Reform of the International Coordinating Group for Vaccine Provision: a new framework for coordination, accountability and transparency – Réforme du Groupe international de coordination pour l’approvisionnement en vaccins: un nouveau cadre pour la coordination, la responsabilisation et la transparence

RELEVÉ ÉPIDÉMIOLOGIQUE HEBDOMADAIRE, No 49, 6 DÉCEMBRE 2019 591 Reform of the International Coordinating Group for Vaccine Provision: a new framework for coordination, accountability and transparency Introduction The International Coordinating Group (ICG) for Vaccine Provision is a mechanism for allocation of vaccines from global stockpiles to respond to emergency requests in major infectious disease outbreaks and humanitarian emergencies.1, 2 There are currently 3 functionally sepa- rate ICG decision-making groups, for meningitis, yellow fever (YF) and cholera vaccine allocation, which comprise representatives from its 4 founding partners, the International Federation of Red Cross and Red Cres- cent Societies, Médecins Sans Frontières, the United Nations Children’s Fund (UNICEF) and WHO. The ICG’s guiding principles are to ensure equitable and timely access to essential vaccines while maintaining indepen- dent decision-making.1 It has evolved in the face of an ever-changing policy environment and new challenges in infectious disease control. This paper outlines the timeline of the changes to the ICG mechanism to date, which gives the context for a discussion of current reforms, including changes to its governance structure and measures to ensure account- ability to stakeholders. The implications of these changes for future development of the ICG are then discussed. Establishing the ICG and defining its role (1996–2000) In 1996, the largest meningococcal meningitis epidemic to date in the Sahel region of Africa exhausted the limited global supply of meningococcal vaccine, indicating the need for a coordinated response mechanism at the global level to prevent and contain future epidemics.3, 4 In the wake of this emergency, WHO launched an initia- tive to strengthen response to epidemic meningitis at the country level through targeted vaccination and ensuring rational allocation of limited vaccine supplies. Endorse- ment of the initiative by country representatives at a meeting in Ouagadougou, Burkina Faso, in October 1996 led to the formation of the ICG in January 1997.3 Its initial role was to mobilize international resources and make them available to countries according to their needs. The sensitive task of distributing limited vaccine stocks was given to an Executive Subgroup comprising representatives from each ICG partner. The ICG introduced a standardized format for emer- gency vaccine requests and decision-making, with the 1 See No. 10, 2018, pp. 105–116. 2 Review of the International Coordinating Group on Vaccine Provision (2006–2016). Geneva: World Health Organization; 2016. 3 See No. 42, 1997, pp. 313–318. 4 Response to epidemic meningitis in Africa, 1997. Report by IFRC-MSF-UNICEF-WHO to the International Coordinating Group (ICG). Geneva: World Health Organization; 2017 (https://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/65523/WHO_EMC_DIS_ICG _97.8.pdf?sequence=1&isAllowed=y). Réforme du Groupe international de coordination pour l’approvisionnement en vaccins: un nouveau cadre pour la coordination, la responsabilisation et la transparence Introduction Le Groupe international de coordination pour l’approvisionnement en vaccins (GIC) est un mécanisme d’attribution de vaccins à partir des stocks mondiaux en vue de répondre aux demandes urgentes lors d’importantes flambées de maladies infectieuses et de situations d’urgence humanitaire.1, 2 Il existe actuellement 3 groupes de décision distincts au sein du GIC – pour l’attribution de vaccins contre la méningite, la fièvre jaune (FJ) et le choléra – qui se composent de représentants des 4 partenaires fondateurs du GIC: la Fédération internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, Médecins Sans Frontières, le Fonds des Nations Unies pour l’enfance (UNICEF) et l’OMS. Les principes directeurs du GIC consistent à assurer un accès équitable et rapide aux vaccins essentiels tout en préservant l’indépendance de la prise de décision.1 Le mécanisme a évolué du fait d’un environnement stratégique en constante mutation et des nouveaux défis à relever dans la lutte contre les maladies infectieuses. Le présent document présente la chronologie des changements apportés au mécanisme du GIC à ce jour, offrant ainsi le contexte d’une discussion sur les réformes actuelles, y compris les chan- gements dans sa structure de gouvernance et les mesures visant à garantir la responsabilisation à l’égard des parties prenantes. Les conséquences de ces changements pour l’évolution future du GIC sont ensuite abordées. Création du GIC et définition de son rôle (1996-2000) En 1996, l’épidémie de méningite à méningocoques la plus dévas- tatrice jamais enregistrée à ce jour dans la région africaine du Sahel a conduit à l’épuisement des stocks mondiaux limités de vaccins antiméningococciques, et mis en évidence le besoin de mettre en place un mécanisme coordonné de riposte au niveau mondial pour prévenir et endiguer les épidémies futures.3, 4 À la suite de cette situation d’urgence, l’OMS a lancé une initia- tive pour renforcer la riposte face à la méningite épidémique au niveau des pays grâce à des programmes de vaccination ciblés et en veillant à l’attribution rationnelle de stocks de vaccins limi- tés. L’approbation de l’initiative par les représentants des pays lors d’une réunion tenue à Ouagadougou (Burkina Faso) en octobre 1996 a conduit à la création du GIC en janvier 1997.3 Son rôle initial était de mobiliser des ressources internationales et de les mettre à disposition des pays en fonction de leurs besoins. La tâche délicate consistant à distribuer des stocks de vaccins limités a été confiée à un sous-groupe exécutif composé de repré- sentants de chaque partenaire du GIC. Le GIC a introduit un format normalisé pour les demandes de vaccins et la prise de décision en situation d’urgence, l’objectif 1 Voir No 10, 2018, pp. 105-116. 2 Review of the International Coordinating Group on Vaccine Provision (2006–2016). Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2016. 3 Voir No 42, 1997, pp. 313-318. 4 Response to epidemic meningitis in Africa, 1997. Report by IFRC-MSF-UNICEF-WHO to the International Coordinating Group (ICG). Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2017 (ht tps : / / apps.who. in t / i r i s / b i t s t r eam/hand le /10665 /65523 /WHO_EMC_DIS_ ICG_97.8.pdf?sequence=1&isAllowed=y). 592 WEEKLY EPIDEMIOLOGICAL RECORD, NO 49, 6 DECEMBER 2019 goal of accepting or declining requests within 48 hours. Initially, there was no physical stockpile, and the ICG was tasked with coordinating vaccine procurement. A joint appeal in 1997 resulted in the creation of a fund for epidemic response, with contributions from national development agencies and the WHO Director-General’s Development Fund. A balance of funds was maintained by further donations and reimbursements from some recipient countries. Phase of consolidation (2000–2003) Participants at the sixth ICG meeting in 2000 recognized the effectiveness of the collaboration among the 4 ICG partners and their collective decision-making on vaccine release.5 Persistent challenges included its reli- ance on appeals to donors for funding, delays in vaccine procurement and delivery, delays in countries’ provision of epidemiological data and vaccination plans and insufficient country-level knowledge of the ICG.6, 7 By 2003, there was growing awareness of confusion among stakeholders regarding the role of the ICG’s and the distinction between the ICG and the ICG Executive Subgroup. There was broad agreement for a sharper focus on the ICG’s core mandate and objectives.7 Conse- quently, a new structure was created around the ICG Executive Subgroup (renamed simply “ICG”), with renewed emphasis on its handling of requests and its decision-making mandate, which would be supported by its extended partners, whose representatives would participate in ad hoc technical working groups and annual ICG meetings. Expansion of the ICG (2001–2016) Various proposals have been made to apply the ICG mechanism to other epidemic-prone infectious diseases.5 YF outbreaks and the demand for vaccine are unpre- dictable. Since 1995 there had been a steady loss of manufacturer interest in producing YF vaccines, which resulted in a shortage just as transmission was re-emerging in some regions and the threat of urban outbreaks increasing. In 2001, the ICG proposed estab- lishment of a decision-making mechanism and stock- pile for YF vaccines, which would be functionally sepa- rate as affected countries, manufacturers and key experts are different to those of meningitis.6 In 2011, the World Health Assembly called for a compre- hensive strategy for cholera control and prevention. It recommended use of oral cholera vaccines (OCV) “where appropriate, in conjunction with other recom- mended prevention and control methods and not as a substitute for such methods”.8, 9, 10 An ICG OCV stockpile 5 International Coordinating Group (ICG) on vaccine provision for epidemic meningi- tis control. Report of the sixth meeting. Geneva: World Health Organization; 2001 (https://www.who.int/csr/resources/publications/meningitis/WHO_CDS_CSR_ EDC_2001_11_EN/en/, accessed August 2019). 