Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : manuel à l’intention des établissements de santé : version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain

Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique Manuel à l’intention des établissements de santé

Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : manuel à l’intention des établissements de santé. Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain [Health service continuity planning for public health emergencies: a handbook for health facilities. Interim version for field testing] ISBN 978-92-4-009434-5 (version électronique) ISBN 978-92-4-009435-2 (version imprimée) © Organisation mondiale de la Santé 2024 Certains droits réservés. La présente œuvre est disponible sous la licence Creative Commons Attribution – Pas d’utilisation commerciale – Partage dans les mêmes conditions 3.0 IGO (CC BY-NC-SA 3.0 IGO ; https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/igo/deed.fr). 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En aucun cas, l’OMS ne saurait être tenue pour responsable des préjudices subis du fait de son utilisation. iii Table des matières Remerciements .....................................................................................................................................iv Abréviations ...........................................................................................................................................v Glossaire ................................................................................................................................................vi 1. Introduction .......................................................................................................................................1 Objectifs et portée .......................................................................................................................3 2. Planification de la continuité des services de santé : approche prenant en considération tous les aléas ...................................................................................................................................................4 3. Étapes de la planification de la continuité des services de santé .................................................6 Étape 1. Constituer une équipe de planification axée sur la collaboration..........................7 Étape 2. Procéder à une évaluation des risques et les hiérarchiser .......................................8 Étape 3. Déterminer des objectifs généraux et des priorités opérationnelles .....................9 Étape 4. Réaliser une évaluation des capacités ........................................................................9 Étape 5. Élaborer le plan de continuité des services .............................................................10 Étape 6. Tester et actualiser le plan .........................................................................................12 Étape 7. Appliquer le plan et suivre la mise en œuvre..........................................................13 Étape 8. Effectuer un examen a posteriori et actualiser/améliorer le plan ........................14 4. Éléments clés de la planification de la continuité des services de santé ...................................15 Prise en considération du cycle de gestion des urgences dans la planification de la continuité des services de santé ..............................................................................................20 5. Modèle de plan de continuité des services de santé ...................................................................24 6. Conclusion .......................................................................................................................................30 Références bibliographiques ..............................................................................................................31 Annexe 1. Résumé de la méthode utilisée pour élaborer les orientations ...................................32 Annexe 2. Ressources complémentaires ...........................................................................................36 Annexe 3. Outils d’évaluation des risques ........................................................................................38 Annexe 4. Autres modèles de plan de continuité des activités ......................................................39 iv Remerciements Le présent manuel de planification de la continuité des services de santé a été établi par Yu Zhang et Redda Seifeldin, de précieuses contributions techniques ayant été apportées par Zandile Zibwowa, Sara Nasr et Saqif Mustafa, sous la supervision générale de Sohel Saikat. Cet ouvrage compte parmi les résultats essentiels de l’équipe chargée de la résilience des services de santé, au sein du Département Services de santé intégrés, au Siège de l’OMS. Nous remercions les collègues du Siège de l’OMS : Jonathan Abrahams, Aditi Bana, Stella Chungong, Frederik Copper, Stéphane De La Rocque, Ann-Lise Guisset, Zheng Jie Marc Ho, Qudsia Huda, Nirmal Kandel, Edward Kelley, Jostacio Lapitan, Matthew Neilson, Kathryn O’Neill, Teri Renolds, Katthyana Reyes Aparicio, Rajesh Sreedharan, Ludy Suryantoro, Shamsuzzoha Syed, Jun Xing et Qi Zhang, pour leur appui et leurs contributions. Nous saluons et apprécions également la contribution des collègues du Bureau régional de l’OMS pour l’Afrique et des Bureaux de l’OMS en Éthiopie et au Libéria (équipe du projet Résilience des services de santé financé par l’Agence coréenne de coopération internationale (KOICA)) : Louis Ako-Egbe, Gertrude Avortri, Mekdim Ayana, Moses Bolongei, Faiqa Ebrahim, Nonso Ejiofor, Lokombe Elongo, Abiy Girmay, Pierre Kariyo et Prosper Tumusiime. Nous sommes reconnaissants à la KOICA, au Ministère du développement international du Royaume-Uni et à l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) d’avoir apporté un appui continu aux projets et aux programmes menés par l’équipe de l’OMS chargée de la résilience des services de santé. vAbréviations KOICA Agence coréenne de coopération internationale OMS Organisation mondiale de la Santé USAID Agence des États-Unis pour le développement international vi Glossaire Ces définitions de termes sont une synthèse de ressources variées, y compris des publications de l’OMS, des écrits universitaires et des compétences et documents techniques internes adaptés au contexte de la planification de la continuité des services de santé. Aléa Processus, phénomène ou activité humaine pouvant causer des pertes de vies humaines, des traumatismes ou d’autres effets sur la santé, des dommages aux biens, des perturbations socioéconomiques ou des dommages à l’environnement (1). Capacité de réaction Aptitude à intervenir rapidement et de façon appropriée en cas de besoin. La capacité de réaction est le résultat de la planification, de l’allocation de ressources, de la formation, de la conduite d’exercices et de l’organisation aux fins du renforcement, du maintien et de l’amélioration des capacités opérationnelles sur la base de l’évaluation des risques. Évaluation des risques Méthode visant à déterminer la nature et l’ampleur des risques par l’analyse des aléas potentiels et l’évaluation des conditions de vulnérabilité existantes qui ensemble pourraient porter atteinte aux personnes exposées, ainsi qu’aux biens, aux services, aux moyens de subsistance et à l’environnement dont elles dépendent. Une évaluation des risques (et le recensement des risques qui va de pair) comprend : l’examen des caractéristiques techniques des aléas, telles que leur localisation, leur intensité, leur fréquence et leur probabilité ; l’analyse de l’exposition et de la vulnérabilité, y compris les aspects physiques, sociaux, sanitaires, économiques et environnementaux ; et l’évaluation de l’efficacité des capacités d’adaptation existantes et nouvelles face aux scénarios de risques probables. Cette série d’activités est parfois appelée processus d’analyse des risques. Examen a posteriori Un examen a posteriori est une analyse qualitative des mesures prises à la suite d’un événement préoccupant pour la santé publique. Un examen a posteriori est un moyen de repérer et de consigner les meilleures pratiques et les difficultés mises en évidence par la riposte à l’événement. L’examen a pour objectif de cerner les mesures à mettre en œuvre immédiatement pour garantir une meilleure préparation pour le prochain événement. Il vise également à trouver les mesures nécessaires à moyen et à long terme pour renforcer et institutionnaliser les capacités indispensables du système de santé publique (2). Glossaire vii Gestion des urgences de santé publique (y compris gestion des catastrophes) Utilisation systématique de directives administratives, d’organisations et de compétences et capacités opérationnelles pour mettre en œuvre des stratégies, des politiques et des capacités d’adaptation renforcées afin de limiter les conséquences négatives des aléas et la possibilité que surviennent des urgences de santé publique. La gestion des urgences de santé publique/risques de catastrophe vise à éviter, à réduire ou à transférer les effets néfastes des aléas grâce à des activités et à des mesures de prévention, d’atténuation et de préparation. Organisation et gestion des ressources et des responsabilités pour faire face aux urgences de santé publique par des mesures de prévention, de préparation, de riposte et de relèvement. Une crise ou une urgence est une situation menaçante qui exige d’agir instamment. Une action d’urgence efficace peut éviter qu’un événement ne dégénère en catastrophe. La gestion des urgences suppose des plans et des dispositions institutionnelles pour mobiliser et orienter les efforts des pouvoirs publics et des organismes privés et bénévoles d’une manière globale et coordonnée afin de répondre à l’ensemble des besoins d’urgence. L’emploi du terme « urgences de santé publique » dans le présent document englobe les catastrophes. Planification de la continuité Planification de la continuité des activités : processus permanent soutenu par les hauts responsables et financé pour garantir que les mesures nécessaires sont prises afin de déterminer les répercussions des pertes potentielles et de maintenir la continuité des services et des stratégies de relèvement viables. Dans le secteur public, on parle aussi de « planification de la continuité des opérations » ou de « continuité de la gouvernance ». Le processus entraîne souvent l’élaboration d’un plan de continuité des activités pour l’établissement ou l’opération. Les organismes publics et privés ont toujours besoin de plans de continuité des activités (terme qui ne se limite pas au contexte sanitaire) pour garantir que les fonctions et les services vitaux continuent pendant toute la durée d’une situation d’urgence. Planification de la continuité des services de santé Il s’agit d’un type de planification de la continuité des activités concernant plus particulièrement les services liés à la santé. La planification de la continuité des services de santé est un processus ayant pour finalité le maintien de la continuité des services de santé qui sont habituellement fournis, afin de protéger la vie et la santé d’une population touchée par des situations d’urgence pouvant engendrer de graves perturbations, y compris des catastrophes, des épidémies, etc. Ce processus aboutit souvent à l’élaboration d’un plan de continuité des services de santé, recueil de mesures, de procédures et d’informations établi et tenu à jour pour être utilisé en cas d’interruption des services. Les plans de continuité des services de santé sont importants pour permettre aux prestataires de services de santé publics et privés d’assurer la prestation continue des services de santé courants face à une urgence de santé publique ou à un choc subi par le système de santé. Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain viii Planification des interventions d’urgence La planification des interventions d’urgence est un processus de gestion visant à analyser certains événements potentiels ou situations nouvelles qui pourraient menacer la société ou l’environnement et à mettre en place des dispositifs à l’avance pour pouvoir répondre en temps voulu, de manière efficace et appropriée, à de tels événements et situations. La planification des interventions d’urgence débouche sur des moyens d’action organisés et coordonnés, s’accompagnant de ressources et de rôles institutionnels clairement définis, de processus d’information et de modalités opérationnelles pour des acteurs spécifiques en cas de besoin. Fondée sur des scénarios possibles de situations d’urgence, notamment en santé publique, elle permet aux acteurs essentiels d’envisager, d’anticiper et de résoudre les problèmes qui peuvent surgir pendant les crises. La planification des interventions d’urgence est un élément important d’un processus beaucoup plus vaste de préparation aux situations d’urgence et de planification du relèvement. Ce processus aboutit souvent à l’élaboration d’un plan d’urgence. Les termes « planification des interventions d’urgence » et « planification de la continuité » sont parfois employés de manière interchangeable dans la littérature et les directives techniques. La planification des interventions d’urgence et la planification de la continuité sont similaires au regard de leur finalité ; elles ont toutes deux pour but de permettre à des organisations de poursuivre en cas d’urgence les opérations et de préserver les fonctions essentielles. Généralement, la planification de la continuité est axée sur la question clé de savoir comment, dans une situation d’urgence, maintenir comme à l’accoutumée les fonctions essentielles ; la planification de la continuité vise à couvrir de multiples scénarios où surviennent de graves perturbations et à faire face à leurs conséquences. La planification des interventions d’urgence est centrée sur la survie de l’organisation et sur l’atténuation des risques face à certains types d’événements qui ont une probabilité accrue de se produire. Préparation Renforcement des connaissances et des capacités par les gouvernements, les organisations professionnelles chargées de la riposte et du relèvement, les communautés et les individus pour anticiper les conséquences des situations ou des événements dangereux en cours, imminents ou probables, y faire face et s’en relever efficacement. Les mesures de préparation s’inscrivent dans le contexte de la gestion des risques et visent à renforcer les capacités nécessaires pour gérer efficacement tous les types d’urgence et réussir à passer sans heurt de