CONSEIL EXÉCUTIF Cent trente et unième session Point 7.1 de l’ordre du jour provisoire
EB131/INF.DOC./1 26 mai 2012
Déclaration du représentant des Associations du Personnel de l’OMS Monsieur le Président, distingués membres du Conseil exécutif, Dr Chan, Mesdames et Messieurs les délégués, chers collègues, 1. Nous voudrions commencer notre déclaration en exprimant nos remerciements pour l’excellent travail de collaboration effectué en 2011 et en présentant nos meilleurs vœux pour 2012 à notre Directeur général, le Dr Margaret Chan, ainsi qu’à tous les membres du Conseil exécutif. Les Associations du Personnel de l’OMS sont persuadées qu’un débat fructueux et la recherche d’un consensus sur les questions importantes aideront l’Organisation à surmonter ses difficultés actuelles et à répondre aux exigences des États Membres, soucieux de voir l’OMS jouer à nouveau son rôle de chef de file en matière de santé mondiale. Vous avez compris qu’il faut laisser suffisamment de temps aux représentants du personnel pour leur permettre d’exprimer le point de vue du personnel et contribuer au processus de réforme. Nous vous en sommes reconnaissants. Le personnel tient à la réforme de l’OMS 2. Les Associations du Personnel de tous les bureaux de l’Organisation, à savoir le Siège, les Régions et les bureaux de pays, sont favorables au concept de réforme de l’OMS car le personnel est très soucieux de la bonne marche de l’Organisation. 3. Au cours d’une enquête effectuée au Siège le mois dernier, 90 % des membres du personnel se sont dits fiers de travailler pour l’Organisation, 65 % se déclarant toutefois préoccupés par son avenir. On a dénombré 1035 réponses à l’enquête : plus de la moitié des membres du personnel au Siège y ont donc pris part et l’échantillon peut être considéré comme relativement représentatif. (Un exemplaire de l’enquête est disponible sur demande et on le trouve aussi sur l’Intranet de l’OMS.) Au nom du personnel, et collectivement, nous pouvons donc affirmer que le personnel salue une réforme qui permettra de renforcer l’Organisation. Comment définit-il une Organisation plus forte ? Le personnel souhaite voir des renforcements dans les domaines suivants : • mieux gérer et mieux rendre des comptes ; • apporter un meilleur appui aux ressources humaines ; • apporter des améliorations aux autres services d’appui qui permettent au personnel de travailler.
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Il s’agit là de moyens de donner aux membres du personnel les moyens d’être performants et d’exceller à leur poste en assumant leurs responsabilités pour qu’ils puissent contribuer à l’accomplissement du mandat de l’Organisation. 4. En fait, la position du personnel est la même que celle de l’Administration : l’Organisation doit être capable d’atteindre son but, s’adapter au nouvel environnement mondial de la santé publique et cibler ses énergies pour avoir un impact au niveau des pays. Le personnel tient à répondre au mandat collectif que nos organes directeurs nous ont fixé. Nous sommes une organisation du savoir et le personnel constitue son atout le plus précieux et le meilleur moyen d’accomplir son mandat de façon systématique. Le personnel se sent donc très concerné par l’orientation donnée à la réforme. 5. Depuis mai 2011, au nom du personnel au Siège et en collaboration avec les Associations du Personnel de l’ensemble des bureaux régionaux, les Associations du Personnel ont fourni des mises à jour concernant la session extraordinaire du Conseil exécutif en novembre 2011, et plus récemment à la cent trentième session du Conseil exécutif en janvier 2012, sur la participation du personnel au processus de réforme. Par exemple, les Associations du Personnel ont apporté une contribution d’une vingtaine de pages sur les précédentes réformes, participé à l’équipe spéciale de haut niveau et collaboré par d’autres moyens, parfois dans le cadre d’un dialogue direct avec la direction, y compris le Bureau du Directeur général. Nous nous sommes félicités des occasions qui nous étaient données de participer à ces consultations formelles et informelles. Malheureusement, nous constatons que notre contribution est souvent considérée comme purement formelle dans le processus de consultation et qu’elle n’est pas vraiment prise en compte pour la mise au point des transformations, même dans les domaines où il existe un mandat pour la consultation du personnel, et plus particulièrement dans celui des conditions d’emploi. Notre but n’est pas de nous plaindre mais de relever ce problème pour que notre contribution soit prise en compte dans le cadre d’un dialogue constructif en vue d’une OMS plus forte. Nous reconnaissons aussi que la direction cherche à concilier des intérêts différents qui sont parfois en concurrence les uns avec les autres mais, dans une organisation du savoir comme la nôtre, le personnel est l’atout le plus important et ses intérêts doivent être pris en compte de manière appropriée. 