6 International Coordinating Group (ICG) on vaccine provision for epidemic meningi- tis control. Report of the seventh meeting. Geneva: World Health Organization; 2002 (https://apps.who.int/iris/handle/10665/67425, accessed August 2019). 7 International Coordinating Group (ICG) on vaccine provision for epidemic meningi- tis control. Report of the ninth meeting. Geneva: World Health Organization; 2004 (https://apps.who.int/iris/handle/10665/68639, accessed August 2019). 8 Cholera: mechanism for control and prevention. Resolution WHA 64.15. Geneva: World Health Organization; 2011 (http://www.who.int/cholera/technical/resolution/ en/index.html, accessed August 2019). étant que les demandes soient acceptées ou refusées dans un délai de 48 heures. Initialement, il n’existait pas de stocks maté- riels, et le GIC était chargé de coordonner l’achat de vaccins. En 1997, un appel conjoint a abouti à la création d’un fonds de riposte aux épidémies, moyennant les contributions des orga- nismes nationaux de développement et du Fonds pour le déve- loppement du Directeur général de l’OMS. Un solde positif de fonds a été conservé moyennant des dons ultérieurs et les remboursements de certains pays bénéficiaires. Phase de consolidation (2000-2003) Les participants à la sixième réunion du GIC en 2000 ont reconnu l’efficacité de la collaboration entre les 4 partenaires du GIC et de la prise de décision commune sur la mise à dispo- sition des vaccins.5 Parmi les difficultés persistantes figuraient la dépendance à l’égard des appels aux donateurs pour le finan- cement; les retards dans l’achat et la livraison des vaccins; les retards dans la fourniture des données épidémiologiques et des plans de vaccination par les pays et le manque de connais- sance du GIC au niveau des pays.6, 7 En 2003, il est devenue manifeste qu’une certaine confusion prévalait parmi les parties prenantes quant au rôle du GIC et à la distinction entre le GIC et son sous-groupe exécutif. Un large consensus s’est dégagé sur la nécessité de mieux définir le mandat et les objectifs essentiels du GIC.7 En conséquence, une nouvelle structure a été créée autour du sous-groupe exécutif (renommé simplement «GIC»), l’accent étant mis à nouveau sur son mandat consistant à traiter les demandes et à prendre des décisions, qui serait soutenu par les partenaires au sens élargi, dont les représen- tants participeraient à des groupes de travail techniques ad hoc et à des réunions annuelles du GIC. Expansion du GIC (2001-2016) Plusieurs propositions ont été formulées pour que le mécanisme du GIC soit appliqué à d’autres maladies infectieuses à tendance épidémique.5 Les flambées de fièvre jaune et la demande en vaccins sont imprévisibles. Depuis 1995, la production de vaccins antiamarils a progressivement perdu son intérêt pour les fabri- cants, ce qui a abouti à une pénurie alors même que la trans- mission réémergeait dans certaines régions et que la menace de flambées urbaines augmentait. En 2001, le GIC a proposé d’établir un mécanisme de prise de décision et des stocks pour les vaccins antiamarils, avec un fonctionnement distinct étant donné que les pays touchés, les fabricants et les principaux experts étaient diffé- rents de ceux concernés par la méningite.6 En 2011, l’Assemblée mondiale de la Santé a appelé à l’adoption d’une stratégie globale de lutte contre le choléra et de prévention. Elle a recommandé l’utilisation de vaccins anticholériques oraux (VCO) «le cas échéant, en même temps que d’autres méthodes recommandées de prévention et de lutte complémentaires qui ne s’y substitueraient pas».8, 9, 10 Un stock de VCO a été établi par le 5 Groupe international de coordination pour l’approvisionnement en vaccin antiméningococcique (GIC). Rapport de la sixième réunion. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2001 (https:// www.who.int/csr/resources/publications/meningitis/WHO_CDS_CSR_EDC_2001_11_EN/fr/, consulté en août 2019). 6 International Coordinating Group (ICG) on vaccine provision for epidemic meningitis control. Report of the seventh meeting. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2002 (https://apps. who.int/iris/handle/10665/67425, consulté en août 2019). 7 International Coordinating Group (ICG) on vaccine provision for epidemic meningitis control. Report of the ninth meeting. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2004 (https://apps. who.int/iris/handle/10665/68639, consulté en août 2019). 8 Choléra: dispositif de lutte et de prévention. Résolution WHA 64.15. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2011 (http://www.who.int/cholera/technical/resolution/en/index.html, consulté en août 2019). RELEVÉ ÉPIDÉMIOLOGIQUE HEBDOMADAIRE, No 49, 6 DÉCEMBRE 2019 593 was established in 2013 with modifications relevant to cholera outbreak response but with similar manage- ment. ICG decision-making criteria emphasized the synergy between OCV deployment and other control measures such as improved water, sanitation and hygiene, enhanced surveillance and social mobiliza- tion.2 Funding and procurement In 2002, ICG stakeholders called for greater engagement with donors to secure sustained funding for vaccine stockpiles.6 That year, Gavi, the Vaccine Alliance (Gavi) started to provide financial support for YF vaccine procurement for outbreak response and preventive campaigns, on the basis that costs would be reimbursed by countries. Gavi extended funding to meningococcal vaccines in 2009, and a revolving fund mechanism was established by 2010.11 The OCV stockpile received Gavi support from 2014 onwards.12 By 2015, reimbursements were no longer required from Gavi-eligible countries. In 2016, Gavi announced that its investments in vaccine stockpiles would no longer be time-bound,13 and it was agreed that the UNICEF Supply Division (SD) would be solely responsible for both shipment and procurement of vaccine.12 These changes, underpinned by stable funding from Gavi, brought new dimensions to the ICG process for vaccine market shaping, procurement and deployment. The ICG and infectious disease control initiatives During this period, the ICG intensified collaboration with global disease control initiatives. The Global Task Force on Cholera Control was launched in 1992 and was revitalized from 2012,14 followed by a declaration by its partners on a new global roadmap.15 The Yellow Fever Initiative (YFI) was launched in 2005, with mass preventive vaccination campaigns across West and Central Africa, which significantly increased vaccina- tion coverage and population immunity to the virus and resulted in major reductions in the frequency and scale of YF outbreaks in the region.16 The regional scope of the YFI was, however, limited and left some areas or pockets of targeted countries, notably in 9 WHO consultation on oral cholera vaccine (OCV) stockpile strategic framework: potential objectives and possible policy options. Geneva: World Health Organiza- tion; 2012 (https://apps.who.int/iris/handle/10665/70862, accessed August 2019). 10 WHO Technical Working Group on creation of an oral cholera vaccine stockpile, meeting report. Geneva: World Health Organization; 2012 (https://www.who.int/ cholera/publications/oral_cholera_vaccine/en/, accessed August 2019). 