cent trente-huitième session du Conseil exécutif, troisième séance, section 3 (document EB138/2016/REC/2, en anglais seulement). 3 4 2
1
Document A69/26. Voir le document EB128/INF.DOC./3.
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4. Sur la majorité des produits de la réforme (84 %), on en est désormais arrivé au stade de la mise en œuvre, cette proportion ayant peu varié depuis mai 2015 en raison du report des activités relatives à plusieurs produits à la suite de la riposte de l’OMS à la flambée de maladie à virus Ebola. Les activités concernant ces produits ont repris au cours du second semestre 2015 sans toutefois parvenir au stade de la mise en œuvre. Des progrès mesurables ont cependant été accomplis dans l’achèvement de la mise en œuvre, dont le taux est passé de plus de 50 % à 60 %. 5. Avec l’élaboration d’un cadre de suivi renforcé, comme l’a recommandé la deuxième étape de l’évaluation de la réforme de l’OMS,1 il est désormais possible de faire rapport sur l’impact de ces réformes et, le cas échéant, d’interventions ciblées sur la base d’une série d’instruments permettant de mesurer les résultats au fil du temps qui sont présentés pour la première fois dans ce rapport (voir l’annexe). Les indicateurs font apparaître d’importantes réalisations dans certains domaines mais des résultats plus modestes dans d’autres, ce qui reflète dans une certaine mesure les rythmes différents selon les axes de la réforme. Ces indicateurs contribueront à établir un ordre de priorité pour les efforts de réforme au cours de l’exercice 2016-2017. Si l’impact semble faible dans certains domaines, c’est peut-être en raison du temps relativement limité qui s’est écoulé entre la mise en œuvre et la mesure des indicateurs. 6. La flambée de maladie à virus Ebola en Afrique de l’Ouest a eu un impact majeur sur la réforme de l’OMS et des conséquences sur le rythme et l’exécution des travaux dans toute l’Organisation, notamment sur les activités de réforme, qui ont pesé très lourdement sur les structures et les systèmes de gestion de l’OMS. La flambée a renforcé la nécessité d’accélérer la mise en œuvre des éléments clés de la réforme, mais révélé aussi qu’il fallait apporter des réformes supplémentaires à l’action de l’OMS en cas de flambées et de situations d’urgence sanitaire afin de doter l’Organisation des moyens voulus pour mettre sur pied une riposte rapide et massivement renforcée à des situations d’urgence complexes. Les réformes de l’action de l’OMS dans les situations d’urgence sanitaire, étroitement liées au programme de réforme plus large, ont été introduites par le Directeur général en suivant l’orientation donnée par un groupe consultatif comprenant des experts internationaux des flambées de maladies et des urgences sanitaires et humanitaires.2
RÉFORME PROGRAMMATIQUE 7. La réforme programmatique est le domaine de réforme le plus avancé : plus de 80 % des activités prévues ont été menées à bien et les indicateurs mis en place pour les réformes programmatiques font également apparaître certains progrès. 8. L’OMS contribue à améliorer les résultats en matière de santé en mettant l’accent sur les priorités programmatiques qui débouchent sur des produits clairement définis et bénéficient d’un financement adéquat. Les premières mesures ont été prises dans le cadre du budget programme 2014-2015 et poursuivies dans le budget programme 2016-2017. Les trois niveaux de l’Organisation ont été systématiquement associés au processus de planification avec une approche coordonnée reposant sur des réseaux de catégories et de domaines programmatiques. Les deux tiers environ des
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Voir le document EB134/39.
Pour plus de renseignements sur la réforme de l’action de l’OMS dans les situations d’urgence sanitaire et sur les travaux du Groupe consultatif sur la réforme de l’action de l’OMS lors de flambées et de situations d’urgence ayant des conséquences sanitaires et humanitaires, voir le site http://www.who.int/about/who_reform/emergency-capacities/fr/ (consulté le 2 mars 2016).