la riposte à un relèvement durable. La préparation repose sur une analyse rigoureuse des risques et sur des liens solides avec les systèmes d’alerte précoce et comprend des activités telles que la planification des interventions d’urgence, le stockage de matériel et de fournitures, la prise de dispositions pour la coordination, l’évacuation et l’information du public, et la formation et les exercices de terrain associés. Ces activités doivent être appuyées par des capacités institutionnelles, juridiques et budgétaires officielles. Le terme connexe « capacité de réaction » décrit l’aptitude à intervenir rapidement et de façon appropriée en cas de besoin. Glossaire ix Prévention Prise de mesures pour éviter totalement les conséquences négatives des aléas et des urgences de santé publique qui leur sont associées. La prévention (en l’occurrence, la prévention des catastrophes) traduit le concept et l’intention d’éviter complètement les effets néfastes potentiels en agissant par anticipation. Très souvent, il n’est pas possible d’éviter complètement les pertes, et la tâche se transforme en atténuation. C’est en partie la raison pour laquelle les termes « prévention » et « atténuation » sont parfois employés de manière interchangeable dans l’usage familier. Relèvement Restauration et amélioration, le cas échéant, des infrastructures, des moyens de subsistance et des conditions de vie des communautés touchées par des catastrophes, y compris efforts visant à réduire les facteurs de risque d’urgence de santé publique. La tâche de relèvement à travers la réadaptation et la reconstruction commence peu après la fin de la phase d’urgence et devrait être fondée sur des stratégies et des politiques préexistantes qui facilitent des responsabilités institutionnelles claires pour l’action de relèvement et permettent la participation du public. Les programmes de relèvement, combinés à la sensibilisation et à la mobilisation accrues du public après une catastrophe, offrent une occasion précieuse de concevoir et de mettre en œuvre des mesures de réduction des risques d’urgence de santé publique et d’appliquer le principe « reconstruire en mieux ». Résilience La résilience désigne la capacité d’un système, d’une communauté ou d’une société exposés à des aléas de résister aux effets de ces derniers, de les absorber, d’en tenir compte, de s’y adapter, de les transformer et de s’en relever de manière rapide et efficace, notamment par la préservation et la restauration de ses structures et de ses fonctions de base essentielles grâce à la gestion des risques (1). La résilience d’un système de santé peut être définie comme la capacité des acteurs de la santé, des institutions et des populations de résister, de se préparer et de riposter efficacement aux crises, de maintenir les fonctions essentielles lorsqu’une crise surgit et, sur la base des enseignements tirés de ces crises, de se réorganiser si les circonstances l’exigent (3). Riposte Fourniture de services d’urgence et d’une aide publique pendant ou immédiatement après une urgence de santé publique afin de sauver des vies, de réduire les répercussions sanitaires, de garantir la sécurité publique et de répondre aux besoins de subsistance des personnes touchées. La riposte aux urgences de santé publique est axée principalement sur les besoins immédiats et à court terme et elle est parfois désignée sous l’appellation de « secours ». La division entre la phase de riposte et la phase de relèvement qui lui fait suite n’est pas nette. Certaines mesures de riposte, telles que la fourniture d’un logement temporaire et l’approvisionnement en eau, peuvent se poursuivre pendant une bonne partie de la phase de relèvement. Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain x Risque Le risque est défini comme la probabilité que surviennent des pertes de vies humaines ou des traumatismes ou que des biens soient endommagés ou détruits, dans un système, une société ou une communauté à une période donnée. Le niveau de risque dépend de la nature de l’aléa en cause et de l’exposition à celui-ci, des vulnérabilités et des capacités, ainsi que du niveau de préparation et de la capacité de réaction (4). Services de santé courants Dans le présent document, ce terme désigne tous les services de santé fournis habituellement ou en temps normal ; ces services comprennent, sans toutefois s’y limiter, ceux répertoriés dans les ensembles de services de santé essentiels. Ils sont considérés comme distincts des demandes de services de santé supplémentaires occasionnées par les urgences de santé publique. Vulnérabilité La vulnérabilité renvoie aux conditions déterminées par des facteurs ou des processus physiques, sociaux, économiques et environnementaux qui prédisposent un individu, une communauté, des biens ou des systèmes à subir les conséquences des aléas (1). 11. Introduction Les urgences de santé publique, telles que les pandémies, les catastrophes naturelles et autres, menacent considérablement l’aptitude des établissements de santé à maintenir les capacités opérationnelles et à fournir les services de santé de base et essentiels au public ou à la communauté. Parmi les causes de perturbation des services de santé courants pendant une urgence de santé publique, à l’origine d’une surcharge des services de santé, on peut citer l’accroissement de la demande, la pénurie d’agents de santé due à la peur, à la maladie ou à des pertes humaines, le détournement de fournitures médicales essentielles au profit de l’intervention d’urgence, les dommages aux établissements de santé, etc. La continuité des services de santé essentiels pendant les urgences de santé publique est indispensable pour la sécurité sanitaire locale, nationale, régionale et mondiale, ainsi que pour la réalisation des objectifs de la couverture sanitaire universelle. Quand les services de santé sont perturbés pendant une urgence de santé publique, il y a des conséquences importantes et dévastatrices, y compris une morbidité plus importante et une surmortalité à cause de maladies liées à la situation d’urgence et d’autres problèmes de santé, ainsi qu’un risque accru d’urgences secondaires comme on l’a constaté récemment lors de la pandémie de maladie à coronavirus 2019 (COVID-19). Par conséquent, il est crucial que les pays développent des capacités pour assurer le maintien des services de santé essentiels et courants pendant les urgences de santé publique. Dans le secteur de la santé, la planification de la continuité des services est un processus intervenant en amont pour désigner et hiérarchiser les fonctions critiques d’un établissement de santé, évaluer les conséquences potentielles de divers types d’aléas, et analyser et sélectionner les mesures permettant de garantir la continuité des fonctions critiques (c’est- à-dire les services de santé essentiels) pendant les crises. Les protocoles et procédures systématiques visant à maintenir la continuité des services de santé, qui détaillent clairement quelles sont les mesures à prendre, et comment, quand et par qui elles doivent être prises, avant, pendant et après une urgence de santé publique, devraient toujours être consignés dans un plan de continuité des services écrit, également appelé « plan de continuité des activités ». Face aux menaces constantes des urgences de santé publique, beaucoup d’institutions de santé publique, d’autorités sanitaires et d’établissements ont déjà élaboré des plans de préparation et de riposte afin d’apporter une réponse efficace aux diverses urgences de santé publique. Cependant, à en juger par un examen documentaire interne de l’OMS, la planification de la continuité des services de santé reste une lacune importante dans de nombreux cadres et processus de planification de la préparation et de la riposte aux situations d’urgence. Quand elle existe, un document relatif à la continuité des services peut être présenté comme un protocole ou un document de procédure ou comme un élément d’autres plans de préparation et de riposte aux situations d’urgence, selon la méthode de planification et le contexte. Toutefois, si un plan est présenté, il est important que son contenu soit adapté à l’objectif et facilite le maintien des services de santé lors d’une urgence de santé publique. Les plans de continuité des services pour les soins de santé compléteront donc les plans axés sur les urgences en mettant l’accent sur la continuité ou le maintien des services de santé courants pendant l’intervention d’urgence en parallèle des soins de santé propres à la situation d’urgence. Le principal objectif de la planification de la continuité des services de Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain 2 santé est de permettre la poursuite des services de santé courants comme en temps normal, même pendant les urgences. Les établissements de santé ont un rôle majeur à jouer dans la gestion des urgences de santé publique à toutes les étapes successives de la prévention, de la préparation, de la riposte et du relèvement en collaboration avec divers partenaires. Quand ils sont touchés par des urgences appelant des ressources additionnelles, les établissements de santé qui disposent d’un plan de continuité des services sont plus susceptibles de maintenir en continu des services de santé de qualité que ceux qui n’ont pas de plan (5). Planifier la continuité des services contribue à rassembler tous les partenaires et à garantir que chacun connaît ses rôles et ses responsabilités pendant les urgences. La planification prépare aussi les agents de santé et les autorités à identifier rapidement les moyens supplémentaires mobilisables et à influer sur les facteurs qui risquent d’empêcher ou de décourager l’utilisation des services de santé dans une situation d’urgence. Par conséquent, il est impératif de mettre en place et de tester des plans de continuité des services avant les urgences dans le cadre de la préparation et de mettre en œuvre ces plans dans le cadre de l’intervention d’urgence pour garantir la continuité de services de santé essentiels de qualité, tout en améliorant la préparation, la riposte (y compris le développement de services au besoin) et le relèvement après l’événement. Il importe de noter que la planification de la continuité des services n’est pas un exercice isolé ; elle s’inscrit plutôt dans l’action menée plus largement pour améliorer la résilience du système de santé. Les plans de continuité des services devraient être alignés sur la stratégie nationale de préparation en matière de sécurité sanitaire et harmonisés avec les plans établis pour des aléas spécifiques et avec les plans de sécurité sanitaire et les plans du secteur de la © O M S / L in ds ay M ac ke nz ie 1. Introduction 3 santé infranationaux et nationaux plus vastes pour garantir une riposte coordonnée de tous les partenaires. Les plans de continuité des services devraient être élaborés en cohérence avec les plans de préparation et de riposte aux situations d’urgence à l’échelle locale, infranationale et nationale pour une approche systématique et intégrée du renforcement de la résilience des services de santé. Dans le présent document, la planification est envisagée tel un processus plutôt que tel un produit concret. Le plan en soi ne devrait pas être considéré comme le seul élément crucial de la planification de la continuité des services, mais plutôt comme un élément parmi l’ensemble des activités de planification. Objectifs et portée Compte tenu du manque actuel d’orientations sur la planification de la continuité des services de santé au niveau des établissements qui les fournissent, le présent manuel a été rédigé dans l’objectif d’aider les établissements de soins à limiter au minimum les perturbations et à renforcer finalement la résilience des services de santé pendant les urgences de santé publique. Il fournit des conseils étape par étape pour élaborer des plans de continuité des services dans le contexte des urgences de santé publique en exposant les procédures et les éléments essentiels à prendre en considération pour la planification, y compris un modèle de plan. Par sa nature même, le manuel n’est pas conçu spécialement pour une intervention d’urgence particulière et présente une méthode de préparation abordant en amont les divers risques d’urgence de santé publique auxquels les services de santé devraient être préparés avant qu’ils apparaissent ou perturbent les services de santé. L’OMS a élaboré des orientations opérationnelles spécifiques sur le maintien des services de santé essentiels dans le contexte de la COVID-19 (6). Elle recommande la planification pour la continuité des services et d’autres mesures pratiques que les pays peuvent prendre pour réorganiser et maintenir en toute sécurité l’accès à des services de santé essentiels de qualité dans le contexte de la pandémie. Les publics visés par ce manuel provisoire sont les établissements de santé, les responsables des services de santé, les agents de santé et les autorités sanitaires chargées de planifier et de coordonner la gestion des situations d’urgence et les opérations de continuité des services entre les établissements de santé. Ils peuvent utiliser le manuel pour : • sensibiliser davantage à la nécessité de planifier la continuité des services et aux exigences connexes ; • examiner et actualiser leurs plans de continuité des services existants et autres dispositifs pour la continuité des services de santé ; • élaborer des plans de continuité des services s’il n’en existe pas pour leurs établissements de santé. Cette version provisoire sera éventuellement mise à jour à la lumière des enseignements tirés de son application dans les pays. Le document a été établi sur la base d’un examen de la littérature disponible et de consultations d’experts au sein de l’Organisation mondiale de la Santé. Des précisions sur la méthode employée figurent à l’annexe 1. Il est énuméré des ressources complémentaires utiles à l’annexe 2 et des outils d’évaluation des risques à l’annexe 3. 