التخصيص الاستراتيجي لحيز الميزانية

Regional Committee for the Eastern Mediterranean Sixty-first session Provisional agenda item 2(b)

EM/RC61/3-Annex 1 August 2014

Original: English

Strategic budget space allocation

Regional Committee Meeting

Strategic budget space allocation At the Sixty-sixth World Health Assembly in May 2013, Member States requested the DirectorGeneral to propose, for consideration by the Sixty-seventh World Health Assembly, in consultation with Member States, a new strategic resource allocation methodology in WHO, starting with the development of the programme budget for 2016–2017. In January 2014, the Executive Board at its 134th session endorsed the proposal by the DirectorGeneral to establish a working group on strategic resource allocation to provide guidance to the Secretariat in further developing the proposal for a new strategic resource allocation methodology. Since then, a working group has been established comprising six Member States (representing each of the six WHO regions) in order to provide guidance to the Secretariat in developing a proposal for a new strategic resource allocation methodology. The Sixty-seventh World Health Assembly considered the report of the twentieth meeting of the Programme, Budget and Administration Committee of the Executive Board, contained in document A67/9. During the discussions, support was expressed for the Committee’s recommendations, which included endorsing the roadmap that set out the proposed way forward and changing the name of the relevant working group, which thus became the Working Group on Strategic Budget Space Allocation. At its 135th session, the Executive Board in decision EB135(1), endorsing a recommendation of the Programme Budget and Administration Committee, decided to maintain the current membership of the Working Group. The Regional Committee is invited to consider the attached working paper and to provide further guidance for the development of a proposal on a new strategic budget space allocation methodology.

Strategic budget space allocation1 1. At the Sixty-sixth World Health Assembly in May 2013, Member States requested the Director-General to propose, for consideration by the Sixty-seventh World Health Assembly, in consultation with Member States, a new strategic budget space allocation methodology in WHO, starting with the development of the programme budget for 2016–2017. 2 2. At its 134th session, the Executive Board endorsed the proposal by the Director-General to establish a working group on strategic budget space allocation to provide guidance to the Secretariat in further developing the proposal for a new strategic budget space allocation methodology. 3 3. The Working Group was established in line with the Executive Board’s decision. It is made up of six members of the Programme, Budget and Administration Committee (from Belgium, Cameroon, Egypt, Malaysia, Maldives and Mexico). On 17 February 2014, the Working Group had its first meeting through a teleconference and agreed on its terms of reference. The key objectives of the Working Group are to provide guidance to the Secretariat in developing the proposal for a new strategic budget space allocation and to facilitate discussion of the final proposal for a new strategic budget space allocation methodology at the extended meeting of the Programme, Budget and Administration Committee. 4. The Working Group also agreed on its modalities of working, which included the development of a questionnaire that would be used to assist Working Group members in seeking input and guidance from other Member States and, based on responses to the questionnaire and follow-up discussions in the Working Group, the provision of guidance to the Secretariat to develop a draft proposal. All Working Group members completed the questionnaire by mid-April 2014. 5. On 23 and 24 April 2014, the Working Group had a face-to-face meeting to discuss the responses to the questionnaire and to provide initial guidance to the Secretariat on the scope, principles and criteria for a new strategic budget space allocation methodology. It was clear from the responses to the questionnaire that not all Working Group members have a similar outlook or understanding of what could be the scope, key principles and elements of a strategic budget space allocation. This faceto-face meeting therefore provided the opportunity to develop a common understanding of some of the key principles and criteria, and the planning and budgeting processes, as well as some key terminology. 6. During the meeting, it was also recognized that the development of a new resource allocation in WHO is quite complex and interdependent with many other WHO reform initiatives that are currently under way, such as the work on bottom-up planning, identification and costing of outputs and deliverables, the roles and functions of the three levels of the Organization, and the review of the financing of administrative and management costs. Members emphasized the importance of ensuring that the new strategic budget space allocation methodology is viable and applicable at all three levels of the Organization. They also highlighted the importance of ensuring that development of the In line with the recommendation of the Programme, Budget and Administration Committee of the Executive Board at its twentieth meeting, references to “strategic resource allocation” have been changed to “strategic budget space allocation”. 2 3 1

See decision WHA66(9). See decision EB134(4).

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strategic budget space allocation methodology is informed by the work of these initiatives, and vice versa. They therefore agreed that a new strategic budget space allocation methodology may not be fully developed in time for finalization of the programme budget for 2016–2017. The Working Group also emphasized that the Secretariat needs to continue the application of some of the key principles such as bottom-up planning, the use of realistic costing and the roles and functions of the three levels of the Organization in the preparation of the proposed programme budget 2016–2017. 7. Based on the outcome of the discussion at the face-to-face meeting, the Working Group requested the Secretariat to develop a paper for further discussion by members of the Programme, Budget and Administration Committee in May 2014. This paper accordingly highlights the scope, the guiding principles and the criteria that were discussed by the members of the Working Group with regard to the distribution of resources within each operational segment.

SCOPE 8. The strategic budget space allocation methodology should be applied to allocate both assessed and voluntary contributions in an integrated manner and in support of the Organization’s one work plan and one budget (programme budget).

GUIDING PRINCIPLES 9. The following overarching principles could guide the development and implementation of the new strategic budget space allocation methodology: • based on needs and evidence: strategic budget space allocation should support those countries in greatest need and should be based on epidemiological data, including research findings and scientifically validated data, as well as objectively measurable benchmarks; • results-based management: strategic budget space allocation should include robust bottomup planning and realistic costing of outputs and deliverables, in alignment with priorities identified in the General Programme of Work and taking into consideration how and where best to allocate resources in order to achieve significant impact and value for investment; • fairness and equity: strategic budget space allocation among geographical or functional segments should be conducted in accordance with objective and generally accepted and consistently applied criteria; • accountability and transparency: these should be central to planning and allocation of strategic budget space and to reporting on the use of resources; • clear roles and functions: at all three levels of the Organization, these should support decisions on allocation of tasks and budget space and strengthen accountability; • performance improvement: this should be considered as an incentive in budget space allocation to encourage delivery of results and achievement of outcomes.

