Rapport de l’Ombudsman

CONSEIL EXÉCUTIF EB144/INF./2 Cent quarante-quatrième session 18 décembre 2018 Point 9.4 de l’ordre du jour provisoire Rapport de l’Ombudsman1 1. Le présent document d’information est soumis au Conseil exécutif conformément aux conclusions qu’il a prises à sa cent quarante et unième session en mai 20172 concernant la recommandation du Corps commun d’inspection des Nations Unies invitant tous les organes délibérants de tous les organismes du système des Nations Unies à veiller à ce que « l’ombudsman puisse leur faire rapport régulièrement sur les problèmes d’ordre structurel ».3 2. Il s’agit du second rapport soumis par l’Ombudsman au Conseil exécutif. Il vise à : 1) décrire les activités du Bureau au cours de l’année passée, en particulier le type de cas communiqués ; 2) mettre en évidence les principaux problèmes d’ordre structurel recensés pendant cette période ; et 3) donner suite à la réponse de l’administration aux recommandations formulées dans le précédent rapport.4 Pour référence, les informations générales sur le rôle de l’Ombudsman et la structure de ses services figurent en annexe 1 jointe au présent rapport. 3. En s’appuyant principalement sur les conversations confidentielles qu’il a eues avec les membres du personnel venus dans son Bureau,5 l’Ombudsman surveille les tendances afin de permettre la détection précoce de problèmes pouvant être graves pour l’Organisation. Il en informe ensuite les hauts responsables et les conseille sur les mesures correctives et préventives à prendre. Il communique donc régulièrement avec les hauts responsables, notamment le Directeur général, les Directeurs régionaux et autres parties prenantes, et en particulier les associations du personnel, afin de trouver des moyens efficaces de régler à l’amiable les sujets de préoccupation. 1 Le présent document a été établi par le Bureau de l’Ombudsman et des services de médiation en consultation avec l’ensemble des ombudsmans régionaux de l’OMS et, de ce fait, il reflète les opinions de tous les ombudsmans de l’Organisation. Toute mention de l’Ombudsman se rapporte donc aux travaux du Bureau de l’Ombudsman et des services de médiation et des ombudsmans régionaux. 2 Voir le document EB141/2, dont le Conseil exécutif a pris note lors de sa cent quarante et unième session, le document EB141/2017/REC/1 ainsi que les procès-verbaux de la cent quarante et unième session du Conseil exécutif, première séance, section 6 (version anglaise du document EB141/2017/REC/1). 3 Examen des services d’Ombudsman dans les organismes du système des Nations Unies. Genève, Corps commun d’inspection des Nations Unies, 2015 (https://www.unjiu.org/sites/www.unjiu.org/files/jiu_document_ files/products/fr/reports-notes/JIU%20Products/JIU_REP_2015_6_French.pdf, consulté le 25 novembre 2018). 4 Document EB142/INF./2. 5 Visiteurs, dorénavant. EB144/INF./2 4. Les problèmes d’ordre structurel et les recommandations figurant dans le présent rapport sont donc le résultat de conversations confidentielles avec les visiteurs et d’autres parties prenantes qui, de par leur contenu et leur nature, laissent à penser qu’il existe d’importants problèmes institutionnels, certains n’étant potentiellement pas du ressort d’autres services de soutien au sein de l’OMS. 5. Le milieu de travail de l’OMS est complexe et sert de toile de fond à toutes les recommandations formulées. Les questions découlant des cas traités par l’Ombudsman au cours de l’année passée reflètent des problèmes d’ordre structurel qui ne semblent pas exclusifs à l’OMS, étant donné qu’ils figurent dans les rapports de la plupart de nos collègues ombudsmans d’autres organisations internationales. En outre, il faut reconnaître que les hauts responsables de l’OMS, dirigés par le Directeur général, sont entièrement disposés à s’investir et à traiter ces questions, souvent avec des résultats positifs. Cet engagement doit se poursuivre. TENDANCES ET CHIFFRES RÉCENTS 6. Les ombudsmans de l’OMS ne suivent pas actuellement tous la même méthode pour collecter et publier des données statistiques. À l’heure actuelle, ceux du Siège et du Bureau régional des Amériques distribuent à tous les membres du personnel un rapport annuel contenant des informations statistiques sur le nombre de cas traités et leur nature, ainsi qu’une évaluation de l’Ombudsman des problèmes d’ordre structurel potentiels et des moyens de les résoudre. Les informations sont réunies et présentées conformément aux catégories de notification homogène des données, instaurées par l’Association internationale des ombudsmans. Les ombudsmans des Bureaux régionaux de l’Afrique et de l’Europe envisagent de fournir aux hauts responsables un rapport annuel dans un avenir proche. 