Amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux

W O R L D H E A L T H ORGANIZATION ORGANISATION MONDIALE DE LA SANTÉ REGIONAL OFFICE FOR THE WESTERN PACIFIC BUREAU RÉGIONAL DU PACIFIQUE OCCIDENTAL COMITÉ RÉGIONAL WPR/RC69/9 Soixante-neuvième session Manille (Philippines) 30 juin 2018 8-12 octobre 2018 ORIGINAL : ANGLAIS Point 15 de l’ordre du jour provisoire AMÉLIORATION DE LA PLANIFICATION ET DE LA GESTION DES HÔPITAUX Les hôpitaux sont la figure de proue du système de santé. Par leur grande visibilité, ils influent de manière déterminante sur la confiance du public à l’égard des services de santé. La demande croissante de soins hospitaliers pèse sur les ressources des systèmes de santé et fait ressentir l’urgence d’améliorer l’efficacité des hôpitaux. Il est essentiel, à l’échelle de la Région, d’améliorer la planification et la gestion des hôpitaux du fait que ceux-ci, dans bon nombre d’États Membres, occupent une place centrale dans les systèmes de santé, sur le plan tant des fonctions que des finances. Pour l’heure, les établissements se heurtent notamment à des problèmes de gestion, d’efficacité, de coûts, de gouvernance, de qualité et de sécurité. Quant aux systèmes de santé, l’absence de plans efficaces de prestation de services, l’insuffisance de liens avec les services de soins de santé primaires, les effets pervers des incitations financières, la rapidité de la croissance du secteur privé et la faiblesse de la réglementation sont autant de difficultés à surmonter. Les États Membres peuvent améliorer le rendement des hôpitaux au moyen de diverses politiques et mesures visant à promouvoir l’accomplissement de la couverture sanitaire universelle (CSU). La mise en œuvre de réformes à l’échelle des établissements peut aider les hôpitaux à contribuer au renforcement des principaux attributs de la CSU, à savoir la qualité du système de santé, l’efficacité, l’équité, la responsabilisation, ainsi que la viabilité et la résilience. Pour ce qui est des systèmes, les réformes doivent porter sur les objectifs, les relations institutionnelles, la réglementation, le financement et la remontée de l’information. WPR/RC69/9 page 2 Le Comité régional du Pacifique occidental est prié d’examiner pour approbation le projet de Cadre d’action régional pour l’amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux dans le Pacifique occidental. WPR/RC69/9 page 3 1. SITUATION ACTUELLE Les hôpitaux sont la figure de proue des systèmes de prestation de services de santé dans la Région. Ils représentent une part importante des dépenses de santé. En outre, ils forment des professionnels de la santé, assurent aux patients d’importants services d’orientation et servent de référence à l’aune de laquelle le public juge l’efficacité des systèmes de santé des pays. Néanmoins, malgré la place prépondérante que les hôpitaux occupent dans la prestation des services de santé, les pays peinent à planifier et à gérer les services hospitaliers avec efficacité dans l’optique de l’instauration de la couverture sanitaire universelle (CSU). Le financement, l’organisation et la gouvernance des hôpitaux varient considérablement entre les États Membres de la Région du Pacifique occidental. Si le nombre de lits d’hôpitaux n’a guère changé dans la plupart des pays, le taux d’occupation a pour sa part augmenté ces dernières années, en partie sous l’effet de la demande induite par les prestataires. Dans les pays avancés, l’augmentation des volumes hospitaliers, l’escalade des coûts, la longueur des délais d’attente, l’évolution des mécanismes de financement et une mauvaise utilisation de l’information dans la prise de décisions stratégiques sont autant de défis majeurs à relever. Dans les pays en transition, les difficultés qui se posent sont notamment l’insuffisance de planification et de réglementation efficaces, le manque de responsabilisation, l’utilisation de l’assurance-maladie sociale pour l’achat des services, l’expansion des hôpitaux privés et l’excès de spécialisation des soins de santé. Quant aux pays fortement décentralisés, ils se heurtent souvent à des problèmes de gouvernance et de planification, ainsi qu’au manque de spécialistes, d’information et de ressources nécessaires pour superviser, gérer et réglementer efficacement les hôpitaux. Enfin, les pays insulaires du Pacifique doivent faire face à la croissance de la demande et à une forte hausse des coûts pour ce qui concerne les soins tertiaires, alors qu’ils manquent de dispositifs de gestion hospitalière et de politiques efficaces en matière de ressources humaines. 2. ENJEUX Les hôpitaux sont une composante essentielle de la prestation de services dans le cadre de l’instauration de la CSU. Selon le contexte socioéconomique et les objectifs d’un système de santé donné, leur rôle peut varier sur toute l’étendue de la gamme de soins, allant de la prestation de services de soins complexes nécessitant une technologie de pointe dans plusieurs spécialités à la prestation de services traditionnellement dispensés au niveau des soins primaires. Pour améliorer la WPR/RC69/9 page 4 planification et la gestion des hôpitaux, des politiques et des mesures doivent être adoptées au niveau des systèmes et des établissements. En outre, le secteur de la santé doit améliorer son aptitude à diriger ce programme. Compte tenu de la diversité des contextes socioéconomiques ainsi que de la structure des systèmes de santé entre les États Membres, toute solution doit être adaptée au contexte propre à chaque pays. C’est pourquoi le projet de Cadre d’action régional pour l’amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux dans le Pacifique occidental propose un éventail de mesures que les États Membres peuvent adopter, en fonction de leur propre situation, afin que les hôpitaux contribuent à l’instauration de la CSU. 2.1 Nécessité d’améliorer la planification et la gestion des hôpitaux au niveau des établissements Les hôpitaux sont des institutions complexes qui peuvent être considérées comme un microcosme du système de santé. Des failles dans la gouvernance et la gestion des hôpitaux peuvent compromettre la qualité et la sécurité, et entraîner une forte hausse des coûts. Des politiques et des mesures visant à améliorer les résultats des établissements sont donc nécessaires afin de donner à ceux-ci les moyens de contribuer comme il se doit au perfectionnement des systèmes de santé pour ce qui touche aux cinq attributs de la CSU (responsabilisation, efficacité, qualité, équité, ainsi que viabilité et résilience). Globalement, les hôpitaux doivent disposer de procédures et de mécanismes qui leur permettront d’améliorer la gouvernance, les politiques et la culture institutionnelles, la qualité et la sécurité, les formules de prestation de services équitables et centrés sur la dimension humaine, ainsi que la transparence des systèmes d’information. 2.2 Nécessité d’améliorer la planification et la gestion des hôpitaux au niveau des systèmes À l’échelle des systèmes, il serait utile de commencer par définir le rôle des hôpitaux dans la prestation de services, notamment en ce qui concerne les soins de santé primaires. Une meilleure compréhension du rôle et de la contribution des hôpitaux, s’agissant de la réalisation des objectifs de prestation de services, favoriserait, dans d’autres domaines, l’adoption de politiques et de mesures visant à améliorer le rendement des hôpitaux. Elle permettrait de déterminer les relations institutionnelles, le cadre de réglementation, les modalités financières et les mécanismes de remontée de l’information connexes. Compte tenu du rôle de tutelle des pouvoirs publics, la responsabilisation forme un rouage essentiel du système de santé permettant d’améliorer la planification et la gestion des hôpitaux. WPR/RC69/9 page 5 2.3 Nécessité de renforcer les capacités en vue de diriger la réforme des hôpitaux La réforme des hôpitaux est au cœur de la réforme de la prestation de services destinée à faire progresser la CSU. Or, dans la plupart des États Membres, le secteur de la santé dispose de peu de moyens pour diriger ce programme de réforme ambitieux. Il faut donc que le secteur de la santé renforce ses propres capacités, au niveau tant des établissements que des systèmes, pour conduire à une amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux. Parmi ces capacités, on citera notamment l’analyse et la planification stratégiques, la conception et la mise en œuvre des politiques, ainsi que la gestion du changement. Au niveau des établissements, les capacités requises concernent l’encadrement, la gestion financière et commerciale, la qualité et la sécurité des patients, la gestion des ressources humaines, la gestion de l’information, ainsi que les partenariats et la gestion des relations avec les communautés. 3. MESURES PROPOSÉES Le Comité régional du Pacifique occidental est prié d’examiner pour approbation le projet de Cadre d’action régional pour l’amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux dans le Pacifique occidental. WPR/RC69/9 page 6

WPR/RC69/9 page 7 ANNEXE PROJET DE Cadre d’action régional pour l’amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux dans le Pacifique occidental (Document traduit en autorévision) WPR/RC69/9 page 8 Annexe WPR/RC69/9 page 9 Annexe TABLE DES MATIÈRES RÉSUMÉ ANALYTIQUE ................................................................................................................. 11 1. INTRODUCTION .......................................................................................................................... 16 2. LE CADRE D'ACTION ................................................................................................................ 18 3. SITUATION DES HÔPITAUX DANS LA RÉGION DU PACIFIQUE OCCIDENTAL : POSSIBILITÉS ET DIFFICULTÉS ...................................... 22 3.1 Analyse de la situation .......................................................................................................... 22 3.2 Enseignements tirés et défis à relever ................................................................................... 34 4. AMÉLIORER LA PLANIFICATION ET LA GESTION DES HOPITAUX AU NIVEAU DES ÉTABLISSEMENTS ..................................................................................... 37 4.1 Contexte ................................................................................................................................ 37 4.2 Responsabilisation ................................................................................................................ 37 4.3 Efficacité ............................................................................................................................... 39 4.4 Qualité ................................................................................................................................... 42 4.5 Équité .................................................................................................................................... 47 4.6 Viabilité et résilience ............................................................................................................ 49 5. AMÉLIORER LA PLANIFICATION ET LA GESTION DES HÔPITAUX AU NIVEAU DES SYSTÈMES .................................................................................................... 52 5.1 Contexte ................................................................................................................................ 52 5.2 Objectif – Faire des hôpitaux une porte vers l’instauration de la CSU ................................. 52 5.3 Structure institutionnelle ....................................................................................................... 54 5.4 Réglementation ..................................................................................................................... 58 5.5 Financement .......................................................................................................................... 61 5.6 Remontée de l’information ................................................................................................... 63 6. RENFORCEMENT DES CAPACITÉS À MENER LA RÉFORME DES HÔPITAUX........ 68 6.1 Contexte ................................................................................................................................ 68 6.2 Capacités au niveau des systèmes ......................................................................................... 68 6.3 Capacités au niveau des établissements ................................................................................ 72 7. VOIE À SUIVRE ........................................................................................................................... 78 7.1 Prochaines étapes pour les États Membres ........................................................................... 82 7.2 Prochaines étapes pour l’OMS dans la Région ..................................................................... 83 8. CONCLUSION .............................................................................................................................. 84 RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .......................................................................................... 85 APPENDICES ..................................................................................................................................... 91 Appendice 1. Principales données sur les hôpitaux par pays ............................................................ 91 Appendice 2. Normes de qualité et de sécurité dans certains pays et territoires de la Région .......... 94 WPR/RC69/9 page 10 Annexe WPR/RC69/9 page 11 Annexe RÉSUMÉ ANALYTIQUE Les hôpitaux constituent un rouage essentiel des systèmes de prestation de services de santé dans la Région. Pour instaurer la couverture sanitaire universelle (CSU), il faudra définir clairement leur rôle dans la prestation de services et mener des actions ciblées en vue d’optimiser leurs résultats. Nombre de pays peinent à améliorer la planification et la gestion des hôpitaux, tant au niveau des établissements que des systèmes de santé. Au niveau des établissements, les lacunes de la gestion, l’inefficacité, les coûts élevés et la médiocrité de la gouvernance clinique, de la qualité et de la sécurité posent problème. Dans les systèmes de santé, le manque d’intégration et de coordination avec les autres hôpitaux et prestataires de soins de santé primaires, l’inadéquation des mécanismes et procédures de remontée de l’information, les effets pervers des incitations financières et la faiblesse de la réglementation sont autant de difficultés à surmonter. En toile de fond, le vieillissement rapide de la population, la prédominance des problèmes de santé chroniques, les pressions relatives au financement et aux services, l’apparition de nouvelles technologies médicales et pharmaceutiques, le développement des services de soins privés et les attentes grandissantes du public à l’égard des services sont aussi des points à prendre en considération. Compte tenu de l’importance des hôpitaux et face à la variété des défis à relever, l’amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux représente un enjeu crucial pour les pays de la Région du Pacifique occidental. Pour progresser vers l’instauration de la CSU, une approche globale reliant les hôpitaux aux autres composantes du système de santé devra être adoptée, la finalité étant d’offrir un accès équitable à des services intégrés et centrés sur la personne, réorientés comme il se doit vers les soins primaires. Le Cadre d’action Le présent Cadre d’action régional entend servir de guide aux États Membres désireux d’améliorer les résultats de leurs hôpitaux moyennant l’adoption de meilleurs mécanismes de réglementation, de financement et de remontée de l’information, dans le cadre de l’action plus générale menée en vue de faciliter l’accès équitable à des services de santé centrés sur la personne et de qualité satisfaisante, qui n’engendrent pas des difficultés financières excessives. Il complète le Cadre d’action régional intitulé La couverture sanitaire universelle : la voie vers une meilleure santé¸ qui donne des conseils pour la réalisation de progrès en ce qui concerne les cinq caractéristiques de la CSU (à savoir la responsabilisation, l’efficacité, la qualité, l’équité ainsi que la viabilité et la résilience), posant ainsi les bases qui permettront d’accélérer la convergence vers la CSU. Les hôpitaux doivent s’acquitter de leurs responsabilités pour avancer vers la concrétisation de leur principal objectif, à savoir l’instauration de la CSU, comme l’explique le Cadre d’action régional qui s’y rapporte. Pour améliorer les résultats des hôpitaux, des politiques et des mesures doivent être adoptées tant au niveau des établissements que des systèmes de santé en général. WPR/RC69/9 page 12 Annexe Cadre pour l’amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux Il est important d’améliorer les résultats des hôpitaux si l’on souhaite progresser vers l’instauration de la CSU. Lorsque les établissements de santé enregistrent de bons résultats, le bilan global du système de santé s’améliore. Au niveau des établissements, il convient de prêter attention aux dimensions institutionnelles qui influencent la responsabilisation, l’efficacité, la qualité, l’équité ainsi que la viabilité et la résilience, qui sont les cinq caractéristiques interdépendantes d’un système de santé qui fonctionne bien. L’action menée au niveau des établissements devra tenir compte des politiques et des mesures adoptées à l’échelle du système. Pour améliorer les résultats, il faudra définir clairement des objectifs pour le secteur hospitalier au sein du système de santé en général, de même que les fonctions attribuées aux institutions qui leur prêtent assistance dans la réalisation de ces objectifs. Au niveau des systèmes, les principaux facteurs permettant d’avancer sur la voie vers la CSU sont le financement, la réglementation et la remontée de l’information. En outre, eu égard au rôle de tutelle des pouvoirs publics, la gouvernance et la planification des services sont indispensables pour améliorer la planification et la gestion des hôpitaux. Les États Membres peuvent utiliser le cadre « Objectif, structure institutionnelle, réglementation, financement et remontée de l’information » comme outil de gouvernance en vue d’améliorer les résultats des hôpitaux en matière de responsabilisation, d’efficacité, de qualité, d’équité, de WPR/RC69/9 page 13 Annexe viabilité et de résilience. Ces résultats peuvent être utilisés pour mesurer l’efficacité des politiques choisies et des interventions menées. Ce cadre dresse une typologie des dimensions politiques sur lesquelles les gouvernements peuvent agir en fonction des conditions de leur pays. Pour établir des hôpitaux et des systèmes de santé qui fonctionnent bien, il faut être capable de formuler des politiques et d’appliquer des mesures visant à améliorer la planification et la gestion. Le secteur de la santé doit enrichir ses compétences et renforcer ses capacités afin de faciliter le changement. Il doit également être en mesure d’anticiper et de réagir en temps utile aux changements, tant au niveau des systèmes que des établissements. Au niveau des systèmes, le principal organisme gouvernemental (généralement le ministère de la santé) doit être en mesure d’analyser la situation en cours, d’identifier les besoins, puis de concevoir et de mettre en œuvre une politique d’intervention. Il faut disposer de meilleures informations qui pourront éclairer la formulation de politiques. De même, il est indispensable d’analyser en profondeur l’efficacité des politiques actuelles et d’être capable d’anticiper les besoins futurs. Au niveau des établissements, les équipes de gestion des hôpitaux doivent être en mesure d’améliorer la qualité et l’efficacité des activités courantes. Un encadrement efficace doit être assuré lors des activités de gestion des fonds et des ressources humaines, d’appui au personnel et d’établissement de partenariats en vue d’améliorer la qualité et l’efficacité des services hospitaliers. Vue d’ensemble des secteurs et domaines d’action Secteur Domaines d’action 1. Amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux au niveau des établissements 1.1 Responsabilisation a) Structure et processus de la gouvernance institutionnelle b) Respect de la réglementation c) Suivi des résultats 1.2 Efficacité a) Prise en charge des patients b) Gestion des fournitures et de la logistique c) Gestion des ressources humaines 1.3 Qualité a) Structure et processus de la gouvernance clinique b) Sécurité des patients c) Qualité technique d) Perception des patients et de leurs familles à l’égard des services fournis e) Continuité des soins 1.4 Équité a) Couverture des services et accès à ceux-ci b) Modèles de service centrés sur la personne 1.5 Viabilité et résilience a) Gestion des infrastructures b) Apprentissage et renouvellement au niveau des établissements c) Réponse au chocs WPR/RC69/9 page 14 Annexe 2. Amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux au niveau des systèmes 2.1 Objectif – Faire des hôpitaux une porte vers l’instauration de la CSU a) Liens avec les soins de santé primaires b) Liens avec les prestataires privés 2.2 Structure institutionnelle a) Gouvernance au niveau des systèmes b) Planification des services c) Architecture de la prestation de services 2.3 Réglementation a) Octroi de licences aux établissements et aux prestataires b) Certification et évaluation externe de la qualité c) Droits des patients d) Règles relatives à l’établissement de rapports 2.4 Financement a) Délimitation et cohérence des sources de financement b) Régimes de prestations et offres de services c) Modalités de paiement 2.5 Remontée de l’information a) Suivi de la qualité et de la sécurité des patients b) Suivi de l’accès et de l’équité c) Suivi de l’efficacité et de la productivité d) Surveillance des risques en vue d’améliorer la résilience et la réponse 3. Renforcement des capacités à mener la réforme des hôpitaux 3.1 Capacités au niveau des systèmes a) Analyse des politiques et de la situation b) Planification et conception des politiques c) Mise en œuvre des politiques et gestion du changement 3.2 Capacités au niveau des établissements a) Encadrement b) Planification et exécution c) Gestion financière et commerciale d) Qualité et sécurité des patients e) Gestion des ressources humaines f) Gestion de l’information g) Partenariats et gestion des relations avec les communautés Voie à suivre États Membres Dans la Région du Pacifique occidental, les systèmes hospitaliers divergent profondément en fonction de leurs héritages institutionnels, des dispositions constitutionnelles, des habitudes d’intervention de l’État dans le secteur de la santé, des réseaux de parties prenantes, de la répartition des pouvoirs et des valeurs. Certains points communs émergent toutefois lorsque les pays sont regroupés en quatre catégories, à savoir les économies avancées, les économies en transition, les petits États insulaires en développement et les pays fortement décentralisés. S’il existe plusieurs façons de réformer les hôpitaux, certains points attirent communément l’attention lors de la prise de décisions. WPR/RC69/9 page 15 Annexe Mesures prioritaires par groupe de pays Compte tenu de la diversité des contextes socioéconomiques et des dispositions relatives aux systèmes de santé entre les États Membres, les solutions aux problèmes que rencontre le secteur hospitalier doivent être adaptées au contexte propre à chaque pays. Le Cadre d’action ne propose pas de solution unique, mais plutôt un arsenal de mesures à envisager dans différents domaines de la réforme politique des hôpitaux. De cette façon, les États Membres peuvent adapter leurs actions à leurs propres contextes et besoins socioéconomiques et politiques. L’OMS dans la Région du Pacifique occidental L’OMS s’est engagée à prêter assistance aux États Membres soucieux d’améliorer la planification et la gestion des hôpitaux, conformément à la stratégie de chaque pays visant à instaurer la CSU. Elle tâchera notamment d’entreprendre un plaidoyer et un dialogue sur les politiques, de nouer une collaboration technique en matière d’élaboration et de mise en œuvre de politiques et de renforcer les capacités des gouvernements et des hôpitaux. Elle convoquera les parties prenantes à des rassemblements, analysera ce qui a été fait dans les pays, fera la synthèse des enseignements tirés et encouragera un meilleur suivi afin d’améliorer les résultats des hôpitaux. WPR/RC69/9 page 16 Annexe 1. INTRODUCTION La prestation de services est l’aspect le plus visible de la couverture sanitaire universelle (CSU) et les hôpitaux jouent un rôle essentiel dans ce domaine, étant souvent le premier point d’accès aux soins. Les hôpitaux servent de référence à l’aune de laquelle le public juge l’efficacité du système de santé d’un pays. Ils représentent également une part importante des dépenses de santé, notamment pour ce qui est des dépenses de santé courantes 1 . Il est important de définir clairement le rôle des hôpitaux dans la prestation des services et d’optimiser leurs résultats si l’on souhaite instaurer la CSU. Il est difficile de faire des généralisations sur les hôpitaux, car ceux-cireprésentent des entités extrêmement diverses. Aux fins de ce document, un « hôpital » s’entend comme un établissement de soins de santé qui fournit des services de santé à des patients hospitalisés, avec supervision et soins continus des patients, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 (American Hospital Association, 2014). Les hôpitaux devraient aussi établir des liens avec les services de santé primaires et les acteurs de la promotion de la santé dans la communauté