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réseaux de domaines programmatiques ont organisé des réunions en bonne et due forme pour la planification du budget programme 2016-2017. Dans le cadre d’un processus de définition des priorités et de planification ascendant, les bureaux de pays ont été priés de collaborer avec leurs interlocuteurs gouvernementaux pour définir 10 domaines prioritaires auxquels 80 % au moins du budget serait alloué. La majorité des bureaux de pays a pu suivre cette orientation même si certains pays plus étendus ou plus hétérogènes ont éprouvé des difficultés et 66 % des bureaux de pays1 ont alloué au moins 80 % de leur budget à la série limitée de priorités pour 2016-2017. Afin de continuer à renforcer la présence de l’OMS dans les pays, la Région de la Méditerranée orientale a, par exemple, accru l’allocation budgétaire aux bureaux de pays au moyen d’un transfert provenant du niveau régional. Les États Membres de la Région des Amériques ont approuvé une politique budgétaire2 qui applique une formule fondée sur les besoins pour fixer les allocations budgétaires des bureaux de pays. La formule repose notamment sur des indicateurs sanitaires et économiques. La politique budgétaire définit aussi une présence minimale dans chaque pays doté d’un représentant OMS/OPS, allouant 40 % du budget régional aux pays, 7 % aux bureaux sous-régionaux, 18 % aux activités interpays et 35 % au Bureau régional. Le réseau des gestionnaires de programmes introduit dans la Région du Pacifique occidental a renforcé l’exécution du budget programme et du plan des ressources humaines. Son mandat a maintenant été élargi à la planification et à la prévision des priorités techniques et stratégiques dans chaque pays au cours du processus d’élaboration des stratégies de coopération avec les pays. 9. La chaîne des résultats pour le budget programme 2016-2017 a été renforcée par la mise au point d’indicateurs pour les produits institutionnels liés à des réalisations sanitaires mesurables. Le lien entre les résultats et les ressources est renforcé, et l’appréciation de l’exécution du budget programme 2014-2015 et le rapport financier concernant cet exercice seront regroupés. 10. Des améliorations significatives ont été apportées au financement du budget programme, le dialogue sur le financement jouant un rôle important à cet égard.3 La prévisibilité du financement du budget de base a été améliorée au cours des trois derniers exercices puisqu’on est passé de 62 % au début de l’exercice 2012-20134 à 77 % pour l’exercice 2014-2015 et à 83 % pour l’exercice 2016-2017. Les ressources sont également mieux alignées sur le budget programme au niveau des catégories même si un déficit de financement relatif subsiste dans plusieurs domaines programmatiques. Les améliorations concernant l’alignement pour 2014-2015 résultent avant tout d’une allocation plus stratégique des ressources souples par le Directeur général plutôt que d’un changement de comportement des donateurs. La vulnérabilité financière continue de diminuer lentement et la proportion des ressources fournies par les 20 principaux donateurs a été ramenée de 82,3 % en 2010-2011 à 75,9 % pour l’exercice 2014-2015. La transparence a été sensiblement améliorée et le portail Web révisé5 fournit maintenant des informations détaillées sur les flux financiers jusqu’au niveau des bureaux de pays. La prochaine version du portail donnera davantage de précisions sur les résultats obtenus et la contribution des ressources à ces résultats.
1 2 3 4
Ce chiffre exclut les bureaux de pays de la Région des Amériques. Document CSP28/7. Voir le document EB138/42.
Le financement pour 2012-2013 ne comprenait pas les projections des recettes qui ont été prises en compte en 2014-2015 et 2016-2017. 5
Voir http://extranet.who.int/programmebudget/ (consulté le 18 décembre 2015).
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11. Avec les innovations en matière d’établissement de priorités, d’articulation des résultats et de financement, on prévoit une amélioration mesurable de la contribution apportée par l’Organisation aux résultats en matière de santé, qui sont suivis au moyen des indicateurs de réalisation articulés dans le douzième programme général de travail, 2014-2019 et reflétés dans les budgets programmes biennaux.