42. Planification de la continuité des services de santé : approche prenant en considération tous les aléas La version révisée du Règlement sanitaire international (2005), ainsi que le Cadre de Sendai pour la réduction des risques de catastrophe (2015-2030), promeuvent une approche « tous risques » de la préparation aux situations d’urgence. Il s’agit d’une approche intégrée de la gestion des situations d’urgence et de la planification. Elle est axée sur les capacités essentielles pour des urgences et des catastrophes très diverses, sur la base de la reconnaissance du fait qu’il y a des éléments communs, et des capacités communes requises, dans la gestion de ces risques (1). L’OMS, dans sa publication Guidance for business continuity planning (7), recommande que tous ses bureaux régionaux et de pays adoptent une approche qui prenne en compte tous les aléas dans leur planification des interventions d’urgence et de la continuité des activités. Une telle approche est aussi préconisée dans le présent manuel, qui complète la publication susmentionnée en mettant l’accent sur la planification de la continuité des services au niveau des établissements de santé dans les pays. L’adoption de l’approche englobant tous les aléas est aussi généralement recommandée aux niveaux infranational et national. Dans cette approche, il est admis qu’à un moment donné, plusieurs types d’aléas peuvent représenter une menace pour telle communauté ou tel établissement ; les établissements de santé devraient identifier ces aléas potentiels, la © O M S / P ay de n 2. Planification de la continuité des services de santé : approche prenant en considération tous les aléas 5 probabilité de leur survenue et la gravité de leurs conséquences en procédant à une évaluation des risques. L’évaluation des risques est utilisée pour hiérarchiser les aléas potentiels, mesurer la probabilité qu’ils surviennent et orienter la préparation globale aux situations d’urgence, parallèlement à la formulation d’hypothèses reposant sur des observations factuelles. L’hypothèse fondamentale pour la planification de la continuité des services au niveau des établissements de santé est le pire des scénarios qui puisse se produise dans l’établissement de santé ou la communauté desservie par cet établissement, scénario aboutissant à la perturbation des services de santé essentiels. Un ensemble d’hypothèses générales autour de ce scénario catastrophe, lesquelles peuvent être inspirées de théories et de modèles (par exemple, modélisation prévisionnelle en épidémiologie) qui aident à prévoir comment le scénario peut évoluer et toucher les services de santé, devrait servir de base à l’élaboration du plan de continuité des services. Il faudrait, pendant la planification, consulter des spécialistes des risques identifiés pour qu’ils prévoient comment les scénarios sont susceptibles d’évoluer. On peut également formuler des hypothèses en rapport avec les besoins auxquels il faut répondre pour faire face aux aléas, sur la base d’une description réaliste des ressources et des capacités qui seraient disponibles et pourraient être mobilisées pour la mise en œuvre du plan. Toutes les hypothèses de planification devraient être bien étayées dans le plan de continuité des services, établi selon l’approche prenant en compte tous les aléas. L’approche englobant tous les aléas rend possible l’établissement d’un plan unifié dont la flexibilité permet de s’adapter à des aléas spécifiques et supprime la nécessité de plans multiples, souvent cloisonnés. Toutefois, des recommandations propres à tel ou tel aléa peuvent être incluses dans l’approche intégrée. Par exemple, les accidents faisant intervenir des matières dangereuses nécessitent de comprendre la toxicologie pour réduire autant que possible les effets nocifs et protéger des vies ; les accidents radiologiques appellent des mesures spéciales de décontamination ; les flambées de maladies infectieuses exigent de porter une attention accrue à la lutte anti-infectieuse. Il importe de noter que l’approche prenant en considération tous les aléas n’implique pas que les autorités devraient se préparer à la totalité d’entre eux ; elle est plutôt axée sur les besoins communs suscités par divers types d’urgences. Bien que l’approche de la planification englobant tous les aléas puisse fournir un cadre de base, les planificateurs de la continuité des services devraient privilégier la préparation aux aléas qui constituent un risque plus élevé pour l’établissement et les services d’après une évaluation des risques dynamique locale. L’approche prenant en compte tous les aléas peut aussi présenter l’avantage d’être rentable et améliorer l’efficacité de la planification et des opérations. 63. Étapes de la planification de la continuité des services de santé Les étapes à suivre et les domaines clés de la planification de la continuité des services pour les services de santé dans le contexte des urgences de santé publique reposent sur les principes généraux de la planification en cas d’urgence et de la planification de la continuité des services. Comme les autres activités de préparation aux situations d’urgence, la planification de la continuité des services de santé ne devrait pas attendre qu’une urgence réelle se produise. Les plans de continuité des services de santé peuvent être élaborés par les établissements de santé, par des groupes d’établissements de santé qui desservent une même zone ou qui ont des accords d’aide mutuelle et par les autorités sanitaires. Tous les types d’établissements de santé (primaires, secondaires et tertiaires ; publics et privés) ont des rôles importants à jouer dans la planification, la mise à l’essai, l’application et l’examen de ces plans. Un établissement de santé est également susceptible d’apparaître dans les plans d’autres établissements de santé ou dans les plans locaux/régionaux/nationaux. Les représentants d’établissements de santé qui sont responsables de la planification de la continuité des services dans leur établissement devraient participer activement aux autres activités de planification connexes dans leur localité pour assurer la cohérence. La cohérence et la complémentarité entre les diverses activités relatives à la préparation et à la capacité de réaction sont essentielles. Par exemple, la capacité de continuer d’assurer les services de santé courants dans les contextes d’urgence peut être une composante clé des évaluations de la préparation et de la capacité de réaction des établissements de santé, et les résultats de ces évaluations peuvent servir de base à la planification de la continuité des services. Les étapes suivantes sont recommandées pour planifier la continuité des services de santé selon l’approche englobant tous les aléas. 1 Constituer une équipe de planification axée sur la collaboration. 2 Procéder à une évaluation des risques et les hiérarchiser. 3 Déterminer des objectifs généraux et des priorités opérationnelles. 4 Réaliser une évaluation des capacités. 5 Élaborer le plan de continuité des services. 6 Tester et actualiser le plan. 7 Appliquer le plan et suivre la mise en œuvre. 8 Effectuer un examen a posteriori et actualiser/améliorer le plan. Il figure à la section 4 une grille aidant à cerner les mesures clés du processus de planification, en lien avec le cycle de gestion des urgences. 3. Étapes de la planification de la continuité des services de santé 7 Étape 1. Constituer une équipe de planification axée sur la collaboration Pour engager la planification, le directeur de l’établissement de santé ou la personne chargée de la planification de la continuité devrait réunir une équipe de planification ayant un mandat clair. La personne chargée de la planification de la continuité pourrait être celle qui est responsable de la préparation aux situations d’urgence. Il convient de noter que la mise en œuvre des plans de continuité dépasse le domaine de compétence d’un établissement de santé ; les établissements de santé ont besoin de l’appui des autorités sanitaires à différents niveaux en ce qui concerne l’expertise technique, la coordination et la mobilisation des ressources pour élaborer et appliquer des plans de continuité des services. Le plan final et sa concrétisation risquent de pâtir de graves lacunes si le processus de planification ne rassemble pas tous les acteurs concernés. Aussi l’équipe de planification devrait-elle comprendre des représentants de chaque service de l’établissement de santé, mais aussi des représentants (publics et privés) extérieurs à l’établissement et n’appartenant pas au secteur de la santé qui jouent un rôle dans la fourniture de services de santé dans les situations d’urgence. Outre une équipe de planification au sein de l’établissement (dans laquelle sont représentés la direction, des cliniciens et des non-cliniciens), d’autres partenaires nécessaires pour une planification de la continuité des services réussie sont par exemple des représentants locaux, d’autres établissements de santé (à un niveau de soins identique, supérieur ou inférieur), les autorités de santé publique et les autorités sanitaires locales/régionales/nationales, l’OMS et les autres partenaires dans le domaine de la santé qui œuvrent pour la sécurité sanitaire et pour le renforcement du système de santé, ainsi que les autres services concernés en dehors du secteur de la santé (par exemple, les services sociaux, la police, les pompiers), en fonction du niveau de l’établissement de santé. Les rôles et les responsabilités des acteurs essentiels dans la planification de la continuité des services et la mise en œuvre devraient être clairement définis et communiqués. La mobilisation de partenaires en dehors de l’établissement de santé peut bénéficier de mécanismes de préparation aux situations d’urgence existants, y compris des plateformes de coordination, des comités de planification, etc. © O M S / B lin k M ed ia - Et in os a Yv on ne Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain 8 Voici des exemples des fonctions et des responsabilités de l’équipe de planification que l’on peut inclure dans son mandat, en les adaptant si nécessaire : • garantir la poursuite effective des opérations des établissements de santé en cas d’urgence de santé publique pouvant causer des perturbations ; • concevoir, étudier et organiser la mise à l’essai des plans de continuité des services de santé (par exemple, exercices de simulation) en collaboration avec les partenaires concernés ; • coordonner la planification et la conduite de formations et de séances d’information pour garantir l’efficacité de l’équipe de planification et de tous les partenaires jouant un rôle dans la mise en œuvre du plan de continuité des services ; • coordonner l’application et le suivi des plans de continuité des services de santé pendant les urgences de santé publique ; • veiller à la cohérence entre les plans de continuité des services et les autres plans concernant la gestion des urgences de santé publique ; • analyser la structure et l’efficacité de l’équipe de planification ; • assurer la liaison et la coordination avec les structures de gestion des urgences de santé publique, les structures de renforcement du système de santé et les autres forums concernés pour faire en sorte que les plans soient établis et mis en œuvre de manière coordonnée ; • trouver des possibilités d’obtention de ressources pour permettre la mise en œuvre des plans de continuité des services ; • effectuer toute autre tâche appropriée jugée nécessaire. Étape 2. Procéder à une évaluation des risques et les hiérarchiser Avant le début de la planification, il est important de cerner les risques susceptibles d’avoir de lourdes répercussions sur l’établissement de santé et la communauté qu’il dessert et d’évaluer les conséquences potentielles pour les fonctions et les opérations et pour la fourniture et l’utilisation des services de santé essentiels et courants. L’évaluation des risques permet la définition ou l’amélioration de mesures de riposte en conformité avec les risques identifiés. Les risques à évaluer englobent les catastrophes internes et externes, celles qui menacent la santé de la population desservie et celles qui mettent en péril le fonctionnement de l’établissement ou du système de santé. Parmi les facteurs importants à analyser et à noter pendant les évaluations des risques, on peut citer : ☐ les aléas et des vulnérabilités recensés ; ☐ la probabilité d’occurrence ; ☐ le niveau de préparation ; ☐ les incidences potentielles sur le personnel, les installations et les services de santé ; ☐ les conséquences pour la population ; ☐ les mesures requises pour faire face aux risques. 3. Étapes de la planification de la continuité des services de santé 9 Les incidences potentielles à considérer sont, par exemple, une faible utilisation des services essentiels (même quand ils sont disponibles) en raison d’un manque de confiance dans les services de santé et/ou de l’inaccessibilité de ces derniers ; une charge excessive sur les services de santé imposée par la situation d’urgence ; la perte de ressources humaines, matérielles ou financières. Outre les répercussions directes des urgences de santé publique, la crise peut causer d’autres problèmes, par exemple, des difficultés financières pour les établissements de santé et la population, ou le risque que surviennent d’autres urgences de santé publique (flambées de maladies, troubles sociaux, etc.). Ces risques secondaires devraient être abordés en amont dans le cadre de la planification de la continuité des services. On trouvera à l’annexe 3 des exemples d’outils d’évaluation des risques. Étape 3. Déterminer des objectifs généraux et des priorités opérationnelles Après avoir repéré les risques susceptibles d’avoir de lourdes répercussions, il convient de déterminer des objectifs généraux et des priorités opérationnelles pour garantir l’unité et la cohérence de l’ensemble des partenaires et des activités. Les objectifs sont l’état final ou les résultats souhaités pendant et après la mise en œuvre du plan. Les priorités opérationnelles indiquent ce que l’établissement de santé doit accomplir pour parvenir à l’état final ou aux résultats souhaités. Par exemple, il peut être nécessaire de reconsidérer le degré de priorité des services de santé courants pour maintenir les services les plus essentiels ou les plus urgents pendant les urgences de santé publique et/ou de trouver des plateformes de remplacement (par exemple, soins hors établissement ou à domicile ou télémédecine) pour prodiguer des soins quand les modèles habituels sont perturbés. Même quand les services les plus essentiels sont maintenus, il faudrait continuer d’évaluer la qualité des soins en utilisant une méthode pragmatique de suivi des performances. Étape 4. Réaliser une évaluation des capacités L’évaluation des capacités consiste à cerner les ressources disponibles, les ressources nécessaires et les lacunes en matière de ressources. Les ressources des services de santé incluent, par exemple, les agents de santé (y compris les équipes d’intervention rapide et les agents de santé communautaires), les infrastructures, le nombre de lits, le personnel d’appui, les médicaments et le matériel médical, les installations informatiques et le financement. Une fois les objectifs généraux et