7. Le nombre de cas traités par le Bureau de l’Ombudsman et les services de médiation au Siège ces dernières années se répartissent comme suit : 149 cas en 2014 ; 333 en 2015 ; 345 en 2016 ; et 333 en 2017.1 Au Bureau régional des Amériques, le nombre de cas a augmenté, passant de 107 en 2015 à 123 en 2016 et à 138 en 2017. On observe une tendance à la hausse des visites dans toutes les organisations dotées d’un Bureau de l’Ombudsman et des services de médiation, à savoir l’OMS, le Programme commun des Nations Unies sur le VIH/sida, le Centre international de recherche sur le cancer et le Centre international de calcul des Nations Unies. Cela ne signifie pas nécessairement que le niveau de conflit est démesurément élevé au sein de l’OMS, mais cela pourrait être le résultat d’un meilleur accès à ces services, d’une plus grande confiance de la part des protagonistes et d’une meilleure compréhension du rôle de l’Ombudsman. 8. En fonction du type de cas reçus dans les derniers mois, on constate que les problèmes et les tendances identifiés sont très semblables à ceux figurant dans le précédent rapport. Ainsi, la plupart des cas traités par l’Ombudsman mettaient en jeu des questions portant sur les relations d’évaluation, à savoir des problèmes entre supérieurs hiérarchiques et subordonnés, découlant essentiellement d’un dysfonctionnement de la communication, ce qui a souvent un effet négatif sur l’évaluation annuelle des performances. L’autre catégorie non négligeable a trait aux questions liées à l’emploi et à la carrière, à savoir aux problèmes de recrutement, de classement des postes et, surtout, d’évolution de carrière. Dans une moindre mesure, la troisième catégorie concerne la sécurité, la santé, le bien-être et l’environnement physique, avec notamment les conditions de stress et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Elle est suivie par la catégorie des problèmes juridiques, réglementaires, financiers et de non-respect des procédures, qui comprend, entre autres, les cas présumés de harcèlement et de discrimination. 1 Sur la base de ces chiffres, le nombre de cas correspondant aux visiteurs de l’OMS dans le Bureau de l’Ombudsman et des services de médiation se répartit comme suit : 120 en 2014 ; 288 en 2015 ; 287 en 2016 ; et 301 en 2017. 2 EB144/INF./2 DÉFIS ET MARCHE À SUIVRE 9. L’une des tâches majeures de l’Ombudsman consiste à suivre les tendances afin de permettre la détection précoce de questions délicates pouvant avoir des répercussions pour l’Organisation. S’apparentant à un dispositif « d’alerte précoce », le rôle de l’Ombudsman est d’informer les hauts responsables et d’autres partenaires clés, et de les conseiller sur les mesures correctrices et préventives à prendre. Sur la base des travaux effectués l’année dernière, les principaux problèmes d’ordre structurel identifiés par l’Ombudsman et portés à l’attention des hauts responsables incluaient la nécessité de renforcer la diversité et l’intégration, et de mettre en place des mécanismes pour remédier au manque d’engagement de certains personnels qui, face à des problèmes de dysfonctionnement et à la crainte de répercussions négatives, choisissent de ne pas agir et se comportent comme des spectateurs passifs. Ces questions sont détaillées ci-après. Respecter et encourager la diversité 10. L’Ombudsman a traité des cas concernant des membres du personnel qui avaient le sentiment d’être victimes de discrimination fondée sur la race, le genre ou l’âge de la part de leur administrateur ou de l’Organisation. Le type de situation cité concernait le recrutement, des attitudes à l’égard du travail du membre du personnel en question, ou des réactions à sa contribution à l’équipe, parfois en public. Si le supérieur n’avait pas nécessairement l’intention de discriminer en agissant de la sorte, les personnes concernées l’ont perçu différemment, ce qui a donné lieu à une mauvaise ambiance de travail. La non-discrimination étant un principe fondamental de la culture de l’OMS, ces situations ne peuvent tout simplement pas être ignorées et méritent une attention particulière. 11. Les appels à plus de diversité et d’intégration sont des thèmes courants dans nos sociétés que l’on retrouve dans de nombreux organismes publics et privés, y compris ceux du système des Nations Unies. Le Secrétariat traite certaines de ces questions par des initiatives louables. L’Ombudsman est conscient du fait que l’administration a déjà pris des mesures pour favoriser une plus grande diversité, en particulier dans le domaine du recrutement,1 et cherche à sensibiliser les membres des comités de sélection aux partis pris latents. En outre, le Programme OMS de gestion des situations d’urgence sanitaire a organisé des débats ouverts sur la diversité lors de réunions de groupes organiques et a constitué un groupe de travail sur la diversité en milieu professionnel. Il s’agit d’initiatives louables qui devraient être renforcées dans l’ensemble de l’Organisation si l’on veut obtenir davantage de diversité, notamment en ce qui concerne les postes de haut niveau. En outre, la diversité et l’intégration étant des éléments fondamentaux de la culture institutionnelle de l’OMS, les efforts supplémentaires visant à modifier les attitudes inappropriées nécessiteront la collaboration de l’ensemble du personnel, mais plus particulièrement des supérieurs hiérarchiques. 