RÉFORME DE LA GOUVERNANCE 12. L’objectif premier de cet axe de la réforme est d’assurer une meilleure cohérence de l’action sanitaire dans le monde avec deux réalisations prévues : une amélioration de la prise de décisions au sein des organes directeurs et un renforcement de la collaboration avec les parties prenantes. Les réformes de la gouvernance sont souvent les réformes institutionnelles les plus délicates comme le reflète la lenteur relative des progrès accomplis dans ce domaine, seules 50 % des activités de réforme ayant été menées à terme. Malgré les résultats limités enregistrés au niveau mondial, des exemples de progrès sont observés au niveau régional. La Région de l’Asie du Sud-Est a, par exemple, rationalisé les travaux de son Comité régional en allégeant l’ordre du jour et la documentation présession, en réduisant le nombre des résolutions et en procédant à la diffusion électronique des documents. 13. Dans sa décision EB136(16) (2015), le Conseil exécutif a notamment décidé de créer un processus ouvert de consultation des États Membres sur la réforme de la gouvernance, devant achever ses travaux avant la Soixante-Neuvième Assemblée mondiale de la Santé en mai 2016 et fournir, par l’intermédiaire du Conseil exécutif en janvier 2016, des recommandations sur la manière d’améliorer l’efficience de la gouvernance de l’OMS. La première réunion à composition non limitée des États Membres sur la réforme de la gouvernance a eu lieu en mai 2015 et la deuxième les 10 et 11 décembre 2015.1 14. Des progrès continuent d’être accomplis en vue de l’établissement de la version définitive du cadre de collaboration avec les acteurs non étatiques.2 Si le cadre est en train d’être finalisé, le Secrétariat continue de procéder à une vérification diligente et à des évaluations des risques de la collaboration avec les acteurs non étatiques, et de fournir des informations sur cette collaboration sur le site Web de l’OMS.3
RÉFORME GESTIONNAIRE 15. Malgré les importants progrès réalisés dans le domaine de la réforme gestionnaire, la flambée de maladie à virus Ebola a fait ressortir l’importance critique que revêt la poursuite des réformes, notamment dans les domaines des ressources humaines, de la gestion de l’information et de la communication stratégique.
1 2 3
Voir le document EB138/6. Voir le document EB138/7.
Voir http://www.who.int/about/who_reform/partnerships-collaborative-arrangements-with-WHO-involvement.pdf (consulté le 2 mars 2016).
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Ressources humaines 16. On a décrit dans les précédents rapports aux organes directeurs les différentes réformes concernant les ressources humaines fondées sur la stratégie des ressources humaines visant à assurer une dotation en personnel correspondant aux besoins aux trois niveaux de l’Organisation. Le rapport annuel sur les ressources humaines1 donne une vue d’ensemble, mais les besoins des Régions et des pays sont également pris en compte : la Région africaine a, par exemple, élaboré un modèle pour aligner les profils de personnel et les effectifs sur les priorités programmatiques. La charge de morbidité et les années de vie ajustées sur l’incapacité dans les différents pays font partie intégrante du modèle. La Région européenne a réduit ses dépenses de personnel entre 2012 et 2014. 17. La planification des ressources humaines a été améliorée et des plans de dotation en personnel existent pour 62 % des postes qui deviennent vacants à la suite de départs à la retraite pendant l’exercice en cours. Les processus de recrutement sont en cours d’harmonisation et 70 % des postes vacants à pourvoir par recrutement international ont été pourvus dans un délai de 15 semaines en 2015. Ce résultat a été obtenu en introduisant des descriptions de postes génériques et en dressant des listes de candidats qualifiés, comme on a commencé à le faire dans la Région de la Méditerranée orientale. Des efforts sont consentis pour améliorer l’égalité entre les sexes et la diversité géographique, mais les progrès ont été lents. Seuls 33 % des titulaires de postes des classes P.5 à D.2 (chiffres de 2014) et 36 % des chefs de bureaux de pays de l’OMS (chiffres d’octobre 2014) sont des femmes, alors que 32 % des États Membres de l’OMS continuent d’être non représentés ou sous-représentés au sein du personnel de la catégorie professionnelle recruté sur le plan international. 18. La mise en œuvre de la nouvelle politique de mobilité géographique suit son cours et la première phase de mobilité volontaire commencera en 2016 sur la base d’une liste de postes à pourvoir par roulement qui est en train d’être finalisée. Un plan d’action (comprenant des activités prioritaires spécifiques et fixant des délais) a été établi pour renforcer le système de justice interne en consultation avec les associations du personnel de l’OMS.
Responsabilisation 19. En mai 2015, le Conseil exécutif et son Comité du programme, du budget et de l’administration ont défini la responsabilisation comme un domaine devant particulièrement retenir l’attention pour lutter contre ce que le Comité consultatif indépendant d’experts de la surveillance a qualifié de « culture de tolérance vis-à-vis de la non-conformité » au sein de l’Organisation.2 Le pourcentage des vérifications opérationnelles évaluées comme « satisfaisantes » ou « partiellement satisfaisantes » – qui constituent le principal moyen de mesurer la responsabilisation – n’a que relativement peu évolué au cours des deux dernières années (74 % en 2013, 67 % en 2014 et 69 % en 2015). 20. Outre celles décrites dans le rapport à la Soixante-Huitième Assemblée mondiale de la Santé,3 plusieurs mesures supplémentaires sont actuellement prises pour renforcer la responsabilisation, la transparence et les contrôles internes : a) tous les centres budgétaires à l’OMS ont établi des registres des risques assortis de plans d’atténuation des risques en place pour 98 % des risques définis à l’échelle de l’Organisation ;
1 2 3
Voir le document A69/52. Voir le document EBPBAC22/3, paragraphe 17. Document WHA68/4.