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CRITERIA BY OPERATIONAL SEGMENT 10. For the purpose of developing a strategic budget space allocation methodology, WHO’s work has been divided into the four operational segments. 1 For each operational segment, provisional criteria and approaches for strategic budget space allocation are proposed for further discussion and consideration.

Segment 1: Technical cooperation at country level 11. This segment relates to functions and activities at country level, where the benefits are experienced directly by individual countries. Activities could include building country capacity, providing technical support, conducting policy dialogue, adapting guidelines and strengthening systems to collect, analyse and disseminate data. In order to allocate resources strategically in support of this segment, it is proposed to determine the profile of each country taking into consideration the following criteria: • human development index + immunization coverage (such as with the final dose of diphtheria, pertussis and tetanus vaccine + proxy indicators for technical categories in the General Programme of Work, (such as inequity, disability-adjusted life years lost to communicable diseases and noncommunicable diseases, proportion of births attended by skilled health personnel, capacity to implement the International Health Regulations (2005)); • weighted by a population factor; • aggregated at regional level. 12. This will allow the allocation to be distributed across the six WHO regions, based on the total allocation to the countries in each region. The allocation of budget space to support technical cooperation at country level will then be based on bottom-up planning, taking into account: • the needs and priorities of the individual country • alignment with the country cooperation strategy and national investment plan • the comparative advantages of WHO • alignment with the priorities identified in the General Programme of Work. 13. This constitutes an objective and transparent approach to determining budget space allocation. It also supports the principle of aligning resource allocation with the needs, priorities and results identified through the General Programme of Work, and bottom-up planning. This therefore means that the allocation to a country office may not always be consistent with the allocation determined based purely on health and development parameters.

1

See document EB134/10.

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Segment 2: Provision of global and regional goods 14. This segment covers the functions and programmes performed by WHO headquarters and regional offices, as stated in Article 2 of the Constitution of the World Health Organization, for the benefit of all Member States and in support of the entire Organization. Examples of deliverables include WHO norms and standards, policies and guidelines, analysis, and the management and dissemination of health information. 15. There are two categories of programmes or functions in this segment: (i) mandatory functions and long-term commitments (such as the Codex Alimentarius Commission) and (ii) other functions and activities that are driven more by needs and emerging priorities. It will therefore be necessary to have two different approaches to allocating budget space within this segment. 16. For mandatory functions or long-term commitments, budget space allocation has to be based on current and historical patterns, taking into consideration continuous performance improvement and costefficiency. For other functions or priorities, budget space allocation would be based on assessment and identification of global and regional health needs and priorities, taking account of the following criteria: • the priorities identified in the General Programme of Work • the needs and priorities of countries • resolutions adopted by WHO’s governing bodies • the comparative advantages of WHO • the roles and functions of the three levels of the Organization (with consideration for efficiency and effectiveness) • realistic costing of outputs and deliverables • a project management approach.

Segment 3: Administration and management 17. This segment relates to the functions required to run the Organization. Administrative and management costs can be subsumed under two general categories: • stewardship and governance: all the corporate services and enabling functions, comprising leadership, general management and governance; • infrastructure and administrative support: comprising the running costs of the premises, maintenance, information technology, security and other administration support services. Most of these costs are within category 6 of the General Programme of Work, but some fall within the technical categories 1 to 5. 18. A review and discussion with Member States is ongoing on the budgeting and financing of administration and management costs. This review includes how best to align the costs of administration and management to programme delivery, how to finance them and how best to build in cost-efficiency measures. Recognizing that the current approach is based on historical patterns and that

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there is a high fixed-cost component, notably for stewardship and governance (for example, the costs of governing body meetings and governance structures, or senior management staffing across the Organization), the Working Group emphasized that it is essential to take the following criteria into consideration when allocating budget space for administration and management: • minimum requirements for ensuring the effective functioning of the Organization under its Constitution and within its control framework • cost-efficiency and effectiveness in alignment with audit recommendations.

Segment 4: Emergency response 19. This operational segment covers outbreak and crisis response and poliomyelitis eradication. Owing to the nature of outbreak and crisis response, which is governed by acute events, the resource requirements are normally significant but difficult to predict during the budget planning process. Poliomyelitis eradication is currently considered to be a programmatic emergency for global public health, and as such there needs to be flexibility for budget increases at short notice in order to accommodate programmatic needs. 20. Given the event-driven and location-specific nature of this segment, any new methodology developed for segments 1 to 3 may not apply to this segment. It is proposed that this segment should be further discussed and considered by the Working Group.

WAY FORWARD 21. In order to complete the development of a proposal for a strategic budget space allocation methodology that is informed by other critical reform initiatives, the following steps and timelines are proposed: • present the revised paper to Regional Committees for input and further guidance – September–October 2014; • in parallel, the Secretariat develops different models by applying the principles and criteria – June 2014 onwards; • hold a face-to-face meeting of the Working Group to review the models developed and provide guidance to the Secretariat – following the Regional Committee sessions; • provide update on the draft proposal to Member States – mid-December; • the Secretariat presents a draft proposal on the new strategic budget space allocation to the Programme, Budget and Administration Committee – January 2015.

=

=

=

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Comité régional de la Méditerranée orientale Soixante et unième session Point 2 b) de l’ordre du jour provisoire