12. Pour aller de l’avant, l’Ombudsman a recommandé à l’Organisation de faire face au problème, tout d’abord en reconnaissant son existence puis en faisant preuve d’ouverture quant aux différents moyens de le résoudre. Les messages à cet égard des hauts responsables ainsi que les discussions ciblées au niveau des groupes organiques, des départements et des équipes peuvent s’avérer particulièrement utiles pour sensibiliser l’ensemble du personnel sur ce type de problèmes et permettre aux personnes touchées de parler sans crainte de représailles ou d’ostracisme, en particulier de la part de leur supérieur hiérarchique. Étant les premiers consultés, les administrateurs se doivent tout particulièrement d’éviter l’instauration d’une ambiance où peuvent se développer des attitudes, paroles ou actes discriminatoires. Il incombe aux supérieurs hiérarchiques d’élaborer un cadre de travail où 1 Note d’information 08/2018. 3 EB144/INF./2 chaque membre du personnel est traité avec respect sans aucun préjudice, en particulier lorsque les distinctions sont basées sur des motifs inappropriés tels que la race, le sexe ou l’âge. Finalement, ce type d’attitudes pouvant être dû à des préjugés ou partis pris inconscients, qui ont souvent des racines culturelles, le personnel doit y être sensibilisé pour pouvoir ensuite les corriger. Cela pourrait se faire par des discussions de groupe ciblées et des formations spécifiques, pas uniquement limitées aux personnes intervenant dans les processus de sélection et de recrutement. Encourager le personnel à collaborer pour abandonner la culture du spectateur passif 13. Les visiteurs expriment souvent leur crainte de représailles si leur supérieur hiérarchique apprend qu’ils ont contacté l’Ombudsman, et certains estiment que le fait de s’entretenir avec ce dernier peut être considéré comme stigmatisant. Certains s’inquiètent des conséquences négatives pour leur carrière s’ils osent faire part de critiques ou de préoccupations quant à des questions en suspens. Dans ce contexte, certains membres du personnel ne souhaitent pas collaborer avec d’autres pour améliorer leur milieu de travail, même uniquement au nom d’un tiers ou en soutien à un tiers. Ces collègues deviennent alors des spectateurs passifs, évitant toute action visant au règlement à l’amiable de questions liées au travail. En outre, certains administrateurs hésitent à intervenir auprès du personnel pour régler des différends qui opposent certains collègues ou ont une incidence sur toute l’équipe, y compris les allégations de harcèlement, et préfèrent ignorer ces conflits ou attendre qu’ils soient traités suite à une plainte officielle. 14. Dans ce contexte, l’Ombudsman est conscient du fait que le Secrétariat a fait des efforts considérables pour tenter d’instaurer une culture d’ouverture et de transparence où chacun est libre d’exprimer ses préoccupations sans crainte de représailles. À cet égard, il a mis en place en 2016 un nouveau système de justice interne, faisant de la prévention, de la réaction rapide et du règlement amiable des différends les valeurs fondamentales de cette politique.1 En outre, le Directeur général, adoptant une politique de portes ouvertes, s’est engagé personnellement à rencontrer régulièrement les membres du personnel afin de leur permettre de discuter de toute question sans aucune formalité. Si ces initiatives sont louables, d’autres progrès sont nécessaires compte tenu de la nature du problème. Les administrateurs doivent être tenus responsables non seulement des résultats techniques de leur équipe, mais aussi du cadre de travail qu’ils créent entre les membres du personnel qui devrait être placé sous le signe de l’ouverture et de l’échange d’avis et d’opinions en toute liberté. Cependant, les administrateurs ne sont pas seuls responsables du règlement des questions difficiles, l’ensemble du personnel doit également s’investir. Il incombe à chacun de défendre les valeurs fondamentales de l’OMS lorsque des actions commises par des collègues ou des supérieurs hiérarchiques risquent de bafouer ces principes, sans craindre des représailles. 15. Pour aller de l’avant, l’Ombudsman a recommandé que le signal donné par le Directeur général par sa politique de portes ouvertes soit repris par les hauts responsables, tant au Siège que dans les Régions. Tous les administrateurs pourraient réserver régulièrement des moments précis pour rencontrer individuellement les membres de l’équipe sur la base du volontariat et de la confidentialité afin d’écouter leurs points de vue, idées, observations ainsi que leurs préoccupations et problèmes. Il est important que les administrateurs encouragent ouvertement le personnel à s’exprimer et à chercher un règlement amiable des différends, sans crainte de représailles, montrant ainsi l’importance de l’ouverture et de la transparence comme mode de fonctionnement de l’Organisation à tous les niveaux. En outre, afin d’encourager les collègues à participer au règlement des questions liées au travail plutôt que de rester spectateurs, il convient d’informer davantage le personnel sur les moyens institutionnels 1 Règlement du personnel 1215.1-7. 