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b) les mesures prises pour encourager le respect des valeurs éthiques fondamentales comprennent la publication d’un rapport annuel sur les enquêtes et une mise à jour annuelle destinée au personnel sur les mesures disciplinaires prises en cas de faute grave ; c) une importance particulière est accordée à la responsabilisation dans les bureaux de pays : des listes types d’autoévaluation y ont été introduites et la mise au point d’indicateurs de performance clés se poursuit. La Région européenne a, par exemple, mis en œuvre une initiative visant à définir clairement dans une matrice – pour les différentes étapes des principaux processus professionnels jusqu’au niveau des pays – qui est responsable, qui doit rendre des comptes, qui doit être consulté et qui est informé. La Région africaine a défini des indicateurs de performance gestionnaire clés pour différents domaines (comme les finances, les achats, les voyages et la sécurité) en établissant des cibles mesurables et des sources de données correspondantes pour tous les bureaux de pays. Des fourchettes de réalisation ont été arrêtées et seront utilisées pour évaluer les services du personnel concerné des bureaux de pays. Le réseau de mise en œuvre des réformes, comprenant une représentation de tous les principaux bureaux, a servi de plateforme d’apprentissage et d’échange de données d’expérience pour la mise en œuvre en matière de responsabilisation à l’échelle de l’Organisation. 21. De nouvelles mesures seront prises en 2016-2017 pour promouvoir une responsabilisation et une transparence accrues, notamment la mise en œuvre de la politique de gestion des risques institutionnels (avec l’escalade des risques les plus critiques pour la direction) et l’établissement d’une ligne directe pour dénoncer les abus.
Évaluation 22. Un point de la situation concernant l’évaluation et la proposition de plan de travail pour 2016-2017 a été présenté au Conseil exécutif à sa cent trente-huitième session.1 Plusieurs évaluations prévues en 2015 ont été retardées ou reportées à 2016 afin de pouvoir consacrer les ressources prévues aux activités du groupe d’experts chargé de l’évaluation intérimaire de la riposte à Ebola, qui a terminé ses travaux en juillet 2015.
Gestion de l’information 23. En novembre 2015, le Directeur général a annoncé son engagement à respecter les normes de l’initiative sur la transparence de l’aide internationale. Un élément clé de cet engagement sera la mise au point et l’application d’une politique de divulgation de l’information, qui sera finalisée en 2016.
Communication 24. Sur la base des enseignements tirés de la flambée de maladie à virus Ebola, les activités dans le domaine de la communication ont porté sur les risques et la communication d’urgence ainsi que sur la présence des médias mondiaux et sociaux. Une enquête majeure a été effectuée auprès des parties prenantes en 2012 puis à nouveau en 2015. Une stratégie de communication de l’OMS est en cours de mise au point pour orienter les travaux de l’Organisation dans ce domaine.
1
Document EB138/44.
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PROCHAINES ÉTAPES DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA RÉFORME 25. Si les indicateurs de la réforme font apparaître une amélioration mesurable de l’efficacité de l’Organisation dans plusieurs domaines, il faut d’urgence réaliser de nouveaux progrès dans des domaines comme la gouvernance, les ressources humaines, la responsabilisation et la gestion de l’information. Ces progrès devraient être accomplis à mesure que les dernières réformes institutionnelles en arrivent à la phase de mise en œuvre. La pratique de plus en plus répandue qui consiste à procéder à des évaluations indépendantes des indicateurs de résultats institutionnels renforcera l’évaluation objective des réformes de l’OMS. Il en va de même dans les Régions. Ainsi, dans la Région africaine, le « programme de transformation »1 a clairement défini les mesures stratégiques prioritaires à prendre pour accélérer la mise en œuvre de la réforme. 26. Afin d’appuyer les réformes institutionnelles en cours, des mesures sont prises pour institutionnaliser l’apprentissage par différents mécanismes internes, notamment le Groupe de la politique mondiale, les réseaux de catégories, les réseaux de domaines programmatiques et d’autres réunions régulières de hauts responsables. Les recommandations et les leçons tirées des évaluations, des vérifications et de l’appréciation de l’exécution sont diffusées de plus en plus grâce à ces mécanismes. Un réseau de mise en œuvre de la réforme a été mis en place pour coordonner et harmoniser la mise en œuvre des réformes aux trois niveaux de l’Organisation. 27. Le nouvel axe de la réforme des activités de l’OMS concernant les flambées et les urgences sanitaires concernera aussi plusieurs domaines spécifiques, comme les ressources humaines, la gestion de l’information et la communication, et contribuera à renforcer les processus gestionnaires dans l’ensemble de l’Organisation, surtout au niveau des pays où les besoins sont les plus importants.