11 Yen C, et al. The development of global vaccine stockpiles. Lancet Infect Dis. 2015;15(3):340–347. 12 Gavi’s support for emergency vaccine stockpiles, report to the board 7–8 December 2016. Geneva: Gavi, the Vaccine Alliance; 2016 (https://www.gavi.org/governance/ gavi-board/minutes/7-december-2016, accessed August 2019). 13 Hera. External evaluation of the International Coordinating Group on Vaccine Pro- vision (ICG) mechanism, final report. Reet: Hera; 2018 (https://www.who.int/about/ evaluation/icg_evaluation.pdf). 14 The Global Task Force on Cholera Control. Geneva: World Health Organization; 2017 (https://www.who.int/cholera/task_force/en/, accessed August 2019). 15 Ending cholera: a global roadmap to 2030. Geneva: World Health Organization; 2017 (https://www.who.int/cholera/publications/global-roadmap.pdf). 16 Yellow Fever Initiative: providing an opportunity of a lifetime. Geneva: World Health Organization; 2010 (https://www.who.int/csr/disease/yellowfev/yellow-fever-initia- tive/en/, accessed August 2019). GIC en 2013, moyennant des modifications inhérentes à la riposte à la flambée de choléra mais une gestion similaire. Les critères de prise de décision du GIC soulignaient les synergies existantes entre le déploiement du vaccin anticholérique oral et d’autres mesures de lutte telles que l’amélioration de l’approvisionnement en eau, de l’assainissement et de l’hygiène, le renforcement de la surveillance et la mobilisation sociale.2 Financement et achat En 2002, les parties prenantes du GIC ont appelé à une plus grande collaboration avec les donateurs pour obtenir un finan- cement durable pour la constitution de stocks de vaccins.6 Cette année-là, Gavi, l’Alliance du vaccin (Gavi) a commencé à appor- ter un soutien financier en vue de l’achat du vaccin antiamaril pour la riposte aux flambées et les campagnes de prévention, en supposant que les coûts seraient remboursés par les pays. Gavi a étendu le financement aux vaccins antiméningococciques en 2009, et un fonds de roulement a été établi en 2010.11 Le stock de VCO a bénéficié du soutien financier de Gavi à partir de 2014.12 En 2015, les remboursements n’étaient plus exigés des pays remplissant les conditions requises pour bénéficier de l’aide de l’Alliance. En 2016, Gavi a annoncé ne plus appli- quer de limites de temps à ses investissements dans les stocks de vaccins,13 et il a été convenu que la Division des approvi- sionnements de l’UNICEF serait seule responsable à la fois de l’expédition et de l’achat des vaccins.12 Ces changements, soute- nus par un financement stable de la part de l’Alliance, ont conféré une nouvelle dimension au processus de structuration du marché, d’achat et de déploiement des vaccins par le GIC. Le GIC et les initiatives de lutte contre les maladies infectieuses Au cours de cette période, le GIC a intensifié sa collaboration avec les initiatives mondiales de lutte contre certaines maladies. Le Groupe spécial mondial de lutte contre le choléra a été lancé en 1992 et redynamisé à partir de 2012,14 les partenaires ayant ensuite formulé une déclaration sur une nouvelle feuille de route mondiale.15 L’Initiative Fièvre jaune a été lancée en 2005, avec des campagnes préventives de vaccination de masse en Afrique de l’Ouest et en Afrique centrale qui ont permis d’ac- croître de façon significative la couverture vaccinale et l’immu- nité de la population face au virus et ont abouti à une diminu- tion majeure de la fréquence et de l’ampleur des flambées de FJ dans la région.16 La portée régionale de l’Initiative était toute- fois limitée et dans les pays visés, notamment au Nigéria, 9 WHO consultation on oral cholera vaccine (OCV) stockpile strategic framework: potential objec- tives and possible policy options. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2012 (https:// apps.who.int/iris/handle/10665/70862, consulté en août 2019). 10 WHO Technical Working Group on creation of an oral cholera vaccine stockpile, meeting report. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2012 (https://www.who.int/cholera/publications/ oral_cholera_vaccine/en, consulté en août 2019). 11 Yen C, et al. The development of global vaccine stockpiles. Lancet Infect Dis. 2015;15(3):340– 347. 12 Gavi’s support for emergency vaccine stockpiles, report to the board 7–8 December 2016. Genève: Gavi, the Vaccine Alliance, 2016 (https://www.gavi.org/governance/gavi-board/ minutes/7-december-2016, consulté en août 2019). 13 Hera. External evaluation of the International Coordinating Group on Vaccine Provision (ICG) mechanism, final report. Reet: Hera, 2018 (https://www.who.int/about/evaluation/icg_evalua- tion.pdf). 14 The Global Task Force on Cholera Control. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2017 (https://www.who.int/cholera/task_force/en/, consulté en août 2019). 15 Ending cholera: a global roadmap to 2030. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2017 (https://www.who.int/cholera/publications/global-roadmap.pdf). 16 Yellow Fever Initiative: providing an opportunity of a lifetime. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2010 (https://www.who.int/csr/disease/yellowfev/yellow-fever-initiative/en/, consulté en août 2019). 594 WEEKLY EPIDEMIOLOGICAL RECORD, NO 49, 6 DECEMBER 2019 Nigeria, unprotected.17 YF outbreaks occurred eastwards of countries not involved in the YFI, and, after major outbreaks in Angola, Brazil and the Democratic Republic of the Congo (DRC), global YF control efforts were revived by establishment of the End Yellow Fever Epidem- ics (EYE) strategy in 2017.1, 17, 18 The aim of this compre- hensive global strategy, which brings together WHO, UNICEF, Gavi and other partners, is to reduce the risk of YF epidemics by 2026 by protecting at-risk populations, preventing international spread, containing outbreaks rapidly and delivering 1.4 billion vaccine doses to high- risk countries in preventive campaigns.19, 20, 21 By the end of 2018, over 35 million people had been reached by preventive campaigns in Ghana, Nigeria and Sudan within the Strategy. It also played an instrumental role in extending routine vaccination in multiple countries and in strengthening the YF reference laboratory network in Africa.21 The ICG has complemented these strategies.22 Stakeholders have recommended that coordination and communication between the ICG and EYE be improved.23 Reform of the ICG (2016–present) The expansion of the ICG, changes to its mechanism since 2001 and the long-term commitment of Gavi and UNICEF SD brought new dimensions to the ICG process, in particular in vaccine market shaping, procurement and deployment.13 The ICG’s extended role attracted greater media attention, scrutiny and calls for greater transparency. Growing challenges to the ICG mechanism included coordination among the 3 ICG decision-making groups, its Secretariat, UNICEF SD and the growing number of stakeholders; confusion among countries about the role of the ICG and those of its 4 founding partners, who provide additional technical and operational support outside the ICG mechanism; and the need for alignment of its activities with wider disease control initiatives. In 2016, ICG stakeholders requested an evaluation of the functioning of the ICG mechanism. An independent external evaluation was commissioned, to assess gover- nance, the roles and responsibilities of the ICG and its partners, external communication, stockpile manage- ment and access to stockpiles during emergencies.2 17 Anderson T. Stepping up local efforts to stop global spread of yellow fever. Bull World Health Organ. 2018;96:374–375. 18 Walldorf JA, et al. Lessons learned from emergency response vaccination efforts for cholera, typhoid, yellow fever, and Ebola. Emerg Infect Dis. 2017;23(13):S210–216. 19 Dr Tedros, WHO Director-General, launches the EYE Strategy in Africa. Geneva: World Health Organization; 2018 (https://www.who.int/csr/disease/yellowfev/stra- tegy-launch/en/, accessed August 2019). 20 A global strategy to Eliminate Yellow Fever Epidemics (EYE), 2017–2026. Geneva: World Health Organization; 2018 (https://apps.who.int/iris/bitstream/hand le/10665/272408/9789241513661-eng.pdf?sequence=1&isAllowed=y). 