EM/RC61/3-Annexe 1 Août 2014

Original : anglais

Allocation stratégique des volants budgétaires

Réunions des comités régionaux

Allocation stratégique des volants budgétaires À la Soixante-Sixième Assemblée mondiale de la Santé, en mai 2013, les États Membres ont prié le Directeur général de proposer, pour examen par la Soixante-Septième Assemblée mondiale de la Santé, en consultation avec les États Membres, une nouvelle méthodologie d’allocation stratégique des ressources à l’OMS, qui commencera à être appliquée pour le budget programme 2016-2017. À sa cent trente-quatrième session, en janvier 2014, le Conseil exécutif a approuvé la proposition du Directeur général de créer un groupe de travail sur l’allocation stratégique des ressources chargé de donner des indications au Secrétariat afin d’élaborer plus avant la proposition concernant une nouvelle méthodologie d’allocation stratégique des ressources. Depuis lors, un groupe de travail, composé de six États Membres (représentant les six Régions de l’OMS), a été créé afin de donner des indications au Secrétariat pour qu’il élabore une proposition concernant une nouvelle méthodologie d’allocation stratégique des ressources. La Soixante-Septième Assemblée mondiale de la Santé a examiné le rapport de la vingtième réunion du Comité du Programme, du Budget et de l’Administration du Conseil exécutif, qui figure dans le document A67/9. Au cours des débats, les recommandations du Comité ont été favorablement accueillies. Celles-ci tendent à approuver la feuille de route qui présente la voie à suivre proposée et à modifier le nom du groupe de travail concerné, qui s’appelle donc désormais Groupe de travail sur l’allocation stratégique des volants budgétaires. À sa cent trente-cinquième session, le Conseil exécutif, suivant une recommandation du Comité du Programme, du Budget et de l’Administration, a adopté la décision EB135(1) par laquelle il a décidé de maintenir la composition actuelle du groupe de travail. Les comités régionaux sont invités à examiner le document de travail ci-joint et à donner davantage d’indications en vue de l’élaboration d’une proposition concernant une nouvelle méthodologie d’allocation stratégique des ressources.

Allocation stratégique des volants budgétaires1 1. À la Soixante-Sixième Assemblée mondiale de la Santé, en mai 2013, les États Membres ont prié le Directeur général de proposer, pour examen par la Soixante-Septième Assemblée mondiale de la Santé, en consultation avec les États Membres, une nouvelle méthodologie d’allocation stratégique des volants budgétaires à l’OMS, qui commencera à être appliquée pour le budget programme 2016-2017. 2 2. À sa cent trente-quatrième session, le Conseil exécutif a approuvé la proposition du Directeur général de créer un groupe de travail sur l’allocation stratégique des volants budgétaires chargé de donner des indications au Secrétariat afin d’élaborer plus avant la proposition concernant une nouvelle méthodologie d’allocation stratégique des volants budgétaires. 3 3. Le groupe de travail a été créé conformément à la décision du Conseil exécutif. Il est composé de six membres du Comité du Programme, du Budget et de l’Administration (désignés par la Belgique, le Cameroun, l’Égypte, la Malaisie, les Maldives et le Mexique). Le 17 février 2014, le groupe de travail a tenu sa première réunion par téléconférence et a convenu de son mandat. Il a pour principaux objectifs de donner des indications au Secrétariat afin d’élaborer plus avant la proposition concernant une nouvelle méthodologie d’allocation stratégique des volants budgétaires et de faciliter l’examen de la proposition définitive lors de la réunion prolongée du Comité du Programme, du Budget et de l’Administration. 4. Le groupe de travail a également convenu de ses méthodes de travail et a mis au point un questionnaire pour aider les membres à demander des indications et des orientations aux autres États Membres et, en fonction des réponses à ce questionnaire et des débats qui suivront, à donner des indications au Secrétariat afin d’élaborer plus avant un projet de proposition. À la mi-avril 2014, tous les membres du groupe de travail avaient répondu au questionnaire. 5. Les 23 et 24 avril 2014, le groupe de travail s’est réuni pour examiner les réponses au questionnaire et donner au Secrétariat les premières indications sur la portée, les principes et les critères d’une nouvelle méthodologie d’allocation stratégique des volants budgétaires. Il ressortait clairement des réponses au questionnaire que les membres du groupe n’avaient pas tous le même point de vue ou la même conception de ce que pourraient être la portée, les principes fondamentaux et les éléments d’une allocation stratégique des volants budgétaires. Cette réunion a donc permis aux membres du groupe d’adopter une approche commune concernant certains principes fondamentaux et critères, le processus de planification et de budgétisation, et certains termes clés. 6. Au cours de la réunion, les participants ont également admis que la mise au point d’une nouvelle méthodologie d’allocation des ressources à l’OMS était assez complexe et dépendait de nombreuses autres réformes en cours, par exemple celles concernant la planification ascendante, le recensement et le calcul du coût des produits et prestations, le rôle et les fonctions des trois niveaux de l’Organisation, et l’examen du financement des coûts de l’administration et de la gestion. Les 1 Conformément à la recommandation formulée par le Comité du Programme, du Budget et de l’Administration du Conseil exécutif à sa vingtième réunion, l’expression « allocation stratégique des ressources » a systématiquement été remplacée par celle de « allocation stratégique des volants budgétaires ». 2 3

Voir la décision WHA66(9). Voir la décision EB134(4).

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membres ont souligné que la nouvelle méthodologie d’allocation stratégique des volants budgétaires devait absolument être viable et applicable aux trois niveaux de l’Organisation. Ils ont également signalé que l’élaboration de la méthodologie d’allocation stratégique des volants budgétaires devait s’appuyer sur les travaux entrepris dans le cadre de ces initiatives, et vice versa. Ils ont donc convenu qu’une nouvelle méthodologie d’allocation stratégique des volants budgétaires ne serait peut-être pas élaborée avant la finalisation du budget programme 2016-2017. Le groupe de travail a également souligné que le Secrétariat devait continuer à appliquer certains des principes fondamentaux, tels que la planification ascendante, le calcul réaliste des coûts et le rôle et les fonctions de l’Organisation à ses trois niveaux lors de la préparation du projet de budget programme 2016-2017. 7. À l’issue de la réunion, le groupe de travail a demandé au Secrétariat de préparer un document à l’intention des membres du Comité du Programme, du Budget et de l’Administration, pour examen en mai 2014. Ce document présente donc la portée, les principes directeurs et les critères dont ont débattu les membres du groupe de travail en ce qui concerne la répartition des ressources dans chaque segment opérationnel.

PORTÉE 8. La méthodologie d’allocation stratégique des volants budgétaires devrait servir à allouer les contributions fixées et les contributions volontaires de manière intégrée, à l’appui du plan de travail et du budget (du budget programme) de l’Organisation.