MESURES À PRENDRE PAR L’ASSEMBLÉE DE LA SANTÉ 28. L’Assemblée de la Santé est invitée à prendre note du rapport.
1
Voir http://www.afro.who.int/fr/rdo/programme-de-transformation.html (consulté le 2 mars 2016).
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ANNEXE SUIVI DE LA RÉFORME DE L’OMS : INSTRUMENTS DE MESURE Résultat (réalisation/produit) 1. Indicateur Base Situation actuelle Observations
8 Amélioration des résultats sanitaires Alignement des recettes et des dépenses sur le budget programme approuvé, par catégorie et par grand bureau Priorités de l’OMS définies et abordées de manière systématique, transparente et ciblée, et financées en conséquence 1.1 a) Recettes Juin 2013 b) Dépenses Juin 2013 Définition des priorités sur la base des besoins, définition des résultats 1.1.1 et allocation des ressources alignée sur les résultats à obtenir Pourcentage des bureaux de pays allouant au moins 80 % du budget à leurs 10 domaines programmatiques prioritaires prédéfinis Pas de base, car la notion de domaines prioritaires prédéfinis n’était pas auparavant suivie au plan mondial
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Cet indicateur exclut les lignes budgétaires concernant le Bureau régional des Amériques/l’Organisation panaméricaine de la Santé, les interventions en cas d’épidémies ou de crises et la poliomyélite. Distribution des allocations la plus faible 68 % (objectif stratégique (OS) 5) et 72 % (Bureau régional de l’Asie du Sud-Est) Dépenses les plus faibles 44 % (OS 2) et 47 % (Asie du Sud-Est) Distribution des allocations la plus faible 87 % (catégorie 2 – Maladies non transmissibles) et 88 % (Bureau régional de la Méditerranée orientale)
Juin 2015
La distribution des allocations est utilisée comme approximation des recettes. La distribution des allocations la plus faible en pourcentage du budget programme approuvé indique le niveau d’alignement le plus faible.
Juin 2015
Dépenses les plus Les dépenses relativement les plus faibles en pourcentage faibles 51 % du budget programme approuvé indiquent le niveau (catégorie 2) et 53 % d’alignement le plus faible. (Méditerranée orientale) Les bureaux de pays ont été priés de définir leurs priorités (10 domaines programmatiques) avant le processus de planification opérationnelle. Selon la taille et l’hétérogénéité d’un pays, on a parfois défini un nombre de priorités supérieur ou inférieur.
2016-2017
66 %
Après la planification opérationnelle, un examen a indiqué le pourcentage des bureaux de pays ayant alloué au moins 80 % de leur budget, c’est-à-dire des coûts prévus, aux priorités prédéfinies. Cet examen exclut concernant le Bureau régional des Amériques/l’OPS, les interventions en cas d’épidémies ou de crises et la poliomyélite ainsi que la catégorie 6 – Services institutionnels/fonctions d’appui.
Annexe
Résultat (réalisation/produit) Modèle de prestation amélioré aux trois niveaux de 1.1.2 l’Organisation pour mieux appuyer les États Membres
Indicateur
Base Pas de base, car la notion de réseau de domaines programmatiques n’était pas auparavant suivie au niveau mondial 2012-2013 62 %
Situation actuelle
Observations
Pourcentage des réseaux de domaines programmatiques dotés d’un mécanisme de coordination effectif
2014-2015
64 %
L’indicateur utilisé est le pourcentage des réseaux de domaines programmatiques ayant organisé des réunions en bonne et due forme pour l’établissement ou la planification opérationnelle du budget programme 2016-2017. Cet indicateur exclut la catégorie 6. Cet indicateur renseigne sur la prévisibilité du financement au niveau mondial mais ne tient pas compte de l’alignement du financement. Y compris les projections. Si l’appréciation de l’exécution à la fin de l’exercice 2014-2015 n’a pas encore été effectuée, il ressort de l’examen à mi-parcours que les domaines programmatiques sont en bonne voie à 90 %. Au cours de la prochaine période de notification, une comparaison sera effectuée entre les deux appréciations de l’exécution en fin d’exercice.