et leur apporter leur soutien. De nombreux pays peinent à améliorer la planification et la gestion de leurs hôpitaux, tant au niveau des établissements que de leur système. Les établissements se heurtent notamment à des problèmes de gestion, d’efficacité, de coûts, de gouvernance, de qualité et de sécurité. Quant aux systèmes de santé, le manque d’intégration et de coordination avec les autres hôpitaux et prestataires de soins de santé primaires, l’inadéquation des mécanismes et procédures de remontée de l’information, les effets pervers des incitations financières et la faiblesse de la réglementation sont autant de difficultés qu’ils doivent surmonter. En toile de fond, le vieillissement rapide de la population, le fardeau croissant que font peser les problèmes de santé chroniques, les pressions relatives au financement et aux services, l’apparition de nouvelles technologies médicales et pharmaceutiques, le développement des services de soins privés et les attentes grandissantes de la population et des pouvoirs publics sont des points à prendre en considération. De surcroît, les objectifs des systèmes de santé varient dans la Région du Pacifique occidental, notamment en ce qui concerne le rôle de l’hôpital. Quel que soit le système dont ils relèvent, les hôpitaux devraient avoir pour principale fonction de soutenir la progression vers l’instauration de la CSU. Compte tenu du rôle important que les hôpitaux continuent de jouer et de la variété des défis auxquels ils sont confrontés, l’amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux est devenue une préoccupation majeure pour les pays de la Région. De nombreux gouvernements ont tenté de réformer leurs politiques, souvent dans le but de maîtriser les dépenses des hôpitaux. Ils ont également pris des mesures au niveau des systèmes pour améliorer le bilan des hôpitaux publics, lesquelles visent notamment à optimiser l’autonomie des hôpitaux, à réformer les mécanismes de paiement et d’achat, à renforcer la réglementation et à mettre à jour les systèmes de surveillance. L’action menée au niveau des établissements vise à renforcer les compétences en matière de gestion, 1 Les dépenses de santé courantes correspondent aux dépenses de santé totales, déduction faite des dépenses d’investissements. WPR/RC69/9 page 17 Annexe à améliorer l’efficacité et la gouvernance clinique, à réduire l’écart entre la vision du personnel médical et celle des équipes de direction et à rapprocher les fonctions de gestion et d’assurance de la qualité. Pour progresser vers l’instauration de la CSU, une stratégie globale, reliant les hôpitaux aux autres composantes du système de santé, est nécessaire afin de garantir la prestation équitable de services intégrés et centrés sur la personne. Cela suppose également une réorientation vers les soins primaires. Les responsables de la planification doivent tenir compte des besoins de santé de la population, des conditions locales et des nouveaux modèles de soins. Le financement devrait être axé sur les résultats et prévoir des incitations pour accroître l’efficacité. Le personnel hospitalier, qu’il s’agisse des travailleurs de première ligne ou des administrateurs, a besoin de nouvelles compétences et méthodes de travail. La réglementation et la surveillance devraient être axées sur la qualité et la sécurité, avec la mise en place d’un échange d’informations entre les prestataires, les patients, les familles et les communautés. Il faut en outre venir à bout des obstacles liés à l’offre (proximité géographique, coût et disponibilité des services) et à la demande (connaissances, informations, croyances culturelles, préférences, coûts financiers et de renoncement) pour assurer un accès et des résultats plus équitables. Les patients, les familles et les communautés ont besoin d’avoir la possibilité de contribuer plus largement à la conception, à la prestation et à l’utilisation des services hospitaliers. WPR/RC69/9 page 18 Annexe 2. LE CADRE D'ACTION Le présent Cadre d’action régional vise à guider les États Membres désireux d’améliorer les résultats de leurs hôpitaux par l’adoption de meilleurs mécanismes de réglementation, de financement et de remontée de l’information, dans le cadre de l’action plus générale menée en vue de faciliter l’accès équitable à des services de santé de qualité et centrés sur la personne, qui n’engendrent pas de difficultés financières excessives. Il complète le Cadre d’action régional intitulé La couverture sanitaire universelle : la voie vers une meilleure santé¸ qui donne des conseils pour la réalisation de progrès en ce qui concerne les cinq caractéristiques de la CSU (à savoir la responsabilisation, l’efficacité, la qualité, l’équité ainsi que la viabilité et la résilience), posant ainsi les bases qui permettront d’accélérer la convergence vers la CSU. Les hôpitaux doivent s’acquitter de leurs responsabilités pour avancer vers la concrétisation de leur principal objectif, à savoir l’instauration de la CSU, comme le précise le Cadre d’action régional qui s’y rapporte. Pour améliorer les résultats des hôpitaux, des politiques et des mesures doivent être adoptées tant au niveau des établissements que des systèmes de santé (voir figure 1). Figure 1. Cadre pour l’amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux WPR/RC69/9 page 19 Annexe Au niveau des établissements, des politiques et des mesures doivent être adoptées pour améliorer la responsabilisation, l’efficacité, la qualité, l’équité ainsi que la viabilité et la résilience des services hospitaliers (c’est-à-dire les caractéristiques d’un système de santé qui fonctionne bien). Or, ces améliorations ne seront possibles que si l’on définit clairement des objectifs, des politiques et des plans d’action pour le secteur hospitalier et les établissements d’appui au sein du système de santé en général. Au niveau du système, les principaux facteurs permettant d’œuvrer en faveur de l’instauration de la CSU sont le financement, la réglementation et la remontée de l’information, ainsi que la gouvernance et la planification des services. Les pouvoirs publics influent sur l’efficacité de la planification et de la gestion des hôpitaux par le biais de politiques et de mesures visant tant les établissements que le système. Les États Membres peuvent utiliser le cadre « Objectif, structure institutionnelle, réglementation, financement et remontée de l’information » comme outil de gouvernance en vue d’améliorer les résultats des hôpitaux sur le plan de la responsabilisation, de l’efficacité, de la qualité, de l’équité, de la viabilité et de la résilience. Ces résultats peuvent être utilisés pour mesurer l’efficacité des politiques choisies et des interventions menées. Ce cadre dresse une typologie des dimensions politiques sur lesquelles les gouvernements peuvent agir, en fonction du contexte de leur pays. Pour chaque dimension, les améliorations souhaitées aboutiront à un choix politique particulier. Le tableau 1 propose des questions à se poser pour chaque paramètre du cadre. Tableau 1. Objectif, structure institutionnelle, réglementation, financement et remontée de l’information – Questions à se poser en vue de cerner les dimensions politiques Objectif Quel rôle incombe aux hôpitaux dans les efforts visant à instaurer la CSU ? Comment les hôpitaux sont-ils liés aux soins de santé primaires ? Quels sont les liens avec les prestataires privés ? Structure institutionnelle Quels modèles de gouvernance hospitalière nous sont utiles ? Quel est le rôle du gouvernement en tant que principal prestataire ou acheteur de services hospitaliers ? Comment la planification des hôpitaux influence-t-elle les modalités de prestation de services des établissements de santé, tant dans le secteur public que privé ? Facteurs de rendement Réglementation Quel est le cadre réglementaire ? Quelles approches réglementaires en particulier peuvent être utilisées pour opérer un choix parmi les différentes options politiques ? Financement Quelles sont les sources de financement disponibles et comment sont-elles alignées pour répondre aux besoins de santé de la population ou de la communauté ? Comment les offres de services de santé et les méthodes de paiement des prestataires sont-elles conçues, et par qui ? Remontée de l’information Quels critères ont été définis pour l’information et l’établissement de rapports en vue d’améliorer (ou de surveiller) les résultats des hôpitaux ? Comment exploiter la remontée de l’information de sorte à améliorer la planification des services et à renforcer les stratégies de réglementation et de financement ? Comment l’information peut-elle être utilisée pour améliorer la qualité des services, l’équité, l’efficacité et la résilience ? WPR/RC69/9 page 20 Annexe En premier lieu, il convient de s’assurer que le rôle ou la mission du secteur hospitalier soit conforme à l’objectif global du système de santé, à savoir l’instauration de la CSU. De cette façon, il sera possible de définir le rôle des hôpitaux dans la planification globale des services de santé. Ainsi, un hôpital pourra être un établissement autonome au service d’une population distincte, être en concurrence avec d’autres établissements ou faire partie d’un réseau de prestation de services intégré. Il est important que toutes les parties prenantes comprennent le rôle des hôpitaux dans la stratégie d’un pays relative à l’instauration de la CSU. La figure 2 présente les principaux leviers politiques que les autorités publiques peuvent utiliser pour accroître autant que possible la contribution du secteur hospitalier à la couverture sanitaire universelle. Figure 2. Principaux leviers politiques WPR/RC69/9 page 21 Annexe Les autorités publiques sont responsables de la planification des services de santé et du suivi des résultats du système de santé par rapport aux plans et stratégies approuvés. Une bonne planification des services de santé permet d’améliorer les résultats du système grâce à une utilisation plus efficace des ressources actuelles et futures (fonds, personnel et infrastructure). Il faut que les plans optimisent la contribution des hôpitaux à l’instauration de la CSU en orientant les services vers des zones géographiques et des groupes de population précis, ainsi que vers des groupes d’activités cliniques ou de services définis. Pour être efficaces, équitables et centrés sur la personne, les services hospitaliers doivent bénéficier de mécanismes appropriés de financement, de réglementation et de remontée de l’information. Des mécanismes réglementaires, tels que l’octroi de licences et la certification, peuvent être employés pour rationaliser le nombre d’hôpitaux et de services qu’ils fournissent. Des méthodes de financement efficaces peuvent influencer le comportement des prestataires, ce qui se traduira par de meilleurs résultats pour les individus et leurs familles. Il est important de faire remonter des observations et de diffuser des informations pour améliorer les résultats du système et éclairer la planification des services. Si les hôpitaux publics sont majoritaires, la planification des services devrait aligner les ressources sur les besoins de la population, en mettant l’accent sur l’équité et la qualité. Dans un système où les hôpitaux privés prédominent, les pouvoirs publics peuvent utiliser des politiques réglementaires et financières pour atteindre des objectifs similaires, tout en exploitant les possibilités qu’offre un environnement concurrentiel en matière d’amélioration de la flexibilité et de l’efficacité. L’amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux s’inscrit dans la réforme de la prestation de services visant à fournir des soins équitables, intégrés et centrés sur la personne, mais ce qui fonctionne dans un contexte peut ne pas être approprié ou pertinent dans d’autres. Les solutions doivent être adaptées à chaque pays. Pour cette raison, le Cadre d’action régional, au lieu de formuler une solution unique, propose un arsenal de mesures de réforme dans des domaines importants de la politique hospitalière que les États Membres peuvent adapter à leurs propres besoins et contextes socioéconomiques et politiques. WPR/RC69/9 page 22 Annexe 3. SITUATION DES HÔPITAUX DANS LA RÉGION DU PACIFIQUE OCCIDENTAL : POSSIBILITÉS ET DIFFICULTÉS 3.1 Analyse de la situation Les États Membres de la Région du Pacifique occidental ont chacun une histoire, une culture et un héritage politique distincts, d’où leurs différentes modalités de financement et de contrôle des hôpitaux. Il est indispensable de connaître la structure institutionnelle et d’identifier les contraintes et les approches possibles pour chaque État Membre. Les modalités de contrôle et de financement des hôpitaux, qu’ils soient publics ou privés ou une combinaison des deux, sont des facteurs institutionnels d’une grande importance qui façonnent la dynamique et influencent les choix politiques concernant le développement du système de santé. Dans la Région, les modalités de contrôle et de financement des hôpitaux varient. Ainsi, dans certains pays tels que le Japon, les soins de santé sont financés par des fonds publics, mais les services sont assurés par des hôpitaux majoritairement privés. En revanche, les services de santé et les hôpitaux sont financés par l’État et lui appartiennent dans la plupart des petits États insulaires en développement. En outre, on constate une expansion de la participation du secteur privé dans les systèmes de santé financés par les fonds publics dans les économies en transition. De nombreux pays se sont mis à converger vers un système mixte public-privé. Dans les pays et territoires de la Région, le terme « hôpital » couvre un large éventail d’institutions, allant des établissements de soins tertiaires très spécialisés aux hôpitaux de district, voire aux institutions communautaires de plus petite taille. Si tous les hôpitaux fournissent aux patients hospitalisés des services de santé caractérisés par une surveillance et des soins assurés 24 heures sur 24, certains pays ont défini plus précisement la notion d’« hôpital » (voir encadré 1). Quelle que soit la terminologie employée, les hôpitaux restent au cœur des soins de santé dans la Région. Ils forment des professionnels de la santé, assurent des services d’orientation et servent souvent de référence à l’aune de laquelle l’efficacité du système de santé dans son ensemble est jugée. Encadré 1. Définition de l’hôpital dans certains pays et territoires Au Japon, la loi sur les soins médicaux entend par « hôpital » un « établissement comptant au moins 20 lits ». En République de Corée, la loi sur les services médicaux entend par « hôpital » une « institution médicale […] où les médecins […] prodiguent leurs services médicaux et disposent d’installations capables d’accueillir au moins 30 patients hospitalisés ». La Chine compte trois types et cinq catégories d’hôpitaux, à savoir : médecine générale ; médecine traditionnelle chinoise ; médecines traditionnelle chinoise et occidentale intégrées ; établissements nationaux ; hôpitaux spécialisés et centres de soins infirmiers. Aux Philippines, les hôpitaux sont regroupés en fonction du secteur (privé ou public), du type (médecine générale ou spécialisée) et de la capacité de service (soins de santé primaires, secondaires ou tertiaires, enseignement et formation). À Hong Kong (RAS de Chine) et à Singapour, les hôpitaux englobent également les maisons de retraite et les maternités. WPR/RC69/9 page 23 Annexe Les hôpitaux sont de loin les principaux bénéficiaires des investissements en capital dans le secteur de la santé et 31 à 56 % des dépenses de santé courantes 2 leur sont attribuées dans les différents groupes de pays (voir figure 3). Figure 3. Dépenses de santé consacrées aux hôpitaux dans certains pays * Note : Les données concernant la République démocratique populaire lao et la Malaisie sont exprimées en pourcentage des dépenses de santé totales. AUS, Australie ; FJI, Fidji ; FSM, États fédérés de Micronésie ; JPN, Japon ; KHM, Cambodge ; KIR, Kiribati ; KOR, République de Corée ; LAO, République démocratique populaire lao ; MNG, Mongolie ; MYS, Malaisie ; NZL, Nouvelle- Zélande ; PHL, Philippines ; PNG, Papouasie-Nouvelle-Guinée ; SGP, Singapour ; TON, Tonga ; WSM, Samoa . Sources : Dernières données disponibles. Statistiques OCDE (Australie, Japon, Nouvelle-Zélande et République de Corée) (consulté le 21 mai 2018). Rapports de pays relatifs aux comptes nationaux de la santé [Cambodge (2018), États fédérés de Micronésie (2016), Fidji (2017), Kiribati (2010), Malaisie (2017), Mongolie (2017), Papouasie-Nouvelle-Guinée (2012), Philippines (2017), République démocratique populaire lao (2017), Samoa (2017) et Tonga (2017)]. Certains pays disposent d’informations sur la répartition des hôpitaux publics et privés (voir tableau 2). En règle générale, le nombre d’hôpitaux et de lits d’hôpitaux n’a guère augmenté ou a diminué (dans le cas des économies avancées) à cause de la réorientation stratégique vers la fourniture de traitements et de soins en dehors des hôpitaux. Cependant, les taux d’occupation ont augmenté ces dernières années, en partie sous l’effet de la demande induite par les prestataires. 2 Les dépenses de santé courantes correspondent aux dépenses de santé totales, déduction faite des dépenses d’investissements. 44% 38% 56% 43% 41% 52% 34% 50% 50% 42% 31% 42% 46% 46% 54% 45% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% AUS NZ SGP KOR JPN MYS KHM LAO MNG PHL PNG FSM WSM TON KIR FJI Économies avancées Économies en transition Pays décentralisés Petits États insulaires en développement D é p e n se s d e s an té c o n sa cr é e s au x h ô p it au x (% ) WPR/RC69/9 page 24 Annexe Tableau 2. Répartition des hôpitaux publics et privés Pays ou territoire Année de collecte des données Nombre d’hôpitaux Nombre de lits Nombre d’admissions* Total Public (%) Privé (%) Total (exprimé en milliers) Public (%) Privé (%) Total (exprimé en milliers) Public (%) Privé (%) Australie 2016 1331 53 47 61 65 35 10 600 59 41 Cambodge* 2017 126 87 13 11 926 96 4 - - - Chine 2016 29 140 44 56 5689 78 22 175 277 84 16 Fidji 2015 26 85 15 1.7 89 11 77 99 1 Hong Kong (RAS de Chine) 2016 54 78 22 33 88 12 2068 81 19 Îles Salomon 2010 12 67 33 - - - - - - Malaisie 2014 331 43 57 56 75 25 3584 70 30 Nouvelle- Zélande 2017 52 48 13 85 15 1247** 93 7 Philippines 2009 1796 40 60 96 - - - République de Corée 2012 3248 6 94 506 12 88 - - - République démocratique populaire lao 2012 153 100 - 5.6 100 - 100 - Singapour 2016 28 46 54 14 - - 569 76 24 Viet Nam 2016 1179 91 9 196 - 94 6 * Données communiquées par les représentants des gouvernements. ** Les données concernant la Nouvelle-Zélande correspondent au nombre de sorties, et non au nombre d’admissions. Sources : Health system review : Australian Institute of Health and Welfare (2017) ; Annear et al. (2015) ; Commission nationale de la santé et de la planification familiale de la République populaire de Chine (2017) ; Ministère de la santé et des services médicaux des Fidji (2016) ; Administration des hôpitaux de Hong Kong (2017) ; Akkhavong et al. (2014) ; Ministère de la santé de la Malaisie (2017) ; Ministère de la santé de la Nouvelle-Zélande (2017) ; Ministère de la santé des Philippines (2012) ; Kwon et al. (2015) ; Ministère de la santé de Singapour (2017b) ; Hodge et al. (2015) ; Bureau général des statistiques du Viet Nam (2016). Les hôpitaux ont un rôle essentiel à jouer dans l’amélioration des résultats du système de santé d’un pays. Or, une variété de problèmes et de défis, tant au niveau des systèmes que des établissements, pèse sur leur rendement global. 3.1.1 Systèmes Au niveau des systèmes, les choix politiques d’un pays peuvent être contraints par la tradition, le cadre législatif existant et les institutions politiques établies. Dans un système dominé par les hôpitaux publics, la nécessité de rendre des comptes au sujet des dépenses publiques peut limiter l’autonomie ou la souplesse financières et administratives, qui auraient permis des améliorations. Dans un système dominé par le secteur privé, la responsabilisation s’adresse aux propriétaires, aux actionnaires et aux employés, ainsi qu’à l’État en tant qu’autorité de réglementation (par exemple, licences d’exploitation, licence de TVA). Cependant, l’ensemble de la population peut être WPR/RC69/9 page 25 Annexe responsabilisé si l’on emploie des stratégies appropriées de réglementation, de financement et de remontée de l’information, comme cela a été fait au Japon et en République de Corée. Le tableau 3 donne des exemples de cadres juridiques et réglementaires en vigueur dans la Région du Pacifique occidental. Tableau 3. Exemples de cadres juridiques relatifs aux hôpitaux dans plusieurs pays et territoires Pays ou territoire Législation connexe Australie National Health Reform Act 2011 National Health Reform Agreement National Health Reform Amendment (Administrator and National Health Funding Body) Act 2012 Hospital and Health Boards Act 2011 (Queensland) Cambodge Loi sur la gestion de la médecine, des soins paramédicaux et des auxiliaires de santé dans le secteur privé (2000) Chine Règlement adminisratif des institutions médicales 1994 (RPC) et Règlement d’exécution détaillé (amendé en 1994) Hong Kong (RAS de Chine) Hospital Authority Ordinance Japon Loi sur les soins médicaux (6 e révision, 2014) Loi de réforme du système de soins de santé (2015) Macao (RAS de Chine) Decree-Law no. 22/99/M ─ Establish a new regime of licensing and monitoring of private healthcare units with in-patient department and post-operative recovery room Malaisie Medical Act (1971) Private Healthcare Facilities and Services Act (1998) Private Healthcare Facilities and Services Regulation (2006) Mongolie Loi mongole sur l’assurance-maladie civile (2003) Loi sur la normalisation, la réglementation technique et la certification (2016) Nouvelle-Zélande Health Act (1956) Public Health and Disability Act (2000) Health and Disability Service (Safety) Act 2001 Philippines Hospital Licensure Act (1965) Republic Act No. 5901 (1969) Republic Act 8344 (1997) République de Corée Loi n° 10387 sur les services médicaux (2010) Loi n° 8153 sur l’assurance maladie nationale (2006) République démocratique populaire lao Loi sur les soins de santé (2015, amendée)* Décret sur les hôpitaux privés (2014) Singapour Private Hospitals & Medical Clinics Act (Revised, 1999) National Standards for Health Care Viet Nam Loi sur les examens médicaux et traitements (2009) *Données communiquées par les représentants des gouvernements. Source : Organisation mondiale de la Santé et Organisation de coopération et de développement économiques (2015). WPR/RC69/9 page 26 Annexe Les services hospitaliers dans la Région du Pacifique occidental sont financés par diverses sources, notamment les budgets publics, les assurances-maladies, les paiements directs et les fonds externes. Malheureusement, les fonds publics et les caisses d’assurance-maladie ne sont pas toujours bien intégrées au niveau des hôpitaux, de sorte que les sources de financement et les catégories de dépenses associées ne sont pas clairement définies dans de nombreux établissements (voir tableau 4). Dans de nombreux petits États insulaires en développement, ainsi que dans certaines économies en transition (telles que le Cambodge, la Mongolie, la République démocratique populaire lao et le Viet Nam), les fonds publics alloués au budget global des hôpitaux sont définis selon l’usage établi (à savoir la budgétisation conventionnelle par poste de dépenses). Ainsi, les processus de budgétisation et de planification ont une marge de manœuvre limitée pour répondre à l’évolution des besoins. Cette manière de faire limite également le rôle des cliniciens et des communautés de première ligne dans la planification et l’établissement des priorités. WPR/RC69/9 page 27 Annexe Tableau 4. Mécanismes de financement des hôpitaux publics et privés dans plusieurs pays et territoires Pays ou territoire Secteur Source de financement Modalités de rémunération Australie Public Budget gouvernemental, assurance-maladie nationale, assurance-maladie privée, paiements directs Barême de rémunération, classification par groupe homogène de malades Privé Assurance-maladie nationale, assurance-maladie privée, paiements directs Classification par groupe homogène de malades, rémunération à l’acte Cambodge Public Budget national, paiements directs, fonds de capital- investissement dédiés à la santé Rémunération à l’acte, rémunération liée au résultat Privé Paiements directs, assurance-maladie volontaire à assise communautaire Rémunération à l’acte, rémunération liée au résultat Chine Public Budget gouvernemental, sécurité sociale, paiements directs, assurance-maladie privée Barême de rémunération, capitation, classification par groupe homogène de malades, rémunération à l’acte Privé Sécurité sociale, paiements directs, assurance-maladie privée Rémunération à l’acte Fidji Public Budget gouvernemental, paiements directs (rémunération par les usagers) Budget global, rémunération par les usagers Privé Paiements directs, assurance-maladie privée Rémunération à l’acte Hong Kong (RAS de Chine) Public Budget gouvernemental, paiements directs Budget global, rémunération par les usagers Privé Paiements directs, assurance-maladie privée Rémunération à l’acte Îles Salomon Public Budget gouvernemental, donateurs externes, paiements directs Budget global Privé (Non connue) (Non connu) Malaisie Public Budget gouvernemental, paiements directs Budget global, honoraires selon le cas Privé Assurance-maladie privée, paiements directs Rémunération à l’acte Nouvelle-Zélande Public Budget gouvernemental, sécurité sociale, paiements directs Budget global Privé Assurance privée, sécurité sociale, paiements directs Rémunération à l’acte Philippines Public Sécurité sociale, paiements directs Rémunération à