21 A WHO report of the eliminate yellow fever epidemics (EYE) strategy annual par- tners’ meeting 2018: Dakar, Senegal, 11–13 September 2018. Geneva: World Health Organization; 2019 (https://apps.who.int/iris/handle/10665/326545, accessed October 2019). 22 See No. 11, 2019, pp. 129–140. 23 International Coordinating Group on Vaccine Provision for yellow fever. Report of the annual meeting, 20 September 2018. Geneva: World Health Organization; 2019 (https://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/279893/WHO-WHE-IHM-2019.2- eng.pdf, accessed August 2019). certaines zones ou poches restaient sans protection.17 Des flam- bées de FJ sont survenues à l’est des pays participant à l’Initiative, et après des flambées majeures en Angola, au Brésil et en Répu- blique démocratique du Congo (RDC), un nouvel élan a été donné aux efforts de lutte contre la FJ moyennant l’adoption de la Stratégie mondiale pour l’élimination des épidémies de fièvre jaune (EYE) en 2017.1, 17, 18 Cette stratégie mondiale d’envergure, qui réunit l’OMS, l’UNICEF, Gavi et d’autres partenaires, a pour objectif de réduire le risque d’épidémie de FJ d’ici à 2026 en protégeant les populations à risque, en prévenant la propagation internationale, en endiguant rapidement les flambées et en admi- nistrant 1,4 milliard de doses de vaccin aux pays à haut risque lors des campagnes de prévention.19, 20, 21 À la fin de 2018, plus de 35 millions de personnes avaient été vaccinées lors des campagnes préventives menées au Ghana, au Nigeria et au Soudan dans le cadre de la Stratégie. Elle a aussi joué un rôle déterminant en élargissant la vaccination systématique dans de nombreux pays et en renforçant le réseau des laboratoires de référence de la FJ en Afrique.21 Le GIC a complété ces stratégies.22 Les parties prenantes ont recommandé que la coordination et la communi- cation entre le GIC et EYE soient améliorées.23 Réforme du GIC (2016-à ce jour) L’expansion du GIC, les changements apportés au mécanisme depuis 2001 et l’engagement à long terme de Gavi et de la Division des approvisionnements de l’UNICEF, ont conféré une nouvelle dimension au processus du GIC, en particulier à la structuration du marché, et à l’achat et au déploiement de vaccins.13 Ce rôle élargi est allé de pair avec une attention des médias et un contrôle accrus, et il appelle une plus grande transparence. Les difficultés croissantes rencontrées par le mécanisme du GIC portaient notamment sur la coordination entre les 3 groupes de décision du GIC, le secrétariat, la Division des approvision- nements de l’UNICEF et le nombre croissant des parties prenantes; le manque de clarté pour les parties prenantes quant au rôle du GIC et à celui de ses 4 partenaires fondateurs, qui fournissent un soutien technique et opérationnel complémen- taire en dehors du mécanisme du GIC; et le besoin d’alignement de ses activités avec celles des initiatives plus vastes de lutte contre les maladies. En 2016, les parties prenantes du GIC ont demandé que le fonc- tionnement du mécanisme du GIC soit évalué. Une évaluation externe indépendante a été demandée, pour évaluer la gouver- nance, les rôles et les responsabilités du GIC et de ses parte- naires, la communication externe, la gestion des stocks de vaccins et l’accès aux stocks pendant les situations d’urgence.2 17 Anderson T. Stepping up local efforts to stop global spread of yellow fever. Bull World Health Organ. 2018;96:374–375. 18 Walldorf JA, et al. Lessons learned from emergency response vaccination efforts for cholera, typhoid, yellow fever, and Ebola. Emerg Infect Dis. 2017;23(13):S210–216. 19 Dr Tedros, WHO Director-General, launches the EYE Strategy in Africa. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2018 (https://www.who.int/csr/disease/yellowfev/strategy-launch/en/, consulté en août 2019). 20 Stratégie mondiale pour l’élimination des épidémies de fièvre jaune (EYE), 2017–2026. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2018 (https://apps.who.int/iris/handle/10665/272955). 21 A WHO report of the eliminate yellow fever epidemics (EYE) strategy annual partners’ meeting 2018: Dakar, Senegal, 11–13 September 2018. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2019 (https://apps.who.int/iris/handle/10665/326545, consulté en octobre 2019). 22 Voir No 11, 2019, pp. 129-140. 23 International Coordinating Group on Vaccine Provision for yellow fever. Report of the annual meeting, 20 September 2018. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2019 (https://apps. who.int/iris/bitstream/handle/10665/279893/WHO-WHE-IHM-2019.2-eng.pdf, consulté en août 2019). RELEVÉ ÉPIDÉMIOLOGIQUE HEBDOMADAIRE, No 49, 6 DÉCEMBRE 2019 595 The ICG online dashboard and key performance indicators To improve the transparency of its decision-making, the ICG launched an online dashboard in 201724 for prompt updates of stockpile numbers, the current status of indi- vidual emergency vaccine requests, doses shipped and confirmed delivery dates. The ICG Secretariat continues to compile data on its key performance indicators (KPIs).25 ICG stakeholders have expressed their appre- ciation of the dashboard as a significant step towards improving the mechanism’s transparency. External evaluation of the ICG The external evaluation of the ICG was conducted over 2015–2017. It involved online surveys and key infor- mant interviews with ICG members, extended partners and key stakeholders.13 While the ICG’s informal governance structure has been considered one of its strengths, allowing timely, flexible decision-making, this has come at the expense of transparency and accountability to partners not directly involved in technical evaluation of emergency vaccine requests. The evaluation highlighted the overlap of responsi- bilities within the ICG mechanism, particularly in rela- tion to forecasting, procurement and deployment of vaccines. It proposed establishment of an oversight body to make the ICG decision-making groups formally accountable to the organizations they represent and other stakeholders, to review the composition of each of the 3 ICGs, and to enhance communication on ICG decisions with partners and stakeholders to improve transparency. A new ICG oversight body, the Governance Oversight Committee (GOC), was formed to provide strategic oversight and direction to the ICG mechanism. The GOC will also enhance transparency by reviewing the perfor- mance of the ICG mechanism within the newly adopted Accountability Framework, which outlines and defines roles, responsibilities and KPIs for the ICG and each of its partners.26 The Governance Oversight Committee The ICG mechanism has 5 functional areas: general oversight and management; emergency stockpile requests and decision-making; vaccine deployment and follow-up; funding of vaccination campaigns and campaign implementation; and vaccine demand and supply environment (Figure 1).26 The evaluation recognized that these functions, exercised by multiple partners, overlap significantly. It therefore called for a mechanism for coordination among partners and for comprehensive oversight of the functioning of the mechanism as a whole. The key role of providing over- all oversight of the ICG mechanism and ensuring that decisions on all aspects of its operation are executed 24 International Coordinating Group on Vaccine Provision. Geneva: World Health Organization; 2017 (http://www.who.int/csr/disease/icg/en/, accessed August 2019). 25 The current ICG KPIs and their time performance targets are: 1 working day for circulating requests; 2 working days for the ICG decision-making group to reach a decision on a request after receiving all the required information; and 7 days to deliver vaccines to the requesting country after approval. 