6. Pour défendre les intérêts du personnel : 1) nous allons revenir brièvement sur la réorganisation en cours qui a surtout affecté le Siège et le Bureau régional de l’Afrique ; 2) nous soulignerons la différence entre fonctionnaires internationaux et fonctionnaires nationaux, et pourquoi cette différence est importante pour nos conditions d’emploi ; et 3) nous évoquerons les recours internes en tant que service, un domaine dans lequel, selon les résultats de l’enquête sur le moral du personnel au Siège, des améliorations sont particulièrement nécessaires. 7. Le premier domaine est celui des réductions de postes et des licenciements, surtout au Siège et au Bureau régional de l’Afrique. En 2011 et au 13 mai 2012, 495 postes ont été supprimés dont 214 au Siège et 235 au Bureau régional de l’Afrique. La réduction des effectifs était supposément fondée sur des priorités stratégiques, résultant d’une analyse de la vulnérabilité financière. Mais comme les organes directeurs le savent bien, l’Organisation n’a pas encore clairement communiqué quelles sont ses priorités. Les choix difficiles en 2011 sur les activités à maintenir et les membres du personnel à garder ont été effectués sans connaître les nouvelles priorités stratégiques. 8. Les pressions financières ont été la principale raison invoquée pour justifier les réductions d’effectifs. En réalité, le résultat a été que moins de membres du personnel travaillent pour l’Organisation mais sans que son mandat ait nécessairement été réduit – un paradoxe relevé aussi par le Directeur général. Le personnel paie les pots cassés : sur la base de l’enquête sur le personnel au Siège, 68 % des membres du personnel ont signalé un accroissement sensible de leurs responsabilités professionnelles. C’est là le résultat direct des réductions d’effectifs – le slogan présenté à de 2
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nombreux membres du personnel c’est « faites plus avec moins ! ». C’est ce que font beaucoup de membres du personnel, mais il y a une limite même pour les plus efficaces et les plus endurants. 9. Comme les réductions d’effectifs sont intervenues avant la fixation des priorités stratégiques, le personnel pose aux organes directeurs les questions suivantes : • Comment savons-nous que nous avons supprimé les postes qui méritaient de l’être ? • Combien de ces fonctions « supprimées » devront-elles être remplacées et nécessiter l’engagement de nouveaux membres du personnel ? 10. Derrière ces suppressions de postes, il y a des situations humaines catastrophiques pour 500 collaborateurs et leur famille – beaucoup ayant reçu leur congé au début ou au milieu de l’année scolaire, certains n’ayant eu que trois mois pour changer de lieu d’affectation et essayer de trouver presque sur le champ une école pour leurs enfants dans leur pays d’origine ou ailleurs. Ces bouleversements auraient pu être évités avec un minimum de planification et, si nous souhaitons réengager des personnes pour occuper ces fonctions, l’exercice se sera révélé terriblement coûteux et inefficace. 11. Ces suppressions de postes étaient-elles vraiment nécessaires ? Nous répondons par la négative. Nous avons mentionné à plusieurs occasions que certains postes auraient pu être sauvés si l’Organisation avait mieux géré ses finances et ses contrats. En fait, le dernier rapport financier et le dernier rapport sur les ressources humaines confirment notre évaluation de la situation, comme le fait ressortir le tableau ci-dessous (Tableau 1). Tableau 1. Répartition des services contractuels et dépenses totales occasionnées par ces services en 2010-2011 Nombre de personnes au bénéfice d’un accord pour l’exécution de travaux en 2011 Siège Bureau régional de l’Afrique Total (ensemble des Régions) 1 292 Nombre d’accords pour l’exécution de travaux établis en 2011 2 565 Nombre de contrats de consultant établis en 2011 750 Nombre d’accords de services spéciaux établis en 2011 0 591 millions (14 % des dépenses totales de l’OMS)
Nombre de personnes titulaires de contrats de consultant 483
Budget consacré aux services contractuels (en US $)
537
1 306
79
95
241
5 040
9 104
869
1 265
3 270
Sources : Ressources humaines : rapport annuel, 15 mai 2012, document A65/34 ; Rapport financier et états financiers vérifiés pour l’exercice 1er janvier 2010-31 décembre 2011, 31 mars 2012, document A65/29.