Financement adéquat Pourcentage du budget 1.1.3 et aligné à l’appui de programme financé en l’orientation stratégique début d’exercice Notification transparente des 1.1.4 résultats obtenus et de l’utilisation des ressources Exécution mesurée par une évaluation récapitulative de la fourniture des produits prévus Mesure dans laquelle les priorités de leadership sont reflétées dans les résolutions et décisions des organes directeurs (Assemblée mondiale de la Santé et Conseil exécutif) adoptées en cours d’exercice Pourcentage des parties prenantes extérieurs qui considèrent l’OMS comme l’organisation qui parvient le mieux à influencer les politiques visant à améliorer la santé au niveau mondial
2016-2017
83 %
2012-2013
Pleinement achevé à 63 %
2014-2015
Pas encore disponible
2013
45 %
2015
55 %
La grande majorité des résolutions et des décisions concerne la gestion et l’administration. Pour ce qui est des résolutions et des décisions techniques, l’indicateur mesure celles qui reflètent les six priorités de leadership.
2.
Plus grande cohérence de l’action sanitaire mondiale
2012
74 %
2015
84 %
Il s’agit d’un indicateur supplémentaire uniquement à des fins de validation, dont les données sont tirées des enquêtes sur la perception des parties prenantes effectuées en 2012 et 2015.
A69/4
9
10 2.1 2.1.2 2.2
A69/4
Résultat (réalisation/produit)
Indicateur Perception qu’ont les États Membres de l’efficacité des discussions et des décisions des organes directeurs Nombre de réunions préparatoires (1er juin 2014-31 mai 2015)
Base
Situation actuelle
Observations
Amélioration de la prise de décisions stratégique
En attendant l’issue du processus de consultation de l’ensemble des États Membres sur la réforme de la gouvernance.
Pourcentage des Collaboration avant les documents des organes 2.1.1 sessions des organes directeurs fournis dans directeurs les délais prévus Coordination et harmonisation des pratiques des organes directeurs Nombre de pays dotés de processus explicites et effectifs de préparation des sessions des organes directeurs et de participation à ces sessions, et mise en œuvre des décisions des organes directeurs Nombre d’acteurs non étatiques et de partenariats pour lesquels on dispose d’informations sur leur nature et leur collaboration avec l’OMS
2013
52 %
2015
48 %
L’OMS doit fournir aux États Membres les documents des sessions des organes directeurs six semaines avant le début des travaux ; cette règle ne s’étend pas aux documents dont la présentation tardive fait l’objet d’un accord. L’indicateur exclut la documentation des comités régionaux. Pour la cent trente-huitième session du Conseil exécutif, 51 % des documents ont été fournis à temps. En attendant l’issue du processus de consultation de l’ensemble des États Membres sur la réforme de la gouvernance.
Action sanitaire 2.1.3 mondiale cohérente des États Membres
En attendant l’issue du processus de consultation de l’ensemble des États Membres sur la réforme de la gouvernance.
Renforcement de la collaboration effective avec les parties prenantes
Début 2014
100
2015
295
Sources : http://www.who.int/about/who_reform/partnershipscollaborative-arrangements-with-WHO-involvement.pdf ; http://www.who.int/civilsociety/relations/NGOs-inOfficial-Relations-with-WHO.pdf?ua=1.
Pourcentage des produits par grand Utiliser les acteurs non bureau auxquels les 2.2.1 étatiques pour obtenir les résultats de l’OMS acteurs non étatiques ont apporté une contribution significative
En attendant le cadre de collaboration avec les acteurs non étatiques.
Annexe
Annexe
Résultat (réalisation/produit)
Indicateur Nombre de vérifications diligentes effectuées 2013
Base 500 2015
Situation actuelle 624
Observations Nombre de vérifications diligentes effectuées sur la base de la documentation du département concerné. Il s’agit d’un indicateur supplémentaire uniquement à des fins de validation dont les données sont tirées des enquêtes sur la perception des parties prenantes effectuées en 2012 et 2015.