les priorités opérationnelles déterminées, l’équipe de planification définit les ressources pour le maintien de services de santé essentiels de qualité, y compris les ressources qui sont nécessaires, ne sont pas encore disponibles, mais peuvent être obtenues. Idéalement, les services de santé essentiels sont déjà en place et bénéficient de ressources au sein de l’établissement, bien que cela ne soit pas toujours le cas, en particulier dans les environnements où les ressources sont limitées. L’équipe de planification devrait étudier les différences éventuelles entre la fourniture de services de santé essentiels dans le cadre des soins de santé courants et la fourniture pendant les urgences de santé publique, ainsi que les incidences qu’a, en termes de ressources, le fait d’empêcher ou de limiter tout recul de l’accès à des services de santé de qualité. En ce qui concerne les lacunes en matière de ressources, l’équipe devrait également expliquer que des ressources seront prélevées sur les ressources ordinaires pour être affectées à l’intervention d’urgence et comment les plans et les systèmes d’allocation de Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain 10 ressources aux services de santé courants pourraient subir les effets des urgences de santé publique (par exemple, usagers cessant de payer les frais à leur charge, ressources centrales affectées à l’intervention d’urgence, chaîne d’approvisionnement perturbée). Dès que l’équipe de planification connaît tous les besoins, elle peut adapter les ressources de l’établissement/des établissements, les ressources disponibles dans la communauté et celles obtenues grâce à des accords d’aide et à des partenaires, aux ressources nécessaires. Il faudrait aussi envisager la réorientation et la réaffectation de ressources pour assurer la continuité de services de santé essentiels de qualité. À partir de cet inventaire des ressources, l’équipe de planification détermine alors les manques de ressources, dresse une liste des besoins qui demandent un appui supplémentaire et répertorie les sources pouvant apporter l’appui additionnel que nécessite une montée en puissance (Encadré 1). L’équipe de planification peut également noter tout manque de politiques de soutien, de plateformes pour l’échange d’informations, ou de mécanismes de coordination et de collaboration avec les autres secteurs, et faire rapport aux autorités sanitaires si de telles lacunes sont constatées dans le processus d’inventaire des ressources. Étape 5. Élaborer le plan de continuité des services Le plan de continuité des services de santé doit être élaboré en cohérence avec les plans nationaux ou infranationaux de gestion des situations d’urgence pour rationaliser les procédures et la fourniture de ressources et de capacités au niveau opérationnel. Dès les premières phases de la planification, il faudrait établir des seuils d’activation et de désactivation du plan de continuité des services. Une série d’activités suivra les niveaux de déclenchement (voir la section 5 plus bas, dans laquelle figure un modèle de plan de continuité des services de santé). Lors de la conception des activités, l’équipe de planification devrait utiliser dans les hypothèses générales de planification l’aléa qui a les répercussions les plus lourdes sur la Encadré 1. Capacité de montée en puissance La capacité de montée en puissance est définie comme l’aptitude d’un service de santé à fonctionner au-delà de sa capacité normale pour faire face à une demande accrue de soins cliniques. Elle est une représentation mesurable de l’aptitude à gérer un afflux soudain de patients. Elle dépend du bon fonctionnement du système de gestion des incidents et des variables que sont l’espace, les fournitures, le personnel et les éléments particuliers à prendre en compte. Lorsqu’il s’agit de la capacité de montée en puissance, des accords d’aide mutuelle entre différents secteurs (par exemple, les établissements de santé (publics et privés), les pompiers, la police, l’armée, etc.) permettent le partage de personnel, d’espace, d’équipements et d’autres ressources conçues pour anticiper les situations dans lesquelles les ressources d’un seul établissement ou d’une seule zone pourraient être insuffisantes, et jouent un rôle important. Source : Hospital emergency response checklist – an all-hazards tool for hospital administrators and emergency managers. Genève, Organisation mondiale de la Santé, 2011 (https://www.who.int/docs/default-source/documents/publications/hospital-emergency- response-checklist.pdf, consulté le 26 juin 2021) 3. Étapes de la planification de la continuité des services de santé 11 communauté et les services de santé. Quand elle élabore un scénario, l’équipe de planification définit les activités requises pour assurer la continuité des services de santé essentiels. Les questions clés ci-après peuvent aider à déterminer les mesures nécessaires. • Quelle mesure est nécessaire ? • Quelles sont les conséquences si la mesure n’est pas prise ? • Qui est responsable de la mesure ? • Quand la mise en œuvre de la mesure devrait-elle avoir lieu ? • Combien de temps la mise en œuvre devrait-elle prendre, et de combien de temps dispose-t-on effectivement ? • Que doit-il arriver avant que la mesure soit prise ? • Que doit-il arriver après que la mesure aura été prise ? • Quelles sont les ressources nécessaires pour mettre en œuvre la mesure ? Ces ressources devraient être clairement identifiées et inscrites au budget du plan. • Quelles sont les solutions autres que la mesure ? • Comment la mise en œuvre du plan sera-t-elle suivie et évaluée et comment les informations en retour seront-elles utilisées pour réviser et actualiser le plan ? Le premier projet de plan de continuité des services repose généralement sur un examen des procédures à suivre. L’équipe de planification rédige généralement quelques versions préliminaires successives et fait circuler une version finale pour obtenir les réactions des organisations qui ont un rôle à jouer dans la mise en œuvre du plan. L’application de certaines règles de base pour la rédaction des plans peut contribuer à faire en sorte que les utilisateurs comprennent facilement le contenu. © O M S / F er na nd o G . R ev ill a Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain 12 • Employez un langage simple et clair ; évitez d’utiliser du jargon ; limitez autant que possible l’emploi d’acronymes. • Résumez les informations importantes en utilisant des listes de points à vérifier et des supports visuels. • Employez des phrases courtes et la voix active. • Fournissez suffisamment de détails pour communiquer le message avec précision, mais en utilisant le moins de mots possible. • Mettez en forme le plan et présentez le contenu de manière accessible. Le lecteur devrait pouvoir trouver rapidement les informations qu’il cherche. • Dans la mesure du possible, tâchez d’harmoniser et de coordonner le plan avec les autres plans connexes ou importants, par exemple, ceux établis pour la préparation et la riposte aux situations d’urgence dans votre lieu de soins et ceux utilisés par d’autres organismes d’intervention et organisations dans la communauté. Toutefois, cela ne devrait pas compromettre les objectifs du plan de continuité des services, qui sont principalement d’assurer la continuité des services de santé courants en parallèle des activités de riposte aux urgences de santé publique. Le plan devrait être examiné et finalisé par les membres du personnel occupant un poste clé et par des experts, puis actualisé après des tests (exercices de simulation) ou une mise en œuvre en situation réelle. Une fois le plan finalisé, il devrait être distribué immédiatement au personnel responsable dans l’établissement/les établissements et à tous les partenaires, et utilisé pour guider d’autres processus de planification en cas d’urgence et la mobilisation des ressources. Étape 6. Tester et actualiser le plan La mise à l’essai d’un plan consiste à évaluer ses éléments essentiels : procédures d’activation, activités critiques, et réseaux et circuits de communication. Des tests, par exemple des exercices de simulation, offrent au personnel indispensable l’occasion de pratiquer les procédures et les systèmes, garantissent que tous les partenaires se connaissent, et permettent une communication efficace en situation d’urgence. L’exécution réussie d’un plan de continuité des services s’appuie sur de fréquentes mises à l’essai (par exemple, à travers des exercices de simulation et des contrôles) et sur le suivi et l’évaluation du plan. Une telle démarche permet également de susciter la prise de conscience nécessaire et de mettre à jour les connaissances et les compétences des agents de santé et des autres personnes responsables de la mise en œuvre du plan. Les établissements de santé doivent faire en sorte que leur personnel − y compris le personnel travaillant dans des zones de soins non critiques − bénéficie de stages de formation et d’exercices de simulation pour se familiariser avec les procédures et s’acquitter des rôles voulus pendant les situations d’urgence. Après que le plan a été testé, il est important de l’actualiser si certaines procédures ne fonctionnent pas bien et de remédier aux lacunes ou aux obstacles éventuels repérés pendant la mise à l’essai. Il est également essentiel de réexaminer constamment le plan à la lumière des derniers faits survenus dans l’établissement de santé, la communauté et la société dans son ensemble. Divers types d’aléas peuvent se produire, et les plans de continuité des services doivent être évalués en 3. Étapes de la planification de la continuité des services de santé 13 permanence pour couvrir les différents risques ou les incidences potentielles sur les services de santé. Une menace pour la santé publique régionale ou mondiale, telle que la COVID-19, peut aussi rendre nécessaire de tester les plans. Étape 7. Appliquer le plan et suivre la mise en œuvre Lors d’événements entraînant des perturbations, le plan est activé par les personnes responsables suivant des niveaux de déclenchement et des points de rupture prédéterminés (voir l’Encadré 2) en communication étroite avec les autorités sanitaires locales, afin de maintenir le fonctionnement des établissements de santé et la continuité de services de santé essentiels de qualité pour les personnes qui en ont besoin. La mise en œuvre implique la mobilisation des partenaires concernés et des ressources nécessaires pour contrer la menace et limiter au minimum ses conséquences pour la fourniture et l’utilisation des services de santé. Il est important d’avoir des mesures en place permettant un suivi continu de l’application du plan, afin d’en assurer la bonne mise en œuvre et de déterminer si et quand il y a un besoin d’ajustement, de souplesse ou d’adaptation en fonction de la situation existante. Encadré 2. Critères d’activation, activités prévues et point de rupture Le plan nécessite la définition de seuils d’activation clairs et de procédures d’urgence ; dès l’instant où ces activités simples ont été pratiquées ou testées, le processus d’amélioration s’ensuit. Il importe aussi à un certain moment de pouvoir constater l’échec du plan, le point de rupture, parce que tous les plans peuvent échouer à un certain moment. Critères d’activation : ces critères peuvent être entre autres le nombre de patients ou la nature de l’urgence, par exemple, un service d’urgence local comportant 20 lits est alerté de l’arrivée de 50 patients blessés dans un incendie. Le/la responsable de l’établissement activera et désactivera le plan de continuité des activités suivant des critères et des procédures clairs. En fonction de la situation, il/elle décidera s’il convient d’activer la totalité ou seulement une partie du plan. Les critères d’activation et de désactivation devraient être fondés sur l’évaluation des risques et sur les scénarios possibles. Activités/procédures d’urgence : il s’agit des mesures ou des interventions mentionnées dans le plan pour absorber le choc d’une situation d’urgence et maintenir des services de santé essentiels de qualité. Ces activités doivent être exposées clairement en termes simples aux personnes concernées et mises en œuvre de façon coordonnée. Point de rupture : le point de rupture est une description générale du moment où les mesures prévues ne permettent plus de faire face aux contraintes ou aux répercussions de la situation d’urgence et d’assurer la continuité des fonctions et des services essentiels. Par exemple, le point de rupture est atteint si un établissement perd sa capacité de prendre en charge des patients au sein de sa structure physique avec le personnel et les fournitures disponibles. Quand un plan échoue, il demeure nécessaire qu’un cadre de base soit en place pour que les activités restent organisées jusqu’à ce que l’on dispose d’un appui additionnel, par exemple, jusqu’à ce que les patients puissent être transférés ailleurs ou jusqu’à l’arrivée d’une aide supplémentaire. Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain 14 Étape 8. Effectuer un examen a posteriori et actualiser/ améliorer le plan Il faudrait revoir les plans quand ils sont dépassés ou qu’ils ont été exécutés avec une efficacité limitée lors d’une situation d’urgence réelle, afin de mieux se préparer aux urgences futures et d’y faire face. Cela implique de s’appuyer sur des examens a posteriori, sur les leçons tirées des expériences de situations d’urgence et sur les bonnes pratiques liées à la continuité des services afin d’améliorer la planification de la continuité des services pour les urgences futures. Ces enseignements doivent être décrits dans un document et partagés dans le cadre du processus d’apprentissage et d’amélioration. Une mise en œuvre réussie, des échecs lors de l’exécution ou la fin de la situation d’urgence ne signifient pas que le plan devrait être abandonné, mais plutôt qu’il faudrait le revoir et le perfectionner le cas échéant en prévision de la prochaine urgence pour une meilleure résilience des services de santé. Les examens a posteriori et les mises à jour du plan devraient également en améliorer le caractère opérationnel. 