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12. Le Tableau 1, établi par l’Administration, montre qu’un montant d’environ US $591 millions a été consacré aux services contractuels et qu’environ 5040 personnes non membres du personnel ont été au bénéfice d’un accord pour l’exécution de travaux. Ces chiffres montrent bien qu’il est possible, si un engagement ferme est exprimé : 1) de procéder à un audit de ces services contractuels ; et 2) de repérer et de générer des économies. Les membres du personnel qui ont été touchés auraient pu en profiter. Malheureusement, un tel engagement a fait défaut. En fait, les services contractuels n’ont pas fait l’objet d’un audit pour définir les économies potentielles et ces ressources n’ont pas pu être transférées aux domaines touchés afin de maintenir en poste le personnel concerné. Des membres du personnel expérimentés et méritants ont ainsi perdu leur poste. Avec une meilleure planification au niveau de l’ensemble de l’Organisation, nous aurions pu offrir un dispositif rationnel et logique pour faire correspondre l’expertise du personnel aux priorités de l’Organisation et pour accroître l’efficacité. Mais cela n’est pas arrivé. Il n’est donc pas surprenant que dans l’enquête sur le personnel au Siège, moins de 20 % des collaborateurs estiment que les hauts responsables se préoccupent de leur sort. 13. Nous savons d’ores et déjà que dans l’ensemble de l’Organisation, 15 % des membres du personnel (1031 individus) prendront leur retraite au cours des cinq prochaines années et qu’en données cumulées, 32 % des membres du personnel (2198 individus) prendront leur retraite au cours des dix prochaines années. Moyennant la gestion intelligente de cette réduction naturelle des effectifs, l’Organisation peut obtenir des économies beaucoup plus importantes que celles qu’elle a jusqu’alors réalisées, et cela avec des bouleversements nettement moindres dans les vies des personnes concernées et dans le travail dont nous sommes tous extrêmement soucieux. Malheureusement, notre proposition n’a jamais été écoutée ni mise en œuvre : elle aurait pu permettre de réduire les répercussions sociales sur le personnel, d’améliorer la motivation et de limiter les conflits entre la direction et le personnel. Elle aurait certainement évité les 150 procédures actuellement en appel qui représenteront peut-être des coûts supplémentaires pour l’Organisation au cours du prochain exercice biennal si le Tribunal administratif du BIT remet en question la décision de l’Organisation concernant les suppressions de poste liées à la réduction actuelle des effectifs. 14. Une autre question posée par le personnel est celle de la cohérence dans les propositions de réforme – entre les quatre domaines qu’il est proposé de réformer. Par exemple, dans le domaine des ressources humaines, une proposition de nouveau modèle pour les ressources humaines est très spécifique – différenciant personnel essentiel et personnel non essentiel – et pourtant ne définit pas les compétences et fonctions requises du personnel. À ce tournant du processus de réforme, nous pensons que le document de réforme devrait présenter clairement comment l’OMS donnera à ses partenaires et aux pays les moyens de parvenir à l’excellence dans la mise en œuvre de son mandat, reconnaissant que le Secrétariat n’est pas le seul garant de la compétence. Le moment est venu de procéder à de profonds changements et de définir la substance d’un nouveau modèle de ressources humaines. 15. Au lieu de cela, les propositions de réforme dans le domaine des ressources humaines sont davantage axées sur la réduction des avantages et des droits du personnel. Pour une Organisation fondée sur le savoir, cela relève à la fois d’une conception à courte vue, voire autodestructrice, étant donné que l’OMS devient moins intéressante pour les experts, ceux-là même qui sont dotés des capacités et des compétences que nous devons attirer aujourd’hui. 16. La proposition appelle à des restrictions dans l’octroi d’engagements continus, engagements qui ont été introduits dans le cadre de la réforme de 2006 menée par l’Assemblée générale des Nations Unies. D’une manière générale, dans l’Organisation, le nombre des engagements à long terme avait été réduit de 3,9 % (279) à la fin de 2010, le niveau le plus bas depuis 2003. Les membres du personnel de l’OMS n’ont aucune sécurité de l’emploi et certains d’entre eux prennent le risque de quitter des postes où ils bénéficiaient d’une certaine sécurité. Le personnel de l’OMS n’a pas non plus d’assurance-chômage. 4