Collaboration avec 2.2.2 gestion des risques
Pourcentage des parties prenantes extérieures qui ne perçoivent pas l’OMS comme indûment influencée par l’industrie/le secteur privé Pourcentage des plans-cadres des Nations Unies pour l’aide au développement contenant des produits liés à la santé (convergence avec les priorités de leadership de l’OMS) Niveau d’efficacité de la gestion et de l’administration de l’OMS
2012
36 %
2015
37 %
Assurer un maximum de convergence avec la réforme du système des 2.2.3 Nations Unies visant à exercer de manière efficace et efficiente le mandat de l’ONU
2012
67 %
2015
91 %
Données tirées des rapports de 2012 et 2015 sur la présence de l’OMS dans les pays, zones et territoires (http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/136487/1/ WHOPresence2012Report.pdf?ua=1 et http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/171388/1/ WHO_Presence_Report_2015.pdf?ua=1). Pour mesurer cet indicateur il est proposé d’utiliser le Réseau de mesure des performances des organisations multilatérales (MOPAN). Le rapport pour 2013 serait comparé aux résultats du prochain rapport MOPAN ; le libellé exact de l’indicateur devra être déterminé dès la parution du rapport MOPAN pour 2015. Il s’agit d’un indicateur supplémentaire uniquement à des fins de validation, dont les données sont tirées des enquêtes sur la perception des parties prenantes effectuées en 2012 et 2015.
3.
Une organisation qui aspire à l’excellence
3.1
Dotation en personnel correspondant aux besoins à tous les niveaux de l’Organisation
Pourcentage des parties prenantes extérieures à qui l’activité de l’OMS au cours des trois à cinq dernières années inspire « une confiance accrue » ou « toujours une grande confiance » Pourcentage des vacances de poste prévues en raison des départs à la retraite à venir faisant l’objet de plans précis de dotation en personnel (redéfinition des profils, recherche et renforcement des talents sur le plan interne, et recrutement)
2012
76 %
2015
61 %
2012-2013
Non disponible
2014-2015
62 %
Une planification adéquate des vacances de poste est révélatrice d’une dotation en personnel correspondant aux besoins de l’Organisation : les départs à la retraite donnent lieu à des vacances de poste connues bien à l’avance permettant une planification adéquate. Les chiffres représentent les vacances de poste au niveau mondial.
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12
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Résultat (réalisation/produit) Stratégie de ressources 3.1.1 humaines renforcée et plus pertinente
Indicateur
Base
Situation actuelle
Observations
Délai de recrutement (temps écoulé entre l’avis de vacance et la décision de sélection) 3.1.2 Attirer les talents pour le personnel à plein temps recruté sur le plan international Pourcentage des membres du personnel des catégories Retenir et renforcer les professionnelle et de 3.1.3 rang supérieur qui ont talents changé de lieu d’affectation au cours de l’année écoulée Nombre d’appels ou d’appels potentiels ayant fait l’objet d’un règlement informel ou Environnement d’une révision 3.1.4 favorable administrative (conformément à la révision du système de justice interne) Pourcentage des vérifications Responsabilisation opérationnelles évaluées gestionnaire, comme étant 3.2 transparence et gestion « satisfaisantes » ou « partiellement des risques effectives satisfaisantes » au cours de l’exercice Processus effectif de 3.2.1 contrôle interne et de gestion des risques Cadre effectif pour la divulgation et la 3.2.2 gestion des conflits d’intérêts
2014
65 % en 15 semaines
2015
70 %
2013
9,5 %
2015
9%
Si cet indicateur est déjà mesuré, il faut tenir compte du fait que la nouvelle politique de mobilité n’a pas encore été mise en œuvre. L’indicateur exclut concernant le Bureau régional des Amériques/l’OPS.
2015
25 %
On a pris pour base la fin de 2015 juste avant la mise en œuvre du système de justice interne révisé.
2013
74 %
2015
69 %
Chiffres fournis par le Bureau des services de contrôle interne à l’Assemblée mondiale de la Santé en 2014 et 2015.
Aucune base en l’absence d’un Pourcentage des risques cadre sur les avec plan d’atténuation risques mondiaux Proportion des participants aux réunions ayant rempli une déclaration d’intérêts
Novembre 2015
98 %
Nombre de risques repérés au niveau mondial pour lesquels un plan d’atténuation est disponible. Si la totalité des déclarations d’intérêts sont déjà traitées aujourd’hui, cet indicateur renseigne sur la divulgation effective des intérêts. La mesure sera effectuée après la mise en œuvre de l’instrument.