4 EB144/INF./2 disponibles pour résoudre les problèmes et agir de la manière la plus efficace et la moins dommageable. À cet égard, le Secrétariat pourrait envisager de promouvoir des groupes de discussion à l’échelle de l’Organisation, ainsi que des informations et une formation sur la façon dont le personnel peut s’impliquer davantage pour prévenir ou combattre les dysfonctionnements au sein d’une équipe. SUITE DONNÉE AUX RECOMMANDATIONS DE L’ANNÉE DERNIÈRE 16. Sachant que les questions identifiées dans les cas traités par l’Ombudsman dans le premier rapport correspondent en de nombreux points à celles de l’année précédente, il peut être judicieux de réexaminer les tendances systémiques et les recommandations connexes formulées par l’Ombudsman dans ce rapport en vue d’évaluer si des changements substantiels sont mis en œuvre ainsi que leur degré d’efficacité. Dans ce contexte, il est important de souligner que, comme indiqué dans le rapport 2015 du Corps commun d’inspection, il n’appartient pas à l’Ombudsman de recommander une ligne d’action spécifique pour les problèmes d’ordre structurel puis de la surveiller, mais plutôt d’attirer l’attention sur ces questions et d’obtenir une réponse appropriée des hauts responsables. 17. Dans son premier rapport, l’Ombudsman avait dégagé les quatre problèmes d’ordre structurel suivants. Nécessité pour l’OMS d’investir dans ses administrateurs 18. Il semble qu’un certain nombre d’administrateurs ne possèdent pas l’aisance relationnelle élémentaire leur permettant de communiquer efficacement avec les membres de leur personnel et de régler les conflits si nécessaire. En conséquence, l’Ombudsman a recommandé que le Secrétariat investisse davantage dans ses administrateurs en les dotant des outils nécessaires pour gérer avec succès les conflits au travail, notamment : • formation obligatoire dans des domaines liés aux tâches de supervision, avec une attention particulière pour l’aisance relationnelle (efficacité de la communication, gestion des conflits et compétences culturelles) ; et • programmes permettant aux administrateurs de recevoir une rétro-information confidentielle de la part de leurs subordonnés, collègues et supérieurs hiérarchiques sur leur mode de gestion. L’OMS doit assumer pleinement ses valeurs essentielles, plus particulièrement le respect 19. Il semble que les membres du personnel estiment pour beaucoup que le Secrétariat tolère un comportement irrespectueux à différents niveaux et n’agit pas suffisamment pour mettre un terme à cette situation. En conséquence, l’Ombudsman a recommandé que : • de nouvelles approches soient adoptées pour combattre et prévenir le harcèlement comme des changements de politique et une formation obligatoire ; et • toutes les entités qui sont susceptibles d’avoir connaissance de prétendus cas de harcèlement communiqués par des membres du personnel (y compris l’Ombudsman) unissent leurs efforts, tant au Siège que dans les bureaux régionaux, afin d’évaluer l’état de la situation et d’envisager diverses options pour y remédier. 5 EB144/INF./2 L’obligation qu’a l’OMS de veiller au bien-être de son personnel 20. Il semble que certains membres du personnel ne soient pas assez soutenus par l’Organisation, en particulier des collègues qui, après avoir exercé le même travail à un poste de même classe depuis des années, se sentent démotivés et piégés à un poste qui ne leur offre aucune perspective. En conséquence, l’Ombudsman a recommandé que : • le Secrétariat renforce le rôle de la reconnaissance comme élément constitutif de la culture institutionnelle ; et • le Secrétariat étoffe les moyens consacrés à l’évolution des carrières, en faisant intervenir plus directement les administrateurs dans les perspectives d’évolution professionnelle de leurs subordonnés. Égalité d’accès au règlement à l’amiable des différends dans toute l’OMS 21. Tous les membres du personnel, quels que soient l’emplacement géographique, la classe ou le niveau, devraient pouvoir profiter de l’égalité d’accès au règlement à l’amiable des différends. À cet égard, tous les membres du personnel, y compris ceux qui exercent des fonctions d’encadrement, peuvent solliciter les ombudsmans régionaux, professionnels et spécialisés. En conséquence, l’Ombudsman a recommandé que : • le Secrétariat veille à ce que l’Organisation use de moyens similaires à tous les niveaux pour régler à l’amiable les problèmes liés au travail ; et • tous les bureaux régionaux disposent d’ombudsmans régionaux exclusivement attachés à cette fonction en appliquant des normes de pratiques professionnelles similaires. 