PRINCIPES DIRECTEURS 9. On pourrait se fonder sur les principes généraux suivants pour mettre au point et appliquer une nouvelle méthodologie d’allocation stratégique des volants budgétaires : • la prise en compte des besoins et des données factuelles : l’allocation stratégique des volants budgétaires vise à apporter un soutien aux pays dont les besoins sont les plus grands et devrait être fondée sur des données épidémiologiques, y compris sur les résultats de la recherche, sur des données validées par la science et sur des valeurs de référence objectivement mesurables ; • la gestion axée sur les résultats : l’allocation stratégique des volants budgétaires doit inclure une planification ascendante solide et un calcul réaliste des coûts des produits et des prestations, conformément aux priorités fixées dans le programme général de travail et en déterminant comment et où allouer au mieux les ressources afin d’obtenir un effet important et rentable par rapport aux sommes investies ; • la justice et l’équité : l’allocation stratégique des volants budgétaires entre les différentes zones géographiques ou les différents segments fonctionnels devrait être effectuée selon des critères objectifs, communément acceptés et appliqués de façon cohérente ; • la responsabilisation et la transparence : elles doivent être au cœur de la planification, de l’allocation des ressources et du compte rendu de l’utilisation de ces ressources ; • la définition claire des rôles et des fonctions : elle facilitera, aux trois niveaux de l’Organisation, la prise de décisions quant à la répartition des tâches et des ressources et renforcera la responsabilisation ; • l’amélioration des résultats : elle devrait être considérée comme favorisant une meilleure allocation des volants budgétaires afin d’obtenir les résultats et les produits escomptés.

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CRITÈRES PAR SEGMENT OPÉRATIONNEL 10. Aux fins de l’élaboration d’une méthodologie d’allocation stratégique des volants budgétaires, les activités de l’OMS ont été divisées en quatre segments opérationnels. 4 Des critères et des approches provisoires concernant l’allocation stratégique des volants budgétaires sont proposés pour chaque segment opérationnel afin d’en débattre et de les examiner plus avant.

Segment 1 : Coopération technique avec chaque pays 11. Ce segment se rapporte aux fonctions exécutées et aux activités menées dans les pays, et dont ces derniers bénéficient directement. Il peut s’agir de renforcement des capacités, d’appui technique, de l’organisation d’un dialogue sur les politiques, de l’adaptation de lignes directrices ou du renforcement de systèmes de collecte, d’analyse et de diffusion de données. Afin d’allouer des ressources stratégiquement en faveur de ce segment, on propose de déterminer le profil de chaque pays en tenant compte des critères suivants : • indice de développement humain + couverture vaccinale (calculée par exemple en fonction de la dernière dose de vaccin antidiphtérique-anticoquelucheux-antitétanique + indicateurs indirects relatifs aux catégories techniques figurant dans le programme général de travail (par exemple années de vie ajustées sur l’incapacité perdues en raison de maladies transmissibles et de maladies non transmissibles, proportion d’accouchements pratiqués par du personnel qualifié, capacité à mettre en œuvre le Règlement sanitaire international (2005)) ; • pondération par un facteur population ; • agrégation au niveau régional. Ceci permettra de répartir les ressources dans les six Régions de l’OMS sur la base du total des sommes allouées aux pays dans chaque Région. L’allocation des volants budgétaires à l’appui de la coopération technique dans les pays sera ensuite basée sur la planification ascendante, en tenant compte : • des besoins et des priorités de chaque pays ; • de l’alignement avec la stratégie de coopération avec le pays et le plan national d’investissement ; • des avantages comparés de l’OMS ; • de l’alignement avec les priorités définies dans le programme général de travail.

12.

13. C’est une façon objective et transparente de déterminer l’allocation des volants budgétaires, qui est également conforme au principe consistant à aligner l’allocation des ressources sur les besoins, les priorités et les résultats définis dans le programme général de travail et à la planification ascendante. Cela signifie donc que les ressources allouées à un bureau de pays ne correspondent pas forcément à l’allocation qui a été déterminée uniquement sur la base de paramètres sanitaires et de développement.

4

Voir le document EB134/10.

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Segment 2 : Production de biens mondiaux et régionaux 14. Ce segment couvre les fonctions et les programmes exécutés au Siège et dans les bureaux régionaux de l’OMS, tels qu’indiqués à l’article 2 de la Constitution de l’Organisation mondiale de la Santé, au bénéfice de l’ensemble des États Membres et de l’Organisation. Il peut s’agir, par exemple, de l’établissement par l’OMS de normes, de politiques et de lignes directrices, de la formulation d’analyses, et de la gestion et de la diffusion d’informations sanitaires. Ce segment comporte deux catégories de programmes ou de fonctions : i) les fonctions obligatoires et les engagements à long terme (par exemple la Commission du Codex Alimentarius) et ii) les autres fonctions et activités qui répondent davantage à des besoins et à de nouvelles priorités. Il faudra donc adopter deux approches différentes pour allouer des volants budgétaires dans ce segment.

15.

16. Pour les fonctions obligatoires ou les engagements à long terme, l’allocation des volants budgétaires doit être basée sur les pratiques actuelles et passées, en tenant compte de l’amélioration continue de l’efficacité et de la rentabilité. Pour les autres fonctions ou priorités, l’allocation des volants budgétaires sera basée sur l’évaluation et le recensement des besoins et priorités sanitaires aux niveaux mondial et régional, en tenant compte des critères suivants : • les priorités définies dans le programme général de travail ; • les besoins et les priorités des pays ; • les résolutions adoptées par les organes directeurs de l’OMS ; • les avantages comparés de l’OMS ; • le rôle et les fonctions des trois niveaux de l’Organisation (en prenant en considération l’efficience et l’efficacité) ; • le calcul réaliste des coûts des produits et des prestations ; • une approche conforme à la gestion de projets.