l’acte, honoraires selon le cas Privé Sécurité sociale, paiements directs Rémunération à l’acte, honoraires selon le cas République de Corée Public Assurance-maladie nationale, paiements directs, budget gouvernemental, fonds de sécurité sociale Rémunération à l’acte, groupe de diagnostic Privé Assurance-maladie nationale, paiements directs Rémunération à l’acte, groupe de diagnostic WPR/RC69/9 page 28 Annexe Pays ou territoire Secteur Source de financement Modalités de rémunération République démocratique populaire lao Public Budget gouvernemental, sécurité sociale, paiements directs, assurance-maladie nationale * Barême de rémunération, capitation, rémunération à l’acte selon le cas Privé Donateurs - Singapour Public Programme d’épargne médicale, assurance-maladie publique, assurance-maladie privée, paiements directs, autres dépenses Barême de rémunération, classification par groupe homogène de malades Privé Assurance-maladie privée, paiements directs Rémunération à l’acte Viet Nam Public Budget gouvernemental, sécurité sociale, paiements directs, assurance privée Capitation, classification par groupe homogène de malades, rémunération à l’acte Privé Paiements directs, assurance privée Rémunération à l’acte * Données communiquées par les représentants des gouvernements. Sources : Liu et al. (2017) ; Kong et al (2015) ; Organisation mondiale de la Santé (2011, 2012, 2013, 2014) ; Street et al. (2007) ; Honda et al. (2015) ; Annear (2015) ; Tien et al. (2011). WPR/RC69/9 page 29 Annexe Dans l’ensemble de la Région, la responsabilité de s’acquitter des dépenses associées aux traitements hospitaliers et à l’achat des médicaments, qui incombe aux patients, représente pour les ménages une cause importante de catastrophe financière et d’appauvrissement. À cause de la diminution des ressources allouées aux hôpitaux dans les budgets de la santé des économies en transition, le déficit est compensé par les paiements effectués directement par les patients ainsi que les caisses d’assurance-maladie sociales ou commerciales, ce qui expose de nombreux patients à des difficultés financières. Accorder aux patients une exemption de paiement ou des subventions pour qu’ils règlent leurs primes d’assurance peut contribuer à protéger les groupes à revenu faible ou défavorisés. Le maintien d’un processus rigide de budgétisation par poste de dépenses peut également aboutir à des résultats insatisfaisants, car la prestation des services est limitée et le paiement des honoraires porte un coup particulièrement dur aux populations les plus démunies. D’après les dernières informations disponibles sur l’utilisation des services hospitaliers (voir tableau 5), les taux d’occupation des lits d’hôpitaux sont inférieurs au niveau optimal de 80 % dans certains pays, tandis qu’ils dépassent 100 % dans d’autres pays, tels que les Philippines et le Viet Nam. Tableau 5. Taux d’occupation des lits d’hôpitaux dans plusieurs pays Pays Taux d’occupation (%) Année Australie 85 2010 Brunéi Darussalam 63 2013 Cambodge 88 2015 Chine 88 2014 Fidji 60 2015 Îles Cook 15 2016 Japon 75 * 2015 Malaisie 68 2015 Nouvelle-Zélande 68 2016 Philippines 114 ** 2011 République de Corée 64 * 2015 Singapour 88 * 2015 Viet Nam 118 2011 * Taux d’occupation en soins aigus. ** Taux d’occupation dans les hôpitaux de catégorie 3. Sources : Observatoire mondial de la santé de l’Organisation mondiale de la Santé (2017) ; Bontile (2013) ; Centre coréen des mégadonnées sur les soins de santé (2018) ; Ministère de la santé de Singapour (2017b). Les soins hospitaliers occupent une place de plus en plus importante dans la prestation des services de santé en raison de la prévalence croissante des maladies chroniques et de l’utilisation des nouvelles technologies médicales. Les investissements et frais d’entretien et de formation associé à un matériel sophistiqué et coûteux (par exemple, procédures de diagnostic, hémodialyse) pèsent lourdement sur les budgets ordinaires limités dans de nombreux pays (voir figure 4). Sans planification ni réforme, les hôpitaux pourraient ne pas être en mesure de faire face à l’augmentation de la demande attendue. Nombre de gouvernements se sont attachés à améliorer l’efficacité de leurs systèmes de santé, en particulier leurs hôpitaux. La coordination entre les hôpitaux et avec les autres prestataires peut WPR/RC69/9 page 30 Annexe améliorer à la fois l’efficacité et la qualité des soins. Dans de nombreux pays, elle se heurte à l’indépendance des unités de gouvernance infranationales ou décentralisées, au manque de relations avec des prestataires privés ne relevant pas du système de santé public, à la fragilité de l’administration publique et à la faiblesse des mécanismes de coordination. En outre, le système est de plus en plus fragmenté en raison d’une spécialisation croissante, qui a entraîné la prolifération de centres spécialisés qui peuvent être mal reliés aux soins de santé primaires et aux services de proximité. Un système est considéré comme fragmenté et inefficace lorsqu’un hôpital reçoit, pour la même intervention, des paiements issus à la fois du budget du ministère de la santé, des caisses d’assurance-maladie et de la poche des patients. Nombre d’économies avancées ont engagé des réformes en vue d’enrayer l’augmentation des dépenses hospitalières, délaissant les budgets globaux au profit de financements mixtes. Les gouvernements de ces pays négocient de plus en plus souvent avec les hôpitaux des contrats qui récompensent l’efficacité, l’innovation, la qualité des soins et les méthodes centrées sur le patient. Ainsi, en 2009, la Commission nationale du Gouvernement australien pour la réforme de la santé et des hôpitaux a recommandé diverses mesures destinées à réduire les coûts, notamment le financement par activité (selon lequel les hôpitaux perçoivent une somme forfaitaire pour chaque épisode de soins), qui conditionne l’allocation de subventions fédérales à l’obtention de résultats dans le cadre d’accords de partenariat nationaux. La Commission a également créé des antennes locales du système de santé Medicare (à présent regroupées au sein des « Réseaux de santé primaire ») ainsi que les Réseaux des hôpitaux locaux. En outre, de nouvelles structures fédérales ont été mises en place pour coordonner la planification des effectifs, l’inscription des praticiens au tableau de leur ordre, les services de santé préventive et de santé en ligne, ainsi que la tarification et le financement des soins de santé. Dans les économies en transition, les données nécessaires à la prise de décision éclairée et au suivi peuvent faire défaut ou couvrir un ensemble relativement restreint d’indicateurs peu pertinents pour le financement. Ainsi, moins d’un tiers des pays à revenu faible ou intermédiaire de la Région du Pacifique occidental disposent de données sur la durée moyenne des séjours à l’hôpital ; seuls 18 % déclarent leurs dépenses hospitalières en pourcentage de la somme totale des dépenses de santé, tandis que 13 % surveillent les taux d’occupation des lits et communiquent des données à ce sujet. Les indicateurs relatifs à la sécurité hospitalière et aux résultats, tels que les infections nosocomiales, la morbidité et la mortalité évitables et les complications chirurgicales, sont encore plus rarement mesurés. La plupart des pays de la Région ont établi des procédures de certification et d’évaluation interne ou externe de la qualité, ces activités étant soit volontaires, soit obligatoires et menées par une tierce partie, par des confrères ou par un organisme gouvernemental. Cette procédure peut déboucher sur une certification officielle. Les systèmes de certification nationaux diffèrent selon les fonctions hospitalières et les indicateurs de qualité qu’ils évaluent (voir tableau 6). De même, la mise en place de systèmes de qualité n’est pas au même stade d’avancement partout. Le respect des obligations peut être compromis par un suivi insuffisant, une mise en œuvre inefficace et le manque d’incitations financières encourageant les établissements à obtenir des licences ou à se soumettre à une procédure de certification. WPR/RC69/9 page 31 Annexe Tableau 6. Systèmes d’évaluation de la qualité des hôpitaux dans plusieurs pays Pays ou territoire Certification Normes nationales relatives aux hôpitaux Type de certification Programme de certification ISO Australie √ √ Obligatoire √ Brunéi Darussalam - - - √ Cambodge - √ - - Chine - - - - Hong Kong (RAS de Chine) √ √ Volontaire √ Japon √ - Volontaire √ Macao (RAS de Chine) √ √ Volontaire √ Malaisie √ √ Volontaire √ Mongolie √ √ Volontaire √ Nouvelle-Zélande √ √ Obligatoire/volontaire √ Philippines √ √ Volontaire √ République de Corée √ √ Obligatoire/volontaire √ République démocratique populaire lao - √ - - Singapour √ - Volontaire, mais licence obligatoire √ Viet Nam - √ Volontaire - ISO, Organisation internationale de normalisation. Source : Organisation mondiale de la Santé et Organisation de coopération et de développement économiques (2015) Les mécanismes de responsabilisation et de gouvernance au sein des systèmes ont des répercussions sur l’action menée par un pays en vue d’améliorer la planification, la gestion et les résultats des hôpitaux. 3.1.2 Établissements Au niveau des établissements, les hôpitaux s’efforcent de se doter de la souplesse nécessaire pour fournir des soins efficaces et de qualité, malgré l’évolution du nombre de patients et l’incitation pressante à recourir davantage à la technologie. Des pays tels que la Chine et le Viet Nam sont en train de conférer une plus grande autonomie à certains hôpitaux à titre expérimental afin de vérifier si cette méthode peut améliorer l’efficacité des établissements. Cependant, en l’absence de mécanismes de responsabilisation solides et d’une surveillance rigoureuse, une plus grande autonomie peut entraîner une élévation des coûts et des dépenses assumées directement par les patients et encourager de manière perverse des traitements excessifs. Les responsables des hôpitaux contribuent de manière décisive à façonner la culture de l’établissement et à concilier les différentes composantes, telles que les finances, les ressources humaines, les systèmes d’information et les fournitures, afin d’assurer la prestation de soins intégrés. Nombre d’économies en transition et de petits États insulaires en développement ne disposent pas de responsables d’hôpitaux formés et expérimentés. Si le personnel médical peut être majoritaire au sein WPR/RC69/9 page 32 Annexe de la direction, il n’est pas nécessairement capable de motiver l’équipe, de lui inspirer confiance et de mettre en place des processus de prise de décision associant toutes les parties. De nombreuses économies avancées exigent des responsables d’hôpitaux qu’ils possèdent de solides compétences en gestion. Dans cet esprit, la Nouvelle-Zélande cherche à impliquer davantage le personnel médical dans les postes de gestion et de direction, aux côtés d’administrateurs généralistes. De nombreux pays ont mis au point des lignes directrices sur la pratique clinique reposant sur des données factuelles, le but étant de faciliter la prise de décision chez les professionnels de santé en ce qui concerne le choix de soins appropriés et d’impliquer les patients dans le processus. Quinze pays de la Région du Pacifique occidental déclarent disposer de lignes directrices pour la pratique clinique (voir appendice 2). En outre, nombre d’entre eux ont adopté des politiques de lutte contre les infections qui prévoient notamment des campagnes de promotion de l’hygiène des mains et de la stérilisation du matériel, sans oublier l’élaboration de lignes directrices sur l’utilisation appropriée des antibiotiques, la finalité étant de réduire le risque d’infection et de promouvoir la sécurité des patients. Dans d’autres pays, le manque de structures de gouvernance efficaces et souples, y compris de ressources spécialement consacrées à cet objet, constitue une occasion manquée d’améliorer les résultats des hôpitaux. À titre d’exemple, l’Australie, la Nouvelle-Zélande, la République de Corée et Singapour diffusent largement des données hospitalières comparables sur les processus cliniques, la qualité des soins et la satisfaction des patients, et les résultats ont des conséquences financières en Australie. Certains pays utilisent les infections nosocomiales, signalées par le biais du système d’information sanitaire, comme indicateurs permettant de mesurer et d’évaluer si un hôpital fonctionne bien. Dans la région du Pacifique occidental, 10 pays ont publié des rapports sur la sécurité des patients et la qualité des soins, et dans la plupart des cas, les administrations publiques mettent les résultats en ligne. Cependant, si les informations rapportées sont utilisées à des fins punitives, les directeurs d’hôpitaux peuvent être réticents à communiquer des résultats médiocres sur le plan de la sécurité et de la qualité. Le tableau 7 présente des données sur la disponibilité de mécanismes de gouvernance et de procédures permettant de préserver la sécurité des patients dans plusieurs pays de la Région du Pacifique occidental. WPR/RC69/9 page 33 Annexe Tableau 7. Sécurité des patients : mesurer la perception des patients à l’égard des services fournis Pays ou territoire Mesure systématique de la perception des patients à l’égard des services fournis Associations de patients Rapports publics sur la qualité des soins Rapports nationaux réguliers sur la qualité des soins Programmes nationaux pour la sécurité des patients Systèmes de signalement des événements indésirables Systèmes de lutte contre les mauvaises pratiques médicales Australie √ √ √ √ √ √ √ Brunéi Darussalam - √ - √ - - √ Cambodge √ - - - √ - - Chine - - - - - - - Hong Kong (RAS de Chine) √ √ √ √ - √ √ Japon √ √ √ √ - - √ Macao (RAS de Chine) √ √ √ √ √ √ - Malaisie √ √ √ √ √ √ √ Mongolie - - √ - √ - √ Nouvelle-Zélande √ √ √ √ √ √ √ Philippines √ √ - - √ √ √ République de Corée √ √ √ √ - √ √ République démocratique populaire lao - - - - - √ √ Singapour √ - √ √ √ √ √ Viet Nam √ √ √ √ √ √ - Source : Organisation mondiale de la Santé et Organisation de coopération et de développement économiques (2015). WPR/RC69/9 page 34 Annexe La participation active du patient, de la famille et de la communauté aux soins de santé peut améliorer les résultats de ces soins, par exemple, sur le plan de la satisfaction à l’égard des soins reçus, ainsi que ceux du système de santé, notamment en ce qui concerne la prestation de services d’un bon rapport coût-efficacité. Si les pays de la Région reconnaissent l’importance d’impliquer les patients, la mobilisation dépend toutefois de divers facteurs individuels, institutionnels et systémiques. Souvent, les établissements de santé considèrent les patients comme des clients passifs, et non comme des partenaires actifs de leur propre santé et bien-être. Les mesures d’incitation mises en œuvre par les établissements n’encouragent pas nécessairement l’implication des patients et de leurs familles. Néanmoins, des pays tels que l’Australie et la Malaisie ont accompli des progrès en ce qui concerne l’implication et l’autonomisation des patients, ce qui a abouti à d’importants changements de perspective. Il est important d’examiner et de surveiller régulièrement l’infrastructure physique, le matériel et les procédures administratives et financières afin de garantir la viabilité et la résilience des hôpitaux. Toutefois, plusieurs petits pays insulaires, entre autres, sont confrontés à des difficultés financières et ne disposent que de moyens limités lorsqu’il s’agit d’assurer en temps utile l’entretien des infrastructures et du matériel des hôpitaux. La viabilité du financement est compromise par des systèmes inadéquats de suivi régulier des liquidités, des recettes et des dépenses, ainsi que l’instabilité des revenus. Ces facteurs altèrent également la capacité des hôpitaux à anticiper et à résister aux chocs financiers résultant de la perte soudaine de revenus. Comme l’ont révélé plusieurs évaluations externes conjointes, les hôpitaux peinent souvent à maintenir leurs services en temps d’épidémie et de catastrophe. Ils peuvent aussi ne pas être en mesure de répondre de manière adéquate à l’augmentation constante de la demande de services. C’est ainsi que l’augmentation de l’incidence des maladies non transmissibles dans les petits États insulaires du Pacifique a accru la demande de soins tertiaires spécialisés, tels que la dialyse et les services d’oncologie, ce qui pèse lourdement sur les budgets alloués à la santé, lesquels suffisent déjà à peine à faire face aux besoins, et empiète sur les investissements essentiels dans la prévention primaire ou secondaire ou la promotion de la santé. En outre, de nombreux petits États insulaires ne peuvent à eux seuls réaliser des économies d’échelle pour améliorer la rentabilité du matériel de soins spécialisés, de la maintenance et des coûts récurrents associés. 3.2 Enseignements tirés et défis à relever Cette partie résume les enseignements tirés et les défis que les hôpitaux devront relever, en premier lieu au niveau de l’établissement, puis au niveau du système de santé (voir figure 4). WPR/RC69/9 page 35 Annexe Figure 4. Difficultés rencontrées au niveau des établissements et des systèmes 3.2.1 Établissements  Ressources. La demande de soins de santé dépasse souvent les ressources disponibles. Les contraintes budgétaires, l’imprévisibilité des ressources financières et l’inadéquation du nombre de travailleurs de santé ou de leur profil de compétences sont autant de difficultés auxquelles les hôpitaux sont susceptibles d’être confrontés.  Fragmentation des services. Les services hospitaliers sont souvent mal planifiés et distribués de manière fragmentée, ce qui perturbe la prise en charge des patients et affecte la continuité des soins.  Faiblesse des connaissances en gestion. Les responsables des hôpitaux jouent un rôle décisif dans la conception des politiques, des systèmes, des procédures et de la culture de leur établissement visant à faciliter le changement. Cependant, les responsables (issus du personnel médical ou non) ont souvent de faibles compétences en matière de direction et de gestion. Seuls quelques pays de la Région offrent aux candidats à des postes administratifs la possibilité d’acquérir des compétences essentielles en matière de gestion.  Manque de coordination des soins. Les services hospitaliers doivent être structurés en fonction des besoins des patients. Cependant, la délimitation des professions et de leurs champs d’action peut entraver la coordination entre les différents prestataires de services, y compris au sein des équipes multidisciplinaires.  Insuffisance des capacités en TIC. Les technologies de l’information et de la communication (TIC) sont une composante essentielle de la prestation des services de santé, mais les capacités de WPR/RC69/9 page 36 Annexe collecte, d’analyse et d’utilisation des informations sont souvent insuffisantes dans les établissements.  Analyse inadéquate des problèmes de gestion. Le progrès technologique continuera à influer sur les services hospitaliers et les coûts. Le personnel des établissements n’est pas toujours en mesure d’analyser les causes profondes des problèmes qui se posent, ni de proposer des mesures pour améliorer la qualité et la sécurité des soins. Les hôpitaux doivent également relever le défi d’améliorer la qualité des services en dépit des contraintes techniques et financières. 3.2.2 Systèmes  Inefficacité de l’offre. Les systèmes hospitaliers manquent gravement d’efficacité sur le plan de l’offre, ce qui se manifeste par un décalage entre la structure des services et les besoins de santé actuels et futurs, un financement fragmenté, un parcours de soins décousu et une prise en charge des patients imparfaite, des thérapies et des technologies innovantes et onéreuses, une structure des effectifs de santé rigide et une tendance à favoriser les intérêts de la profession plutôt que ceux des patients.  Distorsion de la prestation de services entre les hôpitaux, les soins primaires et les communautés. Les pays sont de plus en plus incités à améliorer l’efficacité de leurs services tant d’un point de vue technique que sur le plan de la répartition des ressources, ainsi qu’à renforcer la qualité et le souci du patient. Les approches existantes, centrées sur la médecine et les hôpitaux, peuvent être modifiées au profit de structures alternatives qui renforcent les liens et les échanges avec les soins secondaires, primaires, communautaires et sociaux. Bien que les hôpitaux continuent d’occuper une place importante, certaines tendances récentes devraient se confirmer, telles que la réduction de la durée des hospitalisations et un recours accru aux soins ambulatoires et à domicile.  Inefficacité des mécanismes de financement. Compte tenu du dynamisme des systèmes de santé et des incitations constantes à maîtriser les coûts et à améliorer l’efficacité, les mécanismes de financement des hôpitaux continueront d’évoluer. WPR/RC69/9 page 37 Annexe 4. AMÉLIORER LA PLANIFICATION ET LA GESTION DES HOPITAUX AU NIVEAU DES ÉTABLISSEMENTS 4.1 Contexte Lorsque tous les établissements de santé fonctionnent bien, l’efficacité du système de santé dans son ensemble s’améliore. Les hôpitaux occupent une place prépondérante dans la prestation des services de santé et peuvent être considérés comme un microcosme du système de santé en général. L’amélioration de l’efficacité des hôpitaux joue un rôle important dans la progression d’un pays vers l’instauration de la CSU. Par conséquent, l’amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux est essentielle et nécessite un suivi et des ajustements constants. Il convient de s’intéresser aux facteurs qui influencent les cinq caractéristiques interdépendantes d’un système de santé qui fonctionne bien, à savoir la responsabilisation, l’efficacité, la qualité, l’équité ainsi que la viabilité et la résilience. Ces facteurs sont examinés ci-après, chaque partie récapitulant les mesures proposées pour agir sur ceux-ci. 4.2 Responsabilisation Si l’utilisation des mécanismes de responsabilisation diffère tant au sein des pays qu’à l’échelle internationale, les hôpitaux ont néanmoins tous besoin de mesures destinées à garantir le respect des obligations financières, réglementaires et d’autre nature au sein du système. Les hôpitaux devraient communiquer des informations et justifier leurs décisions et leurs actes, y compris l’imposition de sanctions et l’octroi de récompenses. Cette transparence contribue également à renforcer la confiance de la communauté à l’égard des systèmes et services hospitaliers. 4.2.1 Structure et processus de la gouvernance institutionelle Le mécanisme de gouvernance d’un hôpital est responsable de l’efficacité globale de l’établissement. L’équipe de direction peut améliorer et maintenir les résultats d’un hôpital en s’appuyant sur un bilan d’activité et un contrôle financier cohérents. Selon le contexte du pays, la structure de gouvernance peut servir à mobiliser des ressources et à répondre aux attentes du personnel ainsi qu’aux besoins des patients. WPR/RC69/9 page 38 Annexe Mesures proposées :  Créer un organe directeur chargé d’imposer des mesures disciplinaires, d’éclairer la planification et les activités et de surveiller les résultats. Faire participer l’organe directeur et ses sous-comités à la supervision de l’éthique et des mesures disciplinaires, de la lutte contre les infections, des fournitures et des infrastructures, des ressources financières et humaines, de la qualité des soins et des audits cliniques. L’organe directeur devrait tenir la direction informée des améliorations à apporter.  Définir les rôles de l’organe directeur et la structure de gestion afin que les différentes fonctions soient réparties de façon appropriée.  Exiger que l’organe directeur soit représenté à la fois par des professionnels et des membres de la communauté, dotés de compétences appropriées. Exiger que les membres suivent une formation et procèdent régulièrement à une auto-évaluation.  Exiger des compétences compétences appropriées pour le recrutement et la promotion à tous les postes de direction, et inciter la direction à atteindre les objectifs de l’hôpital en matière de résultats, dans la mesure du possible. 4.2.2 Respect de la réglementation Le respect des normes réglementaires permet d’éviter d’éventuelles fautes graves ou irrégularités et renforce la confiance du public à l’égard des hôpitaux. Mesures proposées :  Définir et appliquer des normes minimales pour la qualité des services, la sécurité, l’assainissement et la lutte contre les infections.  Vérifier l’état d’immatriculation du personnel spécialisé pour s’assurer qu’il possède les qualités requises et qu’il satisfait aux exigences réglementaires en matière d’immatriculation.  Adopter et appliquer un code déontologique et des normes professionnelles conformes aux valeurs de l’établissement.  Définir des règles de comportement éthique pour le personnel hospitalier et les parties associées et informer efficacement les acteurs internes et externes, y compris le public, du contenu du code déontologique. 4.2.3 Suivi des résultats Surveiller les résultats des hôpitaux permet d’améliorer la transparence et la responsabilisation, donne aux patients et aux communautés les moyens de faire des choix plus éclairés, aide les acheteurs à s’assurer de la valeur des biens et des services et incite les prestataires à respecter les règles. WPR/RC69/9 page 39 Annexe Mesures proposées :  Mettre en place des outils de surveillance tels que des feuilles de notation, des tableaux de bord et des rapports en ligne sur l’utilisation, la qualité, la sécurité et les coûts des services hospitaliers. Les rapports devraient contenir des informations sur le signalement de cas de maladies présentant un danger pour la santé publique, la pharmacovigilance et le respect des normes financières.  