22. En réponse aux recommandations de l’Ombudsman, le Secrétariat a fourni une explication complète décrivant les mesures qu’il a déjà prises. Sa réponse figure en annexe 2 du présent rapport. L’Ombudsman prend note avec satisfaction des efforts importants faits par le Secrétariat pour donner suite à ces recommandations. Certaines questions pouvant rester en suspens, l’Ombudsman est prêt à collaborer avec le Secrétariat pour étudier les possibilités d’améliorations futures dans ces domaines. 6 EB144/INF./2 ANNEXE 1 RÔLE DE L’OMBUDSMAN 1. Comme le prévoit le Règlement du personnel en vigueur, la prévention, la réaction rapide et le règlement amiable des différends sont des éléments fondamentaux du nouveau système normalisé de justice interne de l’OMS. Dans ce cadre, l’Ombudsman joue un rôle essentiel, car il est la clé de voûte du règlement amiable des différends. Conformément aux normes de pratique internationales définies par l’Association internationale des ombudsmans, l’Ombudsman est un interlocuteur indépendant et neutre qui prête son concours en toute confidentialité pour régler à l’amiable les difficultés survenant au travail. Il écoute de manière impartiale les personnes qui sollicitent son aide, propose des solutions pour résoudre les problèmes de manière informelle, donne des conseils confidentiels, informels, indépendants et impartiaux aux personnes qui le consultent, règle les conflits par la médiation et dégage les tendances systémiques. L’Ombudsman ne défend aucune personne, aucune cause ou aucun intérêt en particulier, mais plutôt un processus juste et équitable. Il ne représente aucune partie à un différend, ne mène pas d’enquêtes officielles et ne participe pas à des processus formels. 2. La tâche première d’un ombudsman consiste donc à aider les membres du personnel à régler les différends au travail de manière informelle, pour prévenir les conflits et éviter qu’un problème ne s’aggrave. En outre, par les échanges confidentiels qu’il entretient avec les personnes qui le consultent et d’autres parties prenantes au sein de l’Organisation, l’Ombudsman peut faire office de dispositif d’« alerte précoce » en décelant les problèmes qui dépassent la sphère individuelle et touchent à des questions d’ordre structurel. À ce titre, l’Ombudsman informe les hauts responsables et les conseille sur les mesures correctives et préventives à prendre pour remédier à ces problèmes structurels et éviter ainsi des risques imprévus pour l’Organisation. 3. Les principales fonctions de l’Ombudsman consistent donc : 1) à assurer une médiation et à faciliter la résolution des conflits ; 2) à suivre les évolutions pour déceler sans retard les problèmes potentiellement graves et à en informer les hauts responsables ; 3) à soutenir une action préventive ; et 4) à promouvoir une culture institutionnelle qui défend les valeurs fondamentales de l’OMS, en particulier le respect sur le lieu de travail. 4. En créant le Bureau de l’Ombudsman, l’Organisation a manifesté sa volonté de promouvoir le bien-être de ses employés et d’améliorer les principes, règles et pratiques qui ont une incidence sur leur milieu de travail. LES SERVICES DE L’OMBUDSMAN À L’OMS 5. À l’OMS, les services de l’Ombudsman sont décentralisés. Outre le Bureau de l’Ombudsman et des services de médiation installé au Siège, qui est à la disposition de tous les membres du personnel de l’OMS quel que soit leur type de contrat ou leur lieu d’affectation, la plupart des bureaux régionaux ont créé leur propre poste d’ombudsman afin d’encourager le règlement amiable des différends dans leur zone géographique. 6. Au Siège, il s’agit d’une petite équipe composée de deux Ombudsmans, qui ont une expérience professionnelle et qui se consacrent pleinement à l’exercice de leur fonction, et d’un assistant. Cette équipe propose des services de règlement amiable des différends aux membres du personnel de l’OMS, ainsi qu’à ceux du Programme commun des Nations Unies sur le VIH/sida, du Centre international de recherche sur le cancer et du Centre international de calcul des Nations Unies. 7 EB144/INF./2 Annexe 1 7. Les Bureaux régionaux de l’Afrique, des Amériques et de l’Europe ont chacun créé un poste d’ombudsman professionnel spécialisé. Les Bureaux régionaux de l’Asie du Sud-Est et de la Méditerranée orientale pourraient faire de même à l’avenir. Le Bureau régional de la Méditerranée orientale a un poste d’ombudsman à temps partiel, occupé par une femme qui exerce cette fonction en plus de ses tâches techniques. Au Bureau régional du Pacifique occidental, quatre personnes exercent la fonction d’ombudsman à temps partiel en plus de leurs tâches techniques, avec le concours d’un consultant extérieur. 