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17. Soyons clairs. Il n’existe nulle part d’engagement continu équivalent à un « contrat pour la vie ». Mais les engagements continus suppriment le fardeau administratif qui consiste à passer par un processus complet de sélection ou de renouvellement de contrat au bout d’une période déterminée lorsque les fonctions sont nécessaires, à condition que le financement soit disponible et que les services du titulaire du poste soient plus que satisfaisants. Au cours de l’année écoulée, de nombreux membres du personnel qui bénéficiaient d’engagements continus ont reçu un préavis et il a été mis fin à leur contrat. Restreindre les critères permettant de bénéficier d’engagements continus, inversement, suppose davantage de bureaucratie et des coûts plus élevés, est source d’incertitude et d’anxiété accrues pour le membre du personnel et n’offre aucune souplesse pour la direction. Les membres du personnel considèrent cette proposition comme un « maquillage » qui n’aura que des conséquences négatives. C’est tout simplement la direction opposée à celle qui consisterait à créer un environnement stimulant. Il s’agit de maquillage étant donné que le cadre contractuel actuel de l’OMS prévoit déjà une grande souplesse pour gérer les ressources humaines de l’Organisation – si les règles en vigueur sont appliquées. 18. Les Associations du Personnel craignent que le seul résultat soit une baisse de la qualité des services du fait du recours plus fréquent aux contrats temporaires ou à des contrats n’accordant pas le statut de membre du personnel ; parallèlement, on attendra du personnel plus expérimenté qu’il continue à « faire davantage avec moins ». D’ores et déjà, la durée moyenne de service est estimée entre sept et huit ans, ce qui indique que les membres du personnel ne font pas une très longue carrière à l’OMS. Le personnel de l’Organisation est aussi polyvalent, étant donné que quelque 7,7 % des membres du personnel (164 individus) ont changé de lieu d’affectation en 2011, en l’espace d’une année. 19. Nous abordons maintenant notre deuxième sujet de préoccupation, la réduction proposée des droits – droits qui sont la seule protection sociale pour les fonctionnaires internationaux. La proposition de réforme consisterait à réduire la période de réaffectation de six à trois mois. Pour les Associations du Personnel, c’est une réduction inacceptable de nos droits : il ne s’agit pas là d’une réaction épidermique mais d’une réaction de principe, fondée sur les règles, pour deux raisons. 20. La première est que les fonctionnaires internationaux ne bénéficient d’aucun programme d’assurance-chômage national, comme il a été indiqué plus haut, ni d’assurance-maladie après leur départ de l’OMS, et que le fonds de pension ne bénéficie qu’aux membres du personnel qui ont derrière eux de longues années de service. Le droit de réaffectation – tel qu’il est précisé dans le Statut du Personnel et le Règlement du Personnel – donne aux membres du personnel qui ont exercé leurs fonctions pendant une période ininterrompue de cinq ans dans le cadre d’un contrat à durée déterminée et dont les postes sont supprimés le droit de passer par une période de réaffectation, habituellement d’environ six mois. 21. La deuxième raison est que l’OMS, dans ses propres documents et recommandations techniques aux gouvernements et aux autres organes des Nations Unies, apporte la preuve qu’une protection sociale appropriée est nécessaire pour la santé des travailleurs et de leur famille. Pourquoi l’Organisation, l’Organisation mondiale de la Santé, voudrait-elle aller à l’encontre de ses propres règles et normes et supprimer les sauvegardes minimales en matière d’emploi ? 22. Dans la pratique, l’OMS a dans la plupart des cas pris la responsabilité de la réaffectation avec sérieux et fait de bonne foi de nombreux efforts pour retrouver un poste à des membres du personnel dont les services étaient satisfaisants, conformément au devoir de diligence envers ses employés qui lui incombe. Ramener la période d’affectation à trois mois montrerait clairement que l’Organisation ne se préoccupe plus de manière responsable de ses obligations envers le personnel dans le domaine de la protection sociale.