S’inspirer des rapports sur l’efficacité des hôpitaux pour définir des mesures destinées à améliorer les résultats.  Procéder à un audit pour examiner et évaluer l’efficacité de la gouvernance, du système de gestion des risques et des procédures de contrôle interne de l’hôpital en ce qui concerne l’impartialité et la fiabilité des informations sur les activités et les finances, l’efficacité opérationnelle, la protection des biens et le respect des lois, règlements, contrats, politiques et procédures.  Mettre les rapports à la disposition des patients, des familles et des communautés pour les tenir informés des résultats de l’hôpitaux. 4.3 Efficacité On entend par « efficacité des services » la capacité à obtenir les meilleurs résultats possibles à partir d’un niveau de ressources donné, c’est-à-dire à tirer le meilleur parti de ce dont on dispose. Les établissements devraient s’attacher à améliorer l’efficacité de la gestion opérationnelle, notamment en rationalisant la prise en charge des patients et la gestion des fournitures et de la logistique ainsi qu’en veillant à ce que les effectifs et les compétences du personnel de santé soient appropriés. 4.3.1 Prise en charge des patients L’amélioration de la prise en charge des patients peut réduire les délais et les temps d’attente tout au long du parcours de soins. Une mauvaise prise en charge des patients peut avoir les conséquences suivantes : des environnements cliniques surchargés, stressants et dangereux ; l’admission de patients dans des salles qui ne sont pas adaptées à leurs soins ; l’augmentation des délais d’attente pour les actes et les services ; un personnel débordé ; et une perte de temps pour les patients et le personnel Encadré 2. Suivi des résultats en Nouvelle-Zélande La Nouvelle-Zélande s’est fixé des objectifs nationaux en matière de santé, regroupés en un ensemble de mesures destinées à améliorer les résultats des services de santé, conformément aux priorités du public et du gouvernement. Les cibles sont examinées chaque année pour s’assurer que le système de santé et de soins aux personnes handicapées contribue à préserver ou à améliorer les principaux résultats en matière de santé. Les sept cibles pour 2017-2018 visent à : 1) raccourcir la durée des séjours dans les services d’urgence, 2) améliorer l’accès aux interventions chirurgicales non urgentes, 3) accélérer les traitements anticancéreux, 4) élargir la couverture vaccinale, 5) mieux accompagner les fumeurs dans leur sevrage tabagique, 6) élever des enfants en bonne santé et 7) accroître le dépistage des maladies cardiaques et du diabète. Les résultats obtenus par rapport aux objectifs de santé sont régulièrement présentés au public. Source : Ministère de la santé de la Nouvelle-Zélande (2018). WPR/RC69/9 page 40 Annexe soignant. Une meilleure gestion des patients permettra de satisfaire les prestataires, les patients et les familles. Mesures proposées :  Mettre en place des systèmes permettant de planifier les rendez-vous et les rappels en fonction du parcours clinique.  Améliorer l’aménagement des hôpitaux afin d’optimiser l’emplacement des services de médecine ou des ressources, en tenant compte des besoins des personnes handicapées ; améliorer la circulation et éliminer les répétitions inutiles.  Repérer les éléments qui font sérieusement obstacle à la prise en charge efficace des patients et améliorer la collaboration entre les services ou les unités. Par exemple, utiliser les dossiers médicaux des patients et les systèmes de suivi afin de surveiller le parcours du patient et d’améliorer la planification de sa sortie.  Examiner régulièrement les parcours de soins et le cheminement individuel des patients en concertation avec ces derniers afin de repérer les goulets d’étranglement, de connaître le point de vue des patients et d’améliorer les processus et les systèmes. 4.3.2 Gestion des fournitures et de la logistique La gestion des fournitures et de la logistique est efficace quand elle atteint les objectifs de l’établissement en utilisant le moins de ressources possibles. L’amélioration des résultats des hôpitaux dépend de la rationalisation de la logistique et des fournitures ainsi que de la réduction des déchets. Mesures proposées :  Optimiser la gestion de la logistique et de la chaîne d’approvisionnement en rationalisant les processus, notamment en utilisant la technologie pour planifier les activités, faire des achats groupés, externaliser les fonctions de gestion courante ou partager les ressources entre les services avec efficacité.  Mettre au point et appliquer des procédures normales de fonctionnement pour gérer efficacement les stocks, dans des espaces appropriés et dans le respect des conditions de stockage, ce qui permet de garantir la sûreté et la qualité des produits et de diminuer les besoins en ce qui concerne la réduction et l’élimination des déchets.  Mettre en place un mécanisme permettant d’examiner les données et les questions relatives à la gestion de la logistique et communiquer les résultats aux parties prenantes.  Réaliser des travaux d’entretien préventif sur le site pour faire en sorte que le matériel fonctionne correctement et éviter les pannes ou les réparations. Repérer les pannes de matériel et entamer dans les plus brefs délais des travaux de réparation. WPR/RC69/9 page 41 Annexe 4.3.3 Gestion des ressources humaines Les effectifs et les compétences du personnel devraient être adaptés à la demande de services de santé et satisfaire les attentes des patients et de leurs familles. Les hôpitaux devraient veiller à les gérer de manière à répondre aux besoins des patients tout en limitant les coûts associés au personnel. Mesures proposées :  Utiliser des techniques telles que l’établissement de listes du personnel et la planification des effectifs ainsi que des stratégies telles que la délégation et le partage des tâches afin d’optimiser l’efficacité et de limiter les coûts liés au personnel.  Adopter des solutions reposant sur le travail d’équipe pour prendre en charge les soins complexes et faciliter l’autonomisation des patients.  Tirer le meilleur parti d’un encadrement professionnel, en veillant à maintenir l’équilibre entre généralistes et spécialistes, afin d’offrir des soins adaptés grâce à des équipes multidisciplinaires bien structurées.  Appliquer des procédures de recrutement et de promotion transparentes pour faire en sorte que le personnel remplisse les conditions nécessaires en matière de compétences et d’expérience professionnelle.  Créer un environnement soucieux et respectueux des employés, y compris le personnel non médical ; développer une culture d’apprentissage et d’amélioration sans relâche, reposant sur des possibilités d’évolution professionnelle, de progression et de renforcement des compétences. Encadré 3. La réforme des hôpitaux publics au service de l’amélioration de l’efficacité (Chine) En 2012, la préfecture de Sanming, situé à l’intérieur des terres dans la province du Fujian, a engagé une réforme des hôpitaux publics qui s’est depuis érigée en modèle. La réforme comprend des innovations en ce qui concerne la gouvernance, le paiement pour les groupes de maladies de référence, le regroupement des régimes d’assurance, l’offre de services pour les maladies non transmissibles, la révision des prix, l’achat de médicaments, la gestion des ressources humaines, la rémunération et la gestion des assurances-maladies. La télémédecine relie les hôpitaux de formation à plus de 100 hôpitaux provinciaux. Une évaluation réalisée en 2013 a révélé que les résultats des hôpitaux publics s’étaient sensiblement améliorés, avec notamment une réduction du coût par consultation externe de 6,1 %, une baisse des hospitalisations de 15,4 % et une diminution des dépenses en médicaments de 29 % pour les consultations externes et de 53 % pour les patients hospitalisés. Depuis 2015, le taux de satisfaction des patients est passé de 70 % à près de 90 %. En outre, le taux de croissance annuel des dépenses totales de santé est passé de 15 % à 8-10 %, un chiffre inférieur aux moyennes provinciales et nationales. Les économies réalisées grâce aux réformes devraient dépasser CNY 2 milliards d’ici à 2020. Sources : KPMG International Cooperative (2016) et Fu et al. (2017). WPR/RC69/9 page 42 Annexe 4.4 Qualité Dans de nombreux hôpitaux, il subsiste un écart entre les normes de soins agréées et la qualité réelle des services fournis. Le travail d’équipe fait partie des solutions qui permettent d’améliorer sans cesse la qualité. 4.4.1 Structure et processus de la gouvernance clinique La gouvernance clinique touche aux questions essentielles de la prestation de services, à savoir : le comportement professionnel (qualité technique) ; l’utilisation des ressources (efficacité) ; la gestion des risques (risque de traumatisme ou de maladie associé au service fourni) ; et la satisfaction du patient. Elle adopte une approche systématique visant à maintenir et à améliorer constamment la qualité des soins prodigués aux patients dans le cadre clinique. Mesures proposées :  Établir un comité d’examen clinique pour évaluer les besoins des patients, l’exposition aux risques cliniques, l’innocuité et la bonne utilisation des médicaments, le respect des obligations réglementaires, les capacités du personnel et les besoins en formation et comparer, en restant réaliste, les pratiques employées aux normes de bonne pratique.  Examiner régulièrement la prise en charge des patients au moyen d’une étude de cas ou de plans de révision des soins afin de contrôler le respect des recommandations et des protocoles cliniques. Utiliser ces mécanismes pour repérer les lacunes dans les normes de soins, mais aussi recenser et reproduire les bonnes pratiques cliniques.  Créer un environnement favorable pour que les prestataires de soins signalent systématiquement les incidents, y compris les incidents mineurs et ceux évités de justesse. Centrer les examens sur les incidents, et non sur les individus ; analyser les causes profondes (par exemple, manque de personnel, mauvaise conception du système, compétences insuffisantes) ; et promouvoir une culture d’apprentissage continu.  Donner aux membres du personnel des moyens d’exprimer leurs inquiétudes en toute sécurité, sans crainte de représailles ou de mauvais traitements.  Sensibiliser les prestataires aux risques médicolégaux et promouvoir le consentement éclairé, la tenue rigoureuse de dossiers cliniques et le perfectionnement professionnel continu afin d’atténuer les risques. 4.4.2 Sécurité des patients Les hôpitaux doivent adopter une approche systématique pour prévenir, repérer et corriger les erreurs médicales et événements indésirables. Si l’on considère chaque événement signalé comme une occasion de tirer des leçons en analysant les problèmes systémiques et en recherchant des solutions, on peut prévenir les événements indésirables. WPR/RC69/9 page 43 Annexe Mesures proposées :  Élaborer et diffuser des rapports ou des tableaux de bord périodiques (par exemple, mensuels ou trimestriels) sur la sécurité des patients au niveau des hôpitaux.  Au minimum, mettre en place des systèmes pour signaler, surveiller et réduire les infections nosocomiales ; améliorer la lutte contre les infections et la sûreté des médicaments ; et prodiguer aux prestataires de soins de santé une formation sur l’importance de ces aspects de la sécurité des patients.  Placer les activités de surveillance sous la supervision d’un comité chargé de la qualité ou de la sécurité des patients afin de créer un processus de responsabilisation et de faciliter la planification des activités ainsi que l’établissement de rapports.  Prendre des mesures permettant de lutter contre les facteurs de risque cliniques connus, passant par exemple par la mise en place de formations, la modification des systèmes ou des processus et l’utilisation de listes de contrôle et de protocoles pour empêcher la réapparition de ces risques. Informer les prestataires de soins des résultats de l’enquête et des mesures adoptées.  Améliorer progressivement la séparation, la destruction et l’élimination des déchets cliniques grâce à un mécanisme de surveillance et à une réglementation conformes aux normes nationales et internationales. 4.4.3 Qualité technique Les prestataires de soins de santé doivent disposer des compétences cliniques et sociales nécessaires pour travailler au sein d’équipes multidisciplinaires afin de dispenser des soins de qualité, sûrs et adaptés aux besoins des patients. Les contrôles cliniques, l’examen collégial et les méthodes pratiques fondées sur des bases factuelles donnent aux prestataires les connaissances nécessaires pour appréhender et améliorer leur pratique clinique. Encadré 4. Système de signalement des incidents (Japon) La loi médicale japonaise et le décret d’application qui l’accompagne obligent tous les établissements de santé japonais à signaler les événements indésirables. En premier lieu, le directeur de l’hôpital signale les incidents au Comité d’enquête et d’appui en cas d’événement indésirable, qui relève du Ministère de la santé, du travail et de la protection sociale. L’équipe d’enquête interne de l’hôpital étudie ensuite les causes et les facteurs de risque qui ont provoqué l’incident. Le Comité conseille et accompagne les directeurs d’hôpitaux soucieux de déterminer si un incident est un événement indésirable ou non ; au cours de l’enquête interne, le Comité enverra une équipe d’enquête externe à la demande de l’hôpital. Le rapport final de l’enquête est remis à l’hôpital et au Comité. Le Comité publie des études de cas fondées sur les rapports d’incidents reçus afin de diffuser les enseignements tirés de ces événements et de prévenir des incidents similaires. Sources : Motto (2016) et Ministère de la santé, du travail et de la protection sociale du Japon (2015), (2018). WPR/RC69/9 page 44 Annexe Mesures proposées :  Prendre des mesures concrètes pour encourager, au niveau de l’établissement, une culture axée sur l’amélioration des résultats pour les utilisateurs des services et une volonté ferme d’apprendre les principes de l’établissement.  Créer un système destiné à repérer et à mettre en valeur les « champions » de l’amélioration de la qualité des soins cliniques.  Tirer parti des contrôles cliniques, des examens collégiaux et des observations formulées pour en faire des rouages essentiels du cycle d’amélioration continue de la qualité.  Exploiter les données relatives à la perception des patients à l’égard des services dont ils ont bénéficié afin d’évaluer les résultats cliniques et de contrôler l’efficacité des interventions.  Prendre des dispositions pour que le personnel hospitalier encadre avec bienveillance le personnel des autres établissements de santé.  Concevoir un plan de perfectionnement professionnel pour la formation continue obligatoire. Inclure des thématiques liées aux soins centrés sur la personne dans la formation du personnel, y compris dans les programmes destinés aux nouvelles recrues.  Mettre au point des normes fondamentales en matière de formation, mobiliser et soutenir un corps enseignant dynamique et trouver une solution pour évaluer les programmes et faire respecter les normes.  Renforcer les capacités des prestataires de soins de santé en matière de recherche clinique et de conception de parcours de soins fondés sur des bases factuelles. Encadré 5. Équipes multidisciplinaires dirigées par des infirmiers expérimentés dans la province de l’Anhui (Chine) L’Anhui (centre-est de la Chine) a été l’une des premières provinces à engager une réforme des soins de santé primaires au niveau local. La réforme a notamment facilité l’intégration des services de santé au niveau des comtés, des communes et des villages et l’introduction d’un système innovant de paiement par capitation. Le réseau de prestation de services repose sur des alliances entre les hôpitaux et les centres de santé communautaires. Des infirmiers expérimentés sont déployés pendant deux ans dans des centres de santé communautaires afin d’assurer un certain nombre de services concernant la santé reproductive, la santé de la mère et de l’enfant et les maladies non transmissibles. Les infirmiers dirigent des équipes multidisciplinaires (comprenant notamment des médecins), coordonnent les soins et mènent les consultations initiales. Des contrats de service sont signés avec les familles et les prestations sont personnalisées pour répondre aux besoins de groupes précis. Par exemple, les informations recueillies dans le cadre de la surveillance à domicile des patients souffrant d’hypertension sont automatiquement envoyées au centre de santé local. Pour encourager le respect des instructions médicales, un système de « monnaie sanitaire » récompense les changements de comportement ou l’observance du traitement ; les points ainsi accumulés peuvent alors être échangés contre des produits liés à la santé. Le recours à un personnel infirmier chevronné a pour avantage de favoriser le perfectionnement professionnel et l’évolution de la carrière, ce qui permet d’améliorer la rétention, de mettre son expérience clinique au profit d’un groupe de population plus large, de renforcer les parcours de soins et l’orientation vers les hôpitaux et de réduire le volume de consultations externes en milieu hospitalier. Source : Banque mondiale (2017) WPR/RC69/9 page 45 Annexe 4.4.4 Perception des patients et de leurs familles à l’égard des services fournis Informer correctement les patients et leurs familles et les impliquer dans la prise de décision permet de prodiguer des soins médicaux de qualité et respectueux. Donner aux communautés les moyens d’améliorer leur santé et leur bien-être permet à tous de créer ensemble les conditions favorables à une bonne santé. Le suivi de la perception des patients à l’égard des services dont ils ont bénéficié permet de mieux identifier les interventions qui peuvent être utilisées pour améliorer le traitement. Mesures proposées :  Améliorer la communication entre les patients, les familles et les prestataires de soins, par exemple à l’aide d’outils facilitant la prise de décisions, afin de favoriser une prise de décision commune et une meilleure prise en charge des patients par eux-mêmes.  Élaborer ou choisir des instruments adaptés d’enquête sur la perception des patients. S’inspirer des observations formulées par les associations de patients pour améliorer les pratiques cliniques et le parcours de soins.  Consulter des personnes appartenant à des groupes défavorisés pour s’assurer que la conception et le fonctionnement des établissements répondent aux besoins de ces groupes. Encadré 6. Mesures proposées par les patients (Australie) L’Agence de Nouvelle-Galles du Sud pour l’innovation clinique dirige le Programme d’application des mesures proposées par les patients, qui vise à améliorer les soins en tenant compte des observations formulées directement et en temps utile par les patients sur les résultats qu’ils ont obtenus et leur perception à cet égard. L’Agence utilise deux types de mesures : les mesures des résultats déclarés par les patients, qui reflètent le point de vue des patients à l’égard de leur santé et de son impact sur leur vie, et les mesures de la perception des patients à l’égard des soins de santé dont ils ont bénéficié. Le programme, inspiré d’un examen de la documentation, a été lancé à titre expérimental sur quelques sites en 2015. Il s’est depuis étendu à 11 sites répartis sur l’ensemble de l’État et contribue à l’évaluation des progrès accomplis dans le cadre de la stratégie de soins de santé intégrés de la Nouvelle-Galles du Sud. Source : Agence pour l’innovation clinique (2018). WPR/RC69/9 page 46 Annexe 4.4.5 Continuité des soins Il est primordial de coordonner les soins (entre les hôpitaux, mais aussi avec les autres prestataires) et de les intégrer avec les services fournis en dehors de l’établissement pour améliorer la qualité, l’efficacité et l’équité de l’accès aux soins hospitaliers. Pour y parvenir, les établissements devront adopter des structures de gouvernance qui facilitent l’intégration linéaire et le travail d’équipe. La coordination peut être améliorée en prenant les mesures suivantes :  mettre en place des mécanismes de responsabilisation des prestataires ainsi que des accords définissant les responsabilités ;  mettre au point des canaux de communication et des systèmes d’information pour suivre le parcours d’orientation des patients et la transition entre les soins ;  élaborer un plan de soins prospectif pour le patient ;  consolider la réglementation relative aux relations entre les prestataires. Un encadrement et un engagement fermes sont nécessaires à tous les niveaux du système si l’on veut offrir ou continuer à assurer des soins intégrés sur le long terme. Encadré 7. L’Alliance des associations de patients de Hong Kong L’Alliance des associations de patients de Hong Kong (HKAPO), composée de 44 groupes affiliés, a été créée dans le but de promouvoir la responsabilisation à l’égard des patients ainsi que leur représentation dans un système de santé en évolution. L’Alliance prône l’adoption d’un modèle où les patients seraient des consommateurs actifs et constructifs, et non les bénéficaires passifs des services. Elle milite également pour une meilleure représentation et implication des patients dans la prise de décisions concernant les traitements. L’Alliance a élargi la participation des patients à la prise de décisions à l’échelle locale et territoriale en établissant individuellement des partenariats avec des hôpitaux et en resserrant les liens avec l’Administration des hôpitaux. Elle a également accru la couverture médiatique sur cette problématique, ce qui a permis de renforcer la représentation des patients, qui siègent désormais dans les 11 comités relevant de l’Administration et sont consultés sur les questions relatives aux soins et à la prestation de services, mais aussi, plus généralement, sur l’élaboration de politiques. Le programme des patients ambassadeurs de l’Alliance dispense aux patients des formations pour qu’ils la représentent au niveau des services et au sein des comités hospitaliers locaux. En nouant des relations constructives avec les partenaires hospitaliers, les organisations affiliées à l’Alliance des associations de patients de Hong Kong ont pu améliorer la formation du personnel hospitalier et le sensibiliser à l’implication des patients, tout en prônant de nouvelles interventions cliniques et une approche plus centrée sur le patient. Source : Alliance internationale des associations de patients (IAPO) (2014). WPR/RC69/9 page 47 Annexe Mesures proposées :  Concevoir des plans de soins personnalisés pour les patients atteints de maladies chroniques et les patients âgés afin de structurer et de faciliter la coordination entre les prestataires et les services. Ces plans de soins peuvent porter sur l’orientation des patients vers des soins spécialisés, les services auxiliaires, les services de proximité et le soutien aux populations à haut risque ou suscitant des coûts élevés.  Employer des responsables de la prise en charge ou des coordonnateurs de soins pour assurer la coordination entre les établissements et les prestataires.  Mettre en place des procédures efficaces de planification de la sortie des patients pour assurer une réinsertion en douceur dans la société après l’hospitalisation.  Utiliser des outils de cybersanté pour améliorer la continuité des soins. Par exemple, les dossiers médicaux des patients, les systèmes de suivi des taux d’occupation des lits et les consultations en ligne, entre autres, permettent un échange d’informations plus rapide et plus précis, en particulier entre les patients hospitalisés et les patients externes ou la communauté. 4.5 Équité Les hôpitaux peuvent contribuer à l’instauration de la CSU en assurant un accès équitable aux services de santé. Encadré 8. Un système d’information pour améliorer la continuité des soins (Polynésie française) Le Programme de médicalisation des systèmes d’information (PMSI), actif dans les établissements de santé publics et privés de Polynésie française, vise à coder conformément aux normes les problèmes de santé et les budgets alloués aux établissements de santé selon une grille tarifaire. Dans ce système, chaque patient se voit attribuer un récapitulatif de son dossier médical, qui comprend les diagnostics primaire et secondaire, de même que des précisions sur tous les actes médicaux réalisés au cours de l’hospitalisation. La collecte des données est normalisée : ainsi, le diagnostic clinique est codé selon la classification internationale des maladies (CIM) tandis que les actes sont codés en fonction de la classification commune des actes médicaux (CCAM). Si les patients passent d’un établissement de santé ou d’un prestataire de soins à un autre, le récapitulatif de leur dossier médical est mis à la disposition de l’unité ou du prestataire de soins de santé concerné. Ce procédé permet de faciliter la coordination et la continuité des soins. En outre, un système de classification par groupes homogènes, composé d’environ 600 groupes, sert à classer les diagnostics cliniques et les coûts des soins. La grille tarifaire est mise à jour annuellement et les établissements de santé perçoivent des sommes forfaitaires qui varient en fonction des services fournis. Ce système est actuellement mis en œuvre dans les principaux hôpitaux et établissements de soins privés. Source : Ministère de la santé de la Polynésie française (2018) WPR/RC69/9 page 48 Annexe 4.5.1 Couverture des services et accès à ceux-ci L’accès aux services hospitaliers et leur utilisation dépendent souvent du statut socioéconomique de la personne, de son appartenance ethnique, de son sexe ou d’autres caractéristiques personnelles non liées à son état de santé. Des mesures doivent être prises pour évaluer les inégalités et lever les obstacles à l’accès aux services hospitaliers et à leur utilisation si l’on veut réduire les disparités systématiques et évitables qui opposent les groupes favorisés aux populations défavorisées dans le domaine de la santé. Mesures proposées :  Repérer les facteurs (géographiques, financiers, architecturaux ou encore socioculturels) qui font obstacle à l’accès et y remédier en améliorant les transports, en offrant aux patients des subventions destinées à réduire leurs dépenses directes, en facilitant l’accès physique pour les personnes handicapées et en ayant recours aux techniques de télésanté, en particulier dans les régions rurales et isolées.  