26 International Coordinating Group mechanism Accountability Framework. Geneva: World Health Organization; 2019. Tableau en ligne du GIC et indicateurs clés de performance Pour améliorer la transparence du processus de prise de décision, le GIC a lancé un tableau en ligne en 201724 pour fournir rapi- dement des informations actualisées sur les chiffres relatifs aux stocks, l’état d’avancement des demandes individuelles urgentes de vaccins, les doses expédiées et les dates de livraison confir- mées. Le secrétariat du GIC continue à recueillir des données sur les indicateurs clés de performance qu’il a fixés.25 Les parties prenantes du GIC ont dit apprécier le tableau, un progrès impor- tant en vue d’améliorer la transparence du mécanisme. Évaluation externe du GIC L’évaluation externe du GIC a été menée de 2015 à 2017. Elle a pris la forme de questionnaires en ligne et d’entretiens avec des informateurs clés – des membres du GIC, d’autres parte- naires et des parties prenantes clés.13 Tandis que la structure de gouvernance informelle du GIC a été considérée comme l’un de ses points forts, permettant une prise de décision flexible et rapide, celle-ci s’est faite au détriment de la transparence et de l’obligation de rendre compte à l’égard des partenaires ne parti- cipant pas directement à l’évaluation technique des demandes de vaccins urgentes. L’évaluation a mis en lumière le chevau- chement des responsabilités au sein du mécanisme du GIC, en particulier concernant les prévisions, les achats et le déploie- ment des vaccins. À l’issue de l’évaluation, il a été proposé: de créer un organe de contrôle, pour que les groupes de décision soient officiellement tenus de rendre compte aux organisations qu’ils représentent et aux autres parties prenantes; de revoir la composition de chacun des 3 groupes du GIC; et d’améliorer la communication sur les décisions du GIC avec les partenaires et les parties prenantes dans un souci de transparence. Un nouvel organe de contrôle du GIC, le comité de contrôle de la gouvernance (GOC), a été créé pour assurer un contrôle stra- tégique du mécanisme du GIC et lui donner des orientations. Ce comité permettra aussi d’améliorer la transparence par l’examen des résultats du mécanisme du GIC conformément au cadre de responsabilisation récemment adopté, qui présente et définit les rôles et les responsabilités, et les indicateurs clés de performance pour le GIC et chacun de ses partenaires.26 Le comité de contrôle de la gouvernance Le mécanisme du GIC possède 5 fonctions: contrôle général et gestion; demandes et décisions relatives aux stocks d’urgence; déploiement des vaccins et suivi; financement et mise en œuvre des campagnes de vaccination; et contexte de l’offre et de la demande de vaccins (Figure 1).26 Il est ressorti de l’évaluation que ces fonctions, exercées par de multiples partenaires, se chevauchent largement. La création d’un mécanisme de coor- dination entre les partenaires et un contrôle global du fonc- tionnement du mécanisme dans son ensemble ont en consé- quence été préconisés. Le rôle essentiel qui consiste à assurer un contrôle global du mécanisme du GIC et à faire en sorte que les décisions portant sur tous les aspects de son fonctionnement sont exécutées de manière optimale, transparente et en fonction 24 International Coordinating Group on Vaccine Provision. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2017 (http://www.who.int/csr/disease/icg/en/, consulté en août 2019). 25 Les indicateurs clés de performance actuels, et leurs cibles en matière de délais, sont les sui- vants: 1 jour ouvrable pour le transfert de la demande; 2 jours ouvrables pour que le groupe de décision parvienne à une décision après avoir reçu toutes les informations nécessaires; et 7 jours pour que les vaccins soient livrés au pays demandeur après l’approbation. 26 International Coordinating Group mechanism Accountability Framework. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2019. 596 WEEKLY EPIDEMIOLOGICAL RECORD, NO 49, 6 DECEMBER 2019 optimally, transparently and based on clear criteria, was assigned to the GOC. At the same time, the GOC has no direct input into ICG decision-making to avoid interfer- ing with the independence and timeliness of decisions. The GOC will meet 3 times per year. Its chair will be selected every 2 years by its members, who will be senior staff from the 4 founding ICG organizations and Gavi with significant expertise in emergency vacci- nation campaigns. They will be appointed for 3-year terms. GOC members will also review and approve annual reports on the ICG mechanism. The new GOC has held 2 meetings.27, 28 It has endorsed the Accountability Framework, which sets out the roles, responsibilities and KPIs for each ICG partner. It also specifies the various functions of the ICG mechanism and establishes which partners are accountable (i.e. expected to justify actions and meet performance targets), responsible (i.e. with a major role in its fulfil- ment) and consulted for technical input where appro- priate (Table 1). GOC members have emphasized that, while the ICG’s primary focus is emergency vaccine response, use of vaccines should be complementary to sustainable disease control strategies. The GOC will lend its political weight to support ICG operations at the global level and work closely with other global health actors on advocacy, while engaging with wider disease control initiatives. Figure 1 Illustration of the functions of the International Coordinating Group Figure 1 Illustration des fonctions du Groupe international de coordination Technical input for: • Decision-making • Request preparation • Implementation • Monitoring and evaluation • Market-shaping Contributions techniques pour: • la prise de décision • la préparation des demandes • la mise en œuvre • le suivi et l’évaluation • la structuration du marché Stockpile requests and decision-making – Demandes de stocks et prise de décision Vaccine deployment and implementation – Déploiement des vaccins et mise en œuvre Financing – Financement Vaccine supply environment • Forecasting • Procurement Contexte de l’offre de vaccins • Prévision • Achat Funding available – Financement disponible Vaccines available – Vaccins disponibles Governance Oversight Committee – Comité de contrôle de la gouvernance Management and coordination – Gestion et coordination de critères clairs, a été confié au GOC. Dans le même temps, le GOC ne contribue pas directement aux décisions du GIC pour éviter toute interférence avec l’indépendance et la rapidité d’exécution des décisions. Le GOC se réunira 3 fois par an. Son président sera choisi tous les 2 ans par ses membres qui seront des hauts responsables des 4 organisations fondatrices du GIC et de l’Alliance Gavi ayant de solides compétences dans le domaine des campagnes de vaccination d’urgence. Les membres du GOC, dont le mandat sera de 3 ans, recevront et approuveront aussi les rapports annuels sur le mécanisme du GIC. Le GOC nouvellement créé a tenu 2 réunions.27, 28 Il a approuvé le cadre de responsabilisation qui énonce les rôles, les responsa- bilités et les indicateurs clés de performance pour chaque parte- naire du GIC. Il précise aussi les diverses fonctions du mécanisme du GIC et détermine quels partenaires ont une obligation de rendre compte (c’est-à-dire sont tenus de justifier leurs actions et d’atteindre les cibles en matière de performance), sont respon- sables (investi d’un rôle important dans son exécution) et consul- tés pour des contributions techniques le cas échéant (Tableau 1). Les membres du GOC ont souligné que, même si la finalité première du GIC est la riposte d’urgence par l’approvisionne- ment en vaccins, l’utilisation des vaccins doit être complémen- taire de stratégies durables de lutte contre les maladies. Le GOC mettra son poids politique au service des opérations du GIC au niveau mondial et travaillera étroitement avec les autres acteurs de la santé mondiale sur la sensibilisation, tout en participant aux initiatives plus vastes de lutte contre les maladies. 27 First meeting for the establishment of the Governance Oversight Committee (GOC) for the International Coordinating Group (ICG) on vaccine provision. Note for the record for meeting held on 4 September 2018. Geneva: World Health Organization; 2018. 28 Second meeting of the Governance Oversight Committee (GOC) for the International Coordinating Group on Vaccine Provision. Note for the record for meeting held on 12 July 2019. Geneva: World Health Organization; 2019. 27 First meeting for the establishment of the Governance Oversight Committee (GOC) for the Inter- national Coordinating Group (ICG) on vaccine provision. Note for the record for meeting held on 4 September 2018. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2018. 28 Second meeting of the Governance Oversight Committee (GOC) for the International Coordina- ting Group on Vaccine Provision. Note for the record for meeting held on 12 July 2019. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2019. RELEVÉ ÉPIDÉMIOLOGIQUE HEBDOMADAIRE, No 49, 6 DÉCEMBRE 2019 597 The Accountability Framework The Accountability Framework, which was endorsed by all participants at the second meeting of the GOC in July 2019, sets out the context in which the different ICG partners operate and delineates their responsibilities in relation to the 5 essential parts of the ICG mechanism.26 It provides a basis for which the GOC reviews the ICG mechanism and its performance by providing KPIs to which the relevant partners will be accountable. In doing so, the Accountability Framework allows the ICG and partners to identify areas for improvement while promoting transparency to external stakeholders. Importantly, it is a “living document” which will serve as a basis on which the GOC and ICG partners can develop standard operating procedures (SOPs) for areas of the ICG mechanism that require clarification. The Accountability Framework delineates the core role of ICG decision-making groups in reviewing and reach- ing consensus on emergency vaccines based on objec- tive criteria.29 It emphasizes the responsibility of the Gavi Secretariat for ensuring that all stockpile invest- ments are made in the context of comprehensive market-shaping strategies. UNICEF will coordinate with the Gavi Secretariat to maintain healthy, competitive markets and to ensure access to the required quantity of vaccine at affordable prices. For the first time, the responsibilities of country governments, for example in relation to operational planning, implementation of vaccination campaigns and financial reporting, will be recognized. UNICEF SD will support the transparency of the ICG mechanism by regular updates on vaccine availability, while the ICG Secretariat will disseminate information from the ICG decision-making groups systematically through the ICG online dashboard, deci- sion summaries, annual meeting reports, updates on ICG performance indicators, and publications and conference presentations. Future developments Topics discussed during the second meeting of the GOC included a suggestion to invite a representative of a Member State as an observer, the need to clarify manu- facturers’ roles and responsibilities within the ICG mechanism, and development of SOPs for key areas such as reimbursement by non-Gavi countries, vaccine allocation criteria and budget-setting for vaccination campaigns. The GOC called on Gavi, UNICEF and WHO to provide further feedback on their forecasting and market-shaping functions,28 in particular the financial trade-offs in procurement decisions. Given the commitment of Gavi to continue to fund the ICG vaccine stockpiles and the value of open commu- nication between the 2 partners, the ICG accorded the Gavi Secretariat temporary observer status at ICG delibe- rations in 2017. To ensure the ICG’s independence, members agreed that the Gavi Secretariat be bound to confidentiality and be represented by a single designated 29 These include epidemiological evidence of an outbreak, laboratory confirmation of the causative pathogen, countries’ capacity and plan of action for conducting mass vaccination, cold-chain capacity and other specific criteria for each decision-making group according to the pathogen. Le cadre de responsabilisation Le cadre de responsabilisation, qui a été approuvé par tous les participants lors de la deuxième réunion du GOC en juillet 2019, définit le contexte dans lequel les différents partenaires du GIC opèrent et il détermine leurs responsabilités compte tenu des 5 aspects essentiels du mécanisme du GIC.26 Il fournit une base à partir de laquelle le GIC examine le mécanisme et ses résultats en définissant des indicateurs clés de performance qui engagent la responsabilité des partenaires concernés. Ce faisant, le cadre de responsabilisation permet au GIC et à ses partenaires de recenser les domaines à améliorer tout en promouvant la trans- parence à l’égard des parties prenantes extérieures. Il est impor- tant de noter qu’il s’agit d’un document évolutif qui servira de base pour l’élaboration, par le GOC et les partenaires du GIC, de modes opératoires normalisés (MON) pour les domaines du mécanisme du GIC où des clarifications sont nécessaires. Le cadre de responsabilisation définit le rôle central des groupes de décision du GIC dans l’examen des demandes urgentes de vaccins et l’obtention d’un consensus sur la base de critères objec- tifs.29 Il souligne la responsabilité du secrétariat de l’Alliance Gavi de s’assurer que tous les investissements dans les stocks sont réalisés dans le cadre de stratégies globales de structuration du marché. L’UNICEF assurera la coordination avec le secrétariat de Gavi pour conserver des marchés en bonne santé et concur- rentiels, et pour garantir l’accès aux quantités requises de vaccins à des prix abordables. Pour la première fois, la responsabilité des gouvernements nationaux, concernant la planification opération- nelle, la mise en œuvre des campagnes de vaccination et l’établis- sement de rapports financiers, par exemple, sera reconnue. La Division des approvisionnements de l’UNICEF contribuera à la transparence du mécanisme moyennant des mises à jour régu- lières sur la disponibilité des vaccins, tandis que le secrétariat du GIC diffusera systématiquement les informations issues des groupes de décision du GIC par les moyens suivants: tableau en ligne du GIC, résumés des décisions, rapports de réunion annuels, données actualisées sur les indicateurs de performance du GIC, et publications et exposés lors de conférences. Prochaines étapes Parmi les sujets abordés lors de la deuxième réunion du GOC figuraient une proposition suggérant d’inviter un représentant d’un État Membre en tant qu’observateur, la nécessité de clarifier les rôles et responsabilités au sein du mécanisme du GIC, et l’éla- boration de MON pour les domaines clés tels que le rembourse- ment par les pays ne bénéficiant pas de l’aide de Gavi, les critères d’attribution des vaccins et l’établissement des budgets pour les campagnes de vaccination. Le GOC a appelé Gavi, l’UNICEF et l’OMS à continuer à faire part de leurs observations sur leurs fonctions de prévision et de structuration du marché,28 en parti- culier les équilibres financiers dans les décisions d’achat. Étant donné que Gavi s’est engagé à continuer à financer les stocks de vaccins du GIC, et qu’il est précieux que la commu- nication entre les 2 partenaires soit aisée, le GIC a accordé au secrétariat de Gavi le statut d’observateur temporaire lors des délibérations du GIC en 2017. Pour garantir l’indépendance du GIC, les membres sont convenus que le secrétariat de Gavi serait tenu à la confidentialité et serait représenté par un seul respon- 29 Parmi ceux-ci figurent les données épidémiologiques relatives à la flambée, la confirmation en laboratoire du pathogène à l’origine de la flambée, les capacités des pays et le plan d’action pour mener une campagne de vaccination de masse, les capacités de la chaîne du froid et les autres critères spécifiques pour chaque groupe de décision en fonction du pathogène. 