Segment 3 : Administration et gestion Ce segment se rapporte aux fonctions nécessaires à la bonne marche de l’Organisation. Les coûts de l’administration et de la gestion peuvent être classés dans deux catégories générales : • administration générale et gouvernance, comprenant l’ensemble des services institutionnels et des fonctions d’appui (leadership, administration et gouvernance) ; • infrastructure et appui administratif, comprenant les frais de fonctionnement, les frais de maintenance, les dépenses pour les technologies de l’information et la sécurité, ainsi que les autres services d’appui administratif. La plupart de ces coûts figurent dans la catégorie 6 du programme général de travail, mais certains sont inscrits dans les catégories techniques 1 à 5.

17.

18. Une étude et un débat sont en cours avec les États Membres sur la budgétisation et le financement des coûts de l’administration et de la gestion. Cette étude porte sur la meilleure façon de faire correspondre les coûts de l’administration et de la gestion à l’exécution des programmes, de financer ces coûts et d’appliquer, dans ce cadre, des mesures en faveur de la rentabilité. Admettant que l’approche actuelle est fondée sur des pratiques historiques et qu’une grande partie des coûts sont fixes, notamment pour l’administration générale et la gouvernance (par exemple le coût des -5-

réunions des organes directeurs et des structures de gouvernance ou le coût du personnel de la direction générale), le groupe de travail a souligné qu’il fallait absolument tenir compte des critères suivants pour allouer les volants budgétaires relatifs à l’administration et à la gestion : • les conditions minimales à remplir pour assurer le fonctionnement efficace de l’Organisation, conformément à sa Constitution et à son cadre de contrôle ; • la rentabilité et l’efficacité, conformément aux recommandations relatives à la vérification des comptes.

Segment 4 : Interventions dans les situations d’urgence 19. Ce segment opérationnel couvre les interventions en cas de flambée et de crise et l’éradication de la poliomyélite. Comme les interventions en cas de flambée et de crise répondent à des événements imprévisibles, les ressources nécessaires sont habituellement importantes mais difficiles à prévoir au moment de l’établissement du budget. L’éradication de la poliomyélite est actuellement considérée comme une urgence programmatique pour la santé publique mondiale et une certaine souplesse s’impose donc pour pouvoir augmenter rapidement le budget et répondre ainsi aux besoins du programme. 20. Étant donné que les interventions dans les situations d’urgence dépendent de l’événement qui a lieu et de l’endroit où il se produit, la nouvelle méthodologie mise au point pour les segments 1 à 3 ne s’appliquera pas forcément à ce segment. Il est proposé que ce segment fasse l’objet d’un nouveau débat et d’un nouvel examen dans le cadre du groupe de travail. VOIE À SUIVRE Afin d’achever l’élaboration d’une proposition de méthodologie d’allocation stratégique des 21. volants budgétaires s’appuyant sur d’autres initiatives essentielles de réforme, les étapes et le calendrier suivants sont proposés : • présentation du document révisé aux comités régionaux afin qu’ils donnent des indications et de nouvelles orientations – septembre-octobre 2014 ; • en parallèle, mise au point par le Secrétariat de différents modèles en appliquant les principes et les critères – à partir de juin 2014 ; • organisation d’une réunion du groupe de travail pour examiner les modèles mis au point et donner des indications au Secrétariat – après les sessions des comités régionaux ; • communication aux États Membres d’informations actualisées sur le projet de proposition – mi-décembre ; • présentation par le Secrétariat au Comité du Programme, du Budget et de l’Administration d’un projet de proposition sur la nouvelle allocation stratégique des volants budgétaires – janvier 2015.

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‫‪EM/RC61/3-Annex 1‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺵ ﻡ‪/‬ﻝ ﺇ‪ -3/61‬ﺍﳌﻠﺤﻖ‬ ‫ﺁﺏ‪/‬ﺃﻏﺴﻄﺲ ‪2014‬‬

‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﺸـﺮﻕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﺍﳊﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺴﺘﻮﻥ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺪ ‪) 2‬ﺏ( ﻣﻦ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﺍﻷﺻﻞ‪ :‬ﺑﺎﻹﻧﻜﻠﻴﺰﻳﺔ‬