Analyser les données relatives à l’utilisation des services par les populations défavorisées sur le plan social, s’en servir comme indicateur clé de l’efficacité des hôpitaux et prendre les mesures correctives qui s’imposent.  Former les prestataires de soins de santé et les inciter à offrir des soins sûrs, de qualité, respectueux de la culture du patient et centrés sur la personne.  Mettre à la disposition des patients des services d’interprétation et d’aide multilingue à la prise de décision afin de répondre aux besoins de populations parlant des langues différentes. 4.5.2 Modèles de service centrés sur la personne En plus de surmonter les obstacles à l’accès et à l’utilisation, les hôpitaux peuvent adapter leur offre de services pour répondre aux attentes et aux besoins de santé de la communauté, notamment en utilisant différents modèles de service de sorte à offrir aux patients le service le plus satisfaisant possible. Mesures proposées :  Élargir l’accès aux services hospitaliers en proposant des heures de consultations flexibles, en exploitant davantage les unités mobiles et de proximité, en assurant des services après la fermeture des bureaux, en élargissant le rôle des généralistes et en améliorant l’accès pour les personnes handicapées, entre autres mesures.  Éduquer les prestataires de soins de santé afin de dissiper les préjugés et d’éviter les actes de discrimination, qu’ils soient inconscients ou manifestes.  Mobiliser les associations communautaires afin de prêter assistance aux patients à leur propre domicile, de combattre l’isolement social et d’améliorer la prévention. WPR/RC69/9 page 49 Annexe 4.6 Viabilité et résilience Pour obtenir de bons résultats, un hôpital doit se composer d’unités ou de services qui fonctionnent bien à titre individuel et forment un ensemble coordonné. Un système hospitalier est viable et résilient lorsqu’il s’appuie sur des pratiques de gouvernance saines et est capable de s’adapter aux changements de l’environnement externe tout en atténuant les risques. 4.6.1 Gestion des infrastructures Les hôpitaux subissent souvent de graves dommages en cas de situation d’urgence, de catastrophe ou de crise d’autre nature, ce qui a pour effet de perturber les services de santé destinés aux communautés touchées au moment même où celles-ci en ont le plus besoin. Les hôpitaux peuvent améliorer leur résilience et leur fonctionnement en respectant mieux les normes environnementales relatives aux infrastructures, notamment en veillant à ce que les systèmes d’alimentation en énergie et en eau soient fiables et en réduisant les déchets dangereux. Mesures proposées :  Utiliser des normes approuvées pour la conception et la construction d’hôpitaux sûrs et résilients qui peuvent continuer à fonctionner en cas d’urgence ou de catastrophe et affronter des risques tels que les changements climatiques.  Allouer des ressources financières suffisantes à la préparation des établissements, à l’entretien des infrastructures et du matériel, aux réparations et à la remise en état. Encadré 9. Soins personnalisés pour les populations vulnérables (Chine) L’Hôpital Ditan de Pékin accueille le siège de l’initiative Red Ribbon House, qui fournit aux personnes vivant avec le VIH des soins et un appui et les intègre au sein d’un réseau de patients séropositifs. L’initiative offre un ensemble complet de services comprenant la lutte contre le VIH, les infections sexuellement transmissibles et les hépatites B et C, l’orientation des patients nécessitant des soins de santé mentale et la promotion des échanges éducatifs entre personnes de la communauté. Le personnel hospitalier est sensibilisé aux besoins des populations vulnérables au VIH et aux autres infections sexuellement transmissibles. Ainsi, l’hôpital surveille régulièrement une cohorte d’hommes séronégatifs ayant des rapports sexuels avec des hommes (HSH). En outre, le service de consultation des maladies infectieuses de l’hôpital examine plus de 600 patients issus du groupe mobile HSH par an. Pour faciliter l’accès, un service de consultation est ouvert après la fermeture des bureaux, de 16 heures à 22 heures. Au total, 3290 patients de la communauté HSH ont bénéficié de ce service de consultation ouvert le soir entre mars 2017 et mars 2018. L’hôpital s’est également associé à des organisations communautaires pour rendre l’accès aux services plus équitable. Source : Centre de collaboration de l’OMS pour la gestion intégrée des traitements et des soins contre le VIH. WPR/RC69/9 page 50 Annexe 4.6.2 Apprentissage et renouvellement au niveau des établissements Les mécanismes destinés à favoriser l’apprentissage et le renouvellement au niveau des établissements peuvent renforcer la résilience et jeter les bases qui permettront aux hôpitaux de mieux fonctionner. Ils peuvent également atténuer ou réduire les effets indésirables ou les répercussions des chocs externes, tout en augmentant la probabilité d’atteindre les objectifs. Mesures proposées :  Adapter les formules de services à l’évolution des besoins en matière de santé, en allant à la rencontre des groupes non couverts ou en adaptant la portée, les horaires et l’emplacement des services des soins qualifiés, en particulier dans les zones rurales et mal desservies.  Prendre des mesures pour cultiver l’harmonie au sein des établissements, de sorte que les intérêts des individus et des services soient en phase avec les plans, processus et objectifs généraux de l’établissement.  Former les responsables des soins de santé à l’évaluation, à la planification et à la mise en œuvre de procédures, de tactiques et de stratégies visant à renforcer le changement au sein des établissements.  Organiser des plans de formation et de développement, lier la formation à l’avancement professionnel et encourager les responsables et prestataires de services à échanger les informations et les enseignements tirés de leur expérience.  Réduire les interruptions de service en élaborant des plans d’organisation de la relève pour les postes clés. 4.6.3 Réponse aux chocs Les hôpitaux devraient être prêts à intervenir et être en mesure de se relever en cas de situation d’urgence, de catastrophe ou de crise d’autre nature. Il est indispensable de renforcer les capacités et de gérer efficacement les ressources humaines pour affronter les risques et faire en sorte que les hôpitaux et l’ensemble du système de santé fonctionnent pendant les situations d’urgence. Il s’agit notamment d’améliorer les capacités et d’assouplir les processus de sorte à pouvoir déployer les ressources disponibles afin de moderniser les établissements et de maintenir des systèmes essentiels reposant sur des exercices de planification, de formation et de simulation, la finalité étant d’améliorer Encadré 10. Établissements de santé viables et résilients (Îles Salomon) En 2015, la Fondation Fred Hollows (Nouvelle-Zélande) a établi un Centre régional d’ophtalmologie à Honiara (Îles Salomon), avec l’appui financier du Gouvernement de la Nouvelle-Zélande ainsi que de fonds publics. La Fondation a confié au Gouvernement des Îles Salomon les rênes du Centre, qui est désormais administré par une équipe locale du Ministère de la santé et des services médicaux des Îles Salomon. Le Centre est alimenté par des panneaux solaires, repose entièrement sur l’eau de pluie pour son approvisionnement en eau et dispose de son propre système de traitement des eaux usées. Étant donné que le coût de l’électricité dans les établissements de santé du Pacifique est généralement élevé, l’autosuffisance du bâtiment permet au Centre de faire des économies non négligeables et de contribuer à la préservation de l’environnement. Source : Fondation Fred Hollows, Nouvelle-Zélande (2018). WPR/RC69/9 page 51 Annexe la gestion des risques liés aux situations d’urgence et aux catastrophes dans les hôpitaux, les systèmes de santé et les communautés. Mesures proposées :  Dispenser au personnel administratif des hôpitaux une formation sur la gestion des dépenses de santé, y compris les politiques d’austérité à mener en période de contraintes financières ou de crise, afin de garantir le maintien des fonctions essentielles de l’hôpital.  Exploiter les informations sur les risques pour faciliter la préparation, la planification des interventions et les investissements, et recourir au contrôle clinique et à la formation.  Dispenser au personnel administratif et aux prestataires de soins une formation qui les incite à s’inspirer des enseignements tirés des situations d’urgence et des catastrophes passées en vue d’améliorer la sécurité et l’état de préparation. WPR/RC69/9 page 52 Annexe 5. AMÉLIORER LA PLANIFICATION ET LA GESTION DES HÔPITAUX AU NIVEAU DES SYSTÈMES 5.1 Contexte Dans les diverses configurations des systèmes de santé nationaux de la Région du Pacifique occidental, les hôpitaux jouent des rôles différents dans la prestation de services. Les systèmes hospitaliers de la Région se caractérisent par la présence de multiples parties prenantes dont les programmes, les finances et les structures organisationnelles divergent. Pour améliorer la planification et la gestion des hôpitaux au niveau des systèmes, il faudra prendre en priorité les mesures suivantes :  renforcer le rôle de tutelle assumé par les pouvoirs publics ;  définir clairement la nature des relations entre prestataires publics et privés ;  améliorer la réglementation ;  coordonner les flux et mécanismes de financement ;  surveiller les résultats de manière transparente. 5.2 Objectif – Faire des hôpitaux une porte vers l’instauration de la CSU Les hôpitaux sont des institutions puissantes et concurrentielles qui représentent un rouage essentiel de la prestation de services. Ils ont un rôle important à jouer dans la progression des pays vers l’instauration de la CSU. Les hôpitaux peuvent assumer des rôles très divers, certains assurant des services et utilisant des technologies complexes de soins dans différentes spécialités tandis que d’autres fournissent des soins primaires conventionnels. Selon le pays et le système de santé, les hôpitaux peuvent fonctionner de manière autonome ou être affiliés à un réseau ou à un groupe d’hôpitaux. 5.2.1 Liens avec les soins de santé primaires Dans tout système de santé, le rôle des hôpitaux détermine les relations de ces établissements avec les milieux de soins primaires et communautaires, de même que le soutien qu’ils leur apportent. Il détermine également comment les hôpitaux vont s’organiser pour assurer des services complémentaires, moyennant la spécialisation et l’organisation des parcours de soins. WPR/RC69/9 page 53 Annexe Mesures proposées :  Définir le rôle des hôpitaux en ce qui concerne les soins de santé primaires, notamment en décidant si les hôpitaux doivent dispenser des soins primaires et, dans l’affirmative, lesquels.  Afin de soutenir les soins de santé primaires, renforcer les fonctions hospitalières telles que : o les systèmes de planification des sorties et d’orientation pour les patients sortants ; o activités visant à atteindre les personnes non couvertes dans les zones de service ; o sensibilisation du personnel de santé dans les communautés et en milieu hospitalier.  Améliorer la planification des services hospitaliers afin de coordonner les soins entre les différents échelons et de les adapter aux besoins et aux capacités au niveau local.  Favoriser l’intégration horizontale par le biais de partenariats ou de réseaux associant d’autres hôpitaux ; favoriser l’intégration verticale en resserrant les liens avec les soins primaires et alternatifs. 5.2.2 Liens avec les prestataires privés Dans les systèmes de santé pluralistes, les administrations publiques doivent établir et entretenir des partenariats associant tous les prestataires de soins de santé, y compris les prestataires privés. Il est important de bien comprendre la place des prestataires publics et privés dans la stratégie nationale visant à étendre les services de santé de sorte à progresser vers l’instauration de la CSU. Eu égard à leur rôle de tutelle, les pouvoirs publics ont besoin de politiques, de stratégies et de solutions codifiées bien précises qui leur permettraient de superviser les prestataires publics et privés. Les prestataires privés ont un rôle important à jouer aux niveaux de la prestation de soins, du financement, de l’approvisionnement en matériel médical et de l’éducation sanitaire. Parmi les types de partenariats associant des prestataires privés, citons les contrats de services, d’externalisation, de gestion et de location, de concession et de cession. Des ententes moins formelles peuvent parfois être conclues, mais il est important, en règle générale, de se doter d’un cadre juridique et institutionnel solide pour ce qui touche à la gouvernance et à la surveillance, afin d’optimiser ces modèles de partenariat. Mesures proposées :  Définir la nature de la relation entre les autorités publiques ou l’hôpital et les prestataires privés (par exemple, rôle essentiel, complémentaire ou auxiliaire pour les hôpitaux du secteur public) et le type d’accord de partenariat (par exemple, mémorandum d’entente ou contrat).  Examiner régulièrement les politiques et directives de financement, de réglementation et de remontée de l’information associées, sans oublier leur contribution à l’amélioration des résultats du système de santé.  Définir clairement les responsabilités des prestataires privés pour ce qui concerne l’établissement de rapports, sur la base de normes minimales.  Utiliser un mécanisme d’établissement de rapports publics pour façonner une vision claire et commune des objectifs du système à tous les niveaux et parmi toutes les parties prenantes, notamment la communauté. WPR/RC69/9 page 54 Annexe 5.3 Structure institutionnelle En premier lieu, il incombe aux pouvoirs publics de veiller à ce que la population dispose d’un accès équitable à des soins hospitaliers d’un coût abordable et de qualité. Ils ont pour mission de faciliter l’élaboration de cadres juridiques et d’orientations politiques concernant le secteur hospitalier. Les activités de surveillance et les politiques entreprises par les autorités publiques définissent la nature, la portée et les capacités fonctionnelles des hôpitaux, ainsi que les mécanismes institutionnels établis avec les prestataires des secteurs public et privé. L’interaction entre les administrations publiques et les hôpitaux peut être déterminée par des liens informels, matérialisés notamment par les prestataires travaillant dans les deux secteurs, la sous-traitance de services cliniques et non cliniques dans les hôpitaux publics, le regroupement sous un même toit de services de santé publics et privés, la fourniture de services privés pour les patients du public et, parfois, la privatisation des hôpitaux publics. Des relations de travail étroites entre les prestataires publics et privés peuvent apporter des bénéfices réciproques, à condition qu’il existe un système solide de réglementation, de remontée de l’information et de paiement des prestataires. 5.3.1 Gouvernance au niveau des systèmes Il a été démontré que les hôpitaux pourraient améliorer leur rendement global s’ils disposaient d’un certain degré d’autonomie et d’autorité leur permettant de planifier les services, d’assurer la gestion du personnel et d’autres ressources et de répondre avec souplesse aux besoins des patients. Néanmoins, les administrations publiques doivent continuer à être tenues de rendre des comptes sur les activités des hôpitaux. Pour atteindre cet équilibre, divers modèles de gouvernance peuvent être employés. On pourra, par exemple, envisager d’administrer un hôpital comme une société privée ou publique, supervisée par un conseil d’administration ou un comité. Quel que soit le modèle de gouvernance adopté, il est indispensable que les rôles et les responsabilités soient clairement définis de sorte que les prestataires puissent commencer à s’autoréglementer, à promouvoir la déontologie et la responsabilisation et à agir en concertation avec les pouvoirs publics sur les questions de réglementation. WPR/RC69/9 page 55 Annexe Mesures proposées :  Délimiter l’étendue des responsabilités en matière de gestion et définir la souplesse à accorder aux hôpitaux pour qu’ils puissent planifier efficacement leurs services, assurer la bonne gestion de leur personnel et de leurs autres ressources et répondre aux besoins sanitaires de la population.  Mettre au point des lois et des règlements définissant clairement le rôle de l’organe directeur de l’hôpital, y compris des directives pour ce qui touche sa composition, son fonctionnement et ses responsabilités. Préciser les obligations en ce qui concerne l’établissement de rapports financiers, la responsabilisation, la transparence et l’équité.  Utiliser l’organe directeur de l’hôpital de sorte à disposer d’une marge de manœuvre dans la gestion des ressources humaines et financières, les achats (exception faite du capital) et les processus de gestion.  Exiger des établissements qu’ils présentent des rapports annuels aux comités législatifs ou exécutifs et au public s’il s’agit d’organismes statutaires. Demander et réglementer l’établissement de rapports clairs sur les sources de revenus des hôpitaux et les dépenses y afférentes, y compris les excédents ; cela pourra par exemple se faire au moyen d’un plan comptable normalisé.  Définir les responsabilités fiduciaires, les exigences au niveau de la qualité des soins et les conditions d’accès pour chaque catégorie de propriété ou modèle de gestion des hôpitaux publics ou privés.  Renforcer la capacité des institutions publiques à se doter de bons mécanismes de gouvernance. Élaborer une stratégie et des lignes directrices en ce qui concerne les catégories de propriété, la taille des marchés et l’application de lois anticoncurrentielles de sorte à empêcher les monopoles. WPR/RC69/9 page 56 Annexe 5.3.2 Planification des services Des progrès notables peuvent être accomplis lorsque l’on aide et encourage le secteur hospitalier à améliorer la répartition géographique, à accroître les économies d’échelle et à rationaliser la configuration des services destinés à une population donnée. Une approche stratégique de planification des services permet d’éviter toute fragmentation ou politisation des investissements effectués dans les hôpitaux et les services hospitaliers, lesquelles peuvent se traduire par la construction d’hôpitaux ou d’ailes d’hôpitaux inutiles ou par l’achat en double de matériel coûteux. La planification permet également de veiller à ce que les nouvelles capacités soient établies dans des localités où la population croît. Afin de décourager toute croissance non planifiée, seuls les établissements et les services dont les capacités sont planifiées devraient recevoir des fonds publics. Mesures proposées :  Adopter une perspective de planification à moyen et à long termes, le but étant d’aligner la prestation des services de santé sur l’évolution des besoins de santé de la population.  Utiliser les données sur la charge de morbidité, l’utilisation des services et les attentes de la communauté afin de prévoir différents scénarios pour la planification des services. Encadré 11. Conseil d’administration des hôpitaux de Singapour, de Hong Kong (RAS de Chine) et de la République de Corée Le centre médical universitaire SingHealth Duke-NUS, qui regroupe trois hôpitaux, cinq établissements nationaux spécialisés, 12 centres de soins et une faculté de médecine, est le plus grand prestataire de soins de santé public à Singapour. SingHealth dirige également plusieurs centres d’excellence chargés d’identifier et d’atténuer les principaux risques qui émergent dans les établissements de santé. Le conseil médical de chaque hôpital est aux commandes du centre de lutte anti-infectieuse, dont le rôle est de recenser et d’analyser les risques liés aux maladies infectieuses, d’examiner les indicateurs, d’appliquer des mesures préventives et de veiller à ce que les meilleures pratiques soient utilisées. Le conseil facilite la collaboration entre le centre de lutte anti-infectieuse et d’autres institutions dans le cadre d’activités à l’échelle du secteur afin d’améliorer la sécurité et la qualité, tant pour les patients que pour le personnel. L’Administration des hôpitaux de Hong Kong (RAS de Chine) est un organe statutaire qui encadre les services hospitaliers publics de Hong Kong depuis 1991. Afin de renforcer la participation des communautés et d’améliorer la gouvernance des hôpitaux, 33 comités d’hôpitaux ont été créés pour s’occuper des affaires relatives à 41 hôpitaux et institutions. Les comités reçoivent régulièrement des rapports de gestion de la part des directeurs des hôpitaux, surveillent le bilan opérationnel et les résultats financiers des hôpitaux et participent également aux activités liées aux ressources humaines et aux achats, ainsi qu’à celles organisées dans le cadre de partenariats entre les hôpitaux et les communautés. La République de Corée a confié la responsabilité légale des hôpitaux et des centres de santé publics locaux à des conseils d’administration. Dans les centres de santé publique locaux, les conseils d’administration comptent 8 à 10 membres et se composent de spécialistes de la santé publique et de la gestion des hôpitaux ainsi que de citoyens locaux. La participation de citoyens permet de s’assurer que la planification et la prestation des services de santé reflètent les besoins de la communauté. Sources : Centre médical universitaire SingHealth Duke-NUS (2017), Administration des hôpitaux de Hong Kong (2018) et Ministère de la santé et de la protection sociale de la République de Corée (2014). WPR/RC69/9 page 57 Annexe  Dans le cadre des plans de prestation de services, définir les investissements en capital, y compris dans les médicaments, les méthodes de diagnostic et le matériel de haute technologie.  Définir l’offre de services de base (y compris les fonctions de santé publique) ainsi que les rôles de chaque établissement. Renforcer les mécanismes et les approches de sorte à fournir des soins aux niveaux primaires ou communautaires.  Mettre en place des mécanismes de responsabilisation chez les prestataires et établir un accord sur les responsabilités, les canaux de communication et les systèmes d’information afin de faciliter le suivi des patients orientés vers d’autres services ainsi que la transition des soins. 5.3.3 Architecture de la prestation de services La structure et la prestation des services de santé devraient tenir compte des besoins de la population. L’évaluation devrait également permettre d’orienter l’allocation des ressources et d’estimer les sommes que les secteurs public et privé devraient investir. La priorité devrait être accordée aux soins primaires, y compris les soins préventifs, palliatifs et de réadaptation. Dans l’architecture des services, les établissements devraient disposer du personnel et des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs de prestation de services. Mesures proposées :  Définir les rôles des établissements de santé à différents niveaux du système.  Mettre en place des mécanismes de coordination entre les services de niveaux et de types différents et adopter des modèles de prestation de services centrés sur la personne.  Accroître les ressources disponibles pour la santé publique, les services de soins primaires et les groupes de population défavorisés.  Mettre au point et maintenir une plate-forme de santé en ligne sécurisée, confidentielle et commune qui intègre les programmes de soins et les dossiers médicaux à tous les niveaux de service et qui est utilisée par tous les prestataires dans le cadre de la coordination et de la planification des services. Encadré 12. Services de réadaptation communautaires pour une population dispersée (Îles Salomon) Les îles Salomon ont une population très dispersée, environ 80 % des habitants vivant dans des communautés isolées. Les soins de santé primaires sont dispensés en grande partie par des aides-soignants locaux. Il manque généralement aux hôpitaux provinciaux les infrastructures et le personnel nécessaires pour offrir des services spécialisés. Les soins tertiaires sont principalement dispensés dans un hôpital national de recours qui compte 300 à 400 lits, situé dans la capitale, Honiara. Les services de réadaptation communautaires sont dispensés par 24 travailleurs sur le terrain et 11 agents de réadaptation. Ceux-ci sont formés localement afin d’être en mesure d’identifier les personnes nécessitant une réadaptation, de leur fournir des services de base, de sensibiliser la communauté et de mettre les personnes en relation avec des services de réadaptation professionnels, dispensés dans les hôpitaux. Le système de prestation de services englobe les services communautaires et hospitaliers reliés par le système d’orientation des patients, notamment les transports mis à la disposition des prestataires de soins de santé, des individus, des familles et des personnes qui s’occupent des patients. WPR/RC69/9 page 58 Annexe  Utiliser des protocoles et des outils électroniques permettant d’assurer une transition en toute sécurité des patients vers un autre niveau de soins et de réduire les réadmissions évitables. 