598 WEEKLY EPIDEMIOLOGICAL RECORD, NO 49, 6 DECEMBER 2019 Table 1 Summary of roles and responsibilities a of the International Coordinating Group (ICG) and its partners in the ICG Accountability Framework Tableau 1 Résumé des rôles et des responsabilités du Groupe international de coordination (GIC) et de ses partenaires au sein du cadre de responsabilisation du GIC Organization – Organisation Role – Rôle Function – Fonction Governance Oversight Committee – Comité de contrôle de la gouvernance Accountable and responsible – Obligation de rendre compte et responsabilité Management of the ICG mechanism – Gestion du mécanisme du GIC Consulted – Consultation Communication and coordination between the ICG Secretariat and WHO disease control programmes – Communication et coordination entre le secrétariat du GIC et les programmes de lutte contre les maladies de l’OMS ICG Secretariat – Secrétariat du GIC Accountable and responsible – Obligation de rendre compte et responsabilité Circulation of requests – Transmission des demandes Communicating status of vaccine requests – Communication sur l’état d’avancement des demandes de vaccins Request for vaccine release to UNICEF – Demande de mise à disposition de vaccins à l’UNICEF Communication and coordination between the ICG Secretariat and WHO disease control programmes – Communication et coordination entre le secrétariat du GIC et les programmes de lutte contre les maladies de l’OMS Responsible – Responsabilité Management of the ICG mechanism – Gestion du mécanisme du GIC Vaccine demand forecasting – Prévision de la demande de vaccins Consulted – Consultation Request preparation – Préparation des demandes Market shaping – Structuration du marché ICG Technical Expert Par- tners (WHO, UNICEF, IFRC, MSF) – Partenaires experts techniques du GIC (OMS, UNICEF, FICR, MSF) Accountable and responsible – Obligation de rendre compte et responsabilité Review of vaccine requests and decision-making – Examen des demandes de vaccins et prise de décision Vaccine demand forecasting – Prévision de la demande de vaccins Consulted – Consultation Request preparation and circulation – Préparation des demandes et transmission Vaccination campaign implementation – Mise en œuvre des campagnes de vaccination Market shaping – Structuration du marché WHO Disease Control Programmes (e.g. EYE Strategy) – Programmes de lutte contre les maladies de l’OMS (Stratégie EYE par exemple) Consulted – Consultation Request preparation and circulation – Préparation des demandes et transmission Campaign implementation – Mise en œuvre des campagnes Campaign monitoring and evaluation – Suivi et évaluation des campagnes Vaccine demand forecasting – Prévision de la demande de vaccins Vaccine procurement – Achat de vaccins Market shaping – Structuration du marché Country governments – Gouvernements nationaux Accountable and responsible – Obligation de rendre compte et responsabilité Request preparation – Préparation des demandes Vaccination campaign implementation – Mise en œuvre des campagnes de vaccination Campaign monitoring and evaluation – Suivi et évaluation des campagnes Reimbursement for vaccinesb – Remboursement des vaccinsb Financial reporting on vaccination campaigns – Établissement des rapports financiers sur les campagnes de vaccination Responsible – Responsabilité Vaccine licensing and customs authorization – Homologation du vaccin et autorisation douanière Consulted – Consultation Market shaping – Structuration du marché Vaccine demand forecasting – Prévision de la demande de vaccins UNICEF Supply Division – Division des approvisionnements de l’UNICEF Accountable and responsible – Obligation de rendre compte et responsabilité Vaccine procurement – Achat de vaccins Reporting on vaccine availability – Établissement de rapports sur la disponibilité des vaccins Preparing purchase orders for manufacturers – Préparation des ordres d’achat pour les fabricants Vaccine packing, shipping, delivery and communication on delivery status to receiving countries – Condition- nement, expédition et livraison des vaccins, et communication sur l’état d’avancement de la livraison aux pays bénéficiaires Consulted – Consultation Review of vaccine requests – Examen des demandes de vaccins Communicating status of vaccine requests – Communication sur l’état d’avancement des demandes de vaccins Vaccination campaign implementation – Mise en œuvre des campagnes de vaccination Market shaping – Structuration du marché RELEVÉ ÉPIDÉMIOLOGIQUE HEBDOMADAIRE, No 49, 6 DÉCEMBRE 2019 599 official with no input to ICG decision-making.30 In 2019, the GOC agreed on permanent observer status for the Gavi Secretariat. Discussion The new oversight mechanism preserves the ICG’s flexi- bility and decision-making independence, while facili- tating a new level of coordination between the ICG, its partners and wider disease control initiatives, including the newly established “Defeating Meningitis by 2030” strategy.31, 32 The Accountability Framework, in conjunc- tion with the GOC oversight mechanism, has the poten- tial to enhance stakeholder trust, drive improvements in the effectiveness of the ICG process and respond to new challenges. In addition to market-shaping and coordination among partners, another area for improvement is the timeli- ness of vaccine delivery to affected countries. The requirement for licensing and customs authorization for vaccine shipments by national authorities remains a major cause of delays in vaccine deployment. While ICG decision-making groups have a strong record of meeting their time performance targets for circulating requests and reaching decisions on approval or sable désigné à cet effet qui ne participerait pas à la prise de décision au sein du GIC.30 En 2019, le GOC est convenu d’accor- der au secrétariat de Gavi le statut d’observateur permanent. Discussion Le nouveau mécanisme de contrôle préserve la flexibilité du GIC et l’indépendance de la prise de décision, tout en permet- tant un nouveau degré de coordination entre le GIC, ses parte- naires et les initiatives plus vastes de lutte contre les maladies, y compris la stratégie «Vaincre la méningite d’ici 2030» récem- ment établie.31 32 Le cadre de responsabilisation a, conjointement au mécanisme de contrôle du GOC, le potentiel d’améliorer la confiance des parties prenantes, de conduire à des améliora- tions dans l’efficacité du processus du GIC et de relever les nouveaux défis. Outre la structuration du marché et la coordination entre les partenaires, un autre domaine à améliorer est celui de la rapidité de livraison des vaccins aux pays touchés. L’obligation d’homo- logation et d’autorisation douanière par les autorités nationales pour les expéditions de vaccins reste une cause majeure des retards dans le déploiement des vaccins. Tandis que les groupes de décision du GIC ont obtenu de bons résultats dans le respect de leurs cibles en matière de délais pour la transmis- sion des demandes et l’obtention des décisions d’approbation ou Organization – Organisation Role – Rôle Function – Fonction Vaccine manufacturers – Fabricants de vaccins Responsible – Responsabilité Vaccine packing, shipping, delivery and communication on delivery status to receiving countries – Condition- nement, expédition et livraison des vaccins, et communication sur l’état d’avancement de la livraison aux pays bénéficiaires Consulted – Consultation Market shaping – Structuration du marché Vaccine demand forecasting – Prévision de la demande de vaccins Vaccine procurement – Achat de vaccins Gavi Secretariat – Secrétariat de Gavi Accountable and responsible – Obligation de rendre compte et responsabilité Payment for vaccines – Paiement des vaccins Market shaping – Structuration du marché Consulted – Consultation Campaign operational cost review – Examen des coûts opérationnels des campagnes Vaccine demand forecasting – Prévision de la demande de vaccins Vaccine procurement – Achat de vaccins Informed – Information Circulation of requests – Transmission des demandes Review of vaccine requests and decision-making – Examen des demandes de vaccins et prise de décision Vaccination campaign implementation – Mise en œuvre des campagnes de vaccination Financial reporting on vaccination campaigns – Établissement des rapports financiers sur les campagnes de vaccination EYE = End Yellow Fever Epidemics strategy; IFRC = International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies; MSF = Médecins Sans Frontières; UNICEF = United Nations Children’s Fund; WHO = World Health Organization. – EYE = Stratégie mondiale pour l’élimination des épidémies de fièvre jaune; FICR= Fédération internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge; MSF = Médecins sans frontières; UNICEF = Fonds des Nations Unies pour l’enfance; OMS = Organisation mondiale de la Santé. a Non-exhaustive summary of roles and responsibilities of the ICG, Governance Oversight Committee and partners. For a full overview, see: International Coordinating Group mechanism Accountability Framework. Geneva: World Health Organization, 2019. – Résumé non-exhaustif des rôles et des responsabilités du GIC, du Comité de contrôle de la gouvernance et des partenaires. Pour un panorama complet, voir: International Coordinating Group mechanism Accountability Framework. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2019. b If the receiving country is not Gavi-eligible. See: Eligibility. Geneva: Gavi; 2019 (https://www.gavi.org/support/sustainability/eligibility/, accessed August 2019). – Si le pays qui reçoit les vaccins ne peut pas bénéficier de l’aide de l’Alliance Gavi.Voir: Eligibility. Genève: Gavi; 2019 (https://www.gavi.org/support/sustainability/eligibility/, consulté en août 2019). 30 Terms of reference for temporary observer status for GAVI in ICG decision-making process. Geneva: World Health Organization; 2019. 31 International Coordinating Group on Vaccine Provision for Epidemic Meningitis. Report of the annual meeting, 18 September 2018. Geneva: World Health Organi- zation; 2019 (https://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/279828/WHO- WHE-IHM-2019.1-eng.pdf, accessed August 2019). 32 Defeating Meningitis by 2030: First meeting of the Technical Task Force. Geneva: World Health Organization; 2018 (https://www.who.int/immunization/research/ Defeating_meningitis_2030_TTFJuly2018_report.pdf). 30 Terms of reference for temporary observer status for GAVI in ICG decision-making process. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2019. 31 International Coordinating Group on Vaccine Provision for Epidemic Meningitis. Report of the annual meeting, 18 September 2018. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2019 (https:// apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/279828/WHO-WHE-IHM-2019.1-eng.pdf, consulté en août 2019). 32 Defeating Meningitis by 2030: First meeting of the Technical Task Force. Genève: Organisation mondiale de la Santé, 2018 (https://www.who.int/immunization/research/Defeating_meningi- tis_2030_TTFJuly2018_report.pdf). 600 WEEKLY EPIDEMIOLOGICAL RECORD, NO 49, 6 DECEMBER 2019 rejection,33 vaccines arrived in affected countries within 7 days for only 18% of approved requests during 2016– 2018. Inability to achieve this target is considered to be outside the control of ICG decision-making groups,22, 31 as recognized in the Accountability Framework, which defines the areas of responsibility in vaccine delivery for UNICEF SD, manufacturers and national govern- ments. Following efforts to fast-track vaccine development in the wake of the 2014–2015 Ebola virus epidemic in West Africa and the recent outbreak in DRC,34 several promising vaccine candidates have been identified.35 The first commercially available Ebola virus vaccine has been licensed and prequalified in November 2019.36 Given the probable need for a coordinated mechanism to ensure effective, equitable allocation of limited vaccine in the event of another large-scale outbreak, proposals for establishment of an ICG-like stockpile mechanism for Ebola virus disease are under discussion. The mecha- nism would have to be adapted to Ebola virus disease response,18, 36 with a holistic approach including poten- tial prophylactic vaccine use alongside emergency response. The ICG has pursued its mandate for over 20 years, responded in time to crises, controlled outbreaks, ensured equitable access to vaccines and essential medi- cines and protected millions of lives.31 Between 2006 and 2018, the ICG decision-making groups handled 291 emergency vaccine requests and approved the release of over 125 million doses of stockpiled meningitis, YF and cholera vaccines.13, 22 In 2018 alone, the 3 ICG groups received 25 requests, of which 21 were approved for over 16.5 million vaccine doses. Its role has been extended to cover new infectious diseases with epidemic potential and its mechanism refined as it has adapted to the persistent challenges inherent in managing vaccine stockpiles, their global allocation and the changing needs and demands of a range of partners and stake- holders. The reform of the ICG not only gives new focus to its work and reaffirms its continuing role in the global response to pandemic-prone diseases but also lays the foundation for further expansion and improve- ments towards achieving its core objectives. Acknowledgements This paper was drafted with the assistance of Sol Richardson in the capacity of external consultant (Correspondence: icgsecretariat@who.int).  33 During 2016–2018, the ICG met its time performance target of 1 working day for request circulation for 92% of emergency requests and its target of 2 working days for decision-making in 91% of instances. See No. 11, 2019, pp. 129–140. 34 Piot P, et al. Emergent threats: lessons learnt from Ebola. Int Health. 2019;ihz062. 35 Malvy D, et al. Ebola virus disease. Lancet. 2019;393:936–948. 36 See https://www.who.int/news-room/detail/12-11-2019-who-prequalifies-ebola- vaccine-paving-the-way-for-its-use-in-high-risk-countries 37 Walldorf JA, et al. Considerations for use of Ebola vaccine during an emergency response. Vaccine. 2017;pii: S0264-410X(17)31156-8. de refus,33 les vaccins sont arrivés dans un délai de 7 jours dans les pays touchés pour seulement 18% des demandes approuvées au cours de la période 2016-2018. L’incapacité à atteindre cette cible n’est pas considérée comme étant du ressort des groupes de décision du GIC,22, 31 comme le reconnaît le cadre de respon- sabilisation, qui définit les responsabilités dans la livraison des vaccins pour la Division des approvisionnements de l’UNICEF, les fabricants et les gouvernements nationaux. À la suite des efforts visant à accélérer la mise au point de vaccins après l’épidémie de maladie à virus Ebola en 2014-2015 en Afrique de l’Ouest et la flambée récente en RDC,34 plusieurs candidats vaccins prometteurs ont été identifiés.35 Le premier vaccin contre la maladie à virus Ebola a été homologué et préqualifié sur les marchés en novembre 2019.36 Compte tenu qu’il sera sans doute nécessaire d’établir un mécanisme coordonné visant à garantir l’attribution efficace et équitable de stocks de vaccins limités si une autre flambée de maladie à virus Ebola de grande ampleur survenait, des propositions en vue de l’établissement d’un méca- nisme de stocks similaire à celui du GIC pour Ebola sont étudiées actuellement. Le mécanisme devra être adapté à la riposte à la maladie à virus Ebola,18, 37 moyennant une approche globale comprenant une utilisation potentielle du vaccin à titre prophy- lactique parallèlement aux interventions d’urgence. Le GIC assume ses fonctions depuis plus de 20 ans; il est inter- venu en cas de crise, a permis d’endiguer les flambées, a garanti un accès équitable aux vaccins et aux médicaments essentiels et a protégé des millions de vies.31 Entre 2006 et 2018, les groupes de décision du GIC ont traité 291 demandes de vaccins en urgence et approuvé la mise à disposition de plus de 125 millions de doses à partir des stocks de vaccins contre la méningite, la fièvre jaune et le choléra.13, 22 Pour la seule année 2018, les 3 groupes du GIC ont reçu 25 demandes, dont 21 ont été approuvées pour plus de 16,5 millions de doses de vaccins. Le rôle du GIC a été élargi pour couvrir de nouvelles maladies infectieuses à potentiel épidémique et son mécanisme s’est perfectionné tandis qu’il s’adaptait aux défis persistants inhérents à la gestion des stocks de vaccins, à leur attribution au niveau mondial et aux demandes et besoins changeants des divers partenaires et parties prenantes. Non seulement la réforme du GIC donne une nouvelle orienta- tion à ses activités et réaffirme son rôle dans l’action mondiale face aux maladies à potentiel pandémique, mais elle pose aussi les fondations d’une expansion et d’améliorations futures afin que ses objectifs essentiels soient atteints. Remerciements Le présent article a été rédigé avec le concours de Sol Richardson, consultant extérieur (correspondance: icgsecretariat@who.int).  33 Au cours de la période 2016–2018, le CIG a atteint la cible de performance en matière de délai d’un jour ouvrable pour la transmission de la demande pour 92% des demandes d’urgence et la cible de 2 joc’esturs ouvrables pour la prise de décision dans 91% des cas. Voir No. 11, 2019, pp. 129-140. 34 Piot P, et al. Emergent threats: lessons learnt from Ebola. Int Health. 2019;ihz062. 35 Malvy D, et al. Ebola virus disease. Lancet. 2019;393:936–948. 36 Voir https://www.who.int/news-room/detail/12-11-2019-who-prequalifies-ebola-vaccine-pa- ving-the-way-for-its-use-in-high-risk-countries 37 Walldorf JA, et al. Considerations for use of Ebola vaccine during an emergency response. Vaccine. 2017;pii: S0264-410X(17)31156-8.