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23. Selon les propres statistiques du Département Ressources humaines, un processus moyen de sélection demande entre 8 et 12 mois. Six mois est un délai quelquefois trop court, étant donné les systèmes administratifs actuels – et les ressources – disponibles. Les promesses de processus de recrutement et de sélection plus efficaces, y compris de limitation des engagements directs, doivent aussi être examinées avec soin. Les Associations du Personnel ont maintes fois répété que les ressources humaines au sein de l’Organisation ne bénéficient pas de ressources suffisantes – à la fois en termes de finances et de personnel compétent – pour le mandat qui est le leur. De fait, les services des ressources humaines sont encore plus nécessaires aujourd’hui, au cours de la période de réduction des effectifs que nous venons de traverser. Cependant, le personnel des ressources humaines a également été touché, ou ceux qui sont partis n’ont pas été remplacés, contrairement aux meilleures pratiques en matière de gestion, pour faire face à la réduction des effectifs et aux changements structurels majeurs. 24. Un problème connexe est celui de la tendance croissante que nous avons constatée au cours des dernières années à une prise de décision unilatérale de la part de l’Administration sur les politiques et les mesures qui ont une incidence sur les conditions d’emploi du personnel. Cela est contraire à l’article 920 du Règlement du Personnel qui prévoit l’obligation de consulter les représentants dûment élus du personnel pour toute décision ayant une incidence sur les conditions de service, et que notre droit d’association ne doit en aucun cas être bafoué. Nous demandons à l’Administration d’inverser cette tendance et de nous associer à toute consultation formelle sur toutes les décisions qui ont une incidence sur le personnel et ses conditions de travail. Les Associations du Personnel reconnaissent qu’un dialogue satisfaisant est établi avec certains hauts responsables, et que nous pouvons ouvertement exprimer nos vues. Nous reconnaissons aussi que ce dialogue constructif n’existe pas avec tous. Nous ressentons un sentiment de frustration du fait que les efforts que nous déployons de bonne foi ne sont pas entendus, parfois complètement ignorés, et qu’il y a eu des tentatives pour discréditer certains membres des Associations du Personnel ou prendre des mesures de rétorsion à leur encontre. Même si elles sont limitées, et souvent difficiles à prouver, les mesures de rétorsion à l’encontre des représentants du personnel sont bien sûr préjudiciables à l’ensemble de l’Organisation, et contraires au Règlement du Personnel et à notre code de conduite. 25. Un autre problème apparenté tient au fait que le personnel de l’OMS n’est protégé par aucune législation du travail comme c’est généralement le cas dans le cadre national. Il est à noter que les Nations Unies, ses institutions techniques, dont l’OMS, et de nombreuses autres organisations internationales bénéficient de l’immunité internationale, une immunité liée à la fonction visant à les protéger et à assurer l’indépendance de leur fonctionnement interne à l’égard des États Membres. Les membres du personnel n’ont généralement pas recours aux mécanismes locaux et ne relèvent pas de la compétence des lois ou systèmes juridiques nationaux. Il est important pour nos organes directeurs de noter que cette immunité s’étend aussi à toutes les procédures juridiques au sein de l’OMS et à son personnel pour les questions liées au travail (y compris le licenciement, la discrimination et le harcèlement ou l’indemnisation pour licenciement abusif). Compte tenu de ce statut exceptionnel, les Nations Unies et ses institutions techniques, dont l’OMS, ont l’obligation de prévoir un système distinct d’exercice de la justice qui examine le respect des règles, prévoit des mécanismes officiels de règlement des conflits et des jugements. Cependant, de trop nombreuses décisions concernant le personnel et les conditions de travail au sein de l’OMS mettent en lumière des erreurs de procédures notamment, comme en témoignent les décisions prononcées en faveur du personnel et contre l’OMS en seconde instance, c’est-à-dire par le Tribunal administratif du BIT.