‫‪‬ﺰ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﳊﻴ‬

‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬ ‫ﻁﻠﺒﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺨﻼل ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺴﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﻌﻘـﺩﺕ ﻓـﻲ‬ ‫ﺃﻴﺎﺭ‪ /‬ﻤﺎﻴﻭ ‪ ،2013‬ﺃﻥ ﺘﻘﺘﺭﺡ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺨﺼـﻴﺹ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴـﺯ‬ ‫ﹰ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻲ ﺘﻨﻅﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺴﺘﻭﻥ‪ ،‬ﺒﺩﺀﺍ‬ ‫‪.2017-2016‬‬ ‫ﻭﻓﻲ ﻜﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ /‬ﻴﻨﺎﻴﺭ ‪ 2014‬ﺃﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‪ ،‬ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺘﻪ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺜﻼﺜﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‬ ‫‪‬ﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜﻲ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬ ‫ﻹﻨﺸﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﺎﻤل ﻴ‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﹰ ﻤﻥ ﺃﻗﺎﻟﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﺴـﺘﺔ(‬ ‫ﻭﻤﻨﺫ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﻴﻥ ﺘﻡ ﺍﻨﺸﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﺎﻤل ﻴﻀﻡ ﺴﺕ ﺩﻭل ﺃﻋﻀﺎﺀ )ﻴﻤﺜل ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻗﻠﻴﻤﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺨﺎﺹ ﺒﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﻨﻅﺭﺕ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺴﺘﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻌﺸـﺭﻴﻥ ﻟﻠﺠﻨـﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺝ‪ .9/67‬ﻭﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸـﺎﺕ ﺤﻅﻴـﺕ ﺘﻭﺼـﻴﺎﺕ ﺍﻟﻠﺠﻨـﺔ‬ ‫ﹰ ﻓـﻲ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺼـﺩﺩ‬ ‫ﺒﺎﻟﺘﺄﻴﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻭﻀﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﻠﻤﻀﻲ ﻗﺩﻤﺎ‬ ‫‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ "ﺍﻟﻔﺭﻴـﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﺍﻟﻤﻌﻨـﻲ ﺒﺎﻟﺘﺨﺼـﻴﺹ‬ ‫ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﺴﻤﻪ ﺒﻨﺎﺀ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ"‪ .‬ﻭﺃﺜﻨﺎﺀ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻼﺜﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺌﺔ‪ ،‬ﻗﺭﺭ ﺍﻟﻤﺠﻠـﺱ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﺍﻻﺠﺭﺍﺌﻲ ﻡ ﺕ‪ ،(1)135‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻴﺩ ﺘﻭﺼﻴﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻥ ﻴﺒﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻀـﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻤﺩﻋﻭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻭﺭﻗﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻓﻘﺔ ﻭﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻹﻋـﺩﺍﺩ ﺍﻗﺘـﺭﺍﺡ‬ ‫ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪1‬‬ ‫ﻁﻠﺒﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺨﻼل ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺴﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﻌﻘـﺩﺕ‬ ‫‪-1‬‬ ‫ﻓﻲ ﺃﻴﺎﺭ‪ /‬ﻤﺎﻴﻭ ‪ 2013‬ﺃﻥ ﺘﻘﺘﺭﺡ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴـﺯ‬ ‫ﹰ ﺒﻭﻀـﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﺘﻨﻅﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺴـﺘﻭﻥ ﺒـﺩﺀﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﻴﺔ ‪2.2017-2016‬‬ ‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺘﻪ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺜﻼﺜﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺌﺔ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﺒﺸـﺄﻥ ﺇﻨﺸـﺎﺀ‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪‬ﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻟﻴﻘﺩﻡ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻟﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺡ‬ ‫ﻓﺭﻴﻕ ﻋﺎﻤل ﻴ‬ ‫ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪3.‬‬ ‫ﹰ ﻟﻠﻤﻘﺭﺭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺄﻟﻑ ﻤـﻥ ﺴـﺘﺔ ﻤـﻥ‬ ‫ُﻨﺸﺊ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﻋﻤﺎﻻ‬ ‫ﺃ‬ ‫‪-3‬‬ ‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﻤﻥ ﺒﻠﺠﻴﻜﺎ ﻭﺍﻟﻜﺎﻤﻴﺭﻭﻥ ﻭﻤﺼﺭ ﻭﻤﺎﻟﻴﺯﻴﺎ ﻭﻤﻠﺩﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻙ(‪ .‬ﻭﻓـﻲ‬ ‫‪ 17‬ﺸﺒﺎﻁ‪ /‬ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ ‪ ،2014‬ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻭل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺘﻪ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ ﻭﺍﺘﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ‪ .‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﻬﺩﻓﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺎﻥ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻟﻠﺘﺨﺼـﻴﺹ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺘﻴﺴﻴﺭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﺸـﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴـﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻟﻠﺘﺨﺼـﻴﺹ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻤﻭﺴﻊ ﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬ ‫ﹰ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻻﺴـﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓـﻲ ﻤﺴـﺎﻋﺩﺓ‬ ‫ﻭﺍﺘﻔﻕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻴﻀﺎ‬ ‫‪-4‬‬ ‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺴﻌﻴﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀـﺎﺀ ﺍﻷﺨـﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﻘـﺩﻴﻡ‬ ‫‪‬ﺩﺓ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴـﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺇﻟـﻰ ﻤﻨﺎﻗﺸـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﻭﻀﻊ ﻤﺴﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺭﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ .‬ﻭﺍﺴﺘﻜﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﺤﻠﻭل ﻤﻨﺘﺼﻑ ﻨﻴﺴـﺎﻥ‪ /‬ﺃﺒﺭﻴـل‬ ‫‪.2014‬‬ ‫ﹰ ﻟﻭﺠـﻪ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒـﺎﺕ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻭﻓﻲ ‪ 23‬ﻭ‪ 24‬ﻨﻴﺴﺎﻥ‪ /‬ﺃﺒﺭﻴل ‪ ،2014‬ﺍﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺠﻬﺎ‬ ‫‪-5‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴـﺯ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﻤﺒﺎﺩﺌﻬﺎ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﺍﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻻ ﺘﺠﻤﻌﻬﻡ ﺭﺅﻴـﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﻓﻬﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻤﺜﻠﻪ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﻤﺒﺎﺩﺌﻪ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ‬

‫ﹰ ﻟﺘﻭﺼﻴﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻓﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻬﺎ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪ 1‬ﻭﻓﻘﺎ‬ ‫ﺇﻟﻰ "ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ" ﻟﺘﺼﺒﺢ "ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ"‪.‬‬ ‫‪ 2‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ ﺝ ﺹ ﻉ‪.(9)66‬‬ ‫‪ 3‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ ﻡ ﺕ‪.(4)134‬‬