5.4 Réglementation L’objectif premier de la réglementation est de faire en sorte que le public bénéficie de services efficaces en toute sécurité. Il est important de réglementer les établissements et le personnel pour garantir un accès équitable à des services de santé de qualité. Les pouvoirs publics sont chargés de surveiller et de promouvoir le respect des règles et des normes établies. Parmi les différentes stratégies de réglementation, citons l’autoréglementation volontaire ou obligatoire, la réglementation directe et les mécanismes de marché, selon lesquels les marchés définissent les attentes à l’égard de la qualité, sélectionnent les prestataires en fonction de la qualité, rénumèrent en fonction des résultats et utilisent leur pouvoir d’achat pour influencer le comportement des hôpitaux. 5.4.1 Octroi de licences aux établissements et aux prestataires Les autorités publiques utilisent un système d’octroi de licences pour obliger les prestataires de soins de santé à se conformer aux normes, aux codes et aux directives visant à améliorer l’efficacité des soins et la sécurité publique dans les établissements et les services. Mesures proposées :  Utiliser un système de licences pour veiller à ce que les établissements de santé respectent un ensemble bien défini de normes sur la qualité, la sécurité, l’hygiène et la lutte contre les infections.  Utiliser un système de certification ou de licence pour faire en sorte que les bâtiments soient capables de résister aux catastrophes (par exemple, inondations, incendies et séismes) et respectent les normes nationales.  Obliger les professionnels de santé qualifiés à s’inscrire au tableau de leur ordre et à obtenir une licence pour pouvoir exercer dans les hôpitaux.  Entretenir les compétences des prestataires de soins de santé en liant la formation continue au renouvellement des licences et tenir à jour des registres publics des professionnels agréés.  Accroître la présence des prestataires de soins de santé dans les zones mal desservies au moyen de solutions de financement innovantes et d’incitations politiques, et prévoir des affectations en milieu rural dans le cadre de la formation clinique et des stages. 5.4.2 Certification et évaluation externe de la qualité Les méthodes d’assurance de la qualité ont pour mission de mesurer, de surveiller, de contrôler et de modifier les composantes des systèmes hospitaliers (ou autres systèmes de santé) dans le but de maintenir ou d’optimiser les résultats des soins de santé. L’assurance de la qualité repose sur l’idée selon laquelle les écarts par rapport à la norme convenue peuvent être corrigés par des mécanismes reconnus, fondés sur des bases factuelles et approuvés par l’administration. WPR/RC69/9 page 59 Annexe L’assurance de la qualité, étape fondamentale de la certification des hôpitaux, peut être entreprise par des confrères dans l’idée d’échanger les bonnes pratiques, d’apprendre et de susciter des améliorations. La préparation à la certification peut influencer l’état d’esprit des administrateurs d’hôpitaux et des prestataires de soins en créant une culture axée sur la définition d’objectifs et l’évaluation des processus et des résultats. Il convient toutefois de souligner que les établissements ne devraient pas rechercher la certification uniquement dans l’idée de soigner leur image de marque ou par automatisme. Mesures proposées :  Créer (ou adapter) puis adopter un système d’assurance externe de la qualité veillant à ce que les établissements de santé respectent les exigences et les normes.  Établir un organisme ou un comité chargé de définir les normes de service et de fonctionnement, les besoins en matière d’information et les critères d’établissement de rapports pour les hôpitaux.  Améliorer et promouvoir le respect du processus de certification. En l’absence d’un processus de certification bien défini, mettre au point des normes de fonctionnement minimales précisant les services qui doivent être remplis en vue d’obtenir une licence.  Lier la certification à l’octroi de licences aux hôpitaux et à l’accès aux ressources financières. 5.4.3 Droits des patients Les hôpitaux devraient fournir un accès équitable à des services de qualité tout en protégeant les droits de chaque individu et de chaque communauté. Les patients ont notamment le droit d’accéder aux services hospitaliers en cas de besoin médical, de disposer d’informations sur leur propre santé et leur traitement, de participer à la prise de décision, de bénéficier de soins respectant la confidentialité de leur dossier, leur vie privée et leur personne, sans discrimination fondée sur l’âge, le handicap, la race, le sexe, la religion, la culture ou les moyens financiers du patient. Encadré 13. Systèmes nationaux de certification des hôpitaux Outre les organismes internationaux qui accordent une certification aux hôpitaux respectant les conditions de qualité et de sécurité des patients, certains pays disposent d’un système national remplissant la même fonction. Ainsi, le programme de certification des hôpitaux de la Société malaisienne pour la qualité et la santé est une initiative volontaire et indépendante dont les hôpitaux peuvent se servir à plusieurs reprises pour évaluer leurs résultats par rapport aux normes nationales, dans l’optique d’améliorer constamment la qualité. Le Conseil japonais pour la qualité des soins de santé est un autre organisme indépendant qui vise à améliorer les soins de santé et les conditions de vie au Japon. Le Conseil recense les principales difficultés qui font obstacle au respect des normes dans les hôpitaux et encourage les mesures visant à améliorer la qualité des soins. Il procède également à des évaluations de certification des hôpitaux, énonce des principes généraux en matière de pratique clinique et s’emploie à améliorer la sécurité des patients. Sources : Société malaisienne pour la qualité et la santé (2017) ; Conseil japonais pour la qualité des soins de santé (2018). WPR/RC69/9 page 60 Annexe Mesures proposées :  Utiliser des mécanismes de consentement éclairé à tous les niveaux de la prestation de services et y associer des processus de suivi, de surveillance et d’évaluation adaptés.  Protéger la confidentialité des dossiers médicaux des patients et promouvoir le droit du patient à accéder à ses dossiers, y compris aux informations concernant le diagnostic et l’ensemble des biomatériaux, notamment par la publication de rapports sur ce processus.  Faire évoluer la culture au sein des établissements afin de sensibiliser le personnel à la lutte contre la discrimination intentionnelle ou non à l’égard des patients, en ayant recours à la législation si nécessaire.  Diffuser des informations sur les droits et obligations des patients dans le cadre du processus de soins. 5.4.4 Règles relatives à l’établissement de rapports Des données pertinentes doivent être recueillies en temps utile afin de faciliter les réformes visant à améliorer la conception, le financement et la responsabilisation des systèmes. Dans la plupart des pays, les règles et normes en matière d’établissement de rapports s’adressent principalement aux hôpitaux publics. Or, les réformes visant à responsabiliser et à améliorer la transparence des hôpitaux concernent également le secteur privé. Les règles relatives à l’établissement de rapports sur les hôpitaux devraient s’appliquer tant au secteur privé que public et couvrir un éventail d’indicateurs, notamment la sûreté et la qualité des prestations du point de vue des patients et des hôpitaux. Encadré 14. Charte des patients (Malaisie) Une charte des patients a été mise au point en Malaisie en 1995 avec l’accord de la Fédération des associations de consommateurs de Malaisie, de l’Association malaisienne de médecine, de l’Association malaisienne de médecine dentaire et de la Société pharmaceutique de Malaisie. La charte traite des droits et des obligations des patients ainsi que de la confiance mutuelle entre les prestataires de soins de santé et les patients. Elle aborde les droits et les devoirs suivants : 1) droit aux soins de santé et à un traitement humain, 2) droit de choisir les soins, 3) droit à des conditions de sécurité acceptables, 4) droit à être correctement informé de sorte à acorder un consentement éclairé, 5) droit à la réparation des préjudices, 6) droit à la participation et à la représentation, 7) droit à l’éducation en matière de santé, 8) droit à un environnement sain et 9) responsabilités des patients. Source : Charte des patients (Malaisie) WPR/RC69/9 page 61 Annexe Mesures proposées :  Établir un mécanisme au champ d’action défini et mettre au point des méthodes pour rendre compte de l’efficacité des hôpitaux, notamment en ce qui concerne la sûreté des prestataires, afin de compléter les résultats des contrôles cliniques.  Définir des règles relatives à l’établissement de rapports pour les partenariats public-privé et les prestataires privés.  Mettre à la disposition des prestataires de services, des patients, du public et des décideurs des informations sur la qualité, la sécurité et la perception des patients à l’égard des prestations fournies.  Rendre obligatoire la déclaration des maladies, événements et syndromes susceptibles d’être signalés et mettre en place un mécanisme de pharmacovigilance. 5.5 Financement La responsabilisation financière a un rôle décisif à jouer dans la prestation de soins de qualité, car les incitations financières encouragent les prestataires à prendre les mesures nécessaires. Les hôpitaux doivent disposer d’une certaine souplesse afin de pouvoir mettre en place des mécanismes de financement permettant d’assurer une protection financière adéquate et de lutter contre les effets pervers des mesures d’incitation ; cela exige des pratiques de gouvernance modernes. Les méthodes de budgétisation axées sur les résultats et les incitations à l’intention des prestataires doivent donc être associées à des mécanismes bien définis de responsabilisation et d’établissement de rapports en ce qui concerne le financement, la qualité des soins et l’utilisation des services. La responsabilisation est d’autant plus pertinente que les hôpitaux sont désormais plus autonomes lorsqu’il s’agit d’effectuer de petits investissements (gestion des sources et prise en compte des contraintes et des conditions), de moduler leurs frais de fonctionnement, de chercher des fonds supplémentaires et d’obtenir des prêts. Le financement en fonction des résultats peut s’avérer utile aussi bien dans les hôpitaux privés que publics, à condition que l’établissement dispose de la souplesse nécessaire pour prendre les mesures qui s’imposent. 5.5.1 Délimitation et cohérence des sources de financement Les fonds alloués aux hôpitaux doivent être répartis équitablement entre les différents services et utilisés de façon rationnelle. Il s’agira de mettre en place des mécanismes financiers appropriés qui permettront de relier les fonctions des hôpitaux aux principaux objectifs du système de santé et d’atténuer les risques de catastrophe financière et d’appauvrissement découlant des dépenses de santé. Une attention toute particulière doit être accordée à l’alignement des incitations financières entre les différents niveaux de soins et au sein même du budget de l’hôpital, mais aussi à l’achat actif de services de santé. En règle générale, les résultats des systèmes de santé s’améliorent lorsque les services destinés à la population sont financés par des fonds publics, à l’aide de méthodes de budgétisation axées sur les résultats, tandis que les services aux particuliers (c’est-à-dire la majeure partie des services hospitaliers) sont financés par des caisses d’assurance-maladie, dans les pays disposant d’un système de protection sociale. WPR/RC69/9 page 62 Annexe Mesures proposées :  Délimiter clairement les différentes sources de financement pour les hôpitaux afin d’éviter les chevauchements et les déséquilibres.  Dans les systèmes assurant une protection sociale, financer les services destinés à la population par le biais de fonds publics et recourir à des fonds de mutualisation des risques pour financer les soins aux particuliers.  Mettre au point une méthode de budgétisation axée sur les résultats afin d’encourager les hôpitaux à financer les services destinés à la population à l’aide de fonds publics.  Mettre en adéquation les dépenses en capital des hôpitaux publics, des organismes transformés en sociétés et des entreprises publiques de sorte que les principales dépenses continuent d’être couvertes par le budget de l’État, tandis que les plus faibles seraient financées par des fonds de mutualisation des risques. 5.5.2 Régimes de prestations et offres de services Lorsqu’ils définissent les priorités et allouent des ressources dans le but d’améliorer l’efficacité, la qualité et l’accessibilité financière des services, les pays doivent tous décider quels services devraient être financés publiquement, quel que soit le degré de maturité de leur système de financement du secteur de la santé. Face aux contraintes budgétaires et aux nouvelles interventions sanitaires, les pays doivent prendre des décisions cruciales en ce qui concerne l’adoption de régimes de prestations et l’allocation des ressources. Il est de la plus haute importance de garantir une prise de décision transparente et fondée sur des bases factuelles, reposant sur des critères clairs, en s’assurant la participation d’un éventail de parties prenantes. Mesures proposées :  Définir les services couverts par un système financé par le budget. Utiliser une approche transparente fondée sur des bases factuelles, par exemple, l’évaluation des technologies sanitaires, pour appuyer les décisions concernant les régimes de prestation et les offres de services, notamment pour ce qui concerne les investissements dans les médicaments et les technologies sanitaires d’un coût élevé.  Décider en collaboration avec les parties prenantes quels services doivent être financés par des fonds publics et dans quelle mesure.  Inciter chaque personne à demander des services à titre préventif et renforcer le système d’orientation des patients.  Renforcer le contrôle de l’accès aux services et prendre des mesures appropriées de partage des coûts entre les patients pour éviter que ceux-ci ne contournent les soins primaires, sans compromettre l’accès des populations défavorisées.  Utiliser des mesures d’incitation afin de réduire la prestation de services présentant un coût élevé, notamment en payant les prestataires pour les dissuader d’assurer de services coûteux mais peu prioritaires.  Lier les méthodes de budgétisation axées sur les résultats et les achats stratégiques aux indicateurs pertinents de qualité des soins.  Négocier le prix des médicaments en utilisant par exemple des prix de référence ou des informations sur leur rentabilité. WPR/RC69/9 page 63 Annexe 5.5.3 Modalités de paiement Les modalités de paiement influencent le comportement du prestataire. De bonnes stratégies de paiement peuvent améliorer l’efficacité, la responsabilisation, l’équité et la qualité, et réduire les difficultés financières. Les pouvoirs publics peuvent jouer un rôle de premier plan en ce qui concerne la détermination des bénéfices et les méthodes de paiement peuvent être utilisées comme un moyen d’influencer les systèmes et les prestataires, de sorte à tenir compte des besoins et des préférences de la population en matière de santé. Mesures proposées : Services aux particuliers  Rationaliser les différents modes de paiement de sorte à éviter l’utilisation excessive, insuffisante ou inappropriée des services et à promouvoir des soins de qualité.  Introduire un système d’examen destiné à évaluer si l’utilisation des médicaments et des méthodes de diagnostic est conforme aux recommandations cliniques approuvées.  Utiliser des approches groupées, des modules complémentaires, des méthodes de budgétisation globale ou d’autres solutions de rémunération en fonction des résultats adapteés au contexte local afin d’encourager la continuité des soins.  Intégrer le coût total des services lorsque tous les soins hospitaliers fournis à des particuliers sont financés par des caisses d’assurance-maladie ou payés à l’acte.  Élaborer des règles pour que les grilles tarifaires soient clairement définies.  Régler de manière partielle ou ne pas régler les demandes de paiement afin de dissuader les prestataires d’exercer à la fois dans le secteur public et dans le secteur privé. Services de santé publique  Utiliser des méthodes de budgétisation axées sur les résultats dans les hôpitaux qui fournissent des services destinés à la population.  Formuler des lignes directrices prévoyant d’exempter les patients de payer des frais pour certains services qui font progresser les objectifs prioritaires en matière de santé de la population ou qui reposent sur des critères favorisant l’équité. 5.6 Remontée de l’information Afin de maintenir les normes et d’améliorer la qualité, l’équité, l’efficacité et la résilience, chaque hôpital doit surveiller sa situation et sa progression en utilisant des données appropriées, en particulier dans les domaines où il existe un risque. La remontée des informations pertinentes permet d’accroître la responsabilisation des hôpitaux en créant des boucles de communication qui améliorent aussi bien la participation du personnel que celle de la communauté. Les différents canaux de surveillance et d’établissements de rapports doivent être liés. Par exemple, le suivi de la sécurité des patients doit faire partie des conditions de certification ou d’octroi de licences et être pris en compte dans l’établissement de rapports. De même, lier le suivi de la productivité à celui de l’efficacité peut contribuer à améliorer la responsabilisation au niveau de WPR/RC69/9 page 64 Annexe l’utilisation des ressources. La surveillance de l’accès et de l’équité peut quant à elle faciliter l’obtention de bons résultats pour la santé de la population. Enfin, il est important de procéder à une analyse des risques pour assurer la sécurité et la fiabilité des soins, notamment en cas de catastrophe ou d’événement lié aux changements climatiques ou à d’autres chocs. 5.6.1 Suivi de la qualité et de la sécurité des patients Il existe une gamme d’indicateurs permettant de comparer systématiquement la qualité des soins hospitaliers. Il peut être difficile de sélectionner et d’utiliser des indicateurs appropriés. Pour être pertinente, une évaluation des résultats doit s’appuyer sur une bonne infrastructure de collecte de données, composée par exemple de bases de données administratives, de registres et de dossiers médicaux électroniques. Le système doit être structuré et exploité de manière à protéger la confidentialité, la sécurité et l’intégrité des informations. Mesures proposées :  Mettre au point des normes fondamentales de référence en ce qui concerne la qualité des soins et tenir compte des résultats enregistrés dans les processus d’établissement de rapports, de certification, d’octroi de licences et de financement des services de santé.  Créer un système permettant d’adopter et de mettre à jour des normes de santé publique, des protocoles de prestation de services de santé, des lignes directrices en matière de pratique clinique et des parcours de soins.  Fournir des orientations aux hôpitaux sur la manière de recueillir des données en vue de dresser une liste d’indicateurs de qualité et de sécurité de base et d’utiliser ces informations pour évaluer les résultats. Les informations recueillies doivent traiter des effets indésirables, de la pharmacovigilance et de la surveillance des risques cliniques.  Créer un système permettant aux patients de formuler leurs suggestions et plaintes à l’égard des services qui leur ont été fournis. Examiner les plaintes des patients et prendre des mesures pour y remédier.  Créer un système de surveillance de la négligence et des fautes professionnelles et prendre les mesures nécessaires pour prévenir les récidives. WPR/RC69/9 page 65 Annexe 5.6.2 Suivi de l’accès et de l’équité Le suivi de l’accès et de l’équité, de même que la remontée de l’information qui en découle, sont nécessaires pour renforcer le rôle des hôpitaux dans les efforts déployés en vue d’instaurer la CSU. Mesures proposées :  Tenir compte des stratifications sociales pertinentes, telles que le sexe, le statut socioéconomique, l’ethnicité ou encore le lieu de résidence (urbain ou rural), lors de l’évaluation des indicateurs concernés (en particulier ceux relatifs à l’accès, à l’utilisation des services et à la perception des patients à l’égard des services fournis) afin de mesurer les résultats des hôpitaux en la matière et d’orienter des actions visant à réduire les iniquités.  Identifier les causes profondes des problèmes qui font obstacle à l’accès aux soins et prendre les mesures nécessaires pour y remédier.  Tenir compte des données recueillies dans le cadre du suivi de l’accès et de l’équité ainsi que de la remontée de l’information dans les décisions portant sur la rénumération en fonction des résultats, les services et les prestataires.  Prendre des dispositions pour que les hôpitaux mènent des activités visant à atteindre les populations défavorisées et les personnes ayant des besoins spéciaux, le but étant d’améliorer l’accès dans les zones rurales et mal desservies. Encadré 15. Programme d’évaluation des hôpitaux (République de Corée) La République de Corée a mis en place en 2004 un programme d’évaluation des hôpitaux publics. Le programme a pour objectifs d’améliorer la qualité des soins de santé nationaux en incitant les hôpitaux à améliorer volontairement la qualité des soins fournis et de respecter le droit du public à être tenu informé des résultats des hôpitaux grâce à la publication des conclusions de l’évaluation, ce qui permet à chacun de faire des choix éclairés lors de la recherche de prestataires de soins de santé. Le programme évalue sur un cycle de trois ans tous les hôpitaux qui répondent aux conditions requises et chaque établissement est réévalué tous les trois ans. Le premier cycle d’évaluation s’est achevé en 2006. Le programme a évalué 78 hôpitaux généraux comptant environ 500 lits chacun en 2004, 79 hôpitaux généraux comptabilisant 260 à 500 lits en 2005 et 118 hôpitaux généraux dénombrant 100 à 259 lits en 2006. Le programme vise à évaluer les trois aspects du rendement des hôpitaux indiqués par la loi sur la santé, à savoir les droits des patients et la commodité des services, la qualité des actes médicaux et leur efficacité, ainsi que la structure des soins (ressources humaines et installations). Pour chacun de ces aspects, les résultats de l’évaluation de chaque hôpital sont exprimés sur une échelle de A à D. On entend par « A » une prestation d’excellente qualité (≥90 % de la note maximale, établie à 100 %) ; « B » désigne une prestation de bonne qualité (70-89 %), tandis que « C » (50-69 %) correspond à une prestation de qualité passable ; enfin, la note « D » est attribuée aux prestations dont la qualité n’est pas satisfaisante (<50 %). Il n’existe pas de note seuil en fonction de laquelle l’hôpital serait considéré comme étant en situation de réussite ou d’échec. Au lieu de cela, le public évalue la note globale de chaque hôpital en comptant les domaines où l’établissement a décroché la note « A ». Source : Kang HY et al. (2009). WPR/RC69/9 page 66 Annexe 5.6.3 Suivi de l’efficacité et de la productivité La maîtrise des coûts est une priorité importante pour les hôpitaux, car ils sont les principaux utilisateurs des ressources de santé. Il importe donc en premier lieu d’accroître l’efficacité et la productivité, de sorte à optimiser les ressources. Mesures proposées :  Dresser et utiliser une liste d’indicateurs hospitaliers de base pour mesurer l’efficacité et la productivité tant d’un point de vue technique qu’au niveau de l’allocation des ressources. Comparer les résultats de ces indicateurs avec des hôpitaux similaires.  Exploiter des informations épidémiologiques et économiques en vue d’éclairer les décisions en matière d’investissement dans les médicaments, le matériel et les dispositifs de haute technologie.  Mettre en place des incitations financières ou d’autre nature dépendant des résultats sur le plan de l’efficacité et de la productivité.  Accorder une certaine souplesse à la gestion des ressources financières et humaines en s’appuyant sur l’expérience, la finalité étant d’améliorer la productivité.  Utiliser les informations recueillies dans le cadre des activités de suivi pour examiner et réviser les politiques relatives aux services hospitaliers et à la dotation en personnel. 5.6.4 Surveillance des risques en vue d’améliorer la résilience et la réponse Les patients, le personnel et les établissements sont exposés à un large éventail de risques lorsqu’ils reçoivent ou fournissent des soins de santé. Les hôpitaux doivent évaluer, mettre au point, appliquer et surveiller les plans de gestion des risques pour réduire autant que possible cette exposition et assurer son suivi. La gestion des risques ne se limite pas à l’évaluation des risques physiques qui pourraient survenir en temps normal. Elle suppose également la conduite d’enquêtes sur les incidents et l’application de mesures pour y remédier, sans oublier l’examen des risques financiers et la prise en compte des risques psychologiques et humains liés à la prestation des soins de santé. Une autre considération importante est la résilience, c’est-à-dire la cohérence des processus ou des systèmes, qui leur permet d’atteindre un niveau de sécurité suffisant pour résister aux chocs. Les responsables hospitaliers doivent anticiper les catastrophes naturelles et se préparer à y faire face de sorte à être en mesure de travailler en toute sécurité en cas d’incident. WPR/RC69/9 page 67 Annexe Mesures proposées :  Examiner régulièrement les résultats des hôpitaux pour évaluer la nature et le degré des risques et prendre les mesures nécessaires pour y remédier.  