Annexe
Annexe
Résultat (réalisation/produit)
Indicateur
Base Aucune documentation fournie
Situation actuelle
Observations
Transparence et Promotion effective et information sur les mesures prises en cas 3.2.3 respect des valeurs éthiques fondamentales d’irrégularités (présumées) Nombre d’évaluations prévues menées à terme conformément à la Culture institutionnelle politique d’évaluation de l’OMS (comparaison 3.3 de l’évaluation et de avec le plan de travail l’apprentissage biennal pour l’évaluation à l’échelle de l’Organisation) Renforcement de la 3.3.1 politique de l’OMS en matière d’évaluation Organisation structurelle et fonctionnelle de l’évaluation à l’échelle de l’OMS appuyée par des ressources à cette Institutionnalisation de intention en vue de 3.3.2 la fonction d’évaluation l’application du cadre pour le renforcement de l’évaluation et du plan de travail sur l’apprentissage institutionnel Évaluation des plans de Taux de mise en œuvre personnel et de des recommandations programmes et dans les délais prévus à 3.3.3 utilisation des résultats partir de la date du de l’évaluation pour en rapport d’évaluation >85 % améliorer l’efficacité Pourcentage des évaluations comprenant L’OMS s’attache à tirer l’identification des les enseignements enseignements tirés 3.3.4 voulus des succès et (conditions de l’assurance de la qualité des échecs de la politique d’évaluation de l’OMS)
2012
2015
Rapport annuel sur les enquêtes et informations Communication régulière régulièrement fournies au personnel sur les mesures aux parties prenantes disciplinaires prises à la suite d’une faute grave.
Le nouveau cadre de travail pour l’évaluation ayant été finalisé et adopté au début de 2015, les indicateurs ne pourront être mesurés et les premiers résultats obtenus qu’à partir de 2016.
A69/4
13
14 3.4 3.5 3.5.1
A69/4
Résultat (réalisation/produit) Information gérée comme moyen d’action stratégique
Indicateur
Base
Situation actuelle
Observations
Cadre stratégique pour des politiques, processus, rôles, 3.4.1 responsabilités et outils rationalisés et normalisés Rationalisation des 3.4.2 rapports nationaux Systèmes de technologie de l’information et de la 3.4.3 communication en place à l’appui de la gestion de l’information Promotion d’une 3.4.4 culture d’échange des connaissances
Cadre stratégique approuvé pour la gestion de l’information couvrant un pourcentage élevé de processus de gestion de l’information Nombre de systèmes mis en œuvre à l’appui du cadre de gestion de l’information Pourcentage de membres du personnel estimant avoir un accès satisfaisant ou excellent aux informations d’autres unités Pourcentage de membres du personnel estimant avoir un accès satisfaisant ou excellent aux informations d’autres unités Pourcentage des parties prenantes qui portent un jugement favorable (excellent ou bon) sur la capacité de l’OMS à gérer les menaces pour la santé publique à l’avenir
La gestion de l’information a été mise en veilleuse à la suite des contraintes en matière de ressources au cours de la riposte à la flambée de maladie à virus Ebola. La reprise des activités dans ce domaine ne fait que commencer.
Amélioration de la fiabilité, de la crédibilité et de la pertinence de la communication Feuille de route précise pour la communication
2012
79 %
2015
67 %
Ces chiffres sont tirés des enquêtes sur la perception des parties prenantes effectuées en 2012 et 2015.
Annexe
Annexe
Résultat (réalisation/produit) 3.5.2 Mise en évidence constante de la qualité et des efforts de l’OMS pour améliorer la santé
Indicateur Pourcentage des réponses reflétant une opinion positive de l’OMS Pourcentage des parties prenantes affirmant que l’OMS communique des données sur la santé publique rapidement et de manière facilement accessible Pourcentage des membres du personnel estimant avoir un accès excellent ou bon aux informations nécessaires pour exercer leurs fonctions Délai entre le moment où l’OMS prend conscience d’une flambée et la publication des premières informations sur la flambée
Base
Situation actuelle
Observations Ces chiffres sont tirés du baromètre mondial des ONG de la Gallup International Association.
2013
63 %
2015
68 %
Fourniture d’informations sanitaires fiables, 3.5.3 accessibles, à jour, compréhensibles et utilisables L’ensemble du personnel de l’OMS a accès aux informations 3.5.4 programmatiques et institutionnelles dont il a besoin Communication rapide, viable, exacte et prospective sur les 3.5.5 flambées de maladies, les urgences de santé publique et les crises humanitaires
2012
66 %
2015
66 %
Ces chiffres sont tirés des enquêtes de perception des parties prenantes effectuées en 2012 et 2015.
2012
Non disponible
2015
71 %
Ces chiffres sont tirés des enquêtes de perception des parties prenantes effectuées en 2012 et 2015.
= = = 15
2015
6 jours
Délai médian entre la première information reçue et la première information communiquée sur la flambée.
A69/4