8. L’OMS vise à ce que, dans toute l’Organisation, la pratique des ombudsmans soit conforme aux normes professionnelles internationales. À cette fin, le Bureau de l’Ombudsman et des services de médiation au Siège offre une coordination et un soutien à tous les ombudsmans régionaux. Un nouveau mandat normalisé pour tous les postes d’ombudsman à l’OMS est en cours d’élaboration au Siège et les bureaux régionaux devraient en principe suivre le mouvement. 8 EB144/INF./2 ANNEXE 2 SUITE DONNÉE AUX RECOMMANDATIONS DE L’OMBUDSMAN RAPPORT DU SECRÉTARIAT 1. Le présent document fait le point sur les mesures prises par l’administration en application des recommandations faites dans le premier rapport de l’Ombudsman,1 présenté à la cent quarante-deuxième session du Conseil exécutif. Il indique également certaines des mesures essentielles appliquées récemment. 2. Conscient de l’intérêt que présente le rapport de l’Ombudsman, le Secrétariat constate que les recommandations concernent les questions signalées à l’attention du Bureau de l’Ombudsman et des services de médiation par les personnes qui s’y rendent ou qui le contactent par d’autres moyens, notamment mais pas exclusivement lors des consultations en personne officiellement enregistrées au Siège (333 en 2017) et au Bureau régional des Amériques (138 en 2017). On ne dispose d’aucun chiffre pour les autres bureaux régionaux, mais les questions traitées au niveau régional sont également prises en compte dans le rapport. SUITE DONNÉE AUX RECOMMANDATIONS DE L’ANNÉE DERNIÈRE 3. Dans son premier rapport, l’Ombudsman avait dégagé quatre problèmes d’ordre structurel appelant des mesures spécifiques. Nécessité pour l’OMS d’investir dans ses administrateurs 4. L’administration a conscience qu’il convient d’investir davantage pour fournir à ses administrateurs les outils dont ils ont besoin pour bien gérer les conflits liés au travail. Deux ateliers d’une journée complète destinés aux administrateurs et aux autres membres du personnel, pour apprendre à mieux communiquer et à avoir de meilleures relations professionnelles au travail, ont été organisés dans le cadre d’une collaboration entre le Bureau de l’Ombudsman, le Département Gestion des ressources humaines et l’Association du personnel du Siège. Organisés en novembre 2018, ces ateliers étaient fondés sur les avis donnés par les participants. Ils pourraient être organisés à nouveau de façon plus régulière. Ils visent à fournir aux participants des outils efficaces pour faire face de manière plus respectueuse aux situations difficiles au travail. Ils leur permettront aussi de mieux connaître leurs compétences en matière de communication et l’efficacité de leur mode de communication. 5. Par ailleurs, l’administration a conçu et commencé à organiser une série d’ateliers sur le suivi personnalisé (« coaching ») à l’intention des administrateurs. Les questions abordées sont notamment la façon de mieux dialoguer lors d’entretiens menés dans un esprit de collaboration, grâce à l’écoute active et à un retour d’information utile, l’attitude à avoir face aux attentes et aux divergences de vues. Les compétences des administrateurs en matière de coaching sont déterminantes pour développer le potentiel du personnel, promouvoir la collaboration et créer un cadre de travail motivant. La série de quatre ateliers s’est déroulée d’octobre à fin novembre 2018 et sera dispensée à nouveau de manière régulière dans le courant de 2019. Les mêmes ateliers sont également proposés aux membres du 1 Document EB142/INF./2. 9 EB144/INF./2 Annexe 2 personnel qui n’ont pas de fonctions d’encadrement pour favoriser une communication libre et le développement personnel. Fin novembre 2018, 20 administrateurs et 22 autres fonctionnaires s’étaient inscrits aux ateliers de coaching. 6. L’administration organise aussi régulièrement des réunions de renforcement des équipes au moyen de questionnaires et d’outils permettant à chaque membre d’une équipe et à l’équipe dans son ensemble de prendre conscience de leurs différences et de leur complémentarité. Jusqu’à présent, 83 membres du personnel ont participé à l’une de ces réunions destinées à améliorer les relations et la communication au sein des équipes. Des ateliers et des séances individuelles sont également assurés régulièrement au Siège afin d’enseigner aux administrateurs une méthode simple et structurée pour aider leurs subordonnés à étudier les possibilités d’avancement et à planifier leur carrière en se fixant des objectifs concrets. Des modèles et des lignes directrices ont été mis au point à cette fin. 7. Le renforcement des capacités des administrateurs est également une priorité pour l’administration dans le cadre du programme de transformation de l’OMS, le but étant que les fonctionnaires qui exercent des fonctions d’encadrement aient les connaissances et les compétences nécessaires pour ce faire. Un programme pilote mis au point par le Bureau régional de l’Afrique