‫‪2‬‬

‫ﹰ ﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻭﻀﻊ ﻓﻬﻡ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﻓﻘﺩ ﺃﺘﺎﺡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺠﻬﺎ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﹰ ﺒﺄﻥ ﻭﻀﻊ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﻘﺩﺭ ﻜﺒﻴـﺭ‬ ‫ُﻗﺭ ﺃﻴﻀﺎ‬ ‫ﻭﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺃ‬ ‫‪-6‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻋﻠﻴﻪ‪،‬‬ ‫ﻤﺜل ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭﺘﻘـﺩﻴﺭ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬـﺎ‪،‬‬ ‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺘﻤﻭﻴل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﺃﻜـﺩ‬ ‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻤﺠﺩﻴﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺸﺎﺩ ﺒﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻭﻀـﻊ‬ ‫ﹰ‪ .‬ﻭﻟﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﺍﺘﻔﻘـﻭﺍ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴـﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ‬ ‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺃﻴﻀﺎ‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺍﺴﺘﻜﻤﻠﺕ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬ ‫ﹰ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﺼل ﺍﻷﻤﺎﻨـﺔ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺒﻌـﺽ‬ ‫‪‬ﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻴﻀﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ ‪ .2017-2016‬ﻭﺸﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﻗﺒﻴل ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻭﺃﺩﻭﺍﺭ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ‪.2017-2016‬‬ ‫ﹰ ﻟﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻔﺭﻴـﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﻭﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺤﺼﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﻌﻘﺩ ﻭﺠﻬﺎ‬ ‫‪-7‬‬ ‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺭﻗﺔ ﻟﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﺃﻴـﺎﺭ‪ /‬ﻤـﺎﻴﻭ‬ ‫‪ .2014‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺭﻗﺔ ﺘﺴﻠﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺎﻗﺸﻬﺎ ﺃﻋﻀـﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ‬ ‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﺼـﻴﺹ ﺍﻻﺸـﺘﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘـﺩﺭﺓ‬ ‫‪-8‬‬ ‫ﹰ ﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ )ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ‬ ‫‪ ‬ﺒﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﺩﻋﻤﺎ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﻭﻋﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﻴﺔ( ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺸﺎﺩ ﺒﺎﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺨﺼـﻴﺹ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪-9‬‬ ‫ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪:‬‬ ‫‪‬ﻨﺎﺕ‪ :‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﻠـﺩﺍﻥ‬ ‫ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺱ ﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺒﺎﺌﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤـﻭﺙ‬ ‫ﹰ؛‬ ‫ﹰ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺎ‬ ‫ﹰ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻗﻴﺎﺴﺎ‬ ‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺎ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴـﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ؛‬ ‫ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋـﺎﺓ ﻜﻴـﻑ ﻭﺃﻴـﻥ ﻴﻤﻜـﻥ‬ ‫ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺄﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ؛‬ ‫‪3‬‬ ‫·‬

‫·‬

‫ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻹﻨﺼﺎﻑ‪ :‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺠﺭﻱ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﹰ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﺘﺴﻕ؛‬ ‫ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻨﺎ ﻓﻲ ﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬ ‫ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ؛‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜـﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﺘـﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺘﻌﺯﺯ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ؛‬ ‫‪‬ﻌﺘﺒﺭ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠـﻰ ﺘﻘـﺩﻴﻡ‬ ‫ﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺤﺼﺎﺌل‪.‬‬

‫·‬

‫·‬

‫·‬

‫·‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫‪‬ﻡ ﻋﻤـل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﺭﺒﻌـﺔ‬ ‫ﹸﺴ‬ ‫‪ -10‬ﻷﻏﺭﺍﺽ ﻭﻀﻊ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻗ‬ ‫ﹸﻘﺘﺭﺡ ﻟﻠﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻤـﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸـﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ 1.‬ﻭﺘ‬ ‫ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻨﻬﻭﺝ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﻹﺨﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﹸﻁﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪ :1‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻘ‬ ‫ﹸﻁﺭﻱ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻭﺩ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺒﻠـﺩ‬ ‫‪ -11‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻘ‬ ‫ﹸﻁﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺒﺸـﺄﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ‪،‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﺸﻤل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘ‬ ‫ﹸﻅﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺒﺜﻬـﺎ‪ .‬ﻭﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺍﻟﺘﺨﺼـﻴﺹ‬ ‫ﻭﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻨ‬ ‫‪‬ﻘﺘﺭﺡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻜل ﺒﻠﺩ ﻤﻊ ﺃﺨﺫ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪:‬‬ ‫ﹰ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻴ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺩﻋﻤﺎ‬ ‫ﺩﻟﻴل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ +‬ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻨﻴﻊ )ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺭﻋﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻟﻘﺎﺡ ﺍﻟﺩﻓﺘﻴﺭﻴﺎ ﻭﺍﻟﺴﻌﺎل‬ ‫ﺍﻟﺩﻴﻜﻲ ﻭﺍﻟﺘﻴﺘﺎﻨﻭﺱ )ﺍﻟﺨﻨﺎﻕ ﻭﺍﻟﺸﺎﻫﻭﻕ ﻭﺍﻟﻜﺯﺍﺯ( ‪ +‬ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻠﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓـﻲ ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل )ﻤﺜل ﺍﻹﺠﺤﺎﻑ ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺍﻟﻤﺼﺤﺤﺔ ﺒﺎﺤﺘﺴﺎﺏ ﻤﺩﺩ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤـﺔ ﻋـﻥ ﺍﻷﻤـﺭﺍﺽ‬ ‫ﹸﺠﺭﻯ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺼـﺤﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺴﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻭﻻﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ )‪((2005‬؛‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺠﻴﺢ ﺒﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ؛‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬ ‫·‬

‫·‬ ‫·‬

‫‪ -12‬ﻭﺴﻴﺘﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺃﻗﺎﻟﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺴﺘﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺨﺼﺼـﺎﺕ‬ ‫ﹸﻁﺭﻱ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﹰ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻘ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺇﻗﻠﻴﻡ‪ .‬ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺴﺘﻨﺩ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺩﻋﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ 1‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﻡ ﺕ‪.10/134‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻜل ﺒﻠﺩ ﻭﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻪ؛‬ ‫ﹸﻁﺭﻱ ﻭﺨﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ؛‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺀﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻘ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺀﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫·‬ ‫·‬ ‫·‬ ‫·‬

‫ﹰ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨـﻪ ﻴـﺩﻋﻡ ﻤﺒـﺩﺃ‬ ‫‪ -13‬ﻭﻴﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﻨﻬﺠﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﺀﻤﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﹰ ﻤﻊ‬ ‫ﹸﻁﺭﻱ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺘﺴﻕ ﺩﺍﺌﻤﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﻟﻠﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻘ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺎﺭﺍﻤﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪ :2‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪ -14‬ﻴﻐﻁﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻜﺎﺘﺒﻬﺎ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫـﻭ‬ ‫ﹰ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺒﺄﻜﻤﻠﻬـﺎ‪.‬‬ ‫ﻤﻨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺩﺴﺘﻭﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺩﻋﻤـﺎ‬ ‫ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻤﺎ ﺘﻀﻌﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ‬ ‫ﺘﺠﺭﻴﻪ ﻤﻥ ﺘﺤﺎﻟﻴل‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺒﺜﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ -15‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺘﻴﻥ ﻤـﻥ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺃﻻ ﻭﻫﻤـﺎ‪ (1) :‬ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻹﻟﺯﺍﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل )ﻤﺜل ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻲ( )‪ (2‬ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ ﺍﻷﺨـﺭﻯ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻭﺠﻬﻬـﺎ‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭل‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﻴﻠﺯﻡ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻨﻬﺠﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺨﺼـﻴﺹ ﺤﻴـﺯ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬ ‫‪ -16‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪ ،‬ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴـﺘﻨﺩ ﺘﺨﺼـﻴﺹ ﺤﻴـﺯ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴـﺔ‪ .‬ﺃﻤـﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﻭﺍﻷﻭﻟﻭﻴـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻌﻤل ؛‬ ‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﻭﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ؛‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻬﺎ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬ ‫ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ )ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ(؛‬ ‫ﹰ؛‬ ‫ﹰ ﻭﺍﻗﻌﻴﺎ‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍ‬ ‫ﻨﻬﺞ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪.‬‬ ‫·‬ ‫·‬ ‫·‬ ‫·‬ ‫·‬ ‫·‬ ‫·‬