Examiner régulièrement les conditions d’octroi de licences aux hôpitaux et, si nécessaire, les modifier pour qu’elles prennent en considération des indicateurs clés permettant de déterminer si les infrastructures, la sécurité et les fonctionnalités sont appropriées.  Définir des normes en ce qui concerne les exigences liées aux catastrophes naturelles dans les codes de construction locaux, les conditions d’octroi de licences et la réglementation.  Entreprendre régulièrement des exercices de simulation sur ordinateur afin de tester le degré de préparation des établissements de santé.  Examiner et mettre à jour régulièrement les plans de préparation et d’intervention. Encadré 16. Activités menées dans le cadre des initiatives PacNet et LabNet dans les îles du Pacifique PacNet et LabNet sont des initiatives lancées par le Réseau océanien de surveillance de la santé publique (ROSSP). PacNet est le système d’alerte précoce du ROSSP en cas d’épidémie dans la région du Pacifique. Lorsqu’une épidémie éclate, un message doit immédiatement être diffusé par le biais du serveur PacNet afin d’avertir les professionnels de santé de la région de cette menace potentielle et de les encourager à se préparer à y faire face. LabNet est un réseau de laboratoires composé de trois échelons (national, régional et international) qui prête assistance aux pays et aux territoires insulaires du Pacifique pour qu’ils puissent évaluer la charge de morbidité associée à la grippe, surveiller l’activité grippale et élaborer des stratégies de prévention et de lutte. Le Réseau recueille des données épidémiologiques de base ainsi que des échantillons respiratoires prélevés sur des patients ayant consulté des hôpitaux et centres de santé de la région. Ces échantillons sont ensuite soumis à des examens dans les laboratoires du Réseau. Sources : Réseau océanien de surveillance de la santé publique (2012a) et (2012b). WPR/RC69/9 page 68 Annexe 6. RENFORCEMENT DES CAPACITÉS À MENER LA RÉFORME DES HÔPITAUX 6.1 Contexte La mise en place et le maintien d’hôpitaux et de systèmes de santé qui fonctionnent bien est une tâche complexe qui nécessite que l’on soit capable d’élaborer des politiques et de mener des actions visant à améliorer la planification et la gestion. Le secteur de la santé doit développer ses compétences et renforcer les capacités existantes afin de susciter un changement. Il a également besoin de se doter des capacités institutionnelles nécessaires pour anticiper les changements et s’y adapter en tant utile, tant au niveau des systèmes que des établissements. Les sections ci-après dressent une liste des capacités et des compétences nécessaires au niveau des systèmes et des établissements. Les pays peuvent puiser dans cette liste des mesures à appliquer en priorité, en fonction du contexte de leur système de santé et des ressources dont ils disposent. 6.2 Capacités au niveau des systèmes Les autorités publiques, en particulier les ministères de la santé, doivent disposer d’une politique claire en ce qui concerne le rôle des hôpitaux dans la réalisation des objectifs sanitaires du pays et les relations des hôpitaux avec d’autres acteurs du système de santé. Les pouvoirs publics devraient être capables d’analyser la situation, d’identifier les besoins en matière de politiques, puis de concevoir et de mettre en œuvre des initiatives politiques appropriées. Il faudrait disposer de bonnes informations pour éclairer la formulation des politiques et pour bien comprendre l’impact des politiques actuelles et les besoins futurs (voir figure 5). Figure 5. Capacités requises au niveau des systèmes WPR/RC69/9 page 69 Annexe 6.2.1 Analyse des politiques et de la situation La planification des hôpitaux intervient dans un environnement dynamique où les attentes de la communauté, les priorités des gouvernements et les progrès technologiques sont en pleine évolution. L’élaboration et la planification des politiques devraient s’appuyer sur une analyse approfondie de la situation actuelle, complétée par une planification tenant compte des changements anticipés et des données tirées de l’expérience de pays similaires. Compétences à développer :  Savoir identifier les besoins en matière de données et compiler, analyser, diffuser et utiliser les informations recueillies de sorte à accroître autant que possible la contribution des hôpitaux à la promotion de la CSU.  Savoir utiliser les informations quantitatives et qualitatives3 en vue d’orienter la planification des hôpitaux.  Connaître les tendances actuelles en matière de technologie médicale et de pratique clinique, ainsi que les problèmes émergents de santé publique.  Savoir réaliser ou commander la réalisation de modélisations épidémiologiques et économiques permettant de planifier des scénarios en s’appuyant sur des bases factuelles, d’obtenir des résultats et d’analyser les politiques.  Être capable de dialoguer avec les parties prenantes et les partenaires pour comprendre les différents points de vue sur la situation et les besoins. Mesures proposées :  Analyser le rendement des hôpitaux en fonction de facteurs tels que la santé de la population, les résultats des traitements, la qualité clinique, la pertinence des soins, la réactivité, l’équité et la productivité. Procéder à une analyse visant à améliorer la conception des stratégies et des services.  Évaluer l’utilisation des services hospitaliers afin d’identifier les raisons pour lesquelles certaines admissions et réadmissions ne sont pas prévues. Prendre des mesures destinées à réduire les admissions évitables, ce qui passe notamment par l’adoption d’outils de prévision des risques, une planification structurée des sorties et des soins avancés, la coordination des soins, le lancement d’activités destinées à élargir la couverture des services chez les populations mal desservies, l’utilisation de la télémédecine et la mise en place d’un système de gestion autonome.  Surveiller l’utilisation des services chez les groupes défavorisés sur le plan social et s’en servir d’indicateur essentiel de l’efficacité des hôpitaux. Identifier les lacunes et mettre au point des initiatives visant à réduire les obstacles à l’accès aux soins.  Procéder à un examen participatif des procédures hospitalières afin d’en améliorer l’efficacité et la productivité. 3 Les informations quantitatives comprennent les données sociodémographiques, économiques et épidémiologiques, ainsi que celles portant sur l’état de santé et les services de santé. Les informations qualitatives concernent les besoins, les points de vue et les préférences des groupes de parties prenantes, notamment les patients et les communautés. WPR/RC69/9 page 70 Annexe  Adopter des mesures destinées à accroître la responsabilisation et à encourager une concurrence amicale au moyen d’incitations visant à améliorer les résultats. 6.2.2 Planification et conception des politiques Les pouvoirs publics disposent d’un certain nombre d’outils pour exercer leur rôle de tutelle, notamment des moyens financiers, des approches de réglementation ainsi que des canaux de communication directs et indirects pour informer, persuader et écouter les parties prenantes. Pour obtenir les résultats sanitaires et sociaux souhaités, les administrations publiques et les hauts responsables doivent être en mesure d’utiliser ces outils avec efficacité. Il faudrait que les pouvoirs publics renforcent leur rôle dans la réglementation, la planification sectorielle, l’établissement de normes et le suivi du rendement des hôpitaux publics et privés, ce qui nécessitera une coordination étroite entre toutes les administrations publiques qui disposent de moyens politiques pour agir sur le secteur de la santé. Compétences à développer :  Aptitude à formuler des politiques fondées sur des bases factuelles et à adapter les éléments de service en fonction de l’évolution des besoins de la population en matière de santé.  Compréhension de l’utilisation des mesures légales visant à améliorer la quantité, la qualité, la sécurité et la répartition des services au sein des systèmes de santé, y compris la réglementation.  Capacité d’utiliser des solutions financières pour optimiser la qualité et maîtriser les coûts, d’élaborer des plans stratégiques et de plaider en faveur des investissements dans les services hospitaliers.  Aptitude à planifier et à gérer les besoins en personnel du secteur hospitalier.  Compréhension des avantages et des inconvénients des différentes approches réglementaires et financières visant à améliorer la planification et la gestion des hôpitaux.  Capacité de planifier un accès équitable aux services hospitaliers Mesures proposées :  Ajuster la prestation des services hospitaliers en fonction de l’évolution des besoins et de l’utilisation des services. Adopter une perspective à moyen et à long termes pour améliorer la santé des populations ciblées, en tenant compte des nouvelles tendances en matière de prestation de services ainsi que des nouvelles initiatives politiques.  Prendre des mesures pour renforcer les capacités des décideurs et des administrateurs à formuler, à appliquer et à évaluer des lois, en les dotant de connaissances avancées en santé publique, en droit et en finance.  Prendre des mesures pour renforcer les capacités des autorités de réglementation à aligner et à coordonner l’exercice de leurs responsabilités sur le plan des finances, des ressources humaines et de la logistique.  Définir clairement les rôles des différentes parties prenantes, en séparant clairement les tâches des bailleurs de fonds, des acheteurs et des prestataires.  Procéder à des achats stratégiques afin d’investir dans les infrastructures, le personnel, les produits pharmaceutiques et la technologie, le but étant de promouvoir l’efficacité, l’accessibilité économique et la durabilité des services. WPR/RC69/9 page 71 Annexe  Mettre au point un plan pour le personnel de santé qui tient compte des compétences générales et spécialisées, utilise le travail d’équipe, favorise une répartition flexible des tâches et renforce les mesures de planification de la relève, de supervision et de rétention du personnel.  Lier la planification des hôpitaux à d’autres fonctions de gouvernance, telles que la budgétisation et la réglementation des établissements et des prestataires, en accordant une attention particulière aux groupes défavorisés.  Recueillir, analyser et utiliser des données sur les besoins en santé de la population et les perspectives de planification et de gestion des hôpitaux fondées sur des bases factuelles, en collaboration avec les principaux ministères et départements. 6.2.3 Mise en œuvre des politiques et gestion du changement Les hôpitaux doivent se préparer à fournir un éventail de services pour répondre à l’évolution des demandes en ce qui concerne l’environnement des soins de santé. Les pressions budgétaires peuvent stimuler l’adoption de mesures visant à réduire les coûts et à améliorer l’efficacité dans les hôpitaux. Des solutions financières peuvent être utilisées pour améliorer la qualité, la sécurité des patients et les prestations de l’hôpital en général, ce qui nécessite une main-d’œuvre compétente et déterminée. Compétences à développer :  Aptitude à utiliser les informations de sorte à établir des prévisions et à planifier des scénarios, ainsi qu’à mettre au point des stratégies et des solutions pour s’adapter aux nouvelles tendances.  Aptitude à surveiller et à évaluer l’efficacité des interventions politiques en cours et à effectuer les aménagements nécessaires.  Capacité d’utiliser différents canaux de communication pour atteindre des publics revêtant une importance particulière.  Capacité de collaborer avec différents acteurs extérieurs dans le cadre de l’examen des progrès accomplis et des campagnes de sensibilisation à la gestion des changements. Mesures proposées :  Sélectionner et utiliser de manière systématique des mesures politiques telles que les incitations financières, l’exploitation de la concurrence, la passation de marchés et la demande de services ainsi que l’application de normes institutionnelles et professionnelles afin d’améliorer les résultats des hôpitaux.  Surveiller de près le rendement des hôpitaux pour évaluer leur impact, notamment en ce qui concerne les effets sur l’état de santé de la population, et procéder à des ajustements au fil du temps. Anticiper les domaines où les résultats pourraient laisser à désirer et mettre au point des stratégies en cas d’urgence pour ce qui touche au financement, au personnel et au soutien politique.  Éduquer le personnel et lui dispenser des formations complémentaires en ce qui concerne les approches multidisciplinaires d’évaluation et de gestion des changements, la prestation et la coordination des soins et l’amélioration de la qualité. Identifier et encourager les acteurs qui font la promotion du changement.  Cartographier les responsabilités en ce qui concerne les relations avec les prestataires privés et évaluer les capacités à contrôler leurs activités et à leur imposer des sanctions. WPR/RC69/9 page 72 Annexe  Investir dans l’infrastructure de l’information sanitaire, définir des normes pour le contenu et la transmission des données et encourager l’intégration ou l’harmonisation des systèmes d’information sanitaire. Faciliter l’échange d’informations entre les parties prenantes afin de promouvoir la communication et de limiter les répétitions inutiles.  Utiliser les informations pour évaluer les résultats (responsabilisation, efficacité, qualité, équité, viabilité et résilience), planifier et mettre en œuvre des interventions tenant compte des lacunes identifiées et améliorer la transparence des rapports sur le rendement des hôpitaux. 6.3 Capacités au niveau des établissements Au niveau de l’établissement, les équipes de gestion des hôpitaux doivent être capables d’évaluer et d’améliorer la qualité et l’efficacité des activités courantes des établissements. Les hôpitaux doivent se doter d’un encadrement efficace pour assurer la gestion des finances, diriger et soutenir le personnel et mettre en place des partenariats (voir figure 6). Figure 6. Capacités requises au niveau des établissements 6.3.1 Encadrement Les dirigeants peuvent influencer le comportement et la culture de l’institution à condition qu’ils tiennent leurs engagements, prennent des mesures d’incitation et montrent l’exemple en adoptant des comportements appropriés. Encadrement Financement Planification et exécution Qualité et sécurité des patients Ressources humaines Information Partenariats et relations avec les communautés WPR/RC69/9 page 73 Annexe Compétences à développer :  Compétences en gestion et expérience en ce qui concerne la gestion des changements, les ressources humaines et la gestion financière, la qualité des services et la sécurité des patients, les systèmes d’information et de communication, la préparation aux situations d’urgence et les relations avec l’extérieur.  Aptitude à articuler une vision, une mission et des objectifs et à donner une orientation, un objet et des repères clairs pour l’hôpital.  Capacité à créer une culture de travail bienveillante et propice à l’hôpital. Mesures proposées :  Donner un aperçu clair de la vision, de la mission et des objectifs de l’hôpital.  Diriger une équipe de direction qui mette en place un environnement bienveillant à l’égard du personnel.  Identifier et satisfaire les besoins en matière de formation à l’aide de méthodes telles que la formation modulaire, le mentorat et le suivi personnalisé, la simulation et l’observation, les visites de sites hospitaliers et les accords de jumelage entre institutions.  Mettre au point des systèmes de formation continue afin de promouvoir constamment l’apprentissage au sein des établissements, l’évaluation des employés et le perfectionnement professionnel.  Encourager la formation en gestion des hôpitaux en faisant des compétences en gestion hospitalière une condition nécessaire pour l’évolution professionnelle, le but étant de créer une nouvelle génération de cadres. 6.3.2 Planification et exécution Les compétences en gestion sont essentielles au bon fonctionnement des hôpitaux. Une gestion inefficace peut compromettre la qualité et la sécurité et aggraver les dysfonctionnements, les pertes de revenus, les problèmes de retard dans les délais de prestation de services et l’insatisfaction des patients. Compétences à développer :  Capacité d’utiliser des moyens tels que des mesures d’assouplissement de la gestion, des incitations financières, des contrôles internes rigoureux et des mécanismes d’établissement de rapports financiers précis pour améliorer l’efficacité, la rationalisation et la qualité des activités.  Aptitude à associer des plans de financement et de dotation en personnel aux services. WPR/RC69/9 page 74 Annexe Mesures proposées :  Créer des possibilités de professionnaliser la gestion et d’améliorer les pratiques de gestion dans les hôpitaux, y compris en ce qui concerne la comptabilité financière, la gouvernance clinique, la gestion des opérations, l’entretien du matériel, la productivité et l’efficacité du personnel, sans oublier la prise en charge des patients.  Renforcer les capacités et les compétences des responsables administratifs et cliniques à mobiliser des ressources et à appliquer de bonnes pratiques en vue d’atteindre les objectifs, les valeurs ou les résultats convenus.  Coordonner l’ensemble des services de sorte à planifier la logistique, à hiérarchiser ses priorités et à l’anticiper, tout en optimisant l’utilisation des ressources, les achats et le réapprovisionnement (y compris grâce au partage et à l’achat en gros) et en réduisant les déchets.  Améliorer l’efficacité opérationnelle en rationalisant les flux de patients, les fournitures et la logistique.  Repérer et résoudre les problèmes de dotation en personnel dans des domaines tels que le génie biomédical, la cybersanté, la lutte contre les infections, ainsi que la sécurité des patients et la qualité. 6.3.3 Gestion financière et commerciale Eu égard aux contraintes budgétaires, les responsables hospitaliers doivent être capables de maîtriser les coûts en utilisant les ressources disponibles de façon stratégique et en agissant avec efficacité. Compétences à développer :  Comprendre les systèmes de comptabilité des hôpitaux et savoir établir, tenir à jour et exploiter les bilans et les relevés de compte, entre autres.  Aptitude à aligner les budgets sur le coût de la prestation de services afin de maintenir la cohérence du financement et de la prestation des services.  Comprendre l’utilisation des mécanismes de rémunération des prestataires afin de créer des systèmes reposant sur la valeur qui favorisent des soins équitables, centrés sur la personne et intégrés. Mesures proposées :  Élaborer un plan expliquant comment l’hôpital entend atteindre ses objectifs stratégiques, notamment avec la mise en place d’un plan comptable normalisé.  Mettre en place un mécanisme approprié de délégation des responsabilités financières pour les achats et autres approbations financières.  Établir un système solide de mesure des résultats dans l’optique de mettre en place des mesures d’incitation. 6.3.4 Qualité et sécurité des patients La qualité des services et la sécurité des patients sont les piliers d’un hôpital qui fonctionne bien. Pour les renforcer, il faut adopter une approche d’amélioration continue de la qualité dans l’optique WPR/RC69/9 page 75 Annexe d’évaluer les pratiques existantes, d’écarter les risques médicolégaux et de renforcer les systèmes et les processus de sorte à obtenir les résultats souhaités. Compétences à développer :  Aptitude à utiliser la gouvernance clinique pour améliorer constamment la qualité des soins et maintenir des normes élevées (notamment en remédiant aux résultats professionnels médiocres).  Capacité d’examiner les résultats cliniques du personnel de la catégorie professionnelle et d’identifier les domaines dans lesquels des améliorations pourraient être faites.  Capacité de revoir régulièrement les parcours de soins afin d’identifier les goulots d’étranglement et d’améliorer les processus et les systèmes.  Capacité de mener ou de faire exécuter des travaux de recherche clinique et d’adopter des parcours de soins cliniques fondés sur des données probantes. Mesures proposées :  Utiliser des directives cliniques et des protocoles de soins permettant aux prestataires de soins de santé et aux patients de décider du traitement adapté au cas précis du malade.  Créer une structure d’apprentissage qui encouragerait les prestataires à remédier aux incidents, même mineurs, de même qu’aux incidents évités de justesse, et qui faciliterait l’analyse des problèmes et la recherche de solutions.  Procéder régulièrement à une analyse des causes profondes afin d’identifier les facteurs qui ont des répercussions négatives sur les résultats cliniques et de prendre les mesures nécessaires pour y remédier.  Mettre en place des procédures d’établissement de rapports réguliers sur l’utilisation des médicaments, les effets indésirables et la lutte contre les infections. Examiner les rapports et prendre les mesures nécessaires pour remédier aux problèmes.  Renforcer le rôle des hôpitaux dans l’éducation et la formation des professionnels de santé.  Adopter des normes de base pour l’eau, l’assainissement et l’hygiène. 6.3.5 Gestion des ressources humaines Les hôpitaux doivent recruter et conserver des travailleurs compétents et capables de travailler au sein d’équipes multidisciplinaires afin d’assurer des soins équitables et centrés sur la personne. Compétences à développer :  Capacité de recourir à la délégation des tâches et à d’autres stratégies afin de faire en sorte que les compétences du personnel lui permettent de faire face à la charge de travail et de répondre aux besoins.  Capacité d’utiliser des incitations à l’amélioration des résultats en vue d’accroître la productivité du personnel.  Capacité de satisfaire les attentes et les besoins du personnel. WPR/RC69/9 page 76 Annexe Mesures proposées :  Élaborer un plan pour le personnel de santé qui corresponde aux besoins actuels et nouveaux des services de santé.  Systématiser l’apprentissage et l’amélioration continus à l’aide de mécanismes d’évaluation et de remontée de l’information.  Allouer des ressources au renforcement des compétences du personnel, conformément aux plans de préparation et d’intervention et aux plans de perfectionnement professionnel de chaque travailleur de santé.  Promouvoir la mise en place d’un environnement de travail positif, la reconnaissance du travail du personnel et l’attribution de récompenses, et créer un dialogue entre le personnel et la direction pour améliorer la productivité et accroître la rétention du personnel. 6.3.6 Gestion de l’information Il est essentiel de savoir si l’hôpital atteint son objectif, qui consiste à fournir un accès équitable à des services de santé sûrs et de qualité. Pour ce faire, des ressources doivent être allouées à la mise en place et au maintien des infrastructures et des capacités du personnel à produire et à utiliser des informations en ce qui concerne les principaux aspects qui garantissent l’efficacité de l’hôpital. L’information doit circuler dans diverses directions, y compris de bas en haut, puis dans la direction opposée, afin d’éviter les mentalités de jeu et de promouvoir une prise de décision éclairée auprès des prestataires et des patients. Compétences à développer :  Capacité d’identifier les besoins en matière de données et d’analyser, de surveiller et de présenter des informations sur le rendement, la sécurité et la qualité, mais aussi d’en tirer des enseignements.  Capacité de comprendre et d’analyser les données cliniques, y compris la documentation et le codage.  Capacité d’analyser les données financières relatives au budget, aux coûts et à l’efficacité des hôpitaux. Mesures proposées :  Mettre en place des systèmes d’information intégrés ou liés pour coordonner les soins au sein des établissements de santé et entre plusieurs institutions.  Définir des mesures de performance pour l’hôpital. Recueillir, analyser et utiliser régulièrement les informations provenant des indicateurs relatifs au financement, aux ressources humaines, à la charge de travail et à la prise en charge des patients afin de surveiller les résultats, d’identifier les problèmes et d’améliorer le fonctionnement.  Se doter des infrastructures, des règles générales de base et des compétences nécessaires au contôle interne, au suivi et à l’évaluation afin d’améliorer la responsabilisation et les résultats des hôpitaux.  Utiliser des mécanismes d’établissement systématique de rapports de gestion pour améliorer le fonctionnement des hôpitaux. WPR/RC69/9 page 77 Annexe  Utiliser des systèmes de codage normalisés, tels que la classification internationale des maladies, pour améliorer le traitement, l’analyse et la comparabilité des données cliniques.  Associer différents systèmes de surveillance des hôpitaux afin d’optimiser les activités de signalement des cas de maladies à déclaration obligatoire et de fournir des outils pour mesurer l’amélioration de la qualité des services. 6.3.7 Partenariats et gestion des relations avec les communautés Les hôpitaux sont des institutions sociales qui bénéficient de la confiance que les personnes leur accordent. La perception du public à l’égard des services hospitaliers peut conférer une certaine légitimité aux hôpitaux et influencer le comportement des personnes en ce qui concerne leur demande de soins, de même que leur volonté de suivre les instructions du personnel médical. L’implication accrue des patients, des communautés et des autres parties prenantes peut améliorer les résultats des hôpitaux ainsi que leur réputation ou leur statut au sein de la communauté. Compétences à développer :  Compétences interpersonnelles et sociales et connaissances culturelles nécessaires pour communiquer efficacement avec les patients, les familles, les communautés et les autres parties prenantes.  