15 4. Éléments clés de la planification de la continuité des services de santé La planification de la continuité des services de santé peut respecter des cadres variés, et les plans de continuité des services ont des structures et des domaines techniques diversifiés en fonction du contexte, des types d’établissements de santé et du niveau de ces derniers, des aléas préoccupants prioritaires, etc. Les composantes du système de santé (voir la Figure 1) fournissent un cadre pour définir les éléments clés de la planification de la continuité des services de santé. Les domaines clés à considérer dans la planification de la continuité des services sont énumérés ci-dessous. Ils recoupent plusieurs composantes des systèmes de santé et font apparaître d’autres aspects importants (par exemple, la mobilisation de la communauté, les populations vulnérables, la sûreté et la sécurité). Les planificateurs peuvent inscrire des aspects supplémentaires en se fondant sur le contexte. Il est possible d’utiliser un modèle de plan pour le processus de planification, afin de faciliter l’inclusion de tous les éléments essentiels. 1 Gouvernance et coordination : il s’agit de mettre en place une chaîne de communication claire et une structure de coordination définissant bien les rôles et les responsabilités de tous les établissements, organismes et personnels concernés. Par exemple, le système de gestion des incidents et le système de gestion des incidents de l’hôpital sont des outils organisationnels qui fournissent cette structure pour engager une intervention rapide et coordonnée quand un grand nombre d’individus et d’organismes sont concernés. La structure organisationnelle d’un système de coordination couvre les opérations, la planification, la logistique et l’administration/ le financement. Un mécanisme de coordination qui fonctionne bien est essentiel pour une gestion efficace du processus de planification de la continuité des services et de toutes les activités des plans de continuité des services. Les partenariats avec le secteur privé (au sein et à l’extérieur du secteur de la santé), l’armée et d’autres organisations ne travaillant pas dans le domaine sanitaire sont cruciaux pour divers aspects de la planification de la continuité des services de santé, y compris les stocks, les infrastructures, la sécurité et la capacité de montée en puissance. Figure 1. Composantes des systèmes de santé selon l’OMS Adapté de la source : Everybody’s business -- strengthening health systems to improve health outcomes: WHO’s framework for action. Genève, Organisation mondiale de la Santé, 2007 (https://apps.who.int/iris/ handle/10665/43918, consulté le 29 juin 2021). Direction et gouvernance P re st at io n de s er vi ce s (s er vi ce s in di vi du el s et fo ur ni s à la p op ul at io n) Personnels de santé Financement de la santé Fournitures, matériel et infrastructures médicaux Connaissances et systèmes d’information Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain 16 2 Gestion de l’information : les priorités en matière de planification qui relèvent de ce domaine de programmation incluent l’informatique et les équipements d’information, les protocoles et les mécanismes d’échange d’informations, et la gestion des données. Ces questions sont à considérer dans le contexte de l’information interne, qui est utilisée dans l’équipe, l’organisation ou la structure de planification pour améliorer les résultats opérationnels, et dans le contexte de l’information externe, qui est partagée avec les partenaires pour coordonner les activités. L’échange efficace d’informations peut fournir les précisions nécessaires pour connaître l’ampleur des répercussions sur les services de santé et guider la prise de décisions et de mesures en temps opportun pour assurer, autant que possible, la continuité de la prestation de services dans l’établissement de santé et les autres lieux de soins. Rassembler et communiquer systématiquement des informations peut aussi faciliter l’évaluation de la qualité des services et des mesures visant à améliorer les soins et à consigner et partager les connaissances et les enseignements tirés. Il importe également d’utiliser les informations pour coordonner les activités en collaboration avec les autorités sanitaires locales et d’autres partenaires (par exemple, d’autres établissements de soins de santé, des médecins généralistes, des praticiens de la médecine traditionnelle, complémentaire et intégrative (8), des agents de santé sur des sites de traitements parallèles, des services médicaux d’urgence, des entités du secteur privé et des organisations non gouvernementales). Qu’il s’agisse d’un contexte d’information interne ou externe, l’importance de la transparence devrait toujours être soulignée. 3 Ressources humaines : ile repérage des besoins en matière de ressources humaines est effectué principalement au stade de l’évaluation des capacités. Il concerne l’existence de mécanismes visant à assurer les ressources humaines (personnel clinique et non clinique) et la capacité de montée en puissance pour fournir les services de santé essentiels. Il est important de faire en sorte que les hôpitaux et les établissements de soins de santé associés, tels que les sites de soins parallèles, soient convenablement dotés en personnel, en termes d’effectifs et de compétences requises, pour dispenser © O M S / L in ds ay M ac ke nz ie 4. Éléments clés de la planification de la continuité des services de santé 17 des soins de qualité et fournir d’autres services hospitaliers, et de veiller à ce que les hôpitaux prennent les dispositions nécessaires pour recruter le personnel qu’il faut pour répondre aux besoins accrus liés à une situation d’urgence. Les établissements de santé peuvent aussi bénéficier d’une mobilisation multisectorielle en cas d’urgence, telle que la participation du secteur privé et la collaboration entre les services de santé des armées et les services sanitaires civils. La formation des agents de santé, qui garantit leur sécurité, leur bien-être et leur santé mentale, et les mesures visant à les fidéliser sont également cruciales. 4 Fournitures et matériel médicaux essentiels : les besoins de fournitures et de matériel médicaux essentiels sont aussi identifiés au stade de l’évaluation des capacités. Cela suppose généralement de garantir que les médicaments, les fournitures et les équipements médicaux qui sont répertoriés comme des produits essentiels pour le maintien des services de santé de base pour la population desservie, sont disponibles et accessibles. Cela nécessite également des mécanismes de chaîne d’approvisionnement opérationnels, mettant en œuvre des options à la fois traditionnelles et novatrices, pour limiter les risques de perturbation de l’approvisionnement pendant les situations d’urgence. 5 Infrastructures et équipements : on fait ici référence à la création d’un espace physique sûr et adéquat pour la fourniture des services de santé essentiels, où les patients puissent circuler et être orientés en toute sécurité. Cela englobe l’espace et les locaux servant à la fourniture des services, par exemple, zones de dépistage et de triage, espaces d’isolement, services hospitaliers et services de soins ambulatoires, et installations d’assainissement et d’hygiène, telles que les toilettes et les salles de bain. S’il n’est pas possible de mettre à disposition de l’espace et des locaux au sein de l’établissement de santé, il faudra d’autres cadres pour fournir les services en collaboration avec les autorités sanitaires locales, par exemple, d’autres établissements de santé, le domicile des patients, des tentes et d’autres aménagements de fortune dans la communauté. Quel que soit le lieu des services, l’espace et l’environnement devraient permettre la circulation des patients en toute sécurité et la fourniture de services de qualité. Les infrastructures comprennent aussi les commodités essentielles pour la fourniture des services de santé ; celles-ci incluent l’électricité, l’approvisionnement en eau, les purificateurs d’eau, la gestion des déchets, la ventilation, les centrales de distribution de fournitures médicales, etc. 6 Administration, financement et logistique : il est ici question du financement et des aspects budgétaires pour répondre à la demande additionnelle de services de santé courants. Des mécanismes visant à prévenir les obstacles financiers potentiels à l’accès aux services de santé essentiels pendant les urgences de santé publique devraient également être envisagés dans la planification. La logistique peut fournir les ressources adéquates, au bon moment, en quantité suffisante et aux endroits appropriés afin de satisfaire les exigences accrues qu’une situation d’urgence fait peser sur l’hôpital, sans compromettre pour autant le fonctionnement normal de celui-ci, tout en appuyant la gestion des opérations hospitalières et en répondant aux besoins de personnel, de fournitures, de matériel et de transport. Si la population touchée a du mal à atteindre les lieux où sont fournis les services de santé, des moyens de transport devraient être mis à disposition conformément au plan d’orientation et aux filières de services. Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain 18 7 Communication sur les risques et mobilisation de la communauté : il s’agit de faire en sorte que les membres de la communauté ou du public (y compris les peuples autochtones (9)) soient associés en tant que partenaires au maintien du fonctionnement du système de santé et de la continuité des services, grâce à diverses méthodes appropriées au contexte. C’est l’occasion de renforcer, de conserver ou de regagner la confiance des communautés dans les services de santé et d’encourager leurs membres à contribuer à réduire au minimum les conséquences des urgences de santé publique pour les services de santé. En ce qui concerne la communication sur les risques, l’accès en temps réel et l’échange d’informations, de conseils et d’avis sont essentiels pour permettre à tous les partenaires de décider en connaissance de cause et de prendre des mesures pour assurer la demande de services de santé essentiels, l’accès à de tels services et leur fourniture. Il faudrait coordonner les activités d’information du public entre les parties prenantes pour éviter la diffusion d’informations contradictoires et pour adapter les informations aux risques et aux besoins que connaissent les populations exposées et vulnérables. 8 Fourniture des services de santé essentiels prioritaires : pour les situations où il n’est pas possible de maintenir tous les services de santé courants fournis avant la situation d’urgence, la planification de la continuité des services implique également de dresser la liste des services qui doivent être maintenus pour répondre aux besoins sanitaires de la population autant que faire se peut. Il faudra procéder à une évaluation initiale puis continue des besoins sanitaires de la population et désigner les services essentiels. L’objectif devrait être de maintenir dans la mesure du possible les services courants et l’ensemble des services de santé essentiels. Toutefois, on peut reconsidérer le degré de priorité des services de santé courants pour déterminer les services les plus critiques à maintenir pendant les urgences de santé publique. Cette hiérarchisation repose généralement sur l’ensemble des services de santé essentiels défini par le pays et sur les lignes directrices qu’il a fixées en ce qui concerne le degré de priorité à accorder aux services essentiels dans un contexte d’urgence. Il faudrait étudier et appliquer d’autres modèles de fourniture des services de santé essentiels et des mécanismes garantissant que les services de santé restent à des niveaux de qualité suffisants, y compris des circuits d’orientation clairs (6). 9 Adaptations pour les populations vulnérables : les populations vulnérables comprennent celles qui ont besoin d’une attention médicale particulière. Elles ont tendance à avoir des besoins médicaux supplémentaires ou risquent davantage d’avoir de moins bons résultats de santé que la population générale touchée par les situations d’urgence. Les populations vulnérables peuvent aussi inclure les minorités raciales ou ethniques, les enfants, les personnes âgées, les personnes défavorisées sur le plan socio-économique et non couvertes par une assurance, les populations n’ayant pas accès aux soins, les personnes déplacées à l’intérieur de leur pays, les réfugiés, les nomades, etc., qui sont plus susceptibles d’être en mauvaise santé à cause d’obstacles à l’accès aux services de santé. La planification en vue de la continuité des services intègre des considérations spéciales pour répondre aux besoins de santé de ces populations, les mesures générales n’étant peut-être pas appropriées pour les atteindre. 4. Éléments clés de la planification de la continuité des services de santé 19 10 Sûreté et sécurité : ce domaine englobe des mesures supplémentaires pour la sécurité du personnel, mais aussi pour la sécurité des patients et de la communauté (par exemple, lutte anti-infectieuse, innocuité des médicaments, gestion des déchets, sûreté des infrastructures). Des problèmes de sécurité (par exemple, bioterrorisme, attaques perpétrées contre des agents de santé) peuvent également entraîner des urgences de santé publique ou survenir lors de celles-ci. Il est important de garantir la sûreté et la sécurité de l’établissement, de ses occupants (personnel, patients, visiteurs) et des systèmes et des biens essentiels à sa capacité de fonctionner sans danger et efficacement pendant une situation d’urgence. 11 Suivi et évaluation : des mécanismes permettant de suivre et d’évaluer le processus de planification de la continuité des services (par exemple, mise à l’essai régulière du plan) et l’application du plan pendant les situations d’urgence sont indispensables pour que le plan permette d’atteindre le but visé. Le cadre de suivi et d’évaluation devrait être établi en même temps que le plan (avant la mise en œuvre), sur la base des objectifs du plan. Cela suppose de définir les indicateurs et les modalités qui seraient utilisés pour suivre les progrès, l’exécution ou les résultats liés au plan. Le volet consacré au suivi et à l’évaluation dans le plan peut reposer sur les données et les systèmes d’information sanitaire existants. Voici des exemples d’indicateurs permettant de suivre le processus de planification et la mise en œuvre : • nombre de membres du personnel formés et orientés pour utiliser le plan de continuité des services de santé ; • nombre d’heures qu’il faut pour activer le plan ; • temps nécessaire pour réunir les parties prenantes ; • activation et désactivation du plan suivant des niveaux de déclenchement définis ; • existence de mécanismes grâce auxquels les agents de santé et les utilisateurs des services (patients et communauté) peuvent donner leur avis à l’autorité responsable de la mise en œuvre du plan ; • enregistrement (documentation) des décisions cruciales prises pendant l’activation du plan ; • nombre d’exercices de simulation effectués pour tester le plan dans un délai spécifié (par exemple, un an) ; • actualisation du plan sur la base des recommandations découlant de la mise à l’essai et de l’application lors d’événements réels. Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain 20 Prise en considération du cycle de gestion des urgences dans la planification de la continuité des services de santé Outre les domaines de programmation énumérés ci-dessus, le cycle de gestion des urgences est une autre dimension à considérer dans la planification de la continuité des services qui, par conséquent, fait partie de la gestion des urgences. La gestion globale des situations d’urgence fait référence à un ensemble de mesures étroitement intégrées de prévention ou d’atténuation, de préparation aux situations d’urgence (ce qui comprend la préparation opérationnelle), de riposte et de relèvement. Les domaines de planification énumérés plus haut sont des processus dynamiques, et la priorité de chacun d’eux évolue tout au long du cycle de gestion des urgences. Les phases de la gestion des urgences incluent la prévention, la préparation, la riposte et le relèvement. La gestion des urgences « est fondée sur les principes suivants : les mesures de prévention et d’atténuation peuvent réduire les probabilités qu’une situation d’urgence se produise, ainsi que sa gravité ; une préparation sérieuse permettra une riposte plus rapide et plus efficace ; une riposte coordonnée entraînera un ciblage adapté des services de santé pour répondre aux besoins des victimes en mettant l’accent sur les plus vulnérables ; le relèvement et la reconstruction devraient être conçus de façon à réduire le risque de survenue de situations d’urgence ultérieures (approche « Reconstruire en mieux », notamment par le renforcement des systèmes de santé) » (10). Certes, le plan de continuité des services est requis pendant la phase de riposte, mais quand les ressources sont détournées ou limitées, le processus de planification se déroule aussi pendant les autres phases de la gestion des urgences. C’est important pour assurer la planification en amont avant qu’il faille réagir à une urgence ; l’efficacité de la mise en œuvre pendant la riposte ; et la clarification des mesures nécessaires à prendre après la situation d’urgence en ce qui concerne la planification de la continuité des services. Les mesures de planification à prendre pendant les différentes phases de la gestion des urgences peuvent être recensées et décrites dans un document pour montrer ce qu’il faut faire avant, pendant et après une situation d’urgence dans le cadre du processus de planification de la continuité des services. La grille de planification de la continuité des services ci-dessous (Tableau 1) couvre les deux dimensions. Il est possible d’utiliser cette grille comme modèle pour rappeler à l’équipe de planification les principaux éléments qu’il faut songer à inclure dans le plan de continuité des services de façon à n’omettre aucun domaine de programmation essentiel. Lors de l’utilisation de la grille ci-dessous, il faudrait indiquer dans la colonne prévue les hypothèses de planification formulées pendant le processus de planification. Les espaces en blanc sous « avant une urgence de santé publique », « pendant une urgence de santé publique » et « après une urgence de santé publique » devraient être complétés avec des mesures et des activités spécifiques adaptées à chaque domaine de programmation pendant la phase respective de gestion des urgences de santé publique. Il convient de noter que la grille ci-après n’est pas le modèle de plan de continuité des services, mais peut être utilisée pour identifier et recenser les mesures importantes dans le processus de planification (un modèle de plan de continuité des services figure à la section 5). On peut se fonder pour cela sur le cycle de gestion des urgences, c’est- à-dire les mesures à prendre avant, pendant et après une situation d’urgence pour 4. Éléments clés de la planification de la continuité des services de santé 21 Composante de planification Exemples d’activités avant une urgence de santé publique (prévention/ préparation) Exemples d’activités pendant une urgence de santé publique (riposte)/ l’application du plan de continuité des services Exemples d’activités après une urgence de santé publique (relèvement) Gouvernance et coordination Procéder à une évaluation des risques pour établir ou actualiser le registre des risques de l’établissement Évaluer les ressources et les capacités disponibles pour faire face aux risques et aux vulnérabilités Constituer une équipe de planification/supervision dotée d’un mandat Diriger l’élaboration du plan Tester le plan au moyen d’exercices de simulation Activer le plan Assurer la supervision de la mise en œuvre Désactiver le plan lors du retour à la normale Organiser une évaluation de la mise en œuvre du plan Assurer la supervision de la révision et de l’amélioration de tous les volets du plan, au besoin Communiquer les résultats à toutes les parties prenantes Gestion de l’information Enregistrer et diffuser le plan Utiliser des indicateurs pour suivre et évaluer la mise en œuvre du plan Établir régulièrement des rapports de situation pour guider la mise en œuvre du plan Consigner et diffuser les enseignements et les meilleures pratiques Garder la trace des améliorations apportées au plan après la situation d’urgence la planification de la continuité des services. Des exemples d’activités sont présentés dans la grille pour que les planificateurs les adoptent ou les adaptent et en désignent d’autres le cas échéant, en fonction du contexte. Prière de noter que toutes les activités sont transversales ; la bonne exécution de chaque activité nécessite des apports issus d’autres domaines de programmation ; par exemple, la formation du personnel demande aussi des contributions en termes de gouvernance et de financement. Il peut être utile d’organiser le tableau ci-après par composante de planification pour garantir la prise en considération de tous les aspects importants du processus. Tableau 1. Grille répertoriant les mesures clés à prendre lors du processus de planification de la continuité des services Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain 22 Composante de planification Exemples d’activités avant une urgence de santé publique (prévention/ préparation) Exemples d’activités pendant une urgence de santé publique (riposte)/ l’application du plan de continuité des services Exemples d’activités après une urgence de santé publique (relèvement) Ressources humaines Former le personnel prévu dans le plan Définir des mesures d’encouragement adaptées Placer le personnel formé/responsable pour qu’il mette en œuvre le plan Veiller à ce que le personnel jouant un rôle dans la mise en œuvre participe aussi à l’évaluation Fournitures et matériel médicaux essentiels Trouver des fournisseurs pouvant intervenir en cas d’urgence Prépositionner des fournitures Former des responsables à la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans les situations d’urgence Garantir la disponibilité en temps voulu de fournitures supplémentaires dans les établissements s’il y a lieu Comptabiliser les fournitures disponibles (par exemple, à partir des fournitures d’intervention existantes) dans le plan actualisé Infrastructures Trouver de l’espace/ des établissements supplémentaires en cas de forte augmentation du nombre de patients Désigner d’autres structures d’isolement pour d’éventuels cas de maladies infectieuses Aménager de l’espace supplémentaire si besoin est Rendre compte de la situation actuelle des infrastructures dans le plan actualisé Administration, financement et logistique Trouver des sources de financement pour le plan Prendre des dispositions préalables concernant les services ambulanciers Débloquer des fonds pour la mise en œuvre du plan Apporter des fonds et d’autres ressources pour l’évaluation et la révision du plan Mobilisation de la communauté et communication sur les risques Mobiliser la communauté en vue de sa participation Orienter les communautés vers d’autres plateformes de services qui peuvent être utilisées pendant les situations d’urgences pour permettre la continuité des services Veiller à ce que la communauté participe à la mise en œuvre du plan Inclure des messages concernant l’utilisation et la continuité des services dans la communication sur les risques liés aux situations d’urgence Associer la communauté à l’évaluation de la mise en œuvre du plan 4. Éléments clés de la planification de la continuité des services de santé 23 Composante de planification Exemples d’activités avant une urgence de santé publique (prévention/ préparation) Exemples d’activités pendant une urgence de santé publique (riposte)/ l’application du plan de continuité des services Exemples d’activités après une urgence de santé publique (relèvement) Fourniture des services essentiels Indiquer les services essentiels qui doivent être maintenus Mettre en œuvre les autres plateformes de services prévues, par exemple, la télémédecine, en fonction des besoins Faire en sorte que les processus d’évaluation et de révision ne perturbent pas les fonctions et les services courants Adopter des innovations en matière de fourniture des services dans le plan actualisé Sécurité Identifier des canaux de communication pour les alertes de sécurité Mettre en place des mesures de sécurité, telles que l’installation de clôtures Solliciter des services de sécurité pour renforcer la sécurité si nécessaire Mettre à jour les mesures de sécurité dans le plan sur la base des enseignements tirés Considérations supplémentaires pour les populations vulnérables Repérer les populations marginalisées et vulnérables qui doivent être couvertes par le plan Accorder une attention particulière aux populations marginalisées et vulnérables, notamment suivre la fourniture des services à ces groupes Inscrire les meilleures pratiques et les enseignements sur l’équité dans le plan révisé 24 5. Modèle de plan de continuité des services de santé Il s’agit d’un modèle indicatif ; il peut être modifié pour correspondre à différents lieux de soins. Veuillez l’adapter en fonction de votre niveau de soins de santé (tertiaires, secondaires, primaires) et d’autres considérations contextuelles. Dans le modèle ci-dessous, les textes en italique sont des explications sur le contenu que chaque section doit contenir ou des exemples de contenu. Une copie modifiable de ce modèle peut être téléchargée via le lien https://cdn.who.int/media/docs/default-source/ health-systems-resilience/mod-le-de-plan-de-continuit--des-services-de-sant.docx [Titre du plan] [Date d’approbation] Approuvé par [unité/personnel qui approuve ce plan] Section A. Situation 1. Profil de l’établissement de santé Faites figurer au moins : 1) l’éventail des services de santé fournis par l’établissement/les établissements, y compris l’emplacement, la population et les communautés desservies ; et 2) un organigramme comprenant les structures de gestion dans une situation d’urgence et faisant apparaître les relations avec les structures des autres services sanitaires et d’urgence dans la zone couverte. 2. Résultat de l’évaluation des risques et recensement des ressources/ capacités Dans ce paragraphe sont exposés les résultats de l’évaluation des risques (veuillez consulter et adapter au contexte les registres des risques disponibles aux niveaux infranational et national). À partir de l’évaluation des risques et de leur degré de criticité, extrayez les risques les plus critiques signalés, en considérant leurs répercussions sur la santé de la population et sur le fonctionnement et les opérations de l’établissement de santé, ainsi que leur probabilité d’occurrence. Décrivez plus en détail les aléas et les vulnérabilités pouvant contribuer à ces risques, ainsi que leurs conséquences pour le personnel, les installations, les biens et les opérations. Évaluez pour chaque risque si les mesures nécessaires pour y faire face sont mises en place et sont suffisantes, ou si les mesures existantes doivent être développées ou améliorées. Les aléas similaires, par exemple, les maladies diarrhéiques aiguës et les fièvres hémorragiques, peuvent être regroupés. 5. Modèle de plan de continuité des services de santé 25 Aléas prioritaires d’après l’approche englobant tous les aléas (il est donné ici un exemple, il est possible d’inscrire plus d’un aléa, en fonction du profil de risque) Conséquences potentielles des urgences de santé publique sur les domaines suivants, cités comme exemples (incluez d’autres domaines au besoin) Ressources disponibles/ capacités actuelles de faire face au risque/ conséquences potentielles des urgences de santé publique Exemple : Maladies diarrhéiques aiguës, par exemple, choléra Personnel (clinique et d’appui) Exemple : effectifs insuffisants pour faire face à l’augmentation du nombre de patients Exemple : nombre d’agents de santé – 5 infirmiers, 1 médecin, 3 agents d’entretien, 1 chauffeur, 2 agents de santé communautaires Infrastructures Fournitures/ matériel médicaux Systèmes d’information Services Communauté Gouvernance et coordination Section B. Composantes essentielles du plan de continuité des services de santé 3. Hypothèses de planification Il convient de formuler d’abord des hypothèses sur la ou les situations d’urgence et de les consigner ici afin qu’elles servent de base au plan, par exemple, l’hypothèse du scénario le plus défavorable. 4. Objectifs et priorités opérationnelles Fixez l’objectif général du plan (ce que le plan doit permettre d’atteindre). Cet objectif peut comprendre des objectifs spécifiques concernant les services que le plan contribuerait à maintenir pendant les urgences de santé publique. Examinez, à la lumière des données démographiques et épidémiologiques locales, les services de santé essentiels qui sont habituellement fournis dans l’établissement ou la zone couverte. Pour fixer des objectifs spécifiques et des priorités, dressez la liste des services de santé fournis par votre ou vos établissements et classez-les dans les groupes suivants : • services essentiels devant être maintenus pendant une situation d’urgence • services pouvant être transférés vers d’autres établissements ou plateformes de services • services pouvant être temporairement suspendus. Les objectifs devraient être en rapport avec les interventions et les services qui sont cruciaux pour réduire la surmortalité et la morbidité de la population dans la zone couverte pendant les urgences de santé publique. Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain 26 5. Fonctions d’appui, opérations et personnel essentiels pendant une situation d’urgence Fonctions/opérations essentielles : répertoriez les fonctions et les opérations essentielles (celles qui doivent être maintenues pour la poursuite des services de santé, par exemple, les fonctions de gestion, y compris les fonctions du responsable du plan de continuité des services ; le système d’information sanitaire ; l’entretien de l’établissement ; la logistique ; le transport). Ces fonctions ne devraient pas être interrompues et, si elles le sont, doivent être rétablies dans un bref délai. Les fonctions essentielles peuvent être définies par rapport aux éléments/domaines clés de la planification présentés à la section 4. Personnel essentiel : établissez la liste des membres du personnel désignés par le responsable de l’établissement, le directeur ou l’équipe d’intervention d’urgence comme indispensables pour la poursuite des opérations névralgiques (fonctions essentielles) et des services en cas d’activation du plan de continuité des services. Services de santé/ fonctions/ opérations essentiels (d’après les risques et les priorités définis dans la section précédente) Besoins en matière de ressources/ capacités quantifiés (disponibilité/absence de disponibilité) pour la continuité des services pendant les urgences de santé publique* Lacunes en matière de ressources/ capacités** Mesures concrètes/ personnes/équipes chargées de répondre aux besoins Services de santé essentiels Exemple : Services de santé de la mère et de l’enfant (possibilité de préciser davantage selon l’aspect risquant d’être perturbé pendant les urgences de santé publique) Exemple : 8 agents de santé communautaires bénévoles pour des services de santé de la mère et de l’enfant étendus ayant un ancrage local 6 bénévoles (l’établissement a déjà 2 bénévoles à sa disposition d’après la section A) Équipe de santé de district chargée d’inscrire/ enrôler 6 agents de santé communautaires dans l’équipe de renfort (ils peuvent être réaffectés à partir de zones couvertes non touchées, sans perturber les fonctions des agents de santé dans ces zones) Fonctions essentielles (fonctions de l’établissement de santé visant à appuyer les services en général, par exemple, appui administratif, financier et logistique) * Cela recouvre la définition des modalités nécessaires pour la continuité des services (considérez les composantes du système de santé et les autres éléments/aspects clés présentés à la section 4). ** Référez-vous aux ressources/capacités disponibles recensées dans les sections précédentes pour les comparer aux ressources requises et repérer les lacunes. 5. Modèle de plan de continuité des services de santé 27 Pour que le plan soit opérationnel, il faut combler les lacunes en matière de ressources et de fonctions en tirant parti de ressources additionnelles ou en transférant des ressources depuis d’autres établissements accessibles dans la zone couverte pour garantir leur disponibilité au moment voulu. Récapitulation des besoins et budget Nombre des lacunes et des mesures concrètes énumérées à la section B sont susceptibles d’être communes à plusieurs services de santé essentiels et, par conséquent, peuvent être regroupées dans la présente section, par exemple, des agents de santé communautaires qui œuvrent en faveur de la santé de mère et de l’enfant peuvent également apporter un appui aux services de lutte contre le paludisme si des tels services sont mentionnés dans le plan, auquel cas il serait indiqué dans la cette section combien d’agents de santé seraient nécessaires au total (sans double compte) et les coûts associés. Section C. Opérations de continuité des services pendant les situations d’urgence 6. Activation du plan Répertoriez les critères d’activation du plan de continuité des services ; ajoutez des annexes indiquant les procédures d’activation, y compris le nom de la personne responsable et de celle qui la remplace. 7. Activités essentielles pour la continuité des services pendant la phase de riposte Résumez les activités pour chaque élément ou domaine de programmation pendant la phase de riposte (par exemple, gouvernance et coordination, ressources humaines, infrastructures, sécurité), en vous fondant sur les sections consacrées à la planification dans le présent document. Veillez à ce que les procédures normalisées applicables soient indiquées dans l’annexe. 8. Désactivation du plan Répertoriez les critères de désactivation du plan de continuité des services ; ajoutez des annexes indiquant les procédures de désactivation, y compris le nom de la personne responsable et de celle qui la remplace. 9. Rôles et responsabilités du personnel, des services et des organismes de premier plan Dressez la liste des personnes actuellement responsables en indiquant leurs coordonnées ; ces personnes seront affectées ou réaffectées, avec des rôles et des responsabilités clairement définis, pour assurer la continuité des services pendant les urgences de santé publique. Ajoutez des annexes reprenant les fiches de poste et les mandats. Il faut également inclure : • les organigrammes et les circuits de communication utiles, avec les coordonnées des personnes à contacter ; Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain 28 • la liste des personnes à informer en cas d’urgence de santé publique et les critères d’activation du plan de continuité des services, etc. ; • la liste du personnel de renfort nécessaire, assortie de descriptions de postes générales ; • la liste des autres partenaires, y compris les structures offrant leur collaboration, par exemple, les établissements privés, les services de santé animale, les partenaires extérieurs au secteur de la santé (services de sécurité, écoles, dirigeants locaux, etc.) et leurs rôles, avec la mention des personnes désignées et à contacter ; • la liste des sources qui pourraient financer et/ou appuyer la continuité des services pendant les urgences, avec leurs coordonnées et des modèles de propositions Une personne devrait être désignée et chargée de communiquer le plan et ses mises à jour à tous les responsables des établissements et des entités collaboratrices. Section D. Formation, mise à l’essai et évaluation après la situation d’urgence 10. Fiche sur la formation relative au plan, les exercices de mise à l’essai et les examens du plan Date Type d’exercice Objectif de l’exercice Personne responsable Mesures prises sur la base des recommandations Énumérez, de manière structurée, les mesures nécessaires pour renforcer les capacités qui sont actuellement insuffisantes pour permettre l’exécution du plan de continuité des services. Cette liste est aussi applicable aux examens a posteriori. Domaine nécessitant des améliorations Mesure nécessaire Personne responsable Budget (montant total requis) Délai 11. Examen a posteriori Présentez brièvement le processus de révision et d’amélioration du plan (si nécessaire), conformément aux enseignements tirés d’une expérience de situation d’urgence. 5. Modèle de plan de continuité des services de santé 29 Section E. Suivi et évaluation 12. Modalités du suivi et de l’évaluation pendant la mise en œuvre du plan • Énumérez les principaux indicateurs de performance utilisés pour contrôler l’efficacité du plan s’agissant de maintenir les services de santé pendant les situations d’urgence. • Décrivez la ou les méthodes à appliquer dans le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre du plan pendant les situations d’urgence. • Exposez dans les grandes lignes comment les résultats seront communiqués et utilisés pour éclairer les décisions et les mesures. Annexes Exemples d’annexes pour le plan de continuité des services (il est possible d’en inscrire d’autres au besoin): • Liste des membres et des mandats de l’équipe de planification/supervision. • Liste des coordonnées des membres du personnel, des services, des établissements et des organismes essentiels. • Liste des coordonnées des fournisseurs (indiquant les fournisseurs principaux, secondaires et de secours). • Tableau des activités de planification pour toutes les phases de la gestion des urgences, à savoir les phases de prévention, de préparation, de riposte et de relèvement (grille de planification). • Procédures normalisées pour l’activation et la désactivation. Une fois finalisé, le plan de continuité des services devrait être mis à la disposition de tous les responsables en version papier et électronique, avec vérification qu’ils reçoivent la bonne version. 30 6. Conclusion Il est fréquent que les systèmes de santé ne puissent pas faire face à la nécessité de riposter aux urgences de santé publique. Ce problème est aggravé par une préparation insuffisante des systèmes de santé, qui ne leur permet pas de mener une intervention d’urgence efficace tout en continuant de fournir en parallèle les services de santé courants. La planification de la continuité des services de santé est essentielle pour améliorer l’état de préparation des systèmes de santé de façon qu’ils puissent maintenir leurs services de santé courants face aux urgences de santé publique et à leurs conséquences. Dans ces conditions, il faut que les capacités de gestion des urgences dans les établissements de santé intègrent des plans de continuité des services qui soient flexibles, englobant tous les aléas, pour maintenir des services de santé courants de qualité pendant toutes les phases des urgences de santé publique. Les informations fournies dans le présent manuel peuvent aider les agents de santé à élaborer et utiliser des plans de continuité des services dans le cadre des mesures visant à rendre les systèmes de santé plus résilients face aux urgences de santé publique. 31 Références bibliographiques 1. Glossary of health emergency and disaster risk management terminology. Geneva: World Health Organization; 2020. 2. Guide pour les revues après action. Genève, Organisation mondiale de la Santé, 2019 (https://iris.who.int/handle/10665/329387, consulté le 29 juin 2021). Licence : CC BY-NC- SA 3.0 IGO. 3. Kruk ME, Myers M, Varpilah ST, Dahn BT. (2015). What is a resilient health system? Lessons from Ebola. Lancet. 2015;385(9980):1910–2. 4. Assemblée générale des Nations Unies. Rapport du groupe de travail intergouvernemental d’experts à composition non limitée chargé des indicateurs et de la terminologie relatifs à la réduction des risques de catastrophe (document A/71/644). Note du Secrétaire général. New York, Nations Unies, 2016 (https://www.preventionweb.net/files/50683_ oiewgreportfrench.pdf, consulté le 16 juin 2021). 5. Chapin E, Daniels A, Elias R, Aspilcueta D, Doocy S. Impact of the 2007 Ica earthquake on health facilities and health service provision in southern Peru. Prehosp Disaster Med. 2009;24(4):326–32. 6. Maintenir les services de santé essentiels : orientations de mise en œuvre dans le cadre de la COVID-19. Orientations provisoires, 1er juin 2020. Genève, Organisation mondiale de la Santé, 2020 (https://www.who.int/fr/publications/i/item/WHO-2019-nCoV-essential_ health_services-2020.2, consulté le 16 juin 2021). 7. WHO guidance for business continuity planning. Geneva: World Health Organization; 2018 (https://apps.who.int/iris/bitstream/handle/10665/324850/WHO-WHE-CPI- 2018.60-eng.pdf, consulté le 26 juin 2021). Licence : CC BY-NC-SA 3.0 IGO. 8. WHO global report on traditional and complementary medicine 2019. Geneva: World Health Organization; 2019 (https://www.who.int/publications/i/item/978924151536, consulté le 26 juin 2021). Licence : CC BY-NC-SA 3.0 IGO. 9. Recommendations for engaging indigenous peoples in disaster risk reduction. Washington (DC): Pan American Health Organization; 2014 (https://www.paho.org/disasters/ dmdocuments/HemisphericConsInd_low.pdf, consulté le 26 juin 2021). 10. Cadre de gestion des risques liés aux situations d’urgence et aux catastrophes dans le contexte de la santé. Genève, Organisation mondiale de la Santé, 2019 (https://iris.who.int/ bitstream/handle/10665/348822/9789240019706-fre.pdf, consulté le 26 juin 2021). Licence : CC BY-NC-SA 3.0 IGO. 32 Annexe 1. Résumé de la méthode utilisée pour élaborer les orientations Ce manuel provisoire a été établi sur la base de consultations d’experts et d’examens de documents en Afrique et au niveau mondial. On a procédé à une rapide analyse préliminaire pour cerner le besoin d’orientations en matière de planification de la continuité des services de santé et étudier les méthodes de planification de la continuité des services de santé dans le monde. Les orientations du manuel reposent sur les examens documentaires et sur les orientations techniques et les plans relatifs à la continuité des services de santé qui ont été rassemblés. Il a été effectué un examen des publications à comité de lecture et de la littérature grise, à l’issue de l’application d’un protocole de recherche concernant la planification de la continuité des services, afin de mieux comprendre l’état de la planification de la continuité des services de santé, ses différents aspects, les pratiques en la matière, ainsi que les dispositions prises en cas de situation d’urgence à l’échelon des établissements de santé dans le monde. Pour la recherche ont été utilisés des mots-clés définis avec précision, des critères d’inclusion et des critères d’exclusion dans les bases de données et sur les sites Web des principaux acteurs de la santé mondiale, et la méthode de la boule de neige exploitant diverses publications. Conscients du fait que les plans de continuité des services de santé ne sont pas forcément intitulés comme tels, et qu’ils peuvent faire partie de plans généraux de préparation et de riposte aux situations d’urgence dans certains environnements, nous avons élargi la recherche initiale « plans de continuité des services ou des activités » pour inclure des termes variés relatifs à la planification liée aux urgences, en mettant particulièrement l’accent sur le contexte africain, qui est un cadre important où ce manuel pourrait être utile. Critères d’inclusion : ▶ plans de continuité des services de santé ; ▶ plans relatifs aux situations d’urgence comportant des caractéristiques de plans de continuité des services ; ▶ littérature sur les politiques, les lignes directrices, les procédures normalisées, etc., pour la planification et le maintien de la continuité des services de santé au niveau des établissements de santé ; ▶ études et évaluations des plans de continuité des services de santé. Critères d’exclusion : × plans ne comportant pas d’éléments liés à la continuité des services de santé ; × plans, politiques, littérature, etc., sans rapport avec les urgences de santé publique ; × plans concernant des services qui ne relèvent pas du secteur de la santé ; × plans dont