‫‪5‬‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪ :3‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪ -17‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻀـﻤﻥ‬ ‫ﻓﺌﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻻ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻤﺔ ﻭﺘﺼﺭﻴﻑ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤـﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺘﺼﺭﻴﻑ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ؛‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻰ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‪ :‬ﻭﺘﺸـﻤل ﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺘﺸـﻐﻴل ﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒـﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼـﻴﺎﻨﺔ‪،‬‬ ‫ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻤﻥ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻭﺘﻨﺩﺭﺝ ﻤﻌﻅﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‬ ‫ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ‪ 6‬ﻤﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻴﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻤﻥ ‪ 1‬ﺇﻟﻰ ‪.5‬‬ ‫·‬

‫·‬

‫ﹰ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺸﺄﻥ ﻤﻴﺯﻨﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻤﻭﻴﻠﻬـﺎ‪.‬‬ ‫‪ -18‬ﻭﻴﺠﺭﻱ ﺤﺎﻟﻴﺎ‬ ‫ﻭﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺴﺒل ﻟﻤﻭﺍﺀﻤﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺴﺒل ﺘﻤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻭﺃﻓﻀل‬ ‫ﹰ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻘﺔ ﻭﺒـﺄﻥ‬ ‫ﺍﻟﺴﺒل ﻟﺩﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﺭﺍﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﺇﻗﺭﺍﺭﺍ‬ ‫ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻤﺔ ﻭﺘﺼﺭﻴﻑ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ )ﻤﺜل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺠﻬـﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻴﺎﻜل ﺘﺼﺭﻴﻑ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻼﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ(‪ ،‬ﺃﻜﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤـل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﺨﺫ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺩﺴـﺘﻭﺭﻫﺎ ﻭﺩﺍﺨـل ﺇﻁﺎﺭﻫـﺎ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ؛‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ‪.‬‬ ‫·‬

‫·‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪ :4‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ‬ ‫ﹰ ﻷﻥ ﻁﺒﻴﻌـﺔ‬ ‫‪ -19‬ﻴﻐﻁﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻠﻔﺎﺸﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺌﺼﺎل ﺸﻠل ﺍﻷﻁﻔﺎل‪ .‬ﻭﻨﻅﺭﺍ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻠﻔﺎﺸﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻸﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺤﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﺎﺩﺓ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬ ‫‪ ‬ﺍﺴﺘﺌﺼﺎل ﺸﻠل ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻵﻥ ﻁﺎﺭﺌﺔ ﺒﺭﻤﺠﻴﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬ ‫ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﺘﻜﻬﻥ ﺒﻬﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﺘﺤﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨـــﺔ ﻤـــﻥ ﺃﺠــل ﺯﻴـــﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺒﺼـﻭﺭﺓ‬ ‫ﻋﺎﺠﻠﺔ ﻻﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪.‬‬ ‫ﹼﻡ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻻ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻴﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴـﺩﺓ‬ ‫ﹰ ﻟﺘﺤﻜ‬ ‫‪ -20‬ﻭﻨﻅﺭﺍ‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﻟﻤﺯﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﻘـﺎﺵ‬ ‫‪‬ﻊ‬ ‫‪‬ﺨﻀ‬ ‫‪‬ﻊ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ‪ 1‬ﺇﻟﻰ ‪ . 3‬ﻭﻴﻘﺘﺭﺡ ﺃﻥ ﻴ‬ ‫ﹸﻭﻀ‬ ‫ﺘ‬ ‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫ﺍﻟﻤﻀﻲ ﻗﺩﻤﺎ‬ ‫ﹰ‬ ‫‪ -21‬ﻹﺘﺨﺎﺫ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﺸﺄﻥ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺘﺭﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‪:‬‬ ‫· ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻭﺭﻗﺔ ﺍﻟﻤﻨﻘﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭﻤﺯﻴﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬـﺎﺕ –‬ ‫ﺃﻴﻠﻭل‪ /‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ – ﺘﺸﺭﻴﻥ ﺍﻷﻭل‪ /‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪2014‬؛‬ ‫ﹰ ﻤـﻥ‬ ‫ﺴﺘﻌﺩ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺒﻤﻭﺍﺯﺍﺓ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ – ﺍﻋﺘﺒـﺎﺭﺍ‬ ‫ﺤﺯﻴﺭﺍﻥ‪ /‬ﻴﻭﻨﻴﻭ ‪2014‬؛‬ ‫‪‬ﺓ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ –‬ ‫ﹰ ﻟﻭﺠﻪ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻻﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻌﺩ‬ ‫ﻋﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺠﻬﺎ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ؛‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺒﺸﺄﻥ ﻤﺴﻭﺩﺓ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ‪ -‬ﻤﻨﺘﺼﻑ ﻜﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﻭل‪ /‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ؛‬ ‫ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺴﻭﺩﺓ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ – ﻜﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ /‬ﻴﻨﺎﻴﺭ ‪.2015‬‬ ‫=‬ ‫=‬ ‫=‬ ‫·‬

‫·‬

‫·‬ ‫·‬

‫‪7‬‬