Capacité d’exploiter les observations formulées par les patients en vue d’améliorer la structure, la qualité, la sécurité et le niveau de satisfaction des patients. Mesures proposées :  Créer des mécanismes, par exemple, des comités de patients, pour que les patients, les familles et les communautés puissent participer de manière significative à l’amélioration des services hospitaliers et pour comprendre et répondre à leurs besoins et attentes en tenant compte de leur culture.  Envisager des moyens d’inciter les prestataires de soins de santé à adopter une approche de prestation des soins centrée sur la personne. WPR/RC69/9 page 78 Annexe 7. VOIE À SUIVRE Les systèmes hospitaliers de la Région du Pacifique occidental sont d’une grande diversité. Ces divergences s’expliquent par des facteurs géographiques, démographiques et économiques ainsi que par l’héritage institutionnel, les dispositions constitutionnelles, l’intervention de l’État dans le secteur de la santé, les réseaux de parties prenantes et la répartition des pouvoirs. Certains points communs émergent toutefois lorsque les États Membres sont regroupés en quatre catégories, à savoir les économies avancées, les économies en transition, les pays fortement décentralisés et les petits États insulaires en développement. Dans chaque catégorie, les systèmes de santé partagent certaines caractéristiques fondamentales et sont soumis à des contraintes généralement similaires. Il convient toutefois de noter que ces catégories ne s’excluent pas mutuellement et qu’il peut y avoir un certain chevauchement. Malgré les différences, l’amélioration de la planification et de la gestion des hôpitaux reste un élément important de l’argumentaire mondial et régional en faveur de la couverture sanitaire universelle et des objectifs de développement durable. Dans de nombreux États Membres, le changement est déjà en marche et offre des leçons précieuses aux autres pays et territoires. Leurs efforts sont à l’origine d’une réorientation vers les soins intégrés, d’un accent plus marqué sur les soins primaires, de la mise en place de parcours et de protocoles de soins fondés sur des bases factuelles, du recours à des évaluations des technologies sanitaires et de l’utilisation judicieuse des mécanismes de paiement et d’incitation. La voie à suivre a été tracée par les enseignements tirés de ces efforts. Une vision globale et systémique favorisant la continuité des soins, couplée à un éventail de mesures de santé publique et de services de santé, est indispensable pour induire les changements nécessaires. Il s’agira également de se doter de ressources appropriées, de mobiliser un soutien politique en faveur de la formation d’un personnel de santé compétent, d’effectuer des investissements pour mettre à niveau et normaliser les systèmes d’information afin d’élargir le partage d’informations et d’améliorer les mécanismes de gouvernance, notamment pour ce qui concerne l’implication des patients, des familles et des communautés. Le présent Cadre d’action régional entend servir de guide aux États Membres désireux d’identifier des mesures pratiques et des domaines stratégiques à prendre en compte dans les politiques aux niveaux des systèmes et des établissements, le but étant de les adapter au contexte propre à chaque pays et aux stratégies nationales de promotion de la CSU. L’objectif est de permettre aux hôpitaux, microcosmes du système de santé et principaux utilisateurs des ressources de santé, de contribuer davantage à l’amélioration globale du système sur les plans de la responsabilisation, de l’efficacité, de la qualité, de l’équité ainsi que de la viabilité et de la résilience, qui sont les cinq caractéristiques d’un système de santé qui fonctionne bien. S’il existe plusieurs solutions pour réformer les hôpitaux, certains points attirent communément l’attention lors de la prise de décisions (figure 7). Le tableau ci-après met en lumière les options à envisager dans l’élaboration de politiques et de mesures visant à améliorer les hôpitaux dans les quatre groupes de pays. WPR/RC69/9 page 79 Annexe Figure 7. Tableau des priorités pour chaque groupe de pays A. Économies avancées Maîtrise des coûts  Accroître la capacité des flux de financement public à susciter des réformes et des améliorations en : o mettant en place de nouveaux systèmes de rémunération pour les hôpitaux publics, tels que des budgets globaux attribués en fonction des résultats, afin de remplacer les budgets par poste de dépenses et de créer des incitations destinées à améliorer la qualité et l’efficacité ; o améliorant les dispositions contractuelles relatives au volume et au type de services fournis ainsi qu’aux cibles à atteindre en priorité, en liant une partie du paiement aux résultats et en encourageant la réalisation des objectifs convenus.  Mettre en place des incitations destinées à encourager le travail d’équipe et les approches centrées sur la personne dans la prestation de services.  Renforcer la discipline budgétaire et accroître la transparence budgétaire et la responsabilisation.  S’attaquer au problème que pose le volume élevé des services hospitaliers en adaptant ou déléguant les processus de soins qui s’y prêtent, de sorte à ce qu’ils soient assurés dans des services ambulatoires et des établissements de soins primaires.  Entreprendre de nouvelles études analytiques sur l’efficacité des hôpitaux et les coûts qui y sont associés afin de mieux éclairer les politiques visant à améliorer l’efficacité des hôpitaux. Prestations de service équitables  Mettre l’accent sur l’identification et l’atteinte des personnes qui, bien qu’étant les plus touchées par la maladie et la souffrance, ont un accès limité aux ressources et aux services dont elles ont besoin.  Garantir la confidentialité des dossiers et promouvoir le droit des patients d’accéder à leurs dossiers, y compris aux informations sur le diagnostic et sur tous les biomatériaux.  Apporter des changements systémiques pour améliorer la concertation avec les patients lors de la prise de décisions en ce qui concerne les soins, ce qui peut passer, par exemple, par le recours systématique à des employés chargés de faciliter la prise de décision par le patient, le remboursement des frais encourus pour la prestation des services de premier recours et la mise en place d’incitations au niveau des établissements en vue de favoriser la prise de décision concertée. Nouvelles technologies  Renforcer les systèmes d’évaluation technique et d’allocation rationnelle des ressources. WPR/RC69/9 page 80 Annexe B. Économies en transition Planification des services de santé  Mettre au point des plans de services de santé qui rationalisent l’offre et la distribution des services hospitaliers et prévoient notamment, dans la mesure du possible, la relocalisation de certains services à proximité du domicile du patient, ainsi que des investissements visant à renforcer la portée, la couverture et la qualité des soins primaires, qui sont liés au système hospitalier.  Concevoir et mettre en œuvre des offres de services et des normes pour chaque niveau de soins en tenant compte des besoins de la population, ce qui passe notamment par l’amélioration de la coordination des soins entre les établissements et les services.  Renforcer le financement stratégique accordé aux hôpitaux, lequel sera soumis à une approbation réglementaire ou à l’avalisation de plans sur les services de santé. Qualité des hôpitaux  Élaborer et appliquer des stratégies d’amélioration de la qualité sur plusieurs fronts qui mettront en place de systèmes d’amélioration continue de la qualité, obligeront les établissements et les prestataires à obtenir des licences et à respecter la réglementation et encourageront l’application des normes de qualité convenues, l’établissement de parcours de soins fondés sur des bases factuelles, la gouvernance clinique, le suivi de la qualité et le signalement des incidents, tout en favorisant la gestion de la sécurité sanitaire des produits alimentaires.  Optimiser l’utilisation du personnel de santé existant en améliorant les compétences professionnelles, y compris en délégant des tâches et en adoptant des profils professionnels nouveaux et révisés, conformément aux besoins du système de santé.  Offrir aux patients, aux familles et aux communautés des possibilités de s’impliquer et de donner leur avis sur le parcours de soins, notamment par le biais d’enquêtes sur la perception des patients à l’égard des services dont ils ont bénéficié. Responsabilisation  Élaborer des stratégies, des cadres réglementaires et des plans de mise en œuvre qui offrent aux établissements une certaine souplesse en ce qui concerne la gestion des finances et des ressources humaines, avec un suivi des produits et des résultats obtenus.  Renforcer les capacités des autorités de réglementation (sur le plan du financement, des ressources humaines et de la logistique) afin d’assurer un suivi efficace des résultats des prestataires publics et privés, en imposant des sanctions si nécessaire.  Adopter formellement des mécanismes de collaboration avec les prestataires privés, le but étant d’exploiter les ressources offertes par le secteur privé en vue d’atteindre les objectifs nationaux en matière de santé publique.  Concevoir ou adapter des systèmes de mesure de l’efficacité pour améliorer l’efficacité des hôpitaux. Efficacité  Établir des règles claires en ce qui concerne la responsabilisation, le suivi et les mécanismes efficaces de récompense et de sanction qui encourageront les hôpitaux à travailler avec efficacité.  Réformer la réglementation pour aligner le financement sur les priorités fixées, limiter les coûts, renforcer la discipline budgétaire, favoriser la cohérence du système de paiement et inciter les hôpitaux et les administrateurs à travailler avec efficacité. Utilisation des ressources hospitalières et gestion du rendement  Renforcer la capacité des administrateurs d’hôpitaux à planifier, à organiser et à gérer la prestation des services en interne et en coordination avec le réseau de prestataires de services, y compris les prestataires privés. WPR/RC69/9 page 81 Annexe C. Petits États insulaires en développement Planification des services de santé  Élaborer des plans de santé qui rationalisent l’offre des hôpitaux en instaurant le partage des normes, services, compétences et ressources entre les pays, si nécessaire, et en encourageant la relocalisation de certains services à proximité du domicile des patients ainsi que des investissements en vue de renforcer la couverture et la qualité des soins primaires.  Concevoir et mettre en œuvre des offres de services et des normes pour chaque niveau de prestation de services en tenant compte des besoins de la population en matière de santé, notamment par la mise en place de parcours de soins coordonnés entre les établissements et les services.  Renforcer les investissements et le financement stratégiques des hôpitaux et les soumettre à une approbation réglementaire ou à l’avalisation de plans de services. Utiliser des pratiques équitables et transparentes pour définir les priorités concernant l’allocation des ressources aux systèmes de santé et aux établissements de soins de santé.  Prévoir la constitution d’effectifs de santé équilibrés, capables d’assurer des services de soutien médical et sanitaire, en améliorant les compétences du personnel local et en offrant des possibilités de formation professionnelle continue. Qualité des hôpitaux  Créer ou adapter des systèmes nationaux et régionaux d’analyse comparative et d’établissement de rapports publics axés sur l’efficacité et la qualité afin de créer une culture d’excellence et d’amélioration de la qualité.  Évaluer les capacités des équipes hospitalières, y compris leur gamme de compétences, leurs lacunes et leurs inadéquations. Donner la priorité au suivi personnalisé et au mentorat pour adapter les compétences aux exigences en matière d’offre de services.  Prendre des dispositions pour que les patients, les familles et les communautés s’impliquent et donnent leur avis sur le parcours de soins, par exemple, par le biais d’enquêtes sur la perception des patients à l’égard des services dont ils ont bénéficié. Responsabilisation  Renforcer les systèmes d’information des hôpitaux de sorte à assurer avec efficacité la gestion et la planification, le contrôle des ressources et le suivi des résultats.  Élaborer et promulguer des lois et des règles, établir des capacités en matière d’application de la réglementation et diffuser des informations sur l’efficacité des hôpitaux. Efficacité  Mettre en place ou adapter un système d’évaluation technique, assorti de critères et d’une méthodologie permettant de définir les priorités en matière de ressources technologiques.  Examiner ou mettre au point des normes en ce qui concerne l’affectation des ressources humaines dans les soins hospitaliers afin d’identifier des solutions de gestion des coûts associés au personnel hospitalier. Utilisation des ressources hospitalières et gestion du rendement  Renforcer les compétences et les capacités des administrateurs d’hôpitaux en matière d’encadrement, de planification et de gestion des ressources, de gestion opérationnelle, de renforcement de la sécurité et de la qualité et d’amélioration de la gouvernance clinique. WPR/RC69/9 page 82 Annexe D. Pays fortement décentralisés Gouvernance  Mettre au point des stratégies pour rationaliser le réseau de services hospitaliers.  Associer à un certain degré de décentralisation budgétaire une augmentation des responsabilités financières incombant aux autorités infranationales et aux administrations locales, tout en maintenant la supervision et l’appui.  Renforcer les capacités des autorités infranationales en matière de planification des services, d’élaboration de nouvelles stratégies et de recherche de nouvelles méthodes de financement et d’allocation des ressources.  Renforcer les mécanismes de gouvernance des hôpitaux, notamment par la réforme de la réglementation et son application, la promotion de la passation de contrats et la stimulation de la concurrence, le cas échéant. Information et capacités de gestion  Utiliser les technologies de l’information pour appuyer l’évaluation du rendement et des résultats, l’analyse des coûts et des finances, l’accès aux informations cliniques, la prise de décisions cliniques et la coordination des établissements et des équipes de soins de santé.  Renforcer les systèmes de suivi et d’évaluation, en particulier pour l’analyse comparative des hôpitaux à l’échelle nationale. Utilisation des ressources hospitalières et gestion du rendement  Soutenir la modernisation des structures et des pratiques de gestion dans les hôpitaux publics et privés.  Renforcer les compétences et les capacités des administrateurs d’hôpitaux en matière de planification et de gestion de la prestation de services en interne et en coordination avec le réseau de services. Prestation de services équitable  S’efforcer d’atteindre les personnes qui, bien qu’étant lourdement touchées par la maladie et la souffrance, ont l’accès le plus limité aux ressources et aux services dont elles ont besoin.  Mettre en place des mécanismes de consentement éclairé à tous les niveaux de la prestation de services.  Créer des comités de patients pour permettre aux usagers d’échanger leurs points de vue, leurs visions et leurs expériences en ce qui concerne le parcours de soins. 7.1 Prochaines étapes pour les États Membres Les États Membres tâcheront de :  mettre en œuvre des plans pour les services de santé s’appuyant sur les stratégies nationales de promotion de la CSU et les principes relatifs aux soins primaires et aux services équitables, intégrés et centrés sur la personne, qui définissent clairement et coordonnent les rôles et les services des prestataires publics et privés au sein du réseau de prestation de services, y compris le secteur hospitalier ;  définir le rôle des hôpitaux et les services qu’ils fournissent en fonction des priorités définies dans les politiques, stratégies et plans de santé nationaux, en équilibrant les interventions concernant la santé publique et celles concernant les services de santé ;  consacrer des ressources, y compris financières, humaines et technologiques, à la promotion de l’efficacité et à la responsabilisation des services hospitaliers ;  rehausser la qualité des services hospitaliers en mettant en place des cadres réglementaires appropriés et des mécanismes de financement innovants ; WPR/RC69/9 page 83 Annexe  renforcer la gestion des hôpitaux en définissant les qualités requises pour les administrateurs d’hôpitaux et en organisant le renforcement des capacités afin d’améliorer leur efficacité et leur aptitude à travailler de manière rationnelle ;  surveiller les résultats des hôpitaux sur la base des indicateurs convenus tout en encourageant le partage de ces informations ;  faire participer les patients, les familles et les communautés à la gouvernance des hôpitaux, notamment par le biais de mécanismes de remontée de l’information visant à améliorer la qualité et la sécurité des soins. 7.2 Prochaines étapes pour l’OMS dans la Région Dans la Région, l’OMS tâchera de :  continuer à prêter son concours aux États Membres soucieux d’améliorer la planification et la gestion des hôpitaux, sur demande de leur part ;  donner des conseils en ce qui concerne l’application de mesures, ou d’apporter son assistance en collaboration avec les partenaires et parties prenantes à l’échelon national et international ;  synthétiser et diffuser les données disponibles concernant les principales solutions politiques permettant d’améliorer durablement la planification et la gestion des hôpitaux ;  faciliter l’élaboration d’un ensemble d’indicateurs de performance des hôpitaux, en menant des essais sur le terrain dans certains pays.  Favoriser l’apprentissage et l’échange de données tirées de l’expérience entre les pays par le biais d’un dialogue sur les politiques régionales et nationales, selon qu’il convient. WPR/RC69/9 page 84 Annexe 8. CONCLUSION Les États Membres de la Région OMS du Pacifique occidental, qu’il s’agisse d’économies avancées, d’économies en transition, de pays fortement décentralisés ou de petits États insulaires en développement, se sont engagés à instaurer la couverture sanitaire universelle. Les hôpitaux sont une composante majeure et fondamentale de la prestation de services et doivent constituer la pierre angulaire des efforts visant à mettre en place des systèmes de santé viables et efficaces. Les États Membres peuvent améliorer la planification et la gestion des hôpitaux en adoptant diverses politiques et mesures prioritaires adaptées à leurs propres stratégies destinées à favoriser l’instauration de la CSU, tout en tenant compte de leur contexte socioéconomique et de leur climat politique. Pour contribuer à cette importante initiative, le Cadre d’action régional propose un éventail d’options politiques et d’activités à mettre en œuvre. Celles-ci ont été appliquées dans certains États Membres et peuvent être utiles à d’autres à condition qu’ils les adaptent en fonction de leur propre contexte. WPR/RC69/9 page 85 Annexe RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES Agency for Clinical Innovation (2018). Patient reported measures [page Web] (https://www.aci.health.nsw.gov.au/make-it-happen/prms, consulté le 4 mars 2018). American Hospital Association (2014). Fast facts on US hospitals [page Web, dernière modification en date du 2 janvier] (http://www.aha.org/ research/rc/stat-studies/fast-facts.shtml, consulté le 2 novembre 2014). Annear PL, Huntington D (2015). Case-based payment systems for hospital funding in Asia: an investigation of current status and future directions. Geneva: World Health Organization (on behalf of Organisation for Economic Co-operation and Development and Asia Pacific Observatory on Health Systems and Policies). Australian Institute of Health and Welfare (2017a). 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Principales données sur les hôpitaux par pays Tableau A1.1 : Nombre d’hôpitaux publics et privés dans plusieurs pays Pays Nombre d’hôpitaux (pour 100 000 habitants) Année Nombre d’hôpitaux (total) Année Établissements publics Année Établissements privés Année Australie 1322 ii 2014 698 ii 2014 624 ii 2014 Brunéi Darussalam 1,44 2013 6 2013 4 2013 2 2013 Cambodge 0,57 2013 126 2017 Chine 25 860 * 2014 13 850 2010 7068 2010 Fidji 26i 2015 23i 2015 3i 2015 Îles Cook 13,3 2017 2 2017 2 2017 0 2017 Îles Marshall 3,8 2013 Îles Salomon 2,13 2017 11 2017 11 2017 0 2017 Japon 8480 2015 1556 2015 Kiribati 4 2016 4 2016 4 2016 0 2016 Malaisie 0,47 2013 Micronésie, États fédérés de 4,89 2013 Mongolie 2,5 2013 Nauru 9,95 2013 Nioué Nouvelle-Zélande 165 2015 85 2015 Palaos Papouasie-Nouvelle- Guinée 1,57 2013 Philippines 1,81 2013 1781 2007 République de Corée 3,42 2013 3678 2015 212 2015 République démocratique populaire lao 2,25 2013 Samoa 4,2 2013 Singapour 0,5 2013 Tonga 4 2017 4 2017 4 2017 0 2017 Tuvalu 10 2016 1 2016 1 2016 0 2016 Vanuatu 1,37 2017 4 2017 4 2017 0 2017 Viet Nam 1124 2014 WPR/RC69/9 page 92 Annexe Tableau A1.2 : Nombre de lits d’hôpitaux publics et privés dans plusieurs pays Pays Nombre de lits (pour 10 000 habitants) Année Nombre de lits (total) Année Nombre de lits (hôpitaux publics) Année Nombre de lits (hôpitaux privés) Année Australie 38 2014 89 019 2014 Brunéi Darussalam 27 2015 983 2013 Cambodge 8 2015 11 926 2017 Chine 42 2012 1 733 694 710 2014 Fidji 23 2011 1 726 2015 Îles Cook 63 2005 139 2016 Îles Marshall 27 2010 Îles Salomon 14 2012 Japon 134 2012 1 673 594 2015 Kiribati 18.6 2016 205 2016 205 2016 0 2016 Malaisie 19 2015 Micronésie, États fédérés de 32 2009 Mongolie 74.3 i 2016 Nauru 50 2010 Nioué 52 2006 Nouvelle-Zélande 28 2013 12 474 2015 Palaos 48 2010 Papouasie-Nouvelle-Guinée Philippines 5 2010 93 985 2007 République de Corée 115 2015 588 381 2015 République démocratique populaire lao 15 2012 Samoa 10 2005 Singapour 24 2015 12 505 2014 Tonga 26 2010 Tuvalu 45 2016 50 2016 50 2016 0 2016 Vanuatu 17 2008 Viet Nam 26 2014 228 700 2014 WPR/RC69/9 page 93 Annexe Tableau A1.3 : Estimation des dépenses consactées aux hôpitaux dans plusieurs pays Pays Dépenses totales consacrées à la santé, exprimées en part du PIB (%) Année Dépenses publiques consacrées à la santé, exprimées en pourcentage des dépenses publiques totales Année Dépenses consacrées aux hôpitaux, exprimées en pourcenage des dépenses totales allouées à la santé iii Année Australie 9,4 2014 20,3 2014 Brunéi Darussalam 2,6 2014 6,5 2014 Cambodge 5,7 2011 6,1 2014 32 2016 Chine 5,5 2011 10,4 2014 Fidji 4,5 2014 9,2 2014 45 2015 Îles Cook 3,4 2014 Îles Marshall 17,1 2014 Îles Salomon 5,1 2014 12,5 2014 Japon 10,2 2014 20,3 2014 Kiribati 10,2 2014 54 2009 Malaisie 4,2 2014 6,4 2014 Micronésie, États fédérés de 13,7 2014 42 2015 Mongolie 4,7 2014 6,7 2014 50 2014 Nauru 3,3 2014 Nioué 7,4 2014 Nouvelle-Zélande 11,0 2014 23,4 2014 Palaos 9,0 2014 15 2007 Papouasie-Nouvelle-Guinée 4,3 2014 9,5 2014 31 2012 Philippines 4,7 2014 10,0 2014 42 2016 République de Corée 7,4 2014 12,3 2014 République démocratique populaire lao ++ 2,4 2016 3,4 2014 44 2011-12 Samoa 7,4 2014 Singapour 4,9 2014 14,1 2014 Tonga 5,2 2014 46 2013-14 Tuvalu 16,5 2014 Vanuatu 5,0 2014 39 + 2007 Viet Nam 7,1 2014 14,2 2014 56 2013 Notes : Données recueillies par l’Observatoire mondial de la santé de l’OMS : i) données récentes tirées des rapports nationaux sur la santé (Indicateurs sanitaires 2016, publié par le Centre pour le développement sanitaire (Mongolie) ; Bulletin annuel de la santé à Kiribati 2015, publié par le Ministère de la santé et des services médicaux de Kiribati ; Bulletin national d’information sur la santé 2016, publié par le Ministère de la santé des Îles Cook) ; ii) données issues des statistiques de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) (https://stats.oecd.org/) ; iii) données tirées des rapports nationaux annuels sur la santé. * Ce nombre englobe les hôpitaux généralistes (16 524), les hôpitaux spécialisés (5478) et les hôpitaux de médecine chinoise traditionnelle (3115). + Ce nombre englobe les dépenses consacrées aux soins infirmiers et aux résidences médicalisées. ++ Données communiqués par les représentants des gouvernements. WPR/RC69/9 page 94 Annexe Appendice 2. Normes de qualité et de sécurité dans certains pays et territoires de la Région Existence de politiques et de documents sur la qualité des soins Existence d’objectifs précis et assortis d’échéances en ce qui concerne la qualité ou la sécurité Existence d’organismes responsables de la qualité des soins Existence d’enquêtes d’évaluation technique des appareils médicaux Existence de normes sur l’utilisation des produits sanguins sans risque sanitaire Existence d’enquêtes d’évaluation des médicaments Existence d’indicateurs de la qualité et de mesures des résultats dans la lutte contre les infections Existence de directives sur la pratique clinique Australie √ √ √ √ √ √ √ √ Brunéi Darussalam √ (Brunéi seulement) √ (Brunéi seulement) √ - √ - √ √ Cambodge* √ √ √ - √ - √ √ Chine - - - - - √ √ Hong Kong (RAS de Chine) √ - √ √ √ √ √ √ Japon √ - √ √ √ √ √ √ Macao (RAS de Chine) √ √ √ √ √ - √ √ Malaisie √ √ √ √ √ √ √ √ Mongolie √ √ √ - √ - √ √ Nouvelle- Zélande √ √ √ √ √ √ √ √ Philippines √ √ √ √ √ √ √ √ République de Corée √ √ √ √ √ √ √ √ République démocratique populaire lao √ √ √ - - √ √ √ Singapour √ √ √ √ √ √ √ √ Viet Nam √ √ √ √ √ √ √ √ *Note : Données communiquées par les représentants des gouvernements