la version intégrale n’est pas disponible ; × plans non rédigés en anglais. Annexe 1. Résumé de la méthode utilisée pour élaborer les orientations 33 Pour tirer pleinement parti de ce rapide examen, il a été utilisé essentiellement des plans et des guides de planification ayant déjà été évalués ou analysés par des chercheurs et des institutions spécifiques. La recherche dans les bases de données et sur les sites Web des institutions a permis de trouver de la littérature pertinente, à partir de laquelle on a extrait des guides de planification et des plans. Grâce à l’examen de cette littérature et des documents rassemblés, on a pu identifier et résumer les principales composantes de la continuité des services de santé. Sur la base des critères susmentionnés, il a été sélectionné au total 155 plans et guides de planification. Les publications universitaires, les plans, les politiques, les lignes directrices et les procédures normalisées, les rapports sur l’évaluation et l’analyse de divers plans présentant un intérêt ont été réunis et examinés (voir la Figure A1.1). À partir de cette documentation, il a été possible de résumer les principaux éléments des plans de continuité des services et des méthodes de planification et de repérer les lacunes pour éclairer l’élaboration des présentes orientations. Cet examen a montré que la plupart des plans disponibles au niveau des établissements et des documents connexes recensés provenaient des pays à revenu élevé. Il faut poursuivre les efforts pour consigner et partager les expériences liées à la continuité des services de santé pendant les situations d’urgence dans les pays à revenu faible ou intermédiaire. Des possibilités de consigner ces expériences et d’utiliser les enseignements tirés peuvent être déduites de l’application des présentes orientations à travers différents projets et programmes qui aident les pays à renforcer la résilience des services de santé, par exemple le projet de résilience des Recherche de littérature dans les bases de données au moyen de termes de recherche 352 Littérature sélectionnée 89 Orientations et plans sélectionnés 104 Recherche d’orientations et de plans dans les institutions au moyen de termes de recherche 734 Orientations et plans sélectionnés 72 Orientations et plans dans la bibliothèque 155 Application de critères d’inclusion et d’exclusion Extraction d’orientations et de plans à partir de la littérature Application de critères d’inclusion et d’exclusion Regroupement des orientations et des plans faisant double emploi Figure A1.1. Processus de recherche de littérature et résultat Planification de la continuité des services de santé pour les urgences de santé publique : Manuel à l’intention des établissements de santé Version provisoire pour la mise à l’essai sur le terrain 34 services de santé financé par la KOICA en Éthiopie et au Libéria, le programme de lutte contre les maladies mortelles en Afrique financé par le Ministère du développement international du Royaume-Uni et le projet établissant un lien entre les systèmes de santé et la sécurité financé par USAID. En raison du manque de plans issus de la Région africaine de l’OMS parmi les 155 plans et guides de planification étudiés, et des travaux sur la résilience des services de santé actuellement réalisés avec des pays de la Région, la méthode d’examen des documents a été adaptée de façon à inclure les plans de préparation ou de riposte infranationaux et nationaux de la Région centrés sur les urgences pour étudier dans quelle mesure la continuité des services de santé courants est prise en considération dans les plans infranationaux et/ou nationaux de ce type. Cette partie de l’examen a porté principalement sur les pays d’Afrique anglophones et a permis d’obtenir 85 plans relatifs aux urgences issus de 21 pays. Toutefois, seule une petite proportion de ces plans (13 sur 85) intégrait des aspects de la continuité des services de santé pendant les situations d’urgence. Les treize plans relatifs à la continuité des services de santé étaient tous limités en ce qui concerne les procédures et le champ d’action nécessaires pour une planification et une mise en œuvre réussies. Les plans disponibles concernaient pour la plupart le niveau national, mais on peut penser que de solides capacités en matière de planification de la continuité des services de santé au niveau des établissements reflètent les capacités et les priorités aux divers niveaux du système de santé, ainsi que la planification en cas d’urgence à l’échelon infranational et national. Le projet de manuel rédigé pendant l’examen a été diffusé au sein du Département Services de santé intégrés et du Programme de gestion des situations d’urgence sanitaire au Siège de l’OMS, du Bureau régional de l’OMS pour l’Afrique, et des Bureaux de l’OMS en Éthiopie et au Libéria, pour que des experts aient un échange de vues à son sujet. Le document final est fondé sur l’examen documentaire et sur les informations communiquées à l’issue des consultations d’experts. Dans l’ensemble, l’examen documentaire a montré que, dans beaucoup de pays, la planification détaillée de la continuité des services de santé ne fait pas encore partie intégrante de la préparation aux situations d’urgence. Cette lacune est souvent reconnue dans de nombreuses régions du monde, et certaines ont pris des mesures pour rendre les plans de continuité des services obligatoires pour les établissements de santé, en particulier dans les pays à revenu élevé (par exemple aux États-Unis d’Amérique (1) et en Italie (2)). La planification de la continuité des services de santé a été moins souvent observée dans les pays à revenu plus faible visés par l’examen et, là où il existait des plans, ils ne comportaient pas les éléments indispensables pour une planification et une mise en œuvre efficaces. Les systèmes de santé sont souvent débordés par les ripostes aux urgences de santé publique. Ce problème est aggravé par une préparation insuffisante des systèmes de santé qui ne leur permet pas de prendre en charge la riposte à une situation d’urgence et de fournir en même temps les services de santé courants. La planification de la continuité des services de santé est essentielle pour améliorer l’état de préparation des systèmes de santé de façon qu’ils puissent maintenir leurs services de santé courants face aux urgences de santé publique et à leurs conséquences. Pourtant, les orientations et les capacités requises pour cela sont limitées dans de nombreux contextes, l’accent étant mis davantage sur la planification de la riposte aux situations d’urgence. Par exemple, une évaluation de la situation en Éthiopie et au Libéria en ce Annexe 1. Résumé de la méthode utilisée pour élaborer les orientations 35 qui concerne la mise en place de services de santé résilients (dans le cadre d’un projet KOICA- OMS sur la résilience des services de santé), a mis en évidence l’existence de lacunes dans les capacités de planification de la continuité des services de santé au niveau des établissements de santé et à l’échelon infranational et national. Il faut de toute urgence que les acteurs du renforcement des systèmes de santé et de la gestion des situations d’urgence au niveau national et mondial fournissent des orientations solides concernant la préparation et la riposte à de telles situations, qui abordent clairement la planification et la mise en œuvre de la continuité des services de santé. Les capacités de gestion des urgences dans les établissements de santé doivent aussi intégrer des plans de continuité des services qui soient flexibles, englobant tous les aléas, pour un maintien effectif des services de santé courants pendant toutes les phases des urgences de santé publique. Références bibliographiques 1. Born C, Mamczak C, Pagenkopf E, McAndrew M, Richardson M, Teague D et al. Disaster management response guidelines for departments of orthopaedic surgery. JBJS Rev. 2016;(5):4. doi:10.2106/JBJS.RVW.O.00026. 2. Paganini M, Borrelli F, Cattani J, Ragazzoni L, Djalali A, Carenzo L et al. Assessment of disaster preparedness among emergency departments in Italian hospitals: a cautious warning for disaster risk reduction and management capacity. Scand J Trauma Resusc Emerg Med. 2016:101 (https://doi.org/10.1186/s13049-016-0292-6, consulté le 26 juin 2021). 36 Annexe 2. Ressources complémentaires American College of Emergency Physicians (2021). Hospital disaster preparedness self- assessment tool. In: Emergency preparedness [site Web]. Sacramento (CA) (https://www. calhospitalprepare.org/post/hospital-disaster-preparedness-self-assessment-tool, consulté le 26 juin 2021). Davoli E and World Health Organization (2007). A practical tool for the preparation of a hospital crisis preparedness plan, with special focus on pandemic influenza, 2nd edition. Geneva (https://apps.who.int/iris/handle/10665/107809, consulté le 26 juin 2021). European Centre for Disease Prevention and Control (2016). Guidance on strategic planning for public health emergency preparedness. Stockholm (https://www.ecdc.europa.eu/en/ about-us/procurement-and-grants/guidance-strategic-planning-public-health-emergency- preparedness, consulté le 26 juin 2021). European Centre for Disease Prevention and Control (2020). Guidance for health system contingency planning during widespread transmission of SARS-CoV-2 with high impact on healthcare services. 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Ressources complémentaires 37 United States Department of Health and Human Services, Centers for Disease Control and Prevention (2011). Public health emergency response guide for state, local, and tribal public health directors – version 2.0. Public health roles and responsibilities in emergencies and disasters. Atlanta (GA) (https://emergency.cdc.gov/planning/responseguide.asp, consulté le 26 juin 2021). United States Department of Health and Human Services, Centers for Disease Control and Prevention (2012). Hospital all-hazards self-assessment. Atlanta (GA) (https://www.cdc.gov/ cpr/readiness/healthcare/documents/hah_508_compliant_final.pdf, consulté le 26 juin 2021). United States Department of Health and Human Services, Centers for Disease Control and Prevention (2013). Hospital discussion guide for pandemic influenza planning. Atlanta (GA) (https://www.cdc.gov/cpr/readiness/healthcare/documents/discussion_guide_for_hospitals. pdf, consulté le 26 juin 2021). United States Federal Emergency Management Agency (2019). Comprehensive preparedness guide 101: developing and maintaining emergency operations plans, version 2 (CPG 101). Hyattsville, MD (https://www.fema.gov/media-library/assets/documents/184690, consulté le 26 juin 2021). World Health Organization (2007). Mass casualty management systems: strategies and guidelines for building health sector capacity. Geneva (https://apps.who.int/iris/ handle/10665/43804, consulté le 26 juin 2021). World Health Organization (2011). Field manual for capacity assessment of health facilities in responding to emergencies. Geneva (https://www.who.int/publications-detail/hospital- emergency-response-checklist, consulté le 26 juin 2021). World Health Organization (2014). Hospital preparedness for epidemics. Geneva (https:// www.who.int/publications-detail/hospital-preparedness-for-epidemics, consulté le 26 juin 2021). World Health Organization (2017). A strategic framework for emergency preparedness. Geneva (https://www.who.int/publications/i/item/a-strategic-framework-for-emergency- preparedness, consulté le 26 juin 2021). CC BY-NC-SA 3.0 IGO World Health Organization Regional Office for the Western Pacific (2006). Field manual for capacity assessment of health facilities in responding to emergencies. Manila (https://reliefweb. int/sites/reliefweb.int/files/resources/9CF5379BF5015483C12572CD00489698-WHO.pdf, consulté le 29 juin 2021). 38 Annexe 3. Outils d’évaluation des risques American Health Care Association/National Center for Assisted Living (2013). Hazard vulnerability assessments for healthcare facilities. Washington (DC) (https:// www.ahcancal.org/facility_operations/disaster_planning/Documents/Hazard%20 Vunerability%20Assessment%20for%20Healthcare%20Facilities.pdf, consulté le 26 juin 2021). European Centre for Disease Prevention and Control (2019). Operational tool on rapid risk assessment methodology – ECDC 2019. 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Si des conseils plus détaillés sont nécessaires, il existe des ressources sur les plans, les outils et les modèles concernant l’évaluation des risques/ l’évaluation de la vulnérabilité face aux aléas (https://asprtracie.hhs.gov/technical-resources/3/ hazard-vulnerability-risk-assessment/1#plans-tools-and-templates). 39 Annexe 4. Autres modèles de plan de continuité des activités California Association of Health Facilities Disaster Preparedness Program. Continuity of operations plan template for long term care facilities. Sacramento (CA) (https://www. calhospitalprepare.org/sites/main/files/file-attachments/coop_template.pdf, consulté le 26 juin 2021). California Association of Health Facilities Disaster Preparedness Program. Hospital business continuity templates. Sacramento (CA) (https://www.calhospitalprepare.org/post/hospital- business-continuity-templates, consulté le 26 juin 2021). Illinois Critical Access Hospital Network (2017). Business continuity plan example. Princeton (IL) (https://icahn.org/wp-content/uploads/2018/10/Radiology_COOP_Template_Mar_27. docx, consulté le 26 juin 2021). Johns Hopkins Medicine (2016). Business continuity planning templates. Baltimore (MD) (https://www.hopkinsmedicine.org/supply-chain/_docs/bcp-comprehensive-template.pdf, consulté le 26 juin 2021). Santa Cruz County. Business continuity plan example for long-term care/skilled nursing facilities. (https://www.santacruzhealth.org/Portals/7/Pdfs/HPP/CO_LTC_SNF_Template. docx, consulté le 29 juin 2021). Southeast Texas Regional Advisory Council (2014). Continuity of operations plan template. Houston (TX) (https://www.setrac.org/planning-resources/, consulté le 26 juin 2021). Virginia Department of Emergency Management (2010). Local government continuity of operations (COOP) basic plan template. Richmond (VA) (https://www.vaemergency.gov/wp- content/uploads/drupal/LocalGovernment BasicTemplateV1_1Rev3-17-10.doc, consulté le 26 juin 2021). 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Annexe 4. Autres modèles de plan de continuité des activités 41 © O M S / L or en zo P ez zo li Organisation mondiale de la Santé Avenue Appia 20 1211 Genève Suisse hsresilience@who.int https://www.who.int/teams/primary-health- care/health-systems-resilience