est en cours d’évaluation et sera ensuite proposé à un public mondial de fonctionnaires des classes P.4 à P.6 ou qui dirigent un bureau de l’OMS. Ce programme de formation mixte, qui sera disponible en 2019, alliera enseignement en face à face et enseignement en ligne et prévoira une évaluation « panoramique » pour le développement et le suivi personnalisé. L’OMS doit assumer pleinement ses valeurs essentielles, plus particulièrement le respect 8. Comme le respect et le dialogue ouvert sont assurément fondamentaux pour le Secrétariat, le Directeur général a immédiatement donné le ton en instituant des heures portes ouvertes pendant lesquelles tout membre du personnel peut lui parler directement de n’importe quelle question. De nombreux directeurs ont maintenant adopté cette pratique, faisant ainsi preuve d’une volonté d’écouter le personnel et de dialoguer plus ouvertement avec lui. 9. L’Ombudsman ayant recommandé de nouvelles approches pour lutter contre le harcèlement, notamment une révision des politiques et une formation obligatoire, l’administration a pris les mesures suivantes : deux cours de formation des Nations Unies sont devenus obligatoires pour l’ensemble du personnel, l’un sur la prévention du harcèlement, du harcèlement sexuel et de l’abus de pouvoir, l’autre intitulé « S’acquitter de ses fonctions avec fierté : tolérance zéro vis-à-vis de l’exploitation et des abus sexuels commis par notre personnel ». Un délai de trois mois a été donné aux membres du personnel en poste pour suivre ces deux cours et le taux de participation est élevé (au 1er octobre 2018, 94,80 % pour le premier et 91,70 % pour le second). Les nouveaux membres du personnel sont tenus de suivre les deux cours dans les trois mois suivant leur prise de fonctions. Une vaste campagne de communication a été lancée pour prévenir l’exploitation et les abus sexuels. En outre, le Secrétariat collaborera avec le United Nations Global Center for Human Resources Services (OneHR) pour faire en sorte que les candidats s’étant rendus coupables d’exploitation sexuelle ou de harcèlement sexuel ne se voient offrir aucun type d’emploi dans le système des Nations Unies, y compris à l’OMS. Parallèlement, dans le cadre de la transformation, les membres du personnel ont été invités à contribuer à la définition d’un ensemble clair de valeurs institutionnelles devant compléter la philosophie et la mission de l’OMS, ancrer nos grandes décisions et indiquer clairement qui nous sommes et les idées que nous défendons. De plus, le Département Gestion des ressources humaines a publié sous le titre « The Toolkit » un document qui indique clairement et en détail l’aide que les membres du personnel peuvent solliciter en fonction du type de problème qu’ils rencontrent. 10 Annexe 2 EB144/INF./2 L’obligation qu’a l’OMS de veiller au bien-être de son personnel 10. Le Secrétariat note que, par cette formule, le rapport de l’Ombudsman désignait en fait l’évolution des carrières, et qu’il recommandait au Secrétariat de renforcer le rôle de la reconnaissance comme élément constitutif de la culture institutionnelle et d’étoffer les moyens consacrés à l’évolution des carrières, en faisant intervenir plus directement les administrateurs dans les perspectives d’évolution professionnelle de leurs subordonnés. 11. Pour suivre la recommandation de l’Ombudsman, l’administration, parmi différentes initiatives en matière de gestion des carrières, a instauré en mars 2018 une politique de missions de perfectionnement de courte durée, qui permet au personnel d’acquérir une expérience internationale utile. Grâce à ce mécanisme, des membres du personnel de toutes les catégories peuvent temporairement changer de lieu d’affectation, même dans une classe plus élevée, pour élargir leurs compétences et enrichir leur expérience. Fin novembre 2018, 20 membres du personnel avaient été transférés dans un autre lieu d’affectation pour y effectuer une mission de perfectionnement de courte durée, et cinq autres missions étaient en cours. 12. Un programme mondial de parrainage a été mis sur pied pour faciliter le perfectionnement et l’apprentissage du personnel. Actuellement, 70 fonctionnaires chevronnés jouent le rôle de parrains (dont 11 sont retraités) et 20 binômes entretiennent une relation de parrainage. Cette initiative a suscité l’enthousiasme et recueilli un large soutien, et s’avère déjà très prometteuse pour conserver le personnel de talent à l’OMS. 13. Globalement, depuis janvier 2018, 696 membres du personnel ont bénéficié des différentes activités de gestion des carrières organisées par le Secrétariat, parmi lesquelles des services d’orientation professionnelle personnalisés. Une aide à la gestion de carrière est également fournie à distance aux bureaux régionaux et aux bureaux de pays, et en 2017-2018, 534 membres du personnel ont ainsi pu bénéficier des services de formation et de perfectionnement existants, tels que la formation aux techniques d’entrevue et à la rédaction d’un curriculum vitae, et les services d’orientation professionnelle personnalisés. Égalité d’accès au règlement amiable des différends dans toute l’OMS 14. L’Ombudsman a recommandé au Secrétariat de veiller à ce que l’Organisation use de moyens similaires à tous les niveaux pour résoudre de manière informelle les problèmes liés au travail, et que tous les bureaux régionaux disposent d’ombudsmans régionaux exclusivement attachés à cette fonction et appliquant des normes de pratique professionnelle similaires. 