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26. Cela nous amène au troisième motif d’inquiétude. L’enquête menée auprès du personnel du Siège indique que plus de 93 % des fonctionnaires jugent particulièrement urgent d’améliorer le système de justice interne. Tout système de justice doit satisfaire à plusieurs critères, notamment l’indépendance, le professionnalisme, l’équité et la rapidité. Tels sont les principaux ingrédients pour créer un climat favorable à des procédures régulières et des décisions justes. Or, le système de première instance de l’OMS n’est ni indépendant ni rapide. Les jugements internes annulés en seconde instance par le Tribunal administratif de l’OIT montrent également qu’à certains égards, le système de justice interne de l’Organisation manque de professionnalisme, et que ses décisions ne sont pas toujours impartiales. Il y a lieu de préciser que ces jugements concernent les fonctionnaires peu nombreux qui possèdent la volonté, la ténacité, mais aussi les ressources financières nécessaires pour exercer leurs droits à introduire une plainte et demander réparation, et qui parviennent à résister aux tentatives de discrédit ou de représailles ou à les ignorer. 27. Le système de justice interne de première instance de l’OMS est constitué de plusieurs entités. Deux principales sont à distinguer. La première est composée de fonctionnaires occupant des fonctions distinctes – leur travail « habituel » – qui siègent parallèlement dans des chambres, comités ou groupes internes et participent de différentes manières aux mécanismes officiels de résolution des différends. Une nouvelle affaire soumise aujourd’hui au Comité d’appel du Siège prendra deux ans à être traitée par l’OMS. Pour mémoire, 150 affaires environ sont actuellement pendantes devant le Comité, dont quelque 135 en cours d’examen. Pourquoi de tels retards ? En 2011, les Associations du Personnel ont prédit que les dossiers allaient se multiplier compte tenu de la vague de suppressions de poste. Elles se sont également efforcées de mettre en place un système d’alerte rapide, de réduire le nombre de plaintes et d’accroître la transparence et le recours aux règles établies en vue de trouver directement des solutions avec la direction et d’éviter ainsi que les fonctionnaires interjettent appel. Néanmoins, l’Administration n’a pas affecté en temps utile les ressources, notamment financières, nécessaires pour faire face aux besoins, et a rejeté toute négociation, ce qui a créé un climat d’instabilité, propice aux litiges, qu’il aurait été possible d’éviter. Les Associations du Personnel ont maintes fois soulevé le problème. Grâce à leur insistance, de nouvelles ressources ont été récemment affectées au Comité d’appel du Siège et des procédures ont été établies qui, nous l’espérons, accéléreront et rendront plus efficace le traitement des dossiers. 28. Il faut également noter que, dans notre système de justice interne, c’est au chef de l’Organisation – le Directeur général – que revient la décision finale. Tout appel doit être interjeté auprès du Tribunal administratif de l’OIT, une procédure qui peut prendre jusqu’à deux années supplémentaires. Les fonctionnaires dont les postes ont été supprimés et qui estiment avoir des motifs de plainte légitimes auront depuis longtemps quitté l’Organisation lorsqu’il sera simplement pris connaissance de leurs griefs. Cette situation montre bien qu’« une justice tardive équivaut à un déni de justice ». 29. Notre système de justice interne fait également appel à des enquêteurs professionnels qui font rapport à la direction et conduisent sur le personnel des investigations dont les résultats sont communiqués au Directeur général pour décision finale. À l’OMS, cette responsabilité incombe aujourd’hui au Bureau des services de contrôle interne (IOS). Le Bureau travaille depuis longtemps sur la fraude et les questions d’audit et son mandat a été étendu en 2010 à l’inconduite, sans que l’instance ne soit pour autant dotée d’enquêteurs formés à ce domaine, qui englobe le harcèlement. On sait bien pourtant que les compétences et méthodes nécessaires sont très différentes selon que l’on enquête sur le harcèlement au travail ou sur la fraude. Il est aussi malheureusement bien connu que dans tout le système des Nations Unies, l’inconduite est un problème mal compris et souvent minimisé : les enquêtes sont rares, et lorsqu’elles sont menées, elles sont incomplètes ou ne suivent pas les règles procédurales. C’est du moins l’avis d’organismes externes indépendants.