15. En réponse à la recommandation de l’Ombudsman, l’administration note qu’un important travail a été entrepris dans les bureaux régionaux, et jusque dans les bureaux éloignés et les bureaux sous-régionaux, pour faire en sorte que davantage de fonctionnaires exercent les fonctions d’ombudsman, comme l’indique l’annexe 1 du rapport de l’Ombudsman. L’administration souligne par ailleurs que le règlement amiable des différends n’est pas limité à la fonction d’ombudsman mais qu’il est du ressort de tous, aussi bien des hauts responsables, y compris le Directeur général et les Directeurs régionaux, que de tous les autres membres du personnel. En raison de la diversité et de la dispersion des effectifs, différentes approches sont nécessaires pour tenir compte de la spécificité du milieu de travail tout en constituant un réseau mondial d’ombudsmans. 11 EB144/INF./2 Annexe 2 AUTRES MESURES PRISES RÉCEMMENT Favoriser la diversité et l’inclusion 16. Le Secrétariat a à cœur de favoriser une plus grande diversité, en particulier dans le domaine du recrutement,1 et sensibilise les membres des comités de sélection aux partis pris latents. Une vidéo qui sensibilise aux partis pris inconscients est montrée à tous les membres des comités de sélection avant que le processus de sélection ne démarre. 17. En juin 2018, le Programme OMS de gestion des situations d’urgence sanitaire a constitué un groupe de travail sur la diversité en milieu professionnel. Le groupe a passé en revue les meilleures pratiques suivies par les institutions des Nations Unies et d’autres entités dont l’OMS peut s’inspirer. Il offre une tribune où exprimer ses opinions et ses préoccupations, et il propose des solutions pour accroître la diversité. En plus des réunions régulières du groupe, un relevé trimestriel des statistiques de la diversité a été mis en place pour sensibiliser à la question et suivre l’évolution de la situation. À partir de 2019, des cibles en matière de diversité figureront dans le système de gestion et de développement des services du personnel utilisé par les administrateurs, et il a été proposé de développer les missions de perfectionnement pour que le personnel puisse se familiariser avec différents milieux de travail. Le personnel a bien accueilli cette initiative qui prouve la volonté des hauts dirigeants d’amorcer des changements pour garantir une plus grande diversité. Encourager le personnel à collaborer et définir les valeurs de base de l’OMS 18. Par sa politique de portes ouvertes, le Directeur général a donné un signal très encourageant. Le Secrétariat note que cette politique a été adoptée par de nombreux administrateurs au Siège comme dans les Régions, qui ont envoyé des messages à leurs subordonnés pour les informer des heures auxquelles ils leur ouvraient leur porte. 19. Les informations sur les différents moyens institutionnels existants pour résoudre les problèmes et agir de la manière la plus efficace et la moins dommageable sont d’une importance cruciale. Conscient de cet impératif, le Département Gestion des ressources humaines, en collaboration avec le Bureau de l’Ombudsman et plusieurs autres parties prenantes, a mené à bien une initiative prise à l’origine au sein du Cabinet du Directeur général. Un dossier pratique intitulé « Toolkit » a été mis au point. Publié en juin 2018, il regroupe les informations, les outils et les services à la disposition du personnel. 20. L’ensemble du personnel a été pleinement associé à la transformation de l’OMS et plus particulièrement au projet consistant à définir ensemble les valeurs de l’Organisation et à s’y adapter. Un vaste processus de consultation plurielle a commencé en juillet 2018 pour se conclure en novembre par une réflexion commune lors de laquelle tous les dirigeants et toutes les personnes travaillant à l’OMS ont dialogué de manière ouverte et transparente sur les valeurs qui représentent le mieux la spécificité de l’OMS et qui étayent sa mission. Le résultat des consultations sera pris en compte lors de l’élaboration d’un projet de charte des valeurs de l’OMS, qui sera présenté au Groupe de la politique mondiale à la fin de 2018. Une fois la charte adoptée, un important travail sera entrepris pour intégrer ces valeurs dans les systèmes et les pratiques officiels de toute l’Organisation. = = = 1 Note d’information 08/2018. 12