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30. Il a été indiqué aux Associations du Personnel de l’OMS que les accusations d’inconduite portées par les directeurs contre leurs subordonnés débouchent rapidement sur une enquête, tandis que celles des fonctionnaires des classes inférieures contre les directeurs ou les subordonnés qui ont leur préférence, sont traitées avec lenteur, voire systématiquement ignorées, ou que s’applique un système de sanctions à deux vitesses. Nous vous invitons à cet égard à consulter la section « Enquêtes » aux paragraphes 34-40 du dernier Rapport du vérificateur intérieur des comptes (document A65/33), et à noter que, sur les 30 plaintes en rapport avec des allégations de harcèlement ou d’irrégularités qui ont été reçues en 2011 par le Bureau des services de contrôle interne (IOS), seules six sont traitées dans ce document. Et même pour celles-ci, des irrégularités de procédure, des retards dans les réponses et dans les enquêtes, des manquements à l’impartialité, des conflits d’intérêts et des actes de mauvaise foi ont été signalés aux Associations du Personnel, qui ont également été alertées de la transparence insuffisante des procédures d’investigation. Souvent, même lorsque les affaires aboutissent à un règlement, les victimes et les auteurs des faits ne sont pas clairement distingués, aucune sanction n’est prise, ou bien les mesures sont si timides qu’elles sont presque vidées de leur substance. 31. Les Associations du Personnel ont également clairement indiqué qu’il fallait appliquer les mesures permettant de prévenir l’inconduite, y compris le harcèlement sous toutes ses formes, et ne pas se contenter de slogans creux. Par exemple, l’OMS a établi d’excellentes directives techniques sur la nature du harcèlement au travail et sur les moyens de le prévenir et de répondre rapidement aux alertes et aux préoccupations du personnel et de la direction. Pourquoi donc l’Organisation est-elle incapable d’appliquer ni ses propres directives techniques, ni sa politique officielle sur la prévention du harcèlement professionnel ? 32. Mettre en place un système effectif de justification de l’action menée par les hauts responsables permettra de renforcer la cohérence et la confiance, laquelle est indispensable pour motiver le personnel et stimuler l’esprit d’équipe. L’enquête menée au Siège a révélé que seuls 48 % des membres du personnel parlent d’un bon esprit d’équipe, alors qu’ils sont 76 % à juger qu’il faut de toute urgence que les hauts responsables rendent mieux compte de leur action. Les proportions sont proches dans la catégorie professionnelle, dans celle des services généraux et parmi les membres, cotisants ou non, des Associations du Personnel. 33. De même, il faut absolument veiller à ce que le système de justice interne soit réellement indépendant et nous invitons instamment l’Administration et nos organes directeurs à étudier l’opportunité d’autres modèles pour s’attaquer en toute indépendance aux problèmes d’inconduite, modèles qui devraient être plus efficaces, professionnels, justes et rapides et garantir une procédure régulière. Aujourd’hui, tous les principaux acteurs du système de justice intérieure font directement rapport à la haute direction. 34. En tant que contribution des Associations du Personnel à cette importante session du Conseil exécutif, nous voudrions exhorter l’Administration à repenser sa conception de la réforme, et en particulier son modèle de dotation en personnel, mal défini, et à envisager sa coopération avec les Associations du Personnel non simplement comme une obligation statutaire, mais comme une occasion d’œuvrer avec un partenaire doté de connaissances approfondies qui a des idées sur la manière d’améliorer et de renforcer l’OMS. Une OMS dans laquelle les relations entre le personnel et la direction sont harmonieuses et constructives sera une OMS plus forte. Le personnel attache une grande importance à l’avenir de notre Organisation. Nous nous réjouissons à l’idée de mieux comprendre les vues et priorités des États Membres concernant les préoccupations